Процесс построения модели управленческого решения ( Теоретические основы разработки управленческих решений)

Содержание:

Введение

Разработка управленческих решений – это важный процесс, который связывает основные функции управления: планирование, организацию, контроль, мотивацию, регулирование. 

Для российских предпринимателей характерно принятие управленческих решений в тяжелых условиях с высоким уровнем неопределённости. Это, прежде всего, обусловлено социально-политическими, финансовыми, коммерческими, производственными факторами.

Таким образом, проблема разработки управленческого решения весьма актуальна, так как полностью ограничиться от воздействий факторов внешней и внутренней среды невозможно.

Цель данной работы — рассмотреть процессы построения модели управленческих решений.

Задачи исследования:

• определить теоретические основы разработки управленческих решений: типовую схему разработки управленческих решений, диагностику ситуации, целеполагание, анализ причин и критерии принятия решений;
• проанализировать методы разработки альтернатив и выбор управленческих решений;
• - на примере ОАО АНК «Башнефть» рассмотреть процесс разработки управленческих решений методом SWOT-анализа.

Структура работы: данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Теоретические основы разработки управленческих решений

1.1 Типовая схема разработки управленческих решений

Типовые схемы разработки управленческих решений представлены на рисунках 1 и 2 (укрупненно и развернуто).^[1]

Рисунок 1- Укрупненная схема разработки управленческих решений

Рисунок 2 - Развернутая схема разработки управленческих решений

Ниже рассмотрим более подробно каждый этап.

1. Диагностика ситуации.

Адекватное представление о ситуации обычно требует количественных и качественных данных, что влечет использование соответствующих возможностей экспертного оценивания. Целесообразно определить те пороговые значения переменных, приближение к которым (превышение которых) должно вызвать определенные действия ЛПР. Нахождение организации в зоне комфорта (удовлетворительного состояния основных параметров деятельности) является желаемым, однако, в случае обнаружения симптомов дискомфорта, появляется необходимость переходить к следующим этапам РУР.

2. Разработка и обоснование системы целей.

На данном этапе определяются цели деятельности, направленной на разрешение проблем. В зависимости от ситуации цели могут быть стратегическими, тактическими или оперативными, количественными или качественными. При их формировании используется широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения дерева целей с характеристиками их приоритетов.

3. Определение проблемы.

На этом этапе анализируются исходные данные о текущем состоянии объекта исследования и внешней среды, выявляются, структурируются и ранжируются проблемы. Основные действия предпринимаются для определения факторов, которые влияют на динамику развития, ситуации с точки зрения качественных и количественных показателей, опасным может стать как чрезмерное усложнение, так и упрощение проблемы. Выявление внутренней структуры проблемы и проблемного поля дополняется другими способами структурирования в целях более обоснованного перехода к следующему этапу.

4. Анализ проблемы.

Осуществляется применение методов сбора данных (включая методы «вход — выход», диаграмма процесса) для более тщательного ознакомления с содержанием проблемы и последующая интерпретация полученной информации методами выявления причинно-следственной связи и нахождения соответствия между параметрами проблемы.^[2]

5. Формулировка критериев и ограничений.

Необходимо сформировать систему критериев, характеризующих объект оценки; выявить относительную важность критериев; шкалы, которые используются при оценивании по каждому критерию; принципы выбора, на основании которых по частным оценкам для каждого из критериев производится общая оценка предпочтительности каждого из вариантов решения. Критерии (количественные и качественные) и ограничения (ресурсные, юридические, социальные, правовые, морально- этические, экологические и др.) должны быть простыми, конкретными, могут задаваться не только минимальным или максимальным уровнем, но и границами допустимости.

6. Выработка альтернатив.

При формировании перечня альтернатив определяется максимально полная совокупность взаимоисключающих друг друга вариантов достижения поставленных целей. При этом используются разные способы: непосредственно- умозрительные (то есть варианты «придумываются»); с использованием различных стандартизированных процедур (мозговая атака, инверсия, аналогия, морфологическая таблица и т. д.); экспертные методы. Особенности творческого процесса ограничиваются рамками имеющихся возможностей ЛПР и аналитической группы, в результате представляются варианты в виде идей, концепций, возможной последовательности действий, способов реализации решений и т. д.

7. Анализ и оценка альтернатив.

Выявленные альтернативы следует соотнести с выработанными ограничениями, чтобы исключить неприемлемые, недопустимые альтернативы. При этом используется детальный многокритериальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения соответствия специфическим требованиям (зависят от объекта) и общим требованиям выполнимости (наличия ресурсов), уязвимости (уровня риска) и приемлемости (достижения поставленных целей). Задача глубокой проработки отобранных основных вариантов решается как на качественном уровне, на основе опыта и интуиции, так и с привлечением существующих формальных методов, в том числе и с помощью экспертного оценивания.

8. Выбор альтернативы.

В случае, когда руководитель затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка двух-трех наиболее предпочтительных альтернатив. Когда данный способ неприменим, используются расчеты, голосование, специальные методы открытого обсуждения альтернативных вариантов решения для достижения компромисса или выбор на основе интуиции.

9. Принятие решения ЛПР.

Собственно принятие решения представляет собой волевой акт выбора одного из вариантов. На данном этапе определенный ранее способ достижения цели (альтернатива) оформляется в виде документа, и форма представления может быть от наиболее простой (указание, приказ, распоряжение) до комплексной (программа, стратегия и т. д.). Уровень полномочий руководителя и непротиворечивость решения законодательству и ранее принятым решениям становятся главными параметрами данного этапа.

10. Конкретизация УР.

На данной стадии процесса РУР определяется порядок распределения ресурсов, последовательность действий, сроки, исполнители, взаимодействие подразделений и т. д. Решение делится на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку, выбираются рациональные методы работы, разрабатывается план реализации решения. Кроме этого подбираются, а при необходимости и подготавливаются кадры.

11. Доведение решения до исполнителей.

На этом этапе до исполнителей доводятся задания, им разъясняются цели решения и их конкретная роль в ходе реализации. Исполнители обеспечиваются необходимыми ресурсами (если целесообразно, то и резервами), руководителем определяются методы стимулирования эффективного выполнения решения. Афферентные (внешние) способы воздействия на исполнителей могут включать собрания, совещания, индивидуальную беседу, показ образцов и исполнения, а также изучение документов по реализации решения.

12. Восприятие решения исполнителем.

Существенным моментом становится реакция исполнителя на полученное задание, при этом результат главным образом зависит от эффекторных (внутренних) условий формирования оперативного образа работы или собственного плана действий исполнителя, включая полноту, точность, глубину, гибкость и стрессоустойчивость образа предстоящей работы.

13. Разработка плана действий.

Фактически, необходимо обеспечить распределение конкретных шагов, предпринимаемых ЛПР с увязкой по исполнителям, внутренним ресурсам организации и переменным характеристикам.

14. Действия по реализации УР.

В процессе воплощения запланированных мероприятий возможны различные отклонения, связанные с изменениями внутренней и внешней среды компании. Наличие резервов ресурсов позволяет реагировать на такие изменения, вплоть до возможного прекращения реализации решения в случае критичной ситуации.

15. Определение результатов и последствий.

На этом этапе, прежде всего, отслеживается соответствие сроков, объемов, качества и других существенных показателей фактически выполненных работ плановому заданию. Фиксируется текущее состояние объекта управленческого воздействия, кроме того, делается прогноз перспектив его развития.

16. Оценка и анализ результатов.

Оценка результатов предполагает определение уровня значений показателей в соответствии с выбранными ранее критериями данного решения. Анализ производится с целью сопоставления полученных и запланированных данных, затем оценивается общее изменение внешней среды (рынка, поставщиков, конкурентов) и сравнивается с зафиксированным положением компании.

17. Обратная связь.

Главная задача данного этапа заключается в оценке эффективности принятых управленческих решений и процесса их реализации: - достоинства и недостатки принятых решений; - планов их реализации; - новые возможности и перспективы; - новые проблемы, связанные с принятыми решениями; - новые риски; - уровень возможностей организации, сложившихся в результате реализации принятых решений; - перспективные стратегии.

1.2 Диагностика ситуации и целеполагание, анализ проблемы

Под ситуацией понимается сочетание обстоятельств воздействия внешней и внутренней среды организации, которые могут носить закономерный или случайный характер. Внешняя среда характеризуется определенными параметрами: взаимосвязью, динамичностью, сложностью и неопределенностью. Взаимосвязь выражается в том, что изменение какого-либо одного фактора неминуемо влечет изменение других, что в целом может привести к созданию совершенно иных объективных условий и принятию принципиально нового решения. Совокупность управленческих задач представляет собой многомерное пространство, характеризующееся комбинацией степени неопределенности (X), динамизма (Y) и сложности (Z), и схематично изображено на рисунке 3.^[3]

Рисунок 3 – Куб Говарда

Под целью понимается конечное желаемое состояние объектов или процессов, которое должно быть достигнуто в результате принятия и реализации решения. Цели, стоящие перед организацией, определяются системой ценностей ее высшего руководства, миссией организации и реальными условиями, в которых она функционирует (рис. 4).

Рисунок 4 – Требования к целям

Построение дерева целей ведет к получению серьезного преимущества, поскольку позволяет разрабатывать управленческое решение, двигаясь от формирования главного замысла, центральной идеи к обдумыванию деталей и частностей.

Проблема (греч.) дословно переводится как «преграда, трудность, задача». Как понятие оно выражает объективно возникающий в ходе развития познания вопрос или комплекс вопросов, решение которых представляет существенный практический или теоретический интерес. По сути, развитие человеческого познания есть процесс перехода от постановки проблем к их решению, а затем к постановке новых проблем. При анализе проблемы следует для начала определиться с внутренней структурой проблемы, которую составляют такие элементы, как предмет, объект, субъект, связи, цель решения.

Предмет проблемы характеризует возникшее главное противоречие, которое выражается в вопросе: «В чем суть проблемы?» Объект проблемы отвечает на вопрос: «Где возникла проблема?» (в бригаде, в цеху, подразделении, магазине, на складе и т. д.).

Субъект проблемы — это социальный элемент, тот, кто связан с проблемой (причем необязательно субъектом проблемы является ЛПР). Связи проблемы характеризуют структурные ограничения ситуации и отношения с другими проблемами. Другими словами, они отражаются в вопросе: «С чем связана проблема?» и описывают ситуацию, которая сложится, если ничего не предпринимать для разрешения текущего противоречия. Цель решения проблемы выражается в вопросе: «Для чего необходимо решать проблему?» и позволяет впоследствии сформировать критерии достижения результата. В описании проблемы должны быть отражены указанные элементы.

Любая проблема может быть охарактеризована в соответствии с перечнем вопросов, предложенных еще Цицероном: что (объект), чем (средство), как (способ), когда (время), где (место), кто (субъект) и зачем (цель). Часть этих элементов раскрывается во внутренней структуре, остальные составляют проблемное поле. Для наглядности содержание проблемы можно изобразить графически (рис.5).

Рисунок 5 – Структура проблемного поля ( 1 - структура проблемы; 2 – требуемые средства; 3 – действия по разрешению проблемы; 4 – общие частные сроки решения проблемы; 5 – ответственные лица)

Помимо традиционных методов опроса, наблюдения, эксперимента, полезными для ЛПР являются другие методы сбора данных о внешней и внутренней среде проблемы. Так, к первой категории можно отнести метод «вход — выход», который основывается на системном подходе к организации, подразделению, проблеме как к открытой системе.

Основная цель данного метода — получение информации и структурирование основных видов и источников входов (ресурсов всех типов, требуемых для осуществления внутреннего процесса) и типов выходов и их назначений (результатов процесса, включая товары и услуги, информацию, персонал и т. п.). Следующим важным этапом анализа проблемы является интерпретация полученной информации. В числе наиболее распространенных методов упоминается метод Парето и структуризация причин появления проблемы методом установления причинно- следственных связей.

Максимально полно можно воспользоваться данным и последующими методами при первоначальном выявлении «главных причин» методом Парето, за счет выделения 80 % проблем или возможностей, которые объясняются 20 % вероятных причин. Ранжирование информации по типам проблемы или причинам проблемы в порядке их важности (удельного веса) позволяет отсечь все маловажные причины и рассматривать глубинные процессы по наиболее важным факторам.

Графическое изображение модели Парето столбиковой диаграммой нарастающим итогом позволяет отсечь причины, совокупный удельный вес который составляет 80 %, и подробнее изучать их появление с помощью методов причинно-следственной диаграммы или диаграммы Исикавы.

Полезным способом отображения входов, факторов, влияющих на качество, является Причинно-следственная диаграмма, известная также как рыбья кость или диаграмма Исикавы. Кроме того, это полезная техника для открытия мышления в решении проблемы.

1.3 Ограничения и критерии принятия управленческих решений

Ограничения — это установленные возможные границы изменения характеристик объекта или процесса. Ограничения в зависимости от источников их возникновения могут носить как объективный, так и субъективный характер, соответствуя факторам, влияющим на принятие решения.

Под критериями понимаются, с одной стороны, показатели, отражающие степень достижения цели при каждой альтернативе, а с другой — показатели объективного сравнения различных вариантов решения и выбора наиболее эффективного. Часто критерии могут повторять ограничения, т. е. выражаться в показателях использования ресурсов или времени.

Рисунок 6 – Ограничения при принятии управленческих решений^[4]

Однако критерии не всегда могут быть выражены определенными количественными показателями и предполагают комплексность, т. е. наличие нескольких критериев. Аналогично ограничениям критерии могут носить объективный и субъективный характер.

К объективным критериям относится степень достижения цели, выраженной конкретным показателем. Например, целью принятия решения является повышение уровня дивидендов, выплачиваемых акционерам, с 8 до 9 % в год. В соответствии с одной из альтернатив результат составит 8,6 %, другой — 8,8 %. При прочих равных условиях очевидно, что второй вариант предпочтительнее, однако один из них не может вполне удовлетворить ЛПР, поскольку достижение цели обеспечивается на 96 и 98 % соответственно. Объективные, количественные критерии, как правило, устанавливаются в виде конкретных показателей, например экономических критериев: объемы денежных потоков по проекту, прибыль, срок окупаемости, внутренняя норма доходности и т. д.

Качественные критерии значительно менее определенны (большинство из них переходит в разряд субъективных). К качественным критериям можно отнести позитивную или негативную оценку чьей-либо деятельности со стороны руководства, рост авторитета руководителя, улучшение психологического климата в коллективе, имидж фирмы, социальную значимость проекта. Также субъективный характер носят оценки степени риска, ожидаемой конкурентоспособности продукции. Качественные субъективные критерии сложно поддаются учету, их число должно быть сведено к минимуму.

При формировании системы взаимосвязанных критериев следует учитывать набор ключевых требований: ^[5]

1. Полнота 2. Операциональность (простота) 3. Декомпозируемость 4. Неизбыточность 5. Минимальность 6. Измеримость 7. Представительность 8. Критичность (эластичность).

Шкалы количественных критериев: интервалов и разностей — позволяют измерить, насколько один вариант решения отличается от другого по выбранному критерию; отношений — позволяют измерить, во сколько раз один вариант решения отличается от другого по выбранному критерию. В силу неопределенности качественных критериев оценки приходится использовать специальные вербально-числовые шкалы (когда оценка критерия носит субъективный характер, базирующийся на компетентности экспертов — оценка степени риска, значимости фактора и т. д.). Самая распространенная шкала — шкала Харрингтона, которая характеризует степень выраженности критериального свойства.

Глава 2 Разработка альтернатив и выбор управленческих решений

Существуют следующие методы для разработки альтернатив и выбора управленческих решений:

1. Метод экспертных оценок «Дельфи» — групповая экспертная оценка, которая представляет собой последовательную многотуровую процедуру анкетирования мнений экспертов из разных областей знаний. Основная цель метода — достичь согласия в группе экспертов, чьи мнения в условиях неполной информации сильно различаются. Данный метод впервые разработали и применили в 1964 г. в США, в рамках консалтинговой компании «РЭНД-корпорейшн», впоследствии его доработали, и он получил несколько модификаций в зависимости от сферы применения. Название «Дельфи» ему дали в честь древнегреческого дельфийского оракула, предсказания которого готовились группой жрецов.

Данный метод осуществляется в такой последовательности: 1. Экспертам сообщают о цели экспертизы и каждому выдают анкеты с вопросами по проблеме. 2. Каждый участник без аргументации, независимо и анонимно отвечает на вопросы. 3. Результаты ответов собираются, и составляется документ, содержащий все предлагаемые варианты решений. 4. Каждый эксперт получает копию этого материала, усредненные оценки экспертной комиссии и обоснования экспертов, которые высказали крайние точки зрения. 5. Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение эксперта по поводу возможных вариантов решения, или нужна аргументация собственной позиции. 6. Предыдущие шаги повторяются, если это необходимо для достижения согласованного решения (происходит уменьшение разброса оценок экспертов при их возрастающей согласованности).^[6]

2. Метод мозговой атаки (мозгового штурма, коллективной генерации идей, конференции идей) — стимулирование процесса мышления на уровне подсознания с целью выявить новые идеи. Это открытое высказывание мнений специалистов по решению конкретной задачи. Основные правила: число участников от 4 до 12; запрет на критику (включая позитивную); 1—2 зависимые задачи; время ограничено (до 30 минут); важно обеспечить стимулирование новых идей безотносительно к текущей ценности или возможности реализации. Все идеи фиксируются и после детально обсуждаются. Часто используется метод Парето, после регистрации идей из всей совокупности отбирается 20 % идей, наиболее реалистичных. Каждый специалист составляет свой список, которые после сведения в единый перечень используются для более глубокой проработки. Особая роль в данном методе принадлежит руководителю, проводящему экспертизу.

3. Метод комиссий состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате открытого или тайного голосования. В некоторых случаях достаточно выявить общее мнение в результате дискуссии.

Преимущества метода комиссий: относительная простота проведения, так как в организационном плане требуется свободное помещение и сбор основных заинтересованных лиц; возможен рост информированности экспертов, поскольку каждый из членов группы принятия решения изначально является специалистом только в своей области.^[7]

В числе недостатков следует отметить: отсутствие анонимности участников комиссии, что может привести к определенной доле конформизма и соглашательства с мнением остальных; перевод дискуссии в полемику только самых авторитетных экспертов; различная степень активности экспертов в силу личностных и профессиональных особенностей; нежелание отдельных экспертов признать собственную неправоту, затягивание дискуссии и т. п.

4. Экспертиза по методу суда (метод «за — против») характеризуется аналогией с судебным процессом. Состав экспертов (15—20 человек) делится на три группы. Одна группа получает статус сторонников («адвокаты») рассматриваемой альтернативы и выступает в качестве защиты. Эксперты другой группы объявляются «противниками» («прокуроры»), их задача — выявить отрицательные стороны. Третья сторона регулирует ход экспертизы, выносит окончательное решение. По сравнению с методом комиссий здесь присутствует игровой интерес, добавляющий остроту дискуссии, проведение несколько более сложное, остальные преимущества и недостатки аналогичны.

5. «Кружки качества» представляют собой небольшую группу, состоящую из 3—10 рядовых исполнителей во главе с менеджером или наиболее опытным и знающим специалистом-практиком. Группа регулярно собирается (раз в 1—2 недели) и обсуждает проблемы управления качеством, совершенствования техники, технологии и организации производства, повышения производительности труда и т. д. Выдвинутые идеи оцениваются на основе совместно разработанных критериев. В процессе их обсуждения происходит также обучение рядовых исполнителей и повышение их квалификации.

6. Круговой метод. Группа, состоящая из 12—15 человек, разделяется на подгруппы из 3—4 человек. Каждый на специальной карточке выписывает 2—3 идеи по решению поставленной задачи. Затем происходит обмен карточками «по кругу», и каждый следующий участник развивает и дополняет то, что было предложено предыдущим. По итогам круга составляется перечень предложений, которые нумеруются и доводятся до сведения членов группы. При голосовании каждый эксперт получает право на пять голосов, которые можно разделить между несколькими идеями или отдать одной. Голосование также может проходить в несколько кругов, когда последовательно отбрасываются наименее интересные предложения и, наконец, остается обусловленное количество наиболее серьезных или тех, которые набрали заранее оговоренное число голосов.

7. Кольцевая система — «кингисе» получила наибольшее распространение в Японии и очень похожа на предыдущий (круговой) метод. Суть системы в том, что на рассмотрение готовится проект решения, который передается для обсуждения экспертам, определенным руководителем. Замечания фиксируются в письменном виде, на совещании можно корректировать отраженные позиции. ^[8]

8. Метод «6—3—5» (морфологический анализ) предназначен для систематизации процесса последовательного поиска решения с использованием нескольких (как правило, пяти) этапов (раундов). Творческая группа состоит из шести человек. Проблема формулируется и доводится до сведения участников за 2—3 дня до заседания для предварительной проработки. Обмен мнениями категорически запрещен, как и переговоры в процессе работы. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы записывает на карточке по три варианта ее решения и передает по кругу своим коллегам, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов вносят еще по три предложения. В итоге членами группы вносится 108 идей. На первый раунд дается 5 минут, на последующие — прибавляется по 1 минуте (скидка на усталость), то есть на последний раунд затрачивается 10 минут. В итоге проводится обсуждение с целью выбора наилучших вариантов.

9. Метод «утопических игр». Группа из 4—5 человек составляет прогнозы желательного и нежелательного будущего и в соответствии с ними высказывает в течение 20 минут идеи о направлениях и способах деятельности фирмы. Особенность этих идей — заведомая нереализуемость в данной форме и в данное время. Тем не менее считается, что в них могут присутствовать «рациональные зерна», которые нужно извлечь и правильно использовать. Скажем, если в качестве идеи для расширения рынка сбыта продукции речь идет о полете на Марс, очевидна утопичность такой идеи, но в дальнейшем ее можно применить в рекламной кампании фирмы («Нашу продукцию уже заказывают даже на Марсе!»).

10. Метод сценариев предполагает разработку набора прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, возможным положительным и отрицательным последствиям и позволяет с определенной степенью достоверности выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между факторами.

Основные этапы метода: 1) руководитель составляет подробное описание задания; 2) опытному работнику поручается разработать варианты решения проблем; 3) текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения; 4) созывается совещание по обсуждению сценария: полное одобрение, внесение корректив или очевидное несогласие и переделка сценария; 5) формируется окончательный вариант сценария. Сценарий состоит из содержательной части и количественных параметров. Содержательная часть включает: историю развития объекта управления, текущую ситуацию, цель развития объекта, действующих лиц, описание психологического конфликта, перечень технических и социальных проблем, варианты решения по каждой проблеме, возможные результаты. Соотношение объема содержательной и количественной информации должно быть 70 % на 30 %. Существенное преобладание текстовой части (более 80 %) снижает доказательную ценность сценария. С другой стороны, преобладание количественной информации (более 40 %) снижает эмоциональное воздействие сценария на соответствующие уровни специалистов.^[9]

Глава 3 Процесс разработки управленческих решений на примере ОАО АНК «Башнефть» методом Swot-анализа

Разработка управленческих решений – это важный процесс, который связывает основные функции управления: планирование, организацию, контроль, мотивацию, регулирование. 

Для российских предпринимателей характерно принятие управленческих решений в тяжелых условиях с высоким уровнем неопределённости. Это, прежде всего, обусловлено социально-политическими, финансовыми, коммерческими, производственными факторами. Условия, создающие неопределённость - факторы внешней и внутренней среды, воздействующие на организацию. Таким образом, проблема разработки управленческого решения в условиях неопределённости весьма актуальна, так как полностью ограничиться от воздействий факторов внешней и внутренней среды невозможно.

Объектом изучения  является деятельность ОАО АНК «Башнефть».

ОАО АНК «Башнефть» — динамично развивающаяся вертикально-интегрированная нефтяная компания, сформированная на базе крупнейших предприятий ТЭК Республики Башкортостан. Компания входит в топ-10 предприятий России по объему добычи нефти и в топ-5 — по нефтепереработке.

ОАО АНК «Башнефть» — головное предприятие, управ­ля­ю­щая компания и основной акционер предприятий группы «Башнефть». Структура бизнеса компании представлена тремя основными блоками: добыча нефти, переработка и сбыт нефтепродуктов.

Основными видами деятельности ОАО АНК «Башнефть» являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции.

Анализ внутренней среды организации, сопоставление характеристик ОАО АНК «Башнефть» с характеристиками основных конкурентов, а также рассмотрение внешних условий, предоставляющих определенные возможности и несущих отрицательные факторы, позволили провести SWOT-анализ компании.

Таблица 1  – SWOT-анализ ОАО АНК «Башнефть».

Сильные стороны	Слабые стороны
-   Собственная сырьевая база, высокий коэффициент замещения запасов -   Высокий уровень технической оснащенности нефтеперерабатывающего комплекса -   Динамическое развитие сети мелкооптовых и розничных продаж -   Использование передовых методов и технологий разведки и добычи нефти -   Устойчивое финансовое положение -   Лидерство по глубине переработки нефти на российском рынке -   Стабильный кредитный рейтинг -   Наличие собственного научно-исследовательского института ООО «БашНИПИнефть»	-   Слабая экспансия в профильные активы за рубежом -   Высокая долговая нагрузка -   Зависимость экспорта от трубопроводной инфраструктуры АК «Транснефть» -   Отсутствие собственных установок по переработке и обезвреживанию нефтешламов -   Высокие затраты на энергоресурсы -   Низкая скорость продвижения новых технологий от этапа коммерческого предложения до промышленного применения
Возможности	Угрозы
-   Увеличение добычи в НАО(Ненецом автономном округе) -   Освоение месторождения им.Требса и А.Титова (прогнозное значение добычи – 140.1 млн.т) -   Участие в международных проектах за счет Блока 12 в Ираке -   Разработка и развитие собственных и контролируемых каналов сбыта продукции -   Сокращение энергозатрат за счет реализации Функциональной стратегии в области охраны труда, промышленной безопасности и экологии(HSE) -   Продвижение бренда «Башнефть» на внешнем рынке -   Строительство полигонов биологического обезвреживания нефтешламов на объектах	Отраслевые риски: -   Снижение мировых цен на нефть и нефтепродукты -   Рост издержек в связи с резким повышением тарифов монопольных поставщиков транспортных услуг -   Рост конкуренции и, как следствие, ограничение будущего доступа к наиболее перспективным месторождениям углеводородных запасов Страновые и региональные риски: -    Кризисная ситуация в стране; существенный недостаток ликвидности из-за выводы иностранного капитала Финансовые риски: -    Изменение валютного регулирования; увеличение расходов Компании на операции по экономически необоснованным конвертациям валюты -    Изменения в законодательстве о недропользовании и лицензировании, как следствие, приостановление, ограничение или прекарщение значимых для деятельности Группы лицензий -    Ужесточение нормативов по загрязнению окружающей среды, необходимость ликвидации возможных производственных аварий

Благодаря результатам SWOT-анализа стало возможным сформировать каталог проблем, наиболее важных и кардинальных для деятельности рассматриваемой организации. Для ранжирования выявленных проблем была проведена  экспертная оценка, реализованная Экспертным советом ОАО АНК «Башнефть». Результат процедуры показал, что наиболее значимая трудность, существующая на данный момент и оказывающая негативное влияние на работу Компании – высокая долговая нагрузка. Для определения мер по превращению слабостей в сильные стороны необходимо выявить потенциальные факторы, действие которых вызывает общий эффект.

Одним из методов анализа наиболее существенных причинно-следственных взаимосвязей является графический способ исследования, а именно схема Исикавы (Рисунок 7).

Рисунок 7 – Схема Исикавы

Итак, в качестве факторов первого уровня выделяются: Финансовая политика компании, Результаты нефтеперерабатывающей и нефтедобывающей деятельности, Факторы внешней среды. Все они оказывают непосредственное, прямое или косвенное воздействие на состояние долгового портфеля компании. Однако, наиболее значительна в данном контексте роль финансовой составляющей деятельности предприятия, поэтому именно она должна быть в основе разработки рационального УР рассматриваемой организации.

Для формирования высокоэффективного управленческого решения, необходимо не только оценить сильные и слабые стороны компании, а также ее возможности и угрозы, но и согласовать все эти компоненты с главным вектором развития предприятия.

На данный момент ключевая цель бизнеса ОАО АНК «Башнефть» - рост акционерной стоимости компании.

Логическим продолжением, позволяющим связать воедино факторы внутренней и внешней среды предприятия, процесс устранения проблемной ситуации и непосредственно ключевое направление всей деятельности компании, является построение расширенной SWOT-матрицы, включающей в себя различные стратегические альтернативы.

Таблица 2 – Стратегические альтернативы

	Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	Стратегия максимально возможного наращивания производства и агрессивного расширения собственной сети	Стратегия укрепления достигнутых позиций и стабильного развития за счет модернизации инвестиционного взаимодействия
Угрозы	Стратегия сокращения издержек компании как факторов, тормозящих процесс развития	Стратегия концентрации мощностей предприятия на повышении эффективности системы управления рисками

Таким образом, расширенная матрица структурировала всю имеющуюся информацию о деятельности ОАО АНК «Башнефть» предоставив в виде стратегий 4 альтернативные ветви дальнейшего развития ситуации:

Стратегия SO с точки зрения социально-экономической эффективности является наиболее привлекательной, так как ее главный принцип в максимизации масштабности производства и, как следствие, получении прибыли. Однако данный вектор развития практически полностью исключает возможность влияния негативных факторов, что делает данную модель сложной для практической реализации.

Стратегия WO параллельно с направленностью на развитие рассматривает и возможность проявления слабостей организации. Тем самым во главе угла стоит не столько скорость модернизации, сколько ее качество и стабильность.

Стратегия ST концентрируется на вероятности наступления критических ситуаций, способных превратить сильные стороны в слабые. Таким образом, здесь в приоритете задача изменения текущей ситуации в положительную сторону путем уменьшения влияния ограничений производства.

Стратегия WT не имеет в качестве цели движение вперед. Ключевым моментом здесь является тактика принятия риска и эффективного управления им для избегания стагнации предприятия или при худших условиях его разорения.

Что касается конкретных способов реализации данных стратегий, то они были разработаны с учетом специфики деятельности предприятия и представлены в следующей таблице.

Таблица 3 – Описание альтернативных решений

Стратегия SO	Расширение географии производства	Увеличение доходов компании через участие в международных проектах, освоение новых месторождений	Наибольшая доля ожидаемой доходности в структуре SWOT- матрицы в совокупности с большими ресурсными  затратами
Стратегия WO	Модернизация системы управления инвестиционным взаимодействием	Снижение долговой нагрузки через повышение инвестиционной привлекательности, улучшение качества контактов с инвесторами	Короткий временной отрезок между разработкой проекта и получением результата от его внедрения, сравнительно небольшие финансовые затраты, наличие компетентных кадров, способных реализовать проект,
Стратегия ST	Снижение издержек компании	Уменьшение расходной части бюджета компании через сокращение затрат на траспортировку, энергозатрат и т.д.	Уровень результативности проекта ниже среднего, оптимальная скорость получения результата
Стратегия WT	Оптимизация системы управления рисками	Создание программ по повышению качества службы управления рисками	Небольшие показатели результативности, но и сравнительно низкий уровень расходности мероприятий

Таким образом, благодаря применению SWOT-модели удалось не только систематизировать разрозненные представления о фирме и ее конкурентном окружении, но и разработать 4 альтернативных управленческих решения. Для окончательного выбора между всеми отображенными вариантами развития событий в организации необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты  на его реализацию. Дальнейшее сравнение вариантов по количественному и качественному критерию возможно осуществить с помощью других эффективных методик экономического и системного анализа.

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT анализ стал эффективным инструментом стратегического планирования в организации. Данный метод, безусловно, эффективен как для разработки конкретных управленческих решений, так и для общей оптимизации управления организацией. Однако , как и любой из методов разработки управленческого решения, SWOT-анализ в силу сложности функционирования социально-экономической системы и ее изменчивости не может быть универсальным.

В числе слабых мест методики можно отметить инструментальную направленность и отсутствие конкретных рекомендаций.

Иными словами, SWOT-матрица это лишь средство, которое дает наглядное представление воздействия факторов внутренней и внешней среды, формулировка же точных управленческих решений - дальнейшая работа аналитиков или экспертов с очень глубоким понимаем текущего состояния предприятия. Кроме того, данная методика обладает определенной степенью временной ограниченности в том плане, что характеристика сильных и слабых сторон, возможностей и угроз подвержена постоянным изменениям, а потому в общем вся структура анализа позволяет оценить математическое ожидание наступления тех или иных событий только в ближайшем первом приближении.

Что касается отмеченного ранее преимущества "простота изложения" , то и в этом аспекте есть обратная сторона. Ведь результаты исследования сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Ошибки допущенные на стадии сбора и анализа первичной информации(например, включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) - они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям.

Кроме того, интерпретация полученной модели, а, следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ. Таким образом, недостатки есть, но их наличие говорит не о слабости SWOT-анализа как такого, а о многоаспектности охватываемой социально-экономической среды, которую невозможно исследовать при помощи только одного метода. Для формирования действительно эффективного управленческого решения необходим системный подход и использование целого ряда различных стратегических инструментов.

Заключение

В данной работе изучены вопросы критериев и процесса разработки управленческих решений.

Теория разработки управленческих решений раскрывает:

Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. Сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации представляет собой принятие решения, для принятия эффективного управленческого решения необходима качественная информация.

Процесс разработки управленческих решений составляет три стадии: стадия 1 – признание необходимости решения; стадия 2 – выработка решения; стадия 3 – выполнение решения.

ОАО АНК «Башнефть» — динамично развивающаяся вертикально-интегрированная нефтяная компания, сформированная на базе крупнейших предприятий ТЭК Республики Башкортостан. Компания входит в топ-10 предприятий России по объему добычи нефти и в топ-5 — по нефтепереработке.

Основными видами деятельности ОАО АНК «Башнефть» являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции.

Благодаря результатам SWOT-анализа стало возможным сформировать каталог проблем, наиболее важных и кардинальных для деятельности рассматриваемой организации. Для ранжирования выявленных проблем была проведена  экспертная оценка, реализованная Экспертным советом ОАО АНК «Башнефть». Результат процедуры показал, что наиболее значимая трудность, существующая на данный момент и оказывающая негативное влияние на работу Компании – высокая долговая нагрузка. Для определения мер по превращению слабостей в сильные стороны необходимо выявить потенциальные факторы, действие которых вызывает общий эффект.

Для формирования высокоэффективного управленческого решения, необходимо не только оценить сильные и слабые стороны компании, а также ее возможности и угрозы, но и согласовать все эти компоненты с главным вектором развития предприятия.

На данный момент ключевая цель бизнеса ОАО АНК «Башнефть» - рост акционерной стоимости компании. Таким образом, расширенная матрица структурировала всю имеющуюся информацию о деятельности ОАО АНК «Башнефть» предоставив в виде стратегий 4 альтернативные ветви дальнейшего развития ситуации

Библиография

1. 1.Х.Андрейчиков, А. В. Анализ, синтез, планирование решений в экономике / А. В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. - М.: Финансы и статистика, 2010.
2. 2. Афопичкин, А. И. Управленческие решения в экономических системах / А. И. Афоничкин, Д. Г. Михаленко. - СПб.: Питер, 2013.
3. 3. Гинзбург, А. И. Экономический анализ: Предмет и методы. Моделирование ситуаций. Оценка управленческих решений / A. И. Гинзубрг. - СПб.: Питер, 2012.
4. 4. Глущенко, В. В. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов / В. В. Глущенко, И. И. Глущенко. - М.: Крылья, 2011.
5. 5 .Карданская, Н. Л. Принятие управленческого решения / Н. Л. Карданская. - М.: ЮНИТИ, 2011.
6. 6. Кодин, В. Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход / В. II. Кодин, С. В. Литягина. - М.: КиоРус, 2010.
7. 7. Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения / Б. Г. Литвак. - М.: Дело, 2008.
8. 8. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2011.
9. 9. Просветов, Г. И. Управленческие решения: задачи и решения / Г. И. Просветов. - М.: Альфа-Пресс, 2013.
10. 10. Смирнов, Э. А. Разработка управленческих решений / Э. А. Смирнов. - М.: ЮНИТИ, 2010.
11. 11. Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2011.
12. 12. Тебекин, А. В. Менеджмент организации / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. - М.: КноРус, 2011.
13. 13. Управление организацией : учебник / под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008.
14. 14. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / С. В. Петухова, П. В. Шеметов, В. В. Радионов. Л. Ы. Никифорова. - М.: Омега-Л, 2011.
15. 15. Фатхутдинов, Р. Л. Управленческие решения : учебник / Р. А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2011, 656 с.
16. 16. Эддоус, М. Методы принятия решений / М. Эддоус, Р. Стэнфилд; пер. с англ. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007.
17. 17. Юкаева, В. С. Управленческие решения : учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2011.

1. Фатхутдинов, Р. Л. Управленческие решения : учебник / Р. А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2011, 116 с. ↑

2. 1. Просветов, Г. И. Управленческие решения: задачи и решения / Г. И. Просветов. - М.: Альфа-Пресс, 2013, с.89

   ↑

3. Фатхутдинов, Р. Л. Управленческие решения : учебник / Р. А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2011, 122 с. ↑

4. Просветов, Г. И. Управленческие решения: задачи и решения / Г. И. Просветов. - М.: Альфа-Пресс, 2013, с.101 ↑

5. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / С. В. Петухова, П. В. Шеметов, В. В. Радионов. Л. Ы. Никифорова. - М.: Омега-Л, 2011, с.44 ↑

6. 1. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / С. В. Петухова, П. В. Шеметов, В. В. Радионов. Л. Ы. Никифорова. - М.: Омега-Л, 2011, с.59

   ↑

7. 1. Карданская, Н. Л. Принятие управленческого решения / Н. Л. Карданская. - М.: ЮНИТИ, 2011, с.189

   ↑

8. Карданская, Н. Л. Принятие управленческого решения / Н. Л. Карданская. - М.: ЮНИТИ, 2011, с.194 ↑

9. Карданская, Н. Л. Принятие управленческого решения / Н. Л. Карданская. - М.: ЮНИТИ, 2011, с.201 ↑