Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Профилактика угрозы переманивания кадров

Содержание:

Введение

Актуальность. При решении проблем обеспечения безопасности организации важную роль играет изучение рисков и угроз, которые могут исходить от персонала организации и в его адрес. Обеспечение кадровой безопасности является не только одним из основных направлений деятельности любой современной организации, но и важнейшей функцией управления персоналом. В настоящее время проблема обеспечения кадровой безопасности организации является достаточно актуальной, что объясняется нестабильностью национальной и региональной экономики, появлением нецивилизованных форм конкурентной борьбы, падением этических норм взаимоотношений участников социально-трудовых отношений, нарастанием кадровых и социальных рисков.

Одной из кадровых угроз организации является переманивание персонала. Переманивание персонала состоит в привлечении на работу сотрудника другой организации за счет предоставления ему более выгодных условий. Для компании, потерявшей сотрудника такая ситуация создает определенную угрозу: утечка важной информации; передача конкуренту методов работы; потеря части клиентов; ухудшения кадрового состава. Кроме того, компания вынуждена нести дополнительные затраты для поиска нового сотрудника.

Целью работы является исследование проблем переманивания персонала и определение путей их решения.

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

  1. исследовать понятие кадровой безопасности организации;
  2. рассмотреть переманивание персонала как кадровую угрозу;
  3. исследовать методы переманивания персонала;
  4. исследовать проблему переманивания персонала в России;
  5. определить пути снижения угроз переманивания персонала.

Предметом исследования являются угрозы переманивания персонала конкурентами. Объект – профилактика угроз переманивания персонала в России.

Теоретической и методологической основой работы являются труды ученых, периодические издания, а также материалы статистических сборников, научно-практических конференций. Исследование социально-экономического содержания кадровых рисков основывается на теоретических положениях о труде, персонале, системе управления персоналом, разработанных в трудах отечественных авторов.

При выполнении данной работы были использованы общенаучные (анализ, синтез, сравнение) и специальные методы (экономико-статистический, балансовый, расчетно-конструктивный) методы исследований, анализ документов, анкетирование.

Глава 1. Теоретические аспекты переманивания персонала организации

1.1. Система понятий кадровой безопасности

Безопасность организации - это такое состояние, которое достигается посредством обеспечения и поддержания защищенности ее персонала и жизненно важных интересов организации от внутренних и внешних угроз с целью уменьшения отрицательных последствий нежелательных событий и достижения наилучших результатов деятельности.

Угроза безопасности организации - это событие, действие или явление, которое посредством воздействия на персонал, финансовые, материальные ценности и информацию может привести к нанесению вреда здоровью работников и ущерба организации, нарушению или приостановке ее функционирования[1].

Обеспечение безопасности организации - это деятельность ее должностных лиц, персонала, специального подразделения по безопасности, государственных правоохранительных органов и иных структур, направленная на предотвращение возможного нарушения ее нормального функционирования[2].

Система безопасности организации - это комплекс организационно-управленческих, экономических, правовых, социально-психологических, профилактических, пропагандистских, режимных и инженерно-технических мер и мероприятий, направленных на обеспечение безопасности организации и ее персонала[3]. Определяющим и изначальным при формировании системы безопасности является концепция безопасности организации, которая представляет собой свод основных документов, касающихся политики и стратегии безопасности, основных направлений, средств и методов ее обеспечения[4].

Рассмотрим более подробно понятие кадровая безопасность.

Т. А. Джобава раскрывает понятие кадровой безопасности с точки зрения ее целей: «Кадровая безопасность — совокупность мероприятий, направленных на предотвращение противоправных действий или содействие им со стороны персонала предприятия»[5]. В рамках данного определения негативные воздействия со стороны персонала ограничиваются только его противоправными действиями, что не совсем верно, поскольку угрозами кадровой безопасности могут быть как действие, так и бездействие персонала, а также его недостаточная квалификация, ненадлежащее поведение в условиях риска и неопределенности. Ориентация обеспечения кадровой безопасности на предотвращение угроз позволяет говорить об использовании превентивного подхода к управлению кадровой безопасностью организации[6].

Л. П. Гончаренко связывает проблемы развития человеческих ресурсов организации и обеспечения кадровой безопасности и рассматривает кадровую безопасность как «защищенность общественно-прогрессивных интересов организации по развитию и совершенствованию ее человеческого капитала, поддержанию эффективной системы управления человеческими ресурсами и минимизации рисков компании, связанных с ее кадровой составляющей»[7]. Очевидно, что в качестве предмета кадровой безопасности автором выбраны лишь интересы организации, которые зачастую могут противоречить жизненно важным интересам наемного персонала, что, в свою очередь, и приводит к возникновению угроз кадровой безопасности. На наш взгляд, предметом кадровой безопасности являются интересы, как организации, так и наемного персонала, а ее результатом должна быть взаимная их защищенность применительно ко всем участникам социально-трудовых отношений. Перекосы в соблюдении баланса жизненно важных интересов, когда безопасность одного объекта достигается за счет ущемления интересов другого, приводят к нарушению кадровой безопасности[8]. Л. П. Гончаренко уточняет определение кадровой безопасности с позиций субъектно-объектного подхода: кадровая безопасность - это такое положение организации как социальной общности и индивида в ней, при котором воздействия на них со стороны природной, экономической и социальной среды, а также внутренней среды самого человека не способны причинить какой-либо вред. Правильнее, однако, говорить, о минимизации ущерба от возможного вреда, а не о полном его отсутствии[9].

А. Л. Мирющенко под кадровой безопасностью компании понимает деятельность по созданию условий для функционирования компании, при которых обеспечивается гарантированная законодательством защищенность интересов компании от рисков и угроз, связанных с собственным персоналом[10]. Данный взгляд отличается от других тем, что кадровая безопасность рассматривается как деятельность, направленная на поддержание гарантированной защищенности организации. Однако непонятной остается позиция автора в отношении результата безопасности, обозначенного как «гарантированная защищенность интересов, проблемы теории и практики управления организации», а также в отношении субъекта обеспечения безопасности, который гарантирует такой результат[11].

Аналогичные недостатки имеет определение, предложенное Л. И. Любавской и Д. В. Беляйкиным, которые под кадровой безопасностью организации понимают должную степень ее защищенности от любых угроз, связанных с ее персоналом[12]. В качестве основных причин, по которым «человеческий фактор» превращается в реальную угрозу кадровой безопасности организации, указанные авторы выделяют следующие: причины идеологического характера - ошибочные социальные ценностные ориентиры собственников и топ-менеджеров конкретной организации, заставляющие игнорировать необходимость реализации социально-ориентированной кадровой стратегии; причины политического характера - конкретные ошибки, допущенные при разработке и в процессе реализации кадровой стратегии; причины социально-экономического характера - уровень основной и дополнительной оплаты труда, а также социальной поддержки, обеспечиваемый по большинству рабочих мест, не удовлетворяющий сотрудников; причины психологического характера - личные проблемы сотрудника, отсутствие антистрессовой поддержки со стороны работодателя или необходимых личностных качеств непосредственного руководителя; причины морального характера - изначальное отсутствие у работника необходимых морально-этических качеств или его «встречная реакция» на непорядочное отношение со стороны работодателя; причины национального характера - национальный трудовой менталитет россиян, особенности которого определяют вероятность реализации многих угроз кадровой безопасности (от несанкционированных руководителем рискованных инноваций до мелких хищений его имущества, оправдываемых желанием восстановить «социальную справедливость»); причины природного характера - резкие изменения погодных условий, оказывающие негативное влияние на самочувствие работника, следовательно, на его работоспособность и на общее психологическое состояние; причины техногенного характера[13].

1.2.​ Переманивание персонала как кадровая угроза

Переманивание персонала состоит в привлечении на работу сотрудника другой организации за счет предоставления ему более выгодных условий. Для компании, потерявшей сотрудника такая ситуация создает определенную угрозу: утечка важной информации; передача конкуренту методов работы; потеря части клиентов; ухудшения кадрового состава. Кроме того, компания вынуждена нести дополнительные затраты для поиска нового сотрудника[14].

Можно выделить несколько причин переманивания сотрудников.

Во-первых, нужный работник может быть своего рода уникальным на рынке в данной сфере.

Другая цель переманивания — ослабление кадрового состава компании-конкурента. Исключив одного или нескольких по-настоящему сильных игроков из команды соперника, можно рассчитывать на снижение темпов роста или даже стагнацию в организации. Часто специалистов переманивают с целью получения ценной информации о фирме-конкуренте[15].

Кроме того, разница в оплате труда по регионам позволяет привлечь с периферии специалиста высокого уровня, готового работать за более низкую оплату труда, чем местные[16]. При этом работодатели готовы оплатить иногородним кандидатам жилье или общежитие, переподготовку и получение сертификата специалиста, предоставить соцпакет. К примеру, чаще всего получают предложения о переезде в Москву жители расположенных вблизи районных центров. Сотрудники же из Великого Новгорода, Вологды и Пскова охотно переезжают в Санкт-Петербург[17].

Другая явная причина – нехватка специалистов необходимой квалификации[18].

Причин того, что технологии переманивания работают также можно выделить несколько.

1. Сотрудника может утраивать работодатель. Как правило, переходят в другие компании те сотрудники, которые не лояльны к предприятию, из которого они уходят[19]. Отметим, что в данном случае предприятие от такого перехода не несет больших потерь – нелояльный сотрудник, как правило, не эффективен, не нацелен на активную трудовую деятельность на этот предприятии[20].

2. Работники ищут себя. Молодые специалисты без опыта работы нередко сами не могут понять, что же им хочется получить от своей компании. Чтобы разобраться в себе, они с легкостью могут менять работу.

3. Желание получать более высокий доход. Далеко не в каждом городе зарплаты отличаются только на 1 000 руб. Чем крупнее мегаполис, тем больше в нем разброс зарплат. Конкуренция за сотрудников велика, и специалисты могут перейти на другое предприятие с большой финансовой выгодой для себя[21].

4. Сотрудник получил предложение о работе с более удобным или перспективным вариант работы.

Говоря о переманивании персонала, отметим, что его методы далеко не всегда являются честными. Например, компания, которой необходим определенный работник, может целенаправленно распространять слухи о якобы плачевных делах своего конкурента. Причем делается это очень искусно: распространение слухов среди «завербованных» сотрудников компании, «случайные» беседы о положении дел в организации.

Спустя какое-то время специалист начинает задумываться, а стоит ли ему продолжать сотрудничество с компанией, ему отправляется предложение о работе с очень выгодными условиями. В этом случае у всех (кроме переманивших работника) начинает складываться ощущение, что решение об увольнении было взвешенным и аргументированным.

В некоторых случаях переманивание сотрудников у конкурента приобретает характер «кадровой войны (или агрессии)». Данный термин используется в случае, когда объектами рассматриваемой угрозы выступает не один, а сразу несколько высокопоставленных специалистов конкурирующей организации или коллектив конкретного подразделения[22].

В то же время отметим, что в большей части, причины того, что работник поддался переманиванию, вполне объективны. Например, ему предложили работу с сопоставимой зарплатой, но в непосредственной близости к дому, а, значит, ему не нужно тратить время и деньги на дорогу. Любой специалист имеет право выбрать себе рабочее место с достойной зарплатой, перспективами карьерного роста, хорошими условиями труда[23].

Ни одному работодателю не хочется, чтобы сотрудники уходили от него к конкурентам. И в то же время к обратным переходам большинство относится положительно, ведь специалисты с опытом работы приходят как раз от конкурентов.

Применять или не применять «переманивание» кадров в своей работе — это решение, которое в значительной мере зависит от того, насколько напряженная в данный момент ситуация с кандидатами на рынке труда. Так, работодатели, для которых закрытие вакансий — это болевая точка в управлении бизнесом, относятся к «переманиванию» сотрудников достаточно лояльно. Рынок труда постепенно снова становится рынком кандидата. Квалифицированных специалистов не хватает, компании заинтересованы в привлечении профессионалов и готовы предлагать им лучшие условия и компенсационный пакет. Иногда переманивание специалистов у конкурентов является способом скорейшего решения проблемы дефицита квалифицированных кадров[24]. При этом не нужно просеивать большое количество резюме, сроки подбора значительно сокращаются.

«Переманенные» сотрудники хороши тем, что работодатель мог заранее посмотреть их в работе. Привлечение работников из числа безработных кандидатов сопряжено с риском принять недобросовестного сотрудника[25].

В то же время переманивание не всегда выгодно финансово: таким специалистам приходится предлагать высокую зарплату. Готовность компаний «перекупать» персонал у конкурентов ведет к «перегреву» рынка и необоснованному росту заработных плат[26]. Высокая зарплата сотрудника должна быть экономически обоснованна, и если у других специалистов предприятия зарплата будет меньше, чем у того, кого переманили, то это будет демотивирующим моментом для всех остальных.

1.3. Методы переманивания персонала

Открытое переманивание сотрудников компаний-конкурентов сейчас уже встречается редко, поскольку может быть расценено как недвусмысленное объявление войны. Только на рынках с традиционной сезонностью (например, в строительстве) вполне в порядке вещей переход целых бригад с одного объекта на другой, из одной компании в другую[27]. Хотя по форме это можно назвать переманиванием, по сути же эти бригады не привязаны ни к одной из компаний, и обеспечить их «лояльность» можно только хитроумными схемами оплаты с использованием аккордно-премиальной системы (например, когда основная часть оплаты производится после сдачи объекта, а еще лучше - по истечении гарантийного срока) [28].

Есть всего две стратегии управления персоналом, если мыслить в категориях переманивания-удержания. Можно тратить деньги на «покупку» уже готовых профессионалов на рынке труда, а можно брать «необработанную руду» (перспективных, необученных, мотивированных на рост и обучение) и тратить средства на их обучение и адаптацию в компании.

В первом случае, особенно если рынок в отрасли перегрет, за каждого нового сотрудника приходится платить на 30-50% больше, чем платили ушедшему из компании. Конечно, в ситуации, когда сотрудник приходит к руководству и говорит «или вы мне повышаете зарплату (бонус) или я ухожу в компанию N», сделать что-либо уже сложно, а соглашаться на требования такого «шантажиста» опасно из-за возможной огласки этой ситуации внутри компании. Другие сотрудники могут расценить это как приглашение к быстрому решению своих зарплатных амбиций, а те, кто более лоялен, могут счесть себя недооцененными и морально ущемленными, что тоже не будет способствовать продуктивному климату в коллективе[29].

Поэтому подобные ситуации необходимо профилактически предотвращать. Очень хорошим средством профилактики является гласность в вопросах начисления заработной платы, схем материального стимулирования, перспектив карьерного роста. Тем сотрудникам, кого целесообразно удерживать в компании, можно регулярно, но незначительно, повышать фиксированную часть зарплаты, установить надбавки «за выслугу лет», ввести грейды (разряды).

Если же сотрудник уже пришел к начальнику с новостью о том, что другая (необязательно конкурирующая) компания предлагает большую зарплату, то совсем не поздно разрешить эту ситуацию мирно и без дополнительных затрат[30]. Часто сотрудники оказываются, мягко говоря, не в курсе относительно рыночных тенденций, поэтому честный разговор о преимуществах и недостатках ухода из уже ставшей «родной» компании будет для сотрудника очень полезен[31]. Так, часто решение об уходе может быть эмоциональным, принятым под влиянием мнения коллеги, какой-то конфликтной ситуации с клиентом или руководителем, просто в результате стресса и переутомления. Когда человек будет способен рассуждать не под влиянием сиюминутных эмоций, а здраво и спокойно, то нужно посоветовать составить упрощенный SWOT-анализ ситуации - каковы преимущества и опасности данного места работы, и каковы преимущества и опасности перехода на будущее место работы. Обязательно нужно все аргументы записывать в соответствующих колонках, а потом сравнивать и делать выводы. Как ни парадоксально, но в большинстве случаев преимущества нынешней работы перевешивают значительно.

Можно также применить метод так называемых Декартовых координат - разделить листок на 4 части, в каждой из которых необходимо найти не менее 10 ответов на соответствующий вопрос. Вопросы, на которые нужно ответить, такие:

1) Что случится, если я останусь на этой работе?

2) Что случится, если я НЕ останусь на этой работе?

3) Чего НЕ случится, если я останусь на этой работе?

4) Чего НЕ случится, если я НЕ останусь на этой работе?

Особенно внимательно нужно ответить на вопрос 4. Его содержание совсем не обязательно будет повторять ответ на вопрос 1, а наоборот - может открыть такие факты, которые при поверхностном размышлении просто не приходят в голову[32].

Еще одним из эффективных способов удержания ценных специалистов может быть доплата и моральное поощрение за наставничество. Особенно это важно для той компании, которая хочет сочетать поиск состоявшихся профессионалов со стратегией выращивания собственных кадров внутри компании[33].

Не стоит удерживать тех сотрудников, чья честность, лояльность и компетентность вызывают сомнения, особенно если этот сотрудник склонен к неформальному лидерству, конфликтам и повышенному самомнению[34].

Выводы

Необходимость обеспечения кадровой безопасности связана с высоким уровнем вероятности и масштабом как имущественных, так и неимущественных потерь современной организации, причины которых имеют прямое отношение к ее персоналу.

Кадровая безопасность - это процесс предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность предприятия за счет рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Одной из угроз кадровой безопасности является переманивание персонала. Среди основных причин переманивания сотрудников выделяют: ценность и уникальность сотрудника; стремление ослабить кадровый состав компании-конкурента; сократить затраты на оплату труда квалифицированного специалиста за счет привлечения его с переферии; выведать коммерческую тайну.

Методами переманивания персонала являются, как правило, предложение более выгодных условий труда (оплата труда, расширенный социальный пакет) и более высокой должности.

Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для современного работодателя с масштабными рисками. Наряду с ухудшением качества человеческого капитала организация несет и другие формы потерь: утечка конфиденциальной информации о деятельности предприятия в форме передачи ее уволившимся сотрудником своему новому работодателю; потеря части клиентов предприятия, ушедших к его конкуренту вслед за уволившимся сотрудником; общее ухудшение рыночных позиций как результат увольнения одного из топ-менеджеров, высокий авторитет которого во многом формировал имидж его прежнего работодателя. Кроме того, когда из компании уходит ценный сотрудник, она не только проигрывает, но и тем самым позволяет выигрывать конкурентам.

Защита персонала от переманивания конкурентами – важнейший элемент стратегии управления кадровой безопасностью, включающий упреждающие противодействия (профилактические методы) и адекватные ответы на угрозы (создание и развитие блоков обеспечения, формирующих условия для удержания персонала).

Глава 2. Проблемы переманивания персонала в России и пути их решения

2.1. Причины и методы переманивания персонала

Службой исследований компании HeadHunter в 2012 г. среди 386 представителей компаний проведен опрос по проблеме переманивания персонала. Выявленные цели переманивания представлены на рис. 1.

Рисунок 1 – Цели переманивания персонала[35]

Основную цель, которую компании ставят перед собой, принимая решение о хэдхантинге, – заполучить грамотного профессионала и высококвалифицированного специалиста (95%). 3% признались, что хотели лишить конкурирующую организацию ключевого сотрудника, а 1% намеревались разведать коммерческую тайну[36].

Причин того, что технологии переманивания работают также можно выделить несколько.

1. Сотрудника может утраивать работодатель. Как правило, переходят в другие компании те сотрудники, которые не лояльны к предприятию, из которого они уходят[37]. Отметим, что в данном случае предприятие от такого перехода не несет больших потерь – нелояльный сотрудник, как правило, не эффективен, не нацелен на активную трудовую деятельность на этот предприятии[38].

2. Работники ищут себя. Молодые специалисты без опыта работы нередко сами не могут понять, что же им хочется получить от своей компании. Чтобы разобраться в себе, они с легкостью могут менять работу.

3. Желание получать более высокий доход. Далеко не в каждом городе зарплаты отличаются только на 1 000 руб. Чем крупнее мегаполис, тем больше в нем разброс зарплат. Конкуренция за сотрудников велика, и специалисты могут перейти на другое предприятие с большой финансовой выгодой для себя[39].

4. Сотрудник получил предложение о работе с более удобным или перспективным вариант работы.

Средства, которыми удалось переманить персонал, по результатам исследований компании HeadHunter представлены на рис. 2.

Более высокие зарплаты (68%), новые интересные должности (65%) и функционал (59%) – вот что в первую очередь позволяет перекупить сотрудников у конкурентов.

Говоря о переманивании персонала, отметим, что его методы далеко не всегда являются честными. Например, компания, которой необходим определенный работник, может целенаправленно распространять слухи о якобы плачевных делах своего конкурента. Причем делается это очень искусно: распространение слухов среди «завербованных» сотрудников компании, «случайные» беседы о положении дел в организации.

Рисунок 2 – Средства переманивания персонала[40]

Спустя какое-то время специалист начинает задумываться, а стоит ли ему продолжать сотрудничество с компанией, ему отправляется предложение о работе с очень выгодными условиями. В этом случае у всех (кроме переманивших работника) начинает складываться ощущение, что решение об увольнении было взвешенным и аргументированным.

Подобные приемы применяются в российском бизнесе все чаще. Дефицит квалифицированных кадров порой заставляет работодателей обращаться к крайне неприемлемым с моральной и этической точки зрения приемам. Федеральная антимонопольная служба летом 2013 г. выступила с предложением внести поправки в ст. 14 ФЗ «О защите конкуренции»[41], которые бы позволили штрафовать работодателей за переманивание сотрудников у компаний-конкурентов[42]. Однако, на данный момент законодательство никак не регулирует взаимоотношения между работодателями в случае, если имеет место переманивание работника. Пожалуй, единственный способ, как может обезопасить себя компания от переманивания — это включение в трудовой договор сотрудника пункта о коммерческой тайне с указанием обязательств работника по охране конфиденциальности (ст. 11 ФЗ «О коммерческой тайне»[43]). В этом случае сотрудника, раскрывшего корпоративные секреты, можно будет привлечь к ответственности, однако доказать в суде факт передачи информации будет очень сложно.

В некоторых случаях переманивание сотрудников у конкурента приобретает характер «кадровой войны (или агрессии)». Данный термин используется в случае, когда объектами рассматриваемой угрозы выступает не один, а сразу несколько высокопоставленных специалистов конкурирующей организации или коллектив конкретного подразделения[44].

В то же время отметим, что в большей части, причины того, что работник поддался переманиванию, вполне объективны. Например, ему предложили работу с сопоставимой зарплатой, но в непосредственной близости к дому, а, значит, ему не нужно тратить время и деньги на дорогу. Любой специалист имеет право выбрать себе рабочее место с достойной зарплатой, перспективами карьерного роста, хорошими условиями труда[45].

Ни одному работодателю не хочется, чтобы сотрудники уходили от него к конкурентам. И в то же время к обратным переходам большинство относится положительно, ведь специалисты с опытом работы приходят как раз от конкурентов.

Применять или не применять «переманивание» кадров в своей работе — это решение, которое в значительной мере зависит от того, насколько напряженная в данный момент ситуация с кандидатами на рынке труда. Так, работодатели, для которых закрытие вакансий — это болевая точка в управлении бизнесом, относятся к «переманиванию» сотрудников достаточно лояльно. Рынок труда постепенно снова становится рынком кандидата. Квалифицированных специалистов не хватает, компании заинтересованы в привлечении профессионалов и готовы предлагать им лучшие условия и компенсационный пакет. Иногда переманивание специалистов у конкурентов является способом скорейшего решения проблемы дефицита квалифицированных кадров[46]. При этом не нужно просеивать большое количество резюме, сроки подбора значительно сокращаются.

«Переманенные» сотрудники хороши тем, что работодатель мог заранее посмотреть их в работе. Привлечение работников из числа безработных кандидатов сопряжено с риском принять недобросовестного сотрудника[47].

В то же время переманивание не всегда выгодно финансово: таким специалистам приходится предлагать высокую зарплату. Готовность компаний «перекупать» персонал у конкурентов ведет к «перегреву» рынка и необоснованному росту заработных плат[48]. Высокая зарплата сотрудника должна быть экономически обоснованна, и если у других специалистов предприятия зарплата будет меньше, чем у того, кого переманили, то это будет демотивирующим моментом для всех остальных.

2.2.​ Основные методы защиты персонала организации от переманивания конкурентами

Случаи переманивания чужих сотрудников стали обычным явлением. Динамично развивающимся компаниям, работающим на динамично развивающихся рынках, постоянно требуются новые таланты.

Защита персонала от переманивания конкурентами – важнейший элемент стратегии управления кадровой безопасностью. И здесь необходимы как упреждающие противодействия, включающие профилактические методы, так и адекватные ответы на угрозы, включающие создание и развитие блоков обеспечения, формирующих условия для удержания персонала[49].

Бессмысленно надеяться, что манипуляции с системой вознаграждений, планированием карьеры и обучением могут отгородить работников от современного рынка труда[50].

Существует альтернативный вариант: рыночный подход к удержанию рабочей силы, который состоит в том, что всеобщая, долговременная лояльность сотрудников как невозможна, так и нежелательна. Тщательно продумывая, какие именно люди важны компании и как надолго, можно реализовывать целевые программы, позволяющие удерживать того или иного талантливого работника[51]. С программ, направленных на удержание кадров вообще, компании должны сместить акцент на четко сфокусированные усилия, нацеленные на то, чтобы сохранить конкретного работника или группу работников.

В борьбе за лояльность многие компании полностью полагаются на систему вознаграждений, однако компенсации — это лишь один из многих механизмов удержания сотрудников. Чтобы сократить текучесть кадров, можно пересмотреть распределение работ: компания UPS, к примеру, сохранила огромное количество водителей, переложив утомительную процедуру погрузки на плечи других работников[52]. Можно повысить лояльность, заинтересовав сотрудника участием в конкретном проекте или рабочей группе. Можно нанимать работников, которые не пользуются большим спросом, а наиболее ценных специалистов отправить туда, где их не будут постоянно искушать заманчивыми предложениями. Можно объединиться с другими компаниями и разрабатывать совместные планы развития карьеры. Если же предотвратить потери невозможно, нужно научиться приспосабливаться: привлекать внешних подрядчиков, оптимизировать подбор кадров, стандартизировать должностные обязанности, обучать сотрудников смежным профессиям и организовывать работу по принципу краткосрочных проектов.

Чтобы перейти к новой стратегии удержания сотрудников, нужно для начала признать, что ситуация изменилась: определяющее воздействие на карьерные перемещения сотрудников оказывает не компания, а рынок. Работодатель может добиться того, чтобы работа в компании была приятной и приносила максимальное удовлетворение, устраняя проблемы, способные подтолкнуть людей к увольнению[53]. Однако он не сможете нейтрализовать влияние рынка и отгородить своих людей от благоприятных возможностей и напористых вербовщиков. Прежняя задача управления персоналом — свести к минимуму общую текучесть кадров — должна уступить место новой: влиять на то, кто и когда уйдет[54].

Одна из компаний, делающих шаги в этом направлении, — Prudential. Внедряемая здесь программа повышения эффективности управления, охватывающая набор, обучение и удержание кадров, учитывает все возрастающую мобильность рабочей силы[55]. Применяемая здесь программа основана на использовании сложной модели планирования, которая позволяет прогнозировать потребности в талантах и объемы потерь. С ее помощью руководители подразделений разрабатывают узконаправленные программы удержания кадров и продумывают экономичные решения для нейтрализации возможных «прорывов». Эта модель также обеспечивает механизм для постоянного контроля над эффективностью решений, принимаемых кадровой службой, что имеет жизненно важное значение при работе с персоналом в условиях быстро меняющихся рынков труда.

В Prudential стали делать то, чего пока не делают в большинстве организаций: объективно оценивать, как долго компания хотела бы видеть среди своих сотрудников того или иного специалиста. Подобный анализ неизбежно показывает, что разные группы работников заслуживают разных усилий по удержанию. Есть люди, с которыми компания не хотела бы расстаться ни при каких условиях: технические гении, харизматические лидеры, фонтанирующие новыми идеями дизайнеры или сотрудники, высоко ценимые клиентами[56]. Других работников важно удержать в течение определенного периода: если они, например, обладают редкими на данный момент специальностями, участвуют в создании какого-то нового продукта или, скажем, внедряют новую информационную систему. И наконец, есть сотрудники, тратить средства на удержание которых просто нецелесообразно: если для их подготовки не требуется много времени, если им легко найти замену или если их навыки не пользуются особым спросом на рынке[57].

Определившись, каких работников нужно сохранить и на какой период, можно задействовать определенные механизмы удержания. Каждая отдельная программа должна учитывать ценность работника или группы работников для компании и уровень спроса на таких специалистов на рынке труда. Рассмотрим некоторые из этих механизмов с указанием достоинств и недостатков каждого из них.

1. Вознаграждения

Самое популярное средство удержания на сегодняшний день — денежные вознаграждения и льготы. Большинство компаний стараются приковать наиболее ценных сотрудников «золотыми наручниками», предоставляя значительную долю компенсационного пакета в виде условных опционов и прочих отложенных выплат[58]. Проблема подобных стимулов состоит в том, что их легко нейтрализовать. Рекрутеры очень часто отпирают «золотые наручники» «золотым приветствием», предлагая кандидатам высокие входные бонусы. В результате средство удержания превращается в один из компонентов системы вознаграждений, стимулируя скорее инфляцию заработной платы, чем долговременную лояльность сотрудников[59].

Тем не менее, компенсации могут помочь в осуществлении контроля над перемещением кадров. Сегодня некоторые компании выплачивают надбавки «за востребованность» сотрудникам, обладающим редкими и крайне необходимыми для фирмы специальностями. Подобные выплаты — эффективный способ удержать работника на критический период, например, такой, как конечная стадия разработки важного продукта. Они прекращаются, как только указанные специальности становятся более доступными на рынке или менее необходимыми для работодателя. К примеру, Andersen Consulting недавно отменила выплаты «за востребованность» для программистов SAP.

Поэтапная, а не одномоментная выплата входного бонуса также способна удержать нового работника, по крайней мере на короткий срок[60]. Отложенные выплаты постепенно становятся стандартом при найме руководителей высшего ранга. Предоставив своему новому генеральному директору, которого она переманила из AT&T, Алексу Мандлу, входной бонус в 20 млн долларов, Associated Communications (теперь Teligent) выплачивала эти деньги на протяжении пяти лет. Такая тактика действенна и в отношении работников более низкого ранга. Burger King гарантирует новым сотрудникам входной бонус, но осуществляет платеж только по истечении трех месяцев работы. Может показаться, что это не такой уж большой срок, но для сферы быстрого питания, в которой текучесть кадров составляет в среднем 300% в год, три месяца — это целая достаточно много[61].

Отсрочка выплаты, конечно, не гарантирует того, что новый сотрудник проработает весь обозначенный период. Так или иначе, это не что иное, как еще один вариант «золотых наручников», и конкуренты всегда могут их отомкнуть с помощью адекватного «золотого приветствия»[62].

2. Распределение работ

Чтобы удержать наиболее ценных специалистов на продолжительный период, компании нужны более действенные механизмы, чем система вознаграждений. К числу таких механизмов относится распределение работ[63]. Тщательно продумывая, какие обязанности возложить на того или иного сотрудника, можно существенно влиять на коэффициент удержания.

Используя этот метод, компании United Parcel Service удалось сократить текучесть среди своих водителей. В UPS понимали, что в сфере доставки водители играют ключевую роль: они знают используемые маршруты и напрямую контактируют с потребителем. Поиск, отбор и обучение новых водителей занимает много времени; у новичка может уйти несколько месяцев на то, чтобы заучить детали конкретного маршрута. Когда в UPS проанализировали причины, по которым водители покидали компанию, выяснилось, что очень многих не устраивала необходимость самостоятельно загружать машины в начале поездки. Переложив эту задачу на других работников, в компании добились резкого снижения текучести среди водителей. Хотя текучесть среди занимающихся погрузкой сотрудников теперь достигает 400%, это не так уж и важно. Высокая почасовая оплата и низкие требования к квалификации позволяют UPS сравнительно легко заполнять освобождающиеся вакансии — как правило, с помощью студентов и других сотрудников, которых нанимают на неполный рабочий день[64]. Они без особого труда осваивают необходимые навыки. Высокий уровень текучести среди этих рабочих предсказуем и не составляет особой проблемы. Используя распределение работ для удержания сотрудников, UPS не ставила перед собой цели снизить общую текучесть кадров. Компания сфокусировалась на наиболее важных для нее сотрудниках, имеющих специальную квалификацию[65].

С помощью должностных инструкций можно регулировать и срок, в течение которого сотрудник покинет организацию[66]. Инвестиционные компании с Уолл-стрит когда-то страдали от беспорядочных, непредсказуемых перемещений младших аналитиков. Компании справились с проблемой, обязав этих специалистов увольняться по истечении трех лет работы. Требование уволиться может показаться странным способом для решения проблем текучести кадров, но, тем не менее, в нем присутствовала глубокая логика. В действительности компаниям мешало не то, что младшие аналитики уходили — было понятно, что многие из них продолжат образование в школах бизнеса, — а то, что руководство не могло спрогнозировать, кто из них уйдет и когда. В результате рабочие группы часто оказывались недоукомплектованными, что приводило к несвоевременному и некачественному выполнению заданий. Теперь, когда известно, что младшие аналитики покидают компанию через три года, можно планировать рабочие проекты, исходя из условий трудового найма. Кроме того, благодаря определенным срокам окончания работы в компаниях формируются четко очерченные когорты, что облегчает обучение специалистов и совершенствование их знаний и навыков. Превращение трехгодичного срока работы в отраслевой стандарт способствует тому, что младшие аналитики не покидают компанию до истечения этого времени, поскольку подобный факт может испортить им резюме.

3. Индивидуализация работы

Помимо корректировки работ с учетом потребностей отдельной категории сотрудников компании могут также приспосабливать их к нуждам отдельных индивидуумов. Подобная программа проходит апробацию в Prudential. Предоставляя сотрудникам инструменты для определения их интересов, ценностей и квалификации, компания поощряет менеджеров учитывать индивидуальные предпочтения людей, касающиеся характера заданий, льгот и вознаграждений. Кого-то удержит неполный рабочий день, позволяющий уделять больше времени детям или внерабочим увлечениям, а кто-то будет доволен, если ему оплатят расходы на обучение[67].

Программа Prudential предлагает целый набор вариантов занятости, большинство из которых доступны любому сотруднику. Нетрудно представить, однако, и программы, которые пойдут еще дальше по пути индивидуализации работ. Можно внедрить официальную процедуру, позволяющую проанализировать рабочие и внерабочие устремления ключевых сотрудников и понять, как лучше всего их реализовать в условиях конкретной компании. Основываясь на полученных результатах и прибегнув к системе свободного выбора, используемой при предоставлении социальных благ, можно разрабатывать индивидуальные трудовые контракты. Каждому сотруднику выделят определенную сумму, которую можно будет потратить на развитие карьеры или гармонизацию профессиональной и личной жизни. Размер этой суммы будет определяться ценностью данного работника для организации[68].

Конечно, индивидуальный подход неизменно приводит к возникновению вопросов о справедливости. Вознаграждение, отражающее уровень квалификации, а не только результаты деятельности, кажется непривычным. Однако прецедентов использования подобного подхода уже немало. Размеры окладов уже давно зависят от конъюнктуры рынка труда: у представителей наиболее востребованных профессий они больше, чем у остальных. Переменная часть заработной платы зависит от параметров, неподконтрольных отдельному работнику, таких как итоги работы подразделения или состояние фондового рынка. Во многих компаниях всегда существовали пути для более быстрого продвижения сотрудников, превосходящих своих коллег в чем-то, помимо качества выполнения текущей работы[69]. Предоставление преимуществ работнику, который обладает важными и редко встречающимися навыками, вполне согласуется с подобной практикой.

Гораздо большей проблемой может оказаться не распределение благ, а форма их предоставления. Мало какие компании сейчас позволяют сотруднику определять рамки его деятельности; когда такое происходит, подобные программы обычно носят унифицированный, а не индивидуализированный характер. Это, например, в большинстве случаев можно сказать о гибких графиках работы. Компаниям придется внимательно изучить юридические аспекты внедрения избирательных программ, а также их влияние на моральный дух коллектива; не стоит, однако, отказываться от них только потому, что они непривычны и требуют решения определенных проблем[70]. Рынок весьма изобретателен в предложении индивидуализированных стимулов; такую же изобретательность должны проявлять и компании.

4. Общественные связи.

Лояльность к организации может уходить в прошлое, но лояльность к коллегам остается понятием актуальным. Способствуя налаживанию связей между ключевыми сотрудниками, компания может существенно снизить текучесть особо ценных кадров. Генеральному управляющему Ingage Solutions (базирующегося в Фениксе подразделения AG Communication Systems) Карлу Глэзеру удается удерживать текучесть специалистов-разработчиков на уровне 7% главным образом благодаря программам по формированию сплоченного рабочего коллектива. Клубы любителей гольфа, объединения вкладчиков, команды по софтболу укрепляют социальные связи и привязывают работников к их рабочим местам. Уход из компании означает нарушение этих связей и выпадение из привычного круга спонсируемых компанией занятий[71].

Сплочение рабочего коллектива чревато серьезной потенциальной проблемой: оно делает любую возможную реструктуризацию намного более болезненной. Соответственно, нецелесообразно укреплять социальные связи между теми работниками, навыки которых скорее всего перестанут в ближайшем будущем представлять значительную ценность для компании. Добиться позитивного эффекта, избежав при этом указанных осложнений, можно путем создания рабочих групп. Формируя сплоченную команду для работы над отдельным проектом, вы повышаете вероятность того, что все занятые в нем сотрудники останутся в компании до его окончания[72]. Оказывается, людям, которые без особых колебаний могли бы покинуть организацию, трудно бросить своих товарищей. Создание рабочих групп имеет и еще один плюс: исследования показали, что участники таких групп больше заинтересованы в результатах своей работы.

5. Размещение.

Крупные организации располагают еще одним действенным средством для удержания кадров — предоставлением выбора места работы. Грамотный подход к размещению разных групп сотрудников позволяет регулировать уровень текучести персонала. Компании, занятой в сфере высоких технологий, имеет смысл разместить отдел НИОКР где-нибудь в районе Кремниевой долины, что позволит его сотрудникам быть в курсе самых передовых разработок. Неизбежно высокий уровень текучести в данном случае пойдет компании только на пользу: он обеспечит массированный приток новых идей. Вместе с тем такая текучесть кадров может стать губительной для долговременного исследовательского проекта, участников которого разумнее разместить там, где навыки разработчиков не будут пользоваться столь бешеным спросом, — например, в какой-нибудь сельском районе. Конечно, время от времени люди станут покидать компанию и там, но общий уровень текучести кадров будет несравненно ниже. Например, в одном из подразделений Harris Semiconductor (теперь Intersil), расположенном в сельской местности штата Пенсильвания, средняя текучесть кадров составляет в последнее время всего 2% в год, что значительно меньше среднего показателя по отрасли — 20%.

Конечно, уговорить человека переехать в отдаленный район непросто. И здесь опять следует учитывать индивидуальные особенности и потребности ваших работников. Так, многие молодые семьи охотно перебираются в небольшие города и поселки. Обосновавшимся там сотрудникам уже гораздо тяжелее сорваться с места и покинуть компанию[73].

6. Наем.

Занимаясь подбором новых кадров, компании часто стремятся привлечь специалистов, которых впоследствии будет очень трудно удержать[74]. Переместив внимание на работников, способных выполнять необходимые функции, но не пользующихся при этом особо высоким спросом, организация может защититься от влияния рыночных сил. Компания Microboard Processing, базирующаяся в Коннектикуте и занимающаяся сборкой электронных компонентов, нанимает треть своего персонала из числа кандидатов повышенного риска: получателей социальных пособий, бывших наркоманов, лиц с уголовным прошлым. Прежде чем ставить новичков на сборку, их, как правило, отправляют на работы по уходу за территорией, что позволяет руководству приглядеться к ним, а им самим — постепенно привыкнуть к требованиям производственной дисциплины. По словам руководителей компании, в итоге они получают усердных работников, преданных Microboard Processing и благодарных за предоставленный им шанс.

Компания Architectural Support Services, которая занимается автоматизацией архитектурных проектов, также сократила текучесть кадров благодаря корректировке принципов найма. Сначала компания следовала классическим правилам, нанимая самых ярких и талантливых из доступных ей специалистов. Результатом стал низкий моральный дух и высокая текучесть, которые, в свою очередь, были вызваны соперничеством между специалистами[75]. Пересмотрев кадровую политику, в компании решили, что нет необходимости нанимать на все должности самых одаренных. Компания Architectural Support Services стала набирать кадры в местных колледжах, а не в элитных образовательных учреждениях высшей ступени. Она получила более преданных и заинтересованных сотрудников, и качество ее работы не снизилось.

7. Адаптация к условиям рынка.

И все же порой эффективного способа сохранить конкретного сотрудника или группу сотрудников не существует. К примеру, высокий спрос на специалистов области информационных технологий обеспечивает талантливым профессионалам массу возможностей, а быстро меняющиеся требования к специализации заставляют их искать новые проекты, позволяющие расширить имеющийся экспертный потенциал. Компании, постоянно нуждающиеся в специалистах определенного профиля — например, для обеспечения работы индивидуализированных систем, — оказываются в сложном положении. Часто в таких случаях лучше всего отказаться от попыток сохранить кадры и перейти к привлечению внешних ресурсов. J.P. Morgan — одна из многих компаний, которые пошли по такому пути. Совместно с рядом фирм, работающих в области информационных технологий, она создала компанию Pinnacle Alliance, которая теперь обеспечивает этот аспект деятельности для всех ее подразделений.

Может также оказаться, что высокая текучесть кадров не представляет собой серьезной угрозы. То, что компания нуждается в квалифицированных инженерах, еще не означает, что она должна идти на все, чтобы их удерживать. Если на рынке много свободных специалистов такого профиля, можно сделать акцент не на удержании, а на рекрутировании персонала. Именно так поступают многие ирландские компании, занятые в секторе электроники. Университеты Ирландии гарантируют непрерывный приток талантливых инженеров, владеющих передовыми технологиями. Ирландские компании активно вербуют выпускников университетов, не прикладывая каких-либо особых усилий к тому, чтобы удержать имеющихся работников. Таким образом, компании получают возможность постоянно быть в курсе самых последних достижений науки; кроме того, поскольку жалованье молодых специалистов ниже, чем у «ветеранов», это обеспечивает экономию на фонде заработной платы.

В то же время есть способы адаптировать организацию к высокой текучести кадров. Рационализация и стандартизация работ, а также обучение смежным специальностям снижают зависимость компании от поступков отдельного сотрудника. Многие производители полупроводников решили проблему высокой текучести операторов, сертифицируя последних для работы с разным оборудованием и осуществляя их регулярную ротацию. Переход с индивидуализированных систем, пусть даже и оптимально приспособленных к нуждам компании, на более распространенные, типовые, также повышает шансы быстро отыскать замену уволившемуся специалисту[76]. Управлять текучестью персонала помогает и организация работы по принципу краткосрочных проектов с четко обозначенной датой завершения. Компания может концентрироваться на том, чтобы удержать сотрудников только на период реализации конкретного проекта, что значительно легче, чем добиваться долговременной лояльности[77].

Нейтрализовать негативное воздействие текучести кадров помогают и информационные технологии, позволяющие сохранять информацию, которая терялась бы с увольнением владеющих ею сотрудников[78]. Программы для работы с клиентурой автоматизируют продажи и обеспечивают служащим доступ к клиентским досье, которые, в частности, содержат сведения о заказах и жалобах потребителя. Таким образом, сотрудники могут чувствовать себя уверенно, даже обслуживая незнакомых им клиентов. Приложения коллективного пользования, подобные Lotus Notes, позволяют стандартизировать взаимодействия, а также фиксировать принятые решения и важную сопутствующую информацию, создавая нечто вроде электронной версии опыта, накапливаемого сотрудниками. Другие программы, например Livelink компании Open Text, дают возможность размещать и просматривать документы во внутренней сети. Новые программные средства имитационного моделирования, используемые в управлении проектами (такие как Project Challenge компании Thinking Tools), помогают вновь созданным командам быстрее научиться работать вместе.

8. Сотрудничество с конкурентами.

Ожесточенная война за таланты приводит к тому, что компании подсознательно вносят в подбор и удержание кадров элемент состязательности, — это удерживает их от обращения за помощью друг к другу. Опыт, однако, доказывает, что сотрудничество, пусть даже и между конкурентами — это один из самых эффективных способов борьбы с нехваткой кадров. В 1950-х гг. крупные авиастроительные фирмы, такие как Lockheed, McDonnell-Douglas и Northrop, отчаянно сражались за государственные заказы, которые были для них хлебом насущным[79]. Получив новый заказ, компания вставала перед необходимостью немедленно нанять квалифицированные кадры для его выполнения. Не добившись такого заказа или просто закончив очередной проект, она сталкивалась с проблемой излишка кадров.

Решение было найдено в Южной Калифорнии, где расположились производственные мощности многих компаний. Фирмы начали «одалживать» друг другу бригады специалистов. Компания, которая не получила, например, заказа на истребитель, сдавала бригаду опытных работников внаем получившей этот заказ фирме. При этом члены бригады по-прежнему оставались сотрудниками первой компании. В Lockheed утверждали, что внедренная в компании программа аренды персонала Lending Employees for National Development (LEND) позволяла одновременно решать целый ряд проблем. Избегая массовых увольнений, компания, кроме того, не теряла средств, вложенных в подготовку ценных специалистов, сохраняла потенциал для выполнения будущих заказов и обогащала профессиональный опыт сдаваемых в аренду работников[80].

Другой способ сотрудничества (с использованием схемы генеральный подрядчик — субподрядчик) зародился в аэрокосмической промышленности. Во время осуществления крупных проектов сложные узлы изготавливаются субподрядчиком и пересылаются генеральному подрядчику, который собирает из них более крупные модули. Их отправляют на предприятие, где производится окончательная сборка, и только после этого готовое изделие передается заказчику, например NASA. На все это могут уходить годы. Ведущие специалисты субподрядчика сопровождают готовый узел на завод генерального подрядчика, продолжая работу над проектом совместно с персоналом этой фирмы.

Наиболее показательным из современных примеров подобного сотрудничества, пожалуй, служит консорциум Talent Alliance, который зародился в недрах AT&T и со временем расширился, включив в свою орбиту около 30 крупных компаний. Он начинался как банк вакансий для высококвалифицированных специалистов, образованный в период массовых сокращений и высокой безработицы. Компании, которым приходилось увольнять квалифицированных рабочих, могли «продать» их работодателю, нуждающемуся в них. Затем консорциум Talent Alliance расширил сферу своей деятельности, и теперь с помощью стандартных тестов там подбирают кандидатов для входящих в его состав фирм.

Нередки и случаи сотрудничества между компаниями, работающими в разных сферах. Производитель пластиковых деталей Cascade Engineering из Гранд-Рапидс, штат Мичиган, объединил усилия с местными отделениями ресторанов быстрого обслуживания Burger King. Соискателям, единственный недостаток которых — отсутствие необходимых навыков для работы на производстве, предлагают должности в Burger King. Лучших сотрудников, стремящихся к более квалифицированной работе, отправляют на профориентационные консультации в Cascade. Перспектива перехода в эту компанию служит стимулом для хорошей работы в Burger King, a Cascade получает в лице таких сотрудников надежный кадровый резерв. Карьерный рост, который в прошлом происходил внутри одной компании, теперь осуществляется в рамках двух.

Сотрудничество с другими компаниями, нацеленное на профессиональное развитие и карьерный рост работников, идет вразрез с традиционными принципами управления персоналом. Однако именно такое взаимодействие соответствует современным условиям, в которых перемещения рабочей силы определяются конъюнктурой рынка. Можно с уверенностью сказать, что с течением времени руководителям неизбежно придется пересмотреть устаревшие взгляды и взять на вооружение более творческие методы работы с ценными кадрами, их удержания и — что неминуемо — расставания с ними[81].

9. Стратегический рекрутинг.

Активизация вербовки чужих сотрудников налицо. По данным отделения А.Т. Kearney, специализирующегося на поиске руководителей высшего ранга, в 1997 г. число обращений клиентов выросло по сравнению с предыдущим, также рекордным, годом на 15%, при этом запросов на подбор кандидатов на должность генерального директора стало на 28% больше. Проследив за карьерой 150 перспективных молодых топ-менеджеров, сент-луисский рекрутер Джон Р. Сиббальд обнаружил, что в течение двух лет 80% из них сменили место работы. Ярмарки вакансий из преимущественно неофициальных и некоммерческих мероприятий превратились в организуемые специализированными компаниями высокоприбыльные феерии, за участие в которых кадровые агентства выкладывают до 5 000 долларов. Электронные рынки труда, которых пару лет назад просто не существовало в природе, переполнены рекрутерами и соискателями[82].

Одна из причин столь активного переманивания кадров заключается в том, что компании научились использовать рекрутинг для решения как тактических, так и стратегических задач. Они нанимают опытных специалистов не только для того, чтобы заполнить открывшуюся вакансию, но и для того, чтобы получить экспертный потенциал, необходимый для быстрого выхода на новые рынки или начала нового вида деятельности. Смешение рынков бытовой и вычислительной техники, например, привело к тому, что представители этих отраслей стали переманивать сотрудников друг у друга, стремясь обогатиться опытом конкурентов. Американское подразделение бытовой электроники Mitsubishi не так давно наняло в отдел разработок сразу 20 инженеров из компьютерных компаний. Глава Manpower Staffing Services (Сан-Хосе, Калифорния) Боб Ли сравнивает ситуацию на рынке руководителей-«электронщиков» с драфтом (подбором игроков) Национальной футбольной лиги.

Использование рекрутинга для решения стратегических задач не ограничено рамками динамично развивающихся наукоемких отраслей. Нефтедобывающая фирма, желающая поднять объем продаж на своих автозаправках, нанимает сегодня специалистов по розничным продажам из Pepsi или Frito-Lay. Авиалиния, которой нужно наладить управление взаимоотношениями с клиентами, переманивает из Marriott руководителей, накопивших опыт работы с потребителями. Производитель электроэнергии, готовясь к отмене государственного регулирования, нанимает людей из телефонной компании, уже прошедшей через подобную процедуру. Люди, занимающиеся бизнесом, поняли, что заимствовать новые знания у других гораздо удобнее, чем самостоятельно накапливать их с нуля.

Кроме того, переманивание кадров существенно облегчает компаниям освоение новых регионов. В 1995 г. Ernst & Young сумела выйти на испанский рынок, переманив почти всех (90 человек) сотрудников мадридского филиала своего конкурента — Coopers & Lybrand. Осваиваясь в середине 1990-х гг. в Филадельфии, Allegheny Health Systems совершила «набег» на кардиологическое и кардиохирургическое отделения Presbyterian Medical Center. В ответ Presbyterian «перетащила» к себе практически всех кардиологов из расположенной в соседнем Камдене (штат Нью-Джерси) Cooper Health Systems[83].

Переманивание топ-менеджеров используется теперь даже в качестве действенной и нередко менее рискованной альтернативы приобретению целых компаний. Несколько лет назад AT&T задумала выйти на рынок системной интеграции. Вместо того чтобы решать проблемы, связанные с адаптацией сторонней компании к своей корпоративной культуре, AT&T попросила специалистов по подбору персонала узнать имена 50 лучших системных интеграторов в стране и, основав собственное подразделение нового профиля, наняла их на работу.

Было бы ошибкой считать эту тенденцию мимолетным эпизодом, сопутствующим оживлению экономики и высокому спросу на рабочую силу. Обусловившие ее перемены носят не временный, а фундаментальный характер, и использование такого метода, как переманивание кадров, в качестве стратегического инструмента будет приобретать все большую популярность. Вне зависимости от того, станет ли общий спрос на рабочую силу падать или расти, война за таланты продолжится.

Выводы.

Защита персонала от переманивания конкурентами – важнейший элемент стратегии управления кадровой безопасностью, включающий упреждающие противодействия (профилактические методы) и адекватные ответы на угрозы (создание и развитие блоков обеспечения, формирующих условия для удержания персонала).

Для решения проблемы, связанной с переманиванием персонала конкурентами, предприятиям целесообразно использовать рыночный подход к удержанию рабочей силы, который состоит в том, что всеобщая, долговременная лояльность сотрудников как невозможна, так и нежелательна. Тщательно продумывая, какие именно люди важны компании и как надолго, можно реализовывать целевые программы, позволяющие удерживать того или иного талантливого работника. С программ, направленных на удержание кадров вообще, компании должны сместить акцент на четко сфокусированные усилия, нацеленные на то, чтобы сохранить конкретного работника или группу работников.

Заключение

Необходимость обеспечения кадровой безопасности связана с высоким уровнем вероятности и масштабом как имущественных, так и неимущественных потерь современной организации, причины которых имеют прямое отношение к ее персоналу.

Кадровая безопасность - это процесс предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность предприятия за счет рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Одной из угроз кадровой безопасности является переманивание персонала. Среди основных причин переманивания сотрудников выделяют: ценность и уникальность сотрудника; стремление ослабить кадровый состав компании-конкурента; сократить затраты на оплату труда квалифицированного специалиста за счет привлечения его с переферии; выведать коммерческую тайну.

Методами переманивания персонала являются, как правило, предложение более выгодных условий труда (оплата труда, расширенный социальный пакет) и более высокой должности.

Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для современного работодателя с масштабными рисками. Наряду с ухудшением качества человеческого капитала организация несет и другие формы потерь: утечка конфиденциальной информации о деятельности предприятия в форме передачи ее уволившимся сотрудником своему новому работодателю; потеря части клиентов предприятия, ушедших к его конкуренту вслед за уволившимся сотрудником; общее ухудшение рыночных позиций как результат увольнения одного из топ-менеджеров, высокий авторитет которого во многом формировал имидж его прежнего работодателя. Кроме того, когда из компании уходит ценный сотрудник, она не только проигрывает, но и тем самым позволяет выигрывать конкурентам.

Защита персонала от переманивания конкурентами – важнейший элемент стратегии управления кадровой безопасностью, включающий упреждающие противодействия (профилактические методы) и адекватные ответы на угрозы (создание и развитие блоков обеспечения, формирующих условия для удержания персонала).

Для решения проблемы, связанной с переманиванием персонала конкурентами, предприятиям целесообразно использовать рыночный подход к удержанию рабочей силы, который состоит в том, что всеобщая, долговременная лояльность сотрудников как невозможна, так и нежелательна. Тщательно продумывая, какие именно люди важны компании и как надолго, можно реализовывать целевые программы, позволяющие удерживать того или иного талантливого работника. С программ, направленных на удержание кадров вообще, компании должны сместить акцент на четко сфокусированные усилия, нацеленные на то, чтобы сохранить конкретного работника или группу работников.

Список литературы

Федеральный закон от 26.07.2006 № 135-ФЗ (ред. от 28.12.2013) «О защите конкуренции» (с изм. и доп., вступ. в силу с 22.06.2014).

Федеральный закон от 29 июля 2004 г. № 98-ФЗ «О коммерческой тайне» (с изм. от 12 марта 2014 г. № 35-Ф3).

Алавердов А.Р. Кадровая безопасность современного банка: стратегия и тактика управления // Управление в кредитной организации. 2008. - № 2. - С. 3–41.

Беленко П.В. Хедхантинг: принципы и технологии. - М.: ИНФРА-М, 2009.

Волкова М.Н. Функциональные направления службы безопасности предприятия[Текст] / М.Н. Волкова, Д.С. Иванников // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. - 2015. - № 4. - С. 144-147.

Джобава А. Особенности подбора персонала в аптечные сети Санкт-Петербурга[Текст] / А. Джобава. — URL: // http:www.selectium.spb.ru.

Елендо Е. Как привлечь и удержать молодых специалистов: мнение профессионалов // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2013. - № 4.

Зайцев А. Менеджерам нужны возможности для карьерного роста [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=6053

Как переманить сотрудника у конкурента? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hh.ru/article/12669

Как привлечь и удержать хорошего работника. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://e-ladies.ru/kak-privlech-i-uderzhat-horoshego-rabotnika/

Каппелли П. Рыночный подход к удержанию талантов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.psychology-online.net/articles/doc-1819.html

Киндялов А. Перетягивание кандидата // Альтернатива. – 2014. - № 12.

Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.alldirector.ru/wp-content/uploads/2012/11/KPI-и-мотивация-персонала.pdf

Королев В. И. Методология построения модели угроз безопасности территориально-распределенных объектов [Текст] / В. И. Королев // Технология техносферной безопасности : интернет-журнал. - 2013. - № 2 (48).

Королев М.И. Система экономической безопасности предприятия. - М.: ООО «ИПЦ «Маска», 2011. С. 87-88.

Королев М.И. Экономическая безопасность фирмы: теория, практика, выбор стратегии. М.: Экономика, 2011.

Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062/

Кравчук М. Ваши сотрудники – ваш успех. Как удержать лучших. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.nastol.ru/Go/ViewArticle?id=4427

Кузнецова Н.В. Место кадровой безопасности в системе корпоративной безопасности // В сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ РАЗВИТИЯ СОВРЕМЕННОГО ОБЩЕСТВА сборник статей 4-ой Международной научно-практической конференции: в 4-х томах. 2014. С. 401-405.

Кузнецова Н. В. Обеспечение кадровой безопасности как функция управления персоналом / Н. В. Кузнецова [Текст] // Известия ИГЭА (Байкальский гос. унт). 2012. -№ 4. –С.6-7.

Лояльность - понятие относительное? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://eduardk.livejournal.com/5906.html

Львов Л. Как удержать незаменимых сотрудников? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=10223

Любавская Л.И. Кадровая безопасность как фактор конкурентоспособности в сфере банковского предпринимательства: учеб. пособие [Текст] / Л.М. Любавская, Д.В. Беляйкин. - Новосибирск: НФ РГТЭУ, 2010. — 104 с

Маврина Н. Как выявить и сохранить для компании лояльных сотрудников. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.accord-personal.ru/stati/kak-vyyavit-i-soxranit-dlya-kompanii-loyalnyx-sotrudnikov/

Мирющенко А.Л. Сущность кадровой безопасности / А.Л. Мирющенко. — URL: // http://kadry.ucoz.ru/publ/8-1-0-6.

Мичковская Н. Как получить максимум выгоды из практики переманивания сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=22335

Нежданов И. Задачи конкурентной разведки, решаемые с помощью рекрутинга // Директор по безопасности. – 2011. - №8.

Нелояльный сотрудник - как выявить? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/forum/neloyalnyy-sotrudnik-kak-vyyavit

Нестеров Ф., Компанеец В. Как не допустить уход сотрудников к конкурентам? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=9039

Никитина В. Переманивание кадров: ловись соискатель, большой и маленький// Катрен-Стиль. – 2011. - №11.

Переманивание ценных сотрудников у конкурентов [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=1094

Перетягивание кандидата [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://michurinsk.rabota.ru/rabotodateljam/podbor_personala/peretjagivanie_kandidata.html

Решения проблемы нехватки квалифицированных специалистов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://planetahr.ru/publication/2519

Савина В. Укрощение работодателя [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.careerist.ru/укрощение_работодателя/article7874

Сиренко И. Силы и слабости «золотых наручников». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.companion.ua/articles/content?id=627

Сычева А. Уводить людей нормально, лишаться их самому — нет. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.zakon.kz/75688-uvodit-ljudejj-normalno-lishatsja-ikh.html

Таланты руководителя или как работать с коллективом. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.people-new.ru/articles/9/

Хедхантинг: охота на профессионала [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/hedhanting-ohota-na-professionala

Чумарин И. Обеспечение кадровой безопасности компании на этапе подбора кандидатов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/obespechenie-kadrovoy-bezopasnosti-kompanii-na-etape-podbora-kandidatov

Шойдокова А.Г. Антихедхантинг // В сборнике: ДОСТОЙНЫЙ ТРУД - ОСНОВА СТАБИЛЬНОГО ОБЩЕСТВА Материалы VI Международной научно-практической конференции: в 2 томах. 2014. С. 225-228.

Экономическая и национальная безопасность[Текст]: учебник / под ред. Л.П. Гончаренко. — М.: Экономика, 2013. — С. 365.

Юрцвайг Д. Как сплотить идеальную команду [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://delovoymir.biz/2012/05/21/kak-splotit-idealnuyu-komandu.html

  1. Королев М.И. Система экономической безопасности предприятия. - М.: ООО «ИПЦ «Маска», 2011. С. 87-88. ↑

  2. Волкова М.Н. Функциональные направления службы безопасности предприятия[Текст] / М.Н. Волкова, Д.С. Иванников // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. - 2015. - № 4. - С. 144-147. ↑

  3. Кузнецова Н.В. Место кадровой безопасности в системе корпоративной безопасности // В сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ РАЗВИТИЯ СОВРЕМЕННОГО ОБЩЕСТВА сборник статей 4-ой Международной научно-практической конференции: в 4-х томах. 2014. С. 401-405. ↑

  4. Кузнецова Н.В. Место кадровой безопасности в системе корпоративной безопасности // В сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ РАЗВИТИЯ СОВРЕМЕННОГО ОБЩЕСТВА сборник статей 4-ой Международной научно-практической конференции: в 4-х томах. 2014. С. 401-405. ↑

  5. Джобава А. Особенности подбора персонала в аптечные сети Санкт-Петербурга[Текст] / А. Джобава. — URL: // http:www.selectium.spb.ru. ↑

  6. Королев В. И. Методология построения модели угроз безопасности территориально-распределенных объектов [Текст] / В. И. Королев // Технология техносферной безопасности : интернет-журнал. - 2013. - № 2 (48). ↑

  7. Экономическая и национальная безопасность[Текст]: учебник / под ред. Л.П. Гончаренко. — М.: Экономика, 2013. — С. 365. ↑

  8. Кузнецова Н.В. Место кадровой безопасности в системе корпоративной безопасности // В сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ РАЗВИТИЯ СОВРЕМЕННОГО ОБЩЕСТВА сборник статей 4-ой Международной научно-практической конференции: в 4-х томах. 2014. С. 401-405. ↑

  9. Экономическая и национальная безопасность[Текст]: учебник / под ред. Л.П. Гончаренко. — М.: Экономика, 2013. — С. 365. ↑

  10. Мирющенко А.Л. Сущность кадровой безопасности / А.Л. Мирющенко. — URL: // http://kadry.ucoz.ru/publ/8-1-0-6. ↑

  11. Королев М.И. Экономическая безопасность фирмы: теория, практика, выбор стратегии. М.: Экономика, 2011. С. 104. ↑

  12. Любавская Л.И. Кадровая безопасность как фактор конкурентоспособности в сфере банковского предпринимательства: учеб. пособие [Текст] / Л.М. Любавская, Д.В. Беляйкин. - Новосибирск: НФ РГТЭУ, 2010. — 104 с ↑

  13. Кузнецова Н. В. Обеспечение кадровой безопасности как функция управления персоналом / Н. В. Кузнецова [Текст] // Известия ИГЭА (Байкальский гос. унт). 2012. -№ 4. –С.6-7. ↑

  14. Беленко П.В. Хедхантинг: принципы и технологии. - М.: ИНФРА-М, 2009. - С. 12. ↑

  15. Перетягивание кандидата [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://michurinsk.rabota.ru/rabotodateljam/podbor_personala/peretjagivanie_kandidata.html ↑

  16. Никитина В. Переманивание кадров: ловись соискатель, большой и маленький// Катрен-Стиль. – 2011. - №11. ↑

  17. Никитина В. Переманивание кадров: ловись соискатель, большой и маленький // Катрен-Стиль. – 2011. - №11. ↑

  18. Хедхантинг: охота на профессионала [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/hedhanting-ohota-na-professionala ↑

  19. Маврина Н. Как выявить и сохранить для компании лояльных сотрудников. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.accord-personal.ru/stati/kak-vyyavit-i-soxranit-dlya-kompanii-loyalnyx-sotrudnikov/ ↑

  20. Нелояльный сотрудник - как выявить? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/forum/neloyalnyy-sotrudnik-kak-vyyavit ↑

  21. Мичковская Н. Как получить максимум выгоды из практики переманивания сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=22335 ↑

  22. Алавердов А.Р. Кадровая безопасность современного банка: стратегия и тактика управления // Управление в кредитной организации. 2008. - № 2. - С. 3–41. ↑

  23. Нестеров Ф., Компанеец В. Как не допустить уход сотрудников к конкурентам? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=9039 ↑

  24. Решения проблемы нехватки квалифицированных специалистов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://planetahr.ru/publication/2519 ↑

  25. Чумарин И. Обеспечение кадровой безопасности компании на этапе подбора кандидатов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/obespechenie-kadrovoy-bezopasnosti-kompanii-na-etape-podbora-kandidatov ↑

  26. Никитина В. Переманивание кадров: ловись соискатель, большой и маленький // Катрен-Стиль. – 2011. - №11. ↑

  27. Переманивание ценных сотрудников у конкурентов [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=1094 ↑

  28. Переманивание ценных сотрудников у конкурентов [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=1094 ↑

  29. Нестеров Ф., Компанеец В. Как не допустить уход сотрудников к конкурентам? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=9039 ↑

  30. Переманивание ценных сотрудников у конкурентов [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=1094 ↑

  31. Мичковская Н. Как получить максимум выгоды из практики переманивания сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=22335 ↑

  32. Нестеров Ф., Компанеец В. Как не допустить уход сотрудников к конкурентам? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=9039 ↑

  33. Мичковская Н. Как получить максимум выгоды из практики переманивания сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=22335 ↑

  34. Шойдокова А.Г. Антихедхантинг // В сборнике: ДОСТОЙНЫЙ ТРУД - ОСНОВА СТАБИЛЬНОГО ОБЩЕСТВА Материалы VI Международной научно-практической конференции: в 2 томах. 2014. С. 225-228. ↑

  35. Как переманить сотрудника у конкурента? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hh.ru/article/12669 ↑

  36. Хедхантинг: охота на профессионала [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/hedhanting-ohota-na-professionala ↑

  37. Маврина Н. Как выявить и сохранить для компании лояльных сотрудников. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.accord-personal.ru/stati/kak-vyyavit-i-soxranit-dlya-kompanii-loyalnyx-sotrudnikov/ ↑

  38. Нелояльный сотрудник - как выявить? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/forum/neloyalnyy-sotrudnik-kak-vyyavit ↑

  39. Мичковская Н. Как получить максимум выгоды из практики переманивания сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=22335 ↑

  40. Как переманить сотрудника у конкурента? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hh.ru/article/12669 ↑

  41. Федеральный закон от 26.07.2006 № 135-ФЗ (ред. от 28.12.2013) «О защите конкуренции» (с изм. и доп., вступ. в силу с 22.06.2014). ↑

  42. Киндялов А. Перетягивание кандидата // Альтернатива. – 2014. - № 12. ↑

  43. Федеральный закон от 29 июля 2004 г. № 98-ФЗ «О коммерческой тайне» (с изм. от 12 марта 2014 г. № 35-Ф3). ↑

  44. Алавердов А.Р. Кадровая безопасность современного банка: стратегия и тактика управления // Управление в кредитной организации. 2008. - № 2. - С. 3–41. ↑

  45. Нестеров Ф., Компанеец В. Как не допустить уход сотрудников к конкурентам? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=9039 ↑

  46. Решения проблемы нехватки квалифицированных специалистов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://planetahr.ru/publication/2519 ↑

  47. Чумарин И. Обеспечение кадровой безопасности компании на этапе подбора кандидатов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/obespechenie-kadrovoy-bezopasnosti-kompanii-na-etape-podbora-kandidatov ↑

  48. Никитина В. Переманивание кадров: ловись соискатель, большой и маленький // Катрен-Стиль. – 2011. - №11. ↑

  49. Алавердов А.Р. Кадровая безопасность современного банка: стратегия и тактика управления // Управление в кредитной организации. 2008. - № 2. - С. 3–41. ↑

  50. Лояльность - понятие относительное? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://eduardk.livejournal.com/5906.html ↑

  51. Сычева А. Уводить людей нормально, лишаться их самому — нет. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.zakon.kz/75688-uvodit-ljudejj-normalno-lishatsja-ikh.html ↑

  52. Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062/ ↑

  53. Савина В. Укрощение работодателя [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.careerist.ru/укрощение_работодателя/article7874 ↑

  54. Зайцев А. Менеджерам нужны возможности для карьерного роста [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=6053 ↑

  55. Каппелли П. Рыночный подход к удержанию талантов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.psychology-online.net/articles/doc-1819.html ↑

  56. Таланты руководителя или как работать с коллективом. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.people-new.ru/articles/9/ ↑

  57. Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062. ↑

  58. Сиренко И. Силы и слабости «золотых наручников». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.companion.ua/articles/content?id=627 ↑

  59. Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062/ ↑

  60. Как привлечь и удержать хорошего работника. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://e-ladies.ru/kak-privlech-i-uderzhat-horoshego-rabotnika/ ↑

  61. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.alldirector.ru/wp-content/uploads/2012/11/KPI-и-мотивация-персонала.pdf ↑

  62. Нежданов И. Задачи конкурентной разведки, решаемые с помощью рекрутинга // Директор по безопасности. – 2011. - №8. ↑

  63. Сычева А. Уводить людей нормально, лишаться их самому — нет. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.zakon.kz/75688-uvodit-ljudejj-normalno-lishatsja-ikh.html ↑

  64. Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062/ ↑

  65. Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062. ↑

  66. Сычева А. Уводить людей нормально, лишаться их самому — нет. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.zakon.kz/75688-uvodit-ljudejj-normalno-lishatsja-ikh.html ↑

  67. Сычева А. Уводить людей нормально, лишаться их самому — нет. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.zakon.kz/75688-uvodit-ljudejj-normalno-lishatsja-ikh.html ↑

  68. Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062. ↑

  69. Сычева А. Уводить людей нормально, лишаться их самому — нет. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.zakon.kz/75688-uvodit-ljudejj-normalno-lishatsja-ikh.html ↑

  70. Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062. ↑

  71. Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062. ↑

  72. Юрцвайг Д. Как сплотить идеальную команду [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://delovoymir.biz/2012/05/21/kak-splotit-idealnuyu-komandu.html ↑

  73. Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062/ ↑

  74. Елендо Е. Как привлечь и удержать молодых специалистов: мнение профессионалов // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2013. - № 4. ↑

  75. Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062/ ↑

  76. Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062/ ↑

  77. Львов Л. Как удержать незаменимых сотрудников? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=10223 ↑

  78. Кравчук М. Ваши сотрудники – ваш успех. Как удержать лучших. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.nastol.ru/Go/ViewArticle?id=4427 ↑

  79. Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062/ ↑

  80. Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062/ ↑

  81. Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062/ ↑

  82. Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062/ ↑

  83. Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062/ ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК