Процедура разработки и реализации логистической стратегии в компании («ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день все большее число пассажиров используют пригородные железнодорожные перевозки в повседневной жизни. Они выбирают электропоезда вместо автобусов или маршрутных такси по многим причинам, к которым можно отнести экологичность, установленное расписание, комфорт и скорость. Рост числа перевезенных пассажиров пригородными пассажирскими компаниями свидетельствуют о повышении привлекательности электропоездов.

Однако, каждаяпригородная компания сталкивается со множеством проблем, которые должны быть решены. К ним относятся: маленькая или отрицательная прибыль, большие затраты на перевозки, необходимость в государственном финансировании, устаревание подвижного состава и другие. Поэтому каждая ППК нуждается в развитии и создании хорошей долгосрочной стратегии которая позволит не только решить все текущие проблемы, но и приведет к процветанию компании и ее соответствию мировым трендам в железнодорожных перевозках.

На сегодняшний день в Российской Федерации существует двадцать шесть пригородных пассажирских компаний и почти все нуждаются в некоторых стратегических улучшениях в их работе. Поэтому, даннаяпроблема остается актуальной на сегодняшний день. Компания, котораябылавыбранадляанализапригородная пассажирская компания (АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК») –является одной из самых крупных в России.

Такимобразом, целью исследования является повышение стратегической эффективности в выбранной компании с помощью разработки сценариев на среднесрочную перспективу. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты стратегического менеджмента;

- рассмотреть основные проблемы, связанные с железнодорожными перевозками;

- проанализировать стратегию ПАО «РЖД» и определить основные цели;

- выполнить анализ финансовых и операционных показателей компании;

- рассмотреть положение компании на рынке и выполнить анализ конкурентной среды;

- определить основные проблемы и угрозы компании с помощью SWOT-анализа;

- разработать сценарии развития компании на среднесрочную перспективу;

- выбрать направление стратегического развития общества, повышающего его эффективность.

Объектом исследования курсовой работы является пригородная пассажирская компания, а предметом – способы повышения стратегической эффективности в ней.

Глава 1. Основы реализации логистической стратегии в компании

1.1 Особенности корпоративных систем стратегического управления

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и важной частью управления в компании. На сегодняшний день стратегическому управлению в крупных компаниях уделяется достаточно большое внимание, что способствует появлению большого количества научной и учебной литературы по теме.

Основными исследователями в области стратегического управления и планирования можно назвать И. Ансоффа, М. Портера, Д. Миллера, Й. Шумпетера, Р. Саймонса, Р. Акоффа, Г. Саймона, М. Мескона, М. Альберта, Ф Хедоури, Г. Минцберга, А. Стрикленда, А. Томпсона и другие[8, c.17-20; 14].Перечисленные ученые занимаются вопросами, связанными с разработкой и реализацией стратегии развития организации в современных условиях. Ими заложены основные теоретические концепции стратегического управления, а также определены его ключевые составляющие.

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и важной частью управления в компании. Прежде чем перейти к сути стратегического планирования, стоит рассмотреть различные определения стратегии, предложенные исследователями. В таблице 1 представлены определения разных авторов: русских и зарубежных.

Таблица 1 –Определения термина «стратегия»

Автор	Определение
М. Портер	1. Комбинация целей (результатов), поставленных фирмой и средств (методов), с помощью которых она собирается их достичь; 2. Рассмотрение сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз для отрасли, индивидуальных ценностей и широких социальных ожиданий [17, c.24].
И. Ансофф	Набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности [3, с.28].

Продолжение таблицы 1

Автор	Определение
С.А. Попов	Деловая концепция функционирования и развития организации, представленная в виде системы управленческих решений и программы мероприятий по реализации данной концепции, чтобы обеспечить компании конкурентные преимущества и эффективность [13, с. 38].
Г. Кунц	Генеральная программа действия, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы, требующиеся для достижения основной цели. Она формулирует основные цели и пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения[9, с.6].
А. Чандлер	Определение предприятием основных долгосрочных целей и задач и выполнение курса действий с использованием ресурсов для выполнения этих самых целей[18, c.21].

Практически все авторы в своих определениях используют два ключевых слова: цель и методы (решения). Таким образом, стратегия в любом случае включает определение долгосрочной цели развития компании, которая достигается с помощью выполнения комплекса мероприятий. Немного другой подход к определению используют М. Портер и И. Ансофф. Портер называет стратегией также анализ компании, а именно ее угроз, возможностей, сильных и слабых сторон для принятия решений. Ансофф, в свою очередь, считает стратегию именно сводом правил, который позволяет принимать решения.

Таким образом, стратегическое управление – процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на анализе имеющихся ресурсов и возможных угроз для предприятия[8, с. 5].

На сегодняшний день внешняя среда очень изменчива, что влияет на работу компаний. Также быстрые изменения внешней среды порождают появление новых методов, систем и подходов к стратегическому управлению организацией. Если внешняя среда стабильна, то заниматься стратегическим менеджментом особо не нужно. Однако в настоящее время большинство предприятий (особенно российских) работают в быстро изменяющемся окружении и нуждаются в научно обоснованной системе стратегического менеджмента.

Следует вывод, что стратегия является связующим звеном между фирмой и окружающей средой. Стратегическое управление позволяет компании адаптироваться к глобальным изменениям внешней среды.

Сама сущность стратегического менеджмента заключается в определении нынешнего состояниякомпании, в каком положении компания хотела бы находиться через определенный долгосрочный промежуток времени и то, каким образом достигнуть желаемой позиции. На основе ответов на эти три вопроса и формируется стратегия компании[9, с. 13].

Некоторые компании разрабатывают и утверждают стратегию на период 15-20 лет, чтобы иметь определенную ориентацию на долгосрочный период. Стимулировать руководство внести изменения в первоначальный план могут только серьезные события, такие, как смена руководства, кризисная ситуация в компании, угроза поглощения предприятия. У такого долгосрочного планирования есть как преимущества, так и недостатки. С одной стороны, стратегия на такой долгий период позволяет компании ставить глобальные цели по росту объемов продаж и улучшению качества предоставляемой продукции/услуг, а также планировать внедрение новых технологий. С другой стороны, при существенных изменениях рынка стратегия может оказаться неактуальной, также могут потерять актуальность и планируемые к использованию технологии.

Крупная фирма, как правило, имеет три уровня принятия стратегических решений (рисунок 1):

- Корпоративный уровень – описывает общее направление роста предприятия. Уровеньвключает в себя распределение ресурсов, изменение структуры корпорации, стратегическую ориентацию подразделений.

- Деловой уровень – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Также ее называют стратегией конкуренции, так как она описывает методы рекламы, продвижения продукции, как компания будет конкурировать на рынке.

- Функциональный уровень – предусматривает разработку стратегии функциональными отделами. Это стратегии маркетинга, финансовая, производственная и др., то есть отдельные стратегии внутренних подразделений.

Рисунок 1 – Три уровня стратегических решений [9, с. 26]

Стратегическое управление в компании включает в себя три этапа планирования: анализ текущего состояния компании, непосредственно разработка стратегии и ее реализация [9, с. 29].

Инструменты анализа позволяют оценить текущее состояние компании для разработки уже непосредственно стратегии. Наиболее популярным методом анализа является SWOT-анализ, так как с помощью него можно проанализировать не только внешнюю, но и внутреннюю среду компании. Также некоторые компании используют следующие инструменты анализа: PEST (PESTLE) анализ, пять сил Портера, TOWS-анализ и другие.

SWOT анализ является наиболее простым и эффективным способом оценки состояния организации. Егоназваниеявляетсяаббревиатуройсловstrengths-weaknesses-opportunities-threats, что в переводе означает сильные стороны – слабые стороны – возможности – угрозы [7, с.87-88]. Итоговый анализ чаще выглядит в виде таблицы с заполнением каждой колонки в соответствии с имеющимся у компании потенциалом, состоянием внешней и внутренней среды. Пример заполнения представлен в таблице 2.

Таблица 2 – Заполнение таблицы для SWOT-анализа

Сильные стороны	Слабые стороны
Умения работников организации Ресурсы Конкурентное преимущество	Отсутствие важных составляющих для успешного функционирования организации
Возможности	Угрозы
Условия внешней среды для использования сильных сторон и укрепление слабых Положительные тенденции и явления внешней среды, которые приводят к увеличению прибыли	Преимущества конкурентных организаций Демографические изменения Политические события Отрицательные внешние явления, которые могут привести к уменьшению объема продаж
* На основе Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент /М.: ИНФРА-М. 2007. с. 87-88.

TOWS-анализ является продолжениемSWOT-анализа и предполагает разработку стратегий для максимизации сильных сторон организации и реализации возможностей, а также минимизации слабых сторон и угроз. TOWS-анализ был разработан ХанцомВайхрихом в 1982 году и представляет собой таблицу, созданную на основе SWOT-анализа (таблица 3).

Таблица 3 – Таблица для проведения TOWS-анализа

Внешние факторы / Внутренние факторы	Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	Стратегия SO (макси-мини): максимизация сильных сторон и возможностей.	Стратегия WO (мини-макси): минимизация слабых сторон и максимизация возможностей.
Угрозы	Стратегия ST (макси-мини): максимизация сильных сторон и минимизация угроз.	Стратегия WT (мини-мини): минимизация слабых сторон и угроз.
*НаосновеWeichrich, H. The TOWS Matrix – A Tool for Situational Analysis. // Long Range Planning. 1982. №15(2). p. 54-66.

В зависимости от приоритетов, определенных топ-менеджментом компании, она может выбирать стратегию, которой будет следовать. Безусловно, любая организация будет стараться совмещать все вместе: минимизацию слабых сторон и угроз и максимизацию сильных сторон и возможностей. Однако это не всегда возможно, и компании приходится выбирать компромиссный вариант стратегии. Например, имея сильные угрозы потери доли рынка со стороны конкурента, компания может выбрать STстратегию, чтобы улучшить потребительскую привлекательность продукта за счет работы над сильными сторонами и минимизировать конкурентное влияние [22].

Для более точного анализа внешней среды компании применяют также PEST (PESTLE) анализ, рассматривающий именно те сферы, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность предприятия. В отличие от SWOT-анализа или пяти сил Портера, в PESTLE не анализируются конкурентная среда компании. Не только конкуренция является важным показателем успеха компании, но и действующие законы, экономическая или демографическая ситуация [21, c.28]. PEST-анализ подразумевает анализ политико-правовых, экономических, социокультурных и технологических факторов, в других вариантах анализа отдельно выделяют правовые и экологические факторы[21, p.30-33]:

• Политические факторы(P–Political): к ним относятся изменения на политической арене, например, санкции или государственное регулирование в отрасли;
• Правовые факторы (L–Law): внезависимости от того, выделяются они отдельно или как часть политических, к ним относят все изменения на законодательном уровне (например, изменения в налоговом законодательстве);
• Экономические факторы (E – Economic): изменения и тенденции в экономике страны. В основном отслеживается, как изменения доходов покупателей, уровень инфляции или курс валюты влияют на спрос и покупательскую способность;
• Социокультурные факторы (S – Socio-cultural): относится к изменениям в социальной сфере и отображает, в основном, как изменяется демографическая структура общества и в какую сторону сдвигаются базовые ценности людей;
• Технологические факторы (T – Technical): отражают изменения технологий в областях, связанных с работой компании, и общие достижения научно-технологического прогресса;
• Природные факторы (E – Environmental): связаны с использованием природных ресурсов и трендами в сфере защиты окружающей среды.

В 1979 году Майклом Портером было предложено альтернативное определение конкуренции. Портер рассматривает конкуренцию не только с точки зрения количества конкурирующих игроков на рынке, но и учитывает в этом аспекте других участников: потребителей, поставщиков и потенциальных участников, так как они также могут влиять на работу компании [17, с. 40]. Таким образом, по мнению Портера, конкуренцию лучше называть «расширенным соперничеством».

На основе этого был предложен метод анализа стратегической позиции компании на рынке, получивший название «Пять сил Портера». Пять конкурентных сил: угроза вхождения на рынок новых участников, угроза появления субститутов, рыночная власть поставщиков, рыночная власть потребителей и соперничество между имеющимися конкурентами. Все пять сил определяют интенсивность конкуренции в отрасли и прибыльность её участников. Данный метод анализа также хорошо подходит для компаний, где прямых конкурентов немного (например, для монопольных), так как все равно позволяет определить место компании на рынке.

Помимо основных методов анализа, компании используют и другие, менее распространенные. Комбинация различных методов анализа позволяет максимально объективно оценить положение компании на рынке и облегчает разработку стратегии. После проведения анализа текущего состояния компании наступает этап разработки стратегии.

Предприятием разрабатывается несколько альтернативных вариантов развития, из которых осуществляется выбор лучшей стратегии для реализации. На основе анализа топ-менеджмент компании видит, какие перспективы можно использовать для увеличения прибыли предприятия, какие внешние факторы оказывают наибольшее влияние, на каких продуктах стоит сосредоточить маркетинговые усилия[15, с.38-44].

Последним этапом является реализация стратегии, которая воплощается в жизнь посредством разработки программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими реализации стратегии являются имеющиеся ресурсы, персонал, система управления и организационная структура [9, с.30-31]. Важным элементом будет являться также и обратная связь. Во время реализации выбранной стратегии компании важно отслеживать полученные результаты, чтобы понимать, на каких целях стоит сосредоточить особое внимание и где при необходимости можно изменить стратегию. Все это приводит к наилучшим результатам и достижению поставленных целей.

Описанные выше теоретические аспекты стратегического менеджмента является общими для предприятий любой направленности, однако стратегии транспортных компаний имеют свои особенности. Далее будут рассмотрены особенности выбора и реализации стратегии в сфере железнодорожного транспорта в Российской Федерации. В качестве примера выбрана компания ПАО «РЖД» (и ее дочерние предприятия), которая занимается железнодорожными грузовыми и пассажирскими перевозками, является монополистом на рынке предоставления услуг железнодорожной транспортной инфраструктуры и также государственной компанией.

1.2 Специфика системы стратегического управления в холдинге «РЖД»

При разработке железнодорожной компанией стратегии на долгосрочный период следует учитывать текущие проблемы железнодорожного транспорта в Российской Федерации [12].

Одной из наиболее острых проблем в начале 2000-х годов являлся высокий износ активной части основных средств. Большая часть подвижного состава являлась устаревшей. Причин тому было несколько: антимонопольная политика, преследующая интересы в первую очередь потребителей, нехватка средств для обновления фондов, невысокий срок эксплуатации железнодорожного состава (примерно двадцать-тридцать лет).

С привлечением сторонних инвестиций была произведена замена большей части подвижного состава, поэтому высокая потребность в обновлении основных средств отпала. Однако эта проблема все еще является актуальной для ПАО «РЖД». Согласно федеральной целевой программе «Развитие транспортной системы РФ 2010-2021 года»,обновление парка пассажирского подвижного состава, локомотивов и грузовых вагонов являются приоритетными целями для реализации [51]. В отчетеПАО «РЖД» по результатам за 2016 год отмечено, что в полном объеме выполнен план по модернизации локомотивов, а также было приобретено 34745 грузовых вагонов и 369 пассажирских [44]. Стоит отметить значительную разницу между размерами парка пассажирских и грузовых вагонов. Пассажирские вагоны также требуют обновления, и, согласно годовому отчету ПАО «РЖД» за 2017 год, для восполнения выбывающего подвижного состава и сохранения транспортной доступности необходимо закупать около 400 вагонов ежегодно [29].

Таким образом, несмотря на проведенные меры по обновлению вагонного парка, проблема замены подвижного состава стоит достаточно остро. Особенно это касается пассажирских вагонов, где из-за недостатка инвестиций своевременная модернизация проводится не всегда.

Следующей проблемойжелезнодорожного транспорта является его низкая транспортная доступность в некоторых регионах, обусловленная отсутствием железнодорожных путей [12]. Безусловно, протяженность путей постоянно увеличивается. Основной вклад в их строительство происходит в густонаселенных регионах или районах с месторождениями полезных ископаемых, что связано с диспропорциями в экономическом развитии субъектов РФ. Кроме того, в некоторых районах развитие железнодорожного сообщения является невозможным из-за географических или климатических особенностей.

Еще одной специфической особенностьюжелезнодорожного транспорта является высокая социальная значимость оказываемых услуг. Основными конкурентами железнодорожного транспорта является автотранспорт (более низкая стоимость, возможность доставить в труднодоступные пункты), авиатранспорт (скорость перевозки), в некоторых случаях также морской транспорт, однако это касается чаще всего международных перевозок. Один из главных критериев выбора перевозчика и вида транспорта – цена. Возможность влиять на цену у транспортных компаний ограничена в силу государственного тарифного регулирования. Это в особенности относится к пассажирским перевозкам как в дальнем следовании, так и в пригородном сообщении. В некоторых случаях неграмотное тарифное регулирование может приводить к потере конкурентных преимуществ железнодорожного транспорта на рынке транспортных услуг.

Низкий уровень качества предоставляемых услуг также является одной из проблем железнодорожного транспорта. В первую очередь наблюдается отставание уровня развития технологий и техники железнодорожного транспорта от передовых стран мира [12]. Частично это связано с высоким износом оборудования и низкой инвестиционной привлекательностью отрасли. Пользователи готовы заплатить большую сумму за потребляемый продукт, если его качество выше. Для пассажирских перевозок, например, решающими параметрами может стать время в пути, интервалы между движением транспорта, маршрут движения.

Последней проблемой железнодорожного транспорта является низкийуровень развития смешанных перевозок (перевозок с использованием нескольких видов транспорта). Эта проблема касается всех видов транспорта в любых видах сообщения. Достаточно быстрое развитие интермодальности наблюдается только в городском сообщении в некоторых крупных городах, где существуют единые проездные билеты.

На сегодняшний день имеется несколько вариантов мультимодальных перевозок с участием железнодорожного транспорта, которые включают в себя Московское центральное кольцо [36] (пригородное сообщение) и единый билет «поезд+автобус», реализуемый Федеральной пассажирской компанией [37] (дальнее сообщение). Однако этого недостаточно, ведь интермодальные перевозки помогают увеличить пассажиропоток на разных видах транспорта и снизить издержки перевозчиков.

Перечисленные проблемы железнодорожного транспорта должны учитываться при разработке и реализации стратегии любой железнодорожной компании.

Однако их решение осуществляется и государством в рамках стратегического регулирования транспортной отрасли как на федеральном, так и на региональном уровне. Материнская компания холдинга «РЖД» принадлежит государству (100% акций)[6]. При разработке корпоративных стратегических документов руководство компании должно опираться на государственные документы, добавляя к стратегическому планированию цели самой компании (увеличение прибыли, объема перевозок и т.д.).

Основными документами, определяющими развитие транспортного комплекса в Российской Федерации на долгосрочную перспективу, являются федеральная целевая программа «Развитие транспортной системы России 2010-2021 годы» (далее – ФЦП) и «Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года» (далее – стратегия).

Действующая концепция концентрируется в основном на изменениях на государственном уровне, касающихся финансирования и государственного регулирования железнодорожных перевозок. Несмотря на это, там также изложены некоторые требования к перевозчикам, которые должна учитывать пригородная пассажирская компания. К ним относятся: повышение уровня сервиса, обновление подвижного состава и инфраструктуры [1].

При планировании и разработке корпоративных стратегических документовПАО «РЖД» и ее дочерним, а также зависимым обществам следует ориентироваться на цели действующих государственных стратегий в транспортной отрасли. Также следует учитывать в стратегии не только показатели коммерческой эффективности тех или иных решений, но и результативность решения основных проблем железнодорожного транспорта.

1.3 Стратегические направления развития холдинга РЖД

Рассмотрим далее внутрифирменные стратегические документы, поставленные в них цели и задачи, а также принципы формирования стратегий дочерних и зависимых обществ холдинга «РЖД». Основным корпоративным стратегическим документом холдинга «РЖД» является «Стратегия развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года».

В первой части документа представлен краткий анализ текущего состояния всего холдинга РЖД. Стоит отметить, что документ составлен для всех видов деятельности многопрофильного холдинга, то есть затрагивает как пассажирские, так и грузовые перевозки по всем направлениям. В документе выделены основные риски, препятствующие успешному развитию Холдинга. К ним аналитики относят [47]:

- нестабильную экономическую ситуацию в стране, которую характеризует замедление темпов промышленного производства, что может привести к сокращению объемов работы холдинга;

- недостаток инвестиций, что также может привести к сокращению объема перевозок по всем направлениям;

- появление локальных перевозчиков с собственным парком локомотивов может привести к снижению доходов холдинга от грузовых перевозок;

- снижение популярности железнодорожного транспорта (по сравнению с автомобильным, водным и т.д.) может сказаться на объеме грузовых перевозок и прибыли;

- отсутствие субсидий и ограничения инфраструктуры снижают привлекательность и скорость дальних перевозок по стране;

- отсутствие компенсации тарифов дочерних пригородных компаний холдинга со стороны региональных бюджетов приводит к снижению объемов перевозок и концентрации перевозок на наиболее рентабельных направлениях;

- ухудшение демографической ситуации приводит к недостатку высококвалифицированного персонала.

Чтобы избежать рисковых ситуаций, существенно влияющих на работу и прибыль холдинга, компании необходимо грамотно выстроить стратегию. ПАО «РЖД» предполагает достижение следующих целей к 2030 году (миссия Холдинга) [47]:

- сохранение лидирующих позиций в сфере грузовых железнодорожных перевозок в Европе, увеличение объема перевозимых грузов на 500-800 млн. т;

- увеличение к 2030 году пассажирооборота в пригородном сообщении в 1,8-2,2 раза, в дальнем сообщении – в 1,3-1,7 раза;

- реализация проектов по развитию скоростных и высокоскоростных перевозок;

- снижение нагрузки на окружающую среду в 2 раза, применение «зеленых» логистических технологий.

Остальные цели компании относятся к улучшению качества перевозок, прибыльности, сохранению и завоеванию лидирующих позиций на рынке грузовых и пассажирских перевозок.

Таким образом, корпоративная стратегия холдинга до 2030 года в основном направлена на улучшение основных показателей эффективности: прибыли, объема перевозок, пассажиро- и грузооборота. Также компания фокусируется на экологичности и безопасности перевозок, что сейчас является глобальным логистическим трендом и повышает привлекательность компании среди потребителей.

На основе прогнозов Минэкономразвития в части социально-экономического развития Российской Федерации до 2030 года компанией были разработаны три сценария развития холдинга [47]:

- Пессимистичный сценарий. Этот сценарий подразумевает отсутствие значительных инвестиций и изменений в бизнес-модели. Темпы развития компании замедляются в связи с увеличением числа «узких мест» железнодорожной инфраструктуры, также снижаются темпы роста грузооборота и пассажирооборота.

- Консервативный сценарий. Предполагает минимальное развитие инфраструктуры для удовлетворения спроса экономики на перевозки, а также развитие пассажирских перевозок при увеличении поддержки и финансирования со стороны государства. Также при реализации сценария предполагается создание опорной сети скоростных и высокоскоростных перевозок.

- Оптимистичный сценарий. Подразумевает полное удовлетворение спроса на грузовые перевозки, динамичный рост объема пассажирских перевозок за счет развития пригородных, скоростных, высокоскоростных перевозок при поддержке со стороны государства.

Наиболее вероятным для реализации является консервативный сценарий, и сегодняшняя стратегия в большинстве своем ориентируется на него. Однако при инновационном сценарии развития экономики развитие холдинга «РЖД» будет более эффективным.

Компанией была разработана целевая бизнес-модель, которая включает в себя пять основных бизнес-блоков, обеспечивающих скоординированное и сбалансированное развитие Холдинга. Основные цели и перечень блоков представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Целевая бизнес-модель Холдинга

Бизнес-блок	Стратегические цели развития
Перевозочный и логистический бизнес-блок	- переход от оказания преимущественно перевозочных услуг к системе доставки «от двери до двери» - развитие от 2PL к 3PL и 4PL - формирование глобальной логистической системы
Пассажирские перевозки и сервис	- расширение списка предоставляемых услуг - развитие мультимодальных перевозок - развитие скоростного и высокоскоростного сообщения между крупнейшими агломерациями страны
Инфраструктура	- снижение издержек инфраструктуры - создание новых логистических продуктов - модернизация сети и строительство новых путей под возрастающий объем перевозок
Международный инжиниринг и транспортное строительство	- расширение деятельности компании на рынке международного транспортного строительства и инжиниринга - создание заделов для развития бизнеса холдинга в качестве подрядчика при строительстве объектов железнодорожной инфраструктуры
Социальный блок	- развитие персонала компании как основного актива, способствующего достижению основных целей - рост добавленной стоимости на основе социальной поддержки коллектива и использования его для оказания рыночных услуг

В целом текущее состояние пассажирских железнодорожных перевозок можно оценить как достаточно негативное. В стратегии «РЖД» указывается, что процент пассажирской мобильности с использованием железнодорожного транспорта составляет всего 14%. Данный документ был выпущен в 2014 году, поэтому используемые данные относятся к 2012 или 2013 годам, однако ситуация в целом остается неизменной. По данным государственной статистики, этот показатель с 2012 по 2017 год составлял примерно 6%[49].

Падение также наблюдается не только в общем объеме перевозок, но и в значении пассажирооборота (причем падение наблюдается как в использовании железнодорожного транспорта, так и автобусного). Это связано с увеличением числа личных автомобилей: с начала 2000-х годов парк личных автомобилей увеличился более чем на 10 млн единиц [29]. На сегодняшний день пассажирооборот личных автомобилей значительно превышает пассажирооборот транспорта общего пользования всех видов.

Помимо автотранспорта основным конкурентом железнодорожного транспорта является воздушный. По данным годового отчета ПАО «РЖД» в 2017 году пассажирооборот воздушного транспорта увеличился на 7%, в то время как показатель железнодорожного транспорта уменьшился на 4% (Рисунок 2). Это свидетельствует о том, что пассажиры выбирают более быстрый и комфортный вид транспорта несмотря на то, что он более дорогой.

Рисунок 2 – Структура пассажирооборота в 2017 году [29]

Основным факторами, препятствующими развитию железнодорожных пассажирских перевозок, являются [47]:

- ограниченность инвестиционных источников;

- сохранение перекрестного субсидирования–пассажирские перевозки неприбыльны, поэтому оплата издержек на перевозки в дальнем следовании в плацкартных вагонах производится частично за счет доходов со спальных вагонов и купе;

- отсутствие долгосрочных решений по тарифной политике и государственной поддержке;

- неполное субсидирование пригородных перевозок за счет бюджета регионов – из-за этого происходит сокращение обслуживаемых маршрутов;

- инфраструктурные ограничения.

Что касается пригородных перевозок, то основными целями действующей стратегии являются [47]:

- повышение операционной эффективности пригородных пассажирских компаний;

- удовлетворение спроса на наиболее популярных маршрутах и развивающихся рынках (в первую очередь в агломерациях);

- рост потребительской привлекательности пригородных перевозок за счет обновления подвижного состава, обновления расписания маршрутов, роста скорости движения и усовершенствования системы продажи билетов;

- обеспечение полного покрытия выпадающих доходов из региональных бюджетов;

- интеграция пригородного сообщения крупных агломераций в городское, а также взаимодействие с другими видами транспорта;

- реализация коммерческого потенциала вокзалов и станций.

Другими задачами ПАО «РЖД», также способствующими развитию пассажирских перевозок, являются [47]:

- модернизация имеющейся и строительство новой инфраструктуры для соответствия темпам роста пассажиропотока;

- обновление локомотивного парка;

- загрузка малоинтенсивных направлений перевозок для равномерного распределения перевозок и пассажиропотока;

- повышение безопасности перевозок;

- снижение негативного эффекта на окружающую среду, сокращение вредных выбросов.

Также в стратегии поставлены цели по увеличению пассажирооборота и участковой скорости, как главных показателей эффективности перевозок. Показатели, отражающие поставленные руководством холдинга цели, представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 – Целевые показатели холдинга [10]

Уже в 2015 году компания РЖД планировала увеличить пассажирооборот на 60 миллиардов пассажиро-километров, а к 2020 – еще на 14, чтобы показатель составлял более 200 млрд. Однако по сравнению с 2014 годом пассажирооборот в последующие 3 года только уменьшался (рисунок 4) [29], поэтому достижение цифры в 200 миллиардов к 2020 году кажется невозможным.

Рисунок 4 – Пассажирооборот ПАО «РЖД» за 2014-2017 гг.

Таким образом, на основе анализа стратегии холдинга ПАО «РЖД» до 2030 года можно сделать несколько выводов. В целом главной целью холдинга является, безусловно, увеличение объемов перевозок грузов и пассажиров и соразмерное увеличение чистой прибыли. Основная работа ведется в направлении пассажирских перевозок, так как они сопровождаются рядом проблем. Касаемо пригородных перевозок, холдингу требуется обеспечить полную компенсацию выпадающих доходов из средств бюджета регионов для покрытия разницы между экономически обусловленным тарифом и установленным органами власти.

Важной составляющей для повышения прибыльности пригородных перевозок является также удовлетворение потребностей пассажиров и повышение привлекательности пригородного транспорта. Для этого настоящей стратегией устанавливается несколько задач, способствующих достижению этой цели. К ним относится, в первую очередь, развитие скоростного и высокоскоростного сообщения и мультимодальных перевозок, чтобы соответствовать растущим потребностям клиентов и мировым трендам развития транспортного комплекса.

Другие направления совершенствования касаются развития инфраструктуры железных дорог (замена устаревшего состава, строительство новых путей),повышения безопасности и комфорта перевозок, а также совершенствования системы продажи билетов пассажирам. Все это в долгосрочной перспективе приведет к значительному росту объема перевозок и пассажирооборота компании.

Глава 2. Анализ эффективности логистической стратегии в компании АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК»

2.1 Анализ основных показателей

Для анализа и разработки рекомендаций по формированию стратегии была выбрана однаиз дочерних компаний ПАО «РЖД» - а именно, АО «Московско-Тверская пригородная пассажирская компания». АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК» — это железнодорожная компания, осуществляющая пассажирские перевозки на территории Москвы, Московской, Тверской, Псковской, Новгородской и Ярославской областей. Основная миссия компании заключается в удовлетворении потребности населения в перевозках пригородным железнодорожным транспортом, повышении качества обслуживания пассажиров и осуществлении безубыточных перевозок.

Согласно уставу, основной целью деятельности компании является получение прибыли. Для этого АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК» осуществляет следующие виды деятельности[50]:

- перевозки пассажиров железнодорожным транспортом в пригородном сообщении;

- железнодорожные перевозки пассажиров в дальнем сообщении;

- железнодорожные перевозки пассажиров в дальнем следовании скорыми поездами;

- осуществление торговли, питания в поездах, на вокзалах и остановочных пунктах;

- обслуживание пассажиров на вокзалах, железнодорожных станциях и в электропоездах;

- использование и ремонт зданий, принадлежащих компании;

- организация туристических маршрутов с сервисным обслуживанием;

- размещение рекламы в электропоездах, на вокзалах и станциях;

- и другие виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

Полигон обслуживания компании включает в себя несколько направлений: главный электрифицированный участок «Москва-Тверь-Бологое-Угловка» и два не электрифицированных направления («Сонковский» и «Торжокский» полигоны)[28]. Характерной особенностью ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК является очень неравномерное распределение пассажиропотока. У компании есть густонаселенный участок (главное направление) и социально-значимые направления (Сонковское и Торжокское).

Всю работу общества на своем полигоне обслуживания и ее эффективность можно разделить на три основные группы: доходный, самоокупаемый и убыточный сегменты [28]:

- Доходный сегмент рынка – наиболее загруженные и прибыльные направления, а именно: перевозки в скоростных поездах «Ласточка» и перевозки на участке «Москва-Тверь» в пиковые часы. Этот участок характеризуется высокой населенностью составов и обеспечивает основной финансовый результат ППК, поэтому его развитие является приоритетной задачей для организации;

- Самоокупаемый сегмент рынка –перевозки пассажиров на участке «Москва-Тверь» в «межпиковые» периоды и обслуживание участка «Бологое-Тверь» в пиковые периоды суток. Эти участки в определенные часы суток показывают небольшую прибыль, позволяющую окупать затраты на осуществление перевозок. В основном в самоокупаемом сегменте рынка развита достаточно сильная межвидовая конкуренция с автотранспортом, поэтому для увеличения прибыли следует повышать привлекательность услуг и проводить оптимизационные меры;

- Убыточный (социальный) сегмент рынка – не электрифицированные участки движения поездов и межпиковые часы работы на участке «Бологое-Тверь». Низкая плотность населения и низкий уровень благосостояния пассажиров не позволяют обеспечить высокую загруженность поездов и прибыльность этих направлений. Поэтому основные требования выдвигаются к сокращению расходов на перевозки.

Для второго и третьего сегментов характерен высокий уровень межвидовой конкуренции. Основным конкурентом АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК» является пригородный автотранспорт. Московско-Тверской ППК был проведен анализ преимуществ и недостатков поездов «Ласточка», электропоездов, курсирующих в пиковые периоды на популярных направлениях, и остальных поездов перед автотранспортом.

Несмотря на высокий уровень конкуренции,АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК» обслуживает достаточно большой поток пассажиров. Компания является одной из немногих ППК, имеющих положительную чистую прибыль [29]. Для объективной и подробной оценки компании стоит проанализировать динамику ее операционных и финансовых показателей. Операционные показатели ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК в период с 2013 до 2017 года представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Динамика операционных показателей

Показатели	Ед. изме-рения	Количество
		2013 г.	2014 г.	В % к 2013	2015 г.	В % к 2014 г.	2016 г.	В % к 2015 г.	2017 г.	В % к 2016 г.
Объем перевозок пассажиров	млн. пасс.	51,4	52,4	101,9 %	46,4	88,6 %	52,6	113,4 %	55,9	106,4 %
Пассажиро-оборот	млн. пасс-км	1861 ,8	1902 ,7	102,2 %	1695 ,5	89,1 %	1983 ,9	117,0 %	2130 ,3	107,4 %
Транспортная работа	млн. ваг-км	67,2	67,2	99,9 %	66,0	98,3 %	80,4	121,9 %	80,0	99,4 %
Средняя дальность	км	36,2	36,3	100,3 %	36,5	100,6 %	37,7	103,3 %	38,1	101,1 %
Населенность вагона	чел./ ваг	27,7	28,3	102,2 %	25,7	90,8 %	24,7	96,1 %	26,6	107,7 %
* Рассчитано по годовым отчетам АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК» за 2017 и 2015 годы // АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК»: [сайт]. – URL: http://mtppk.ru/files/docs/godovoy-otchet-mtppk-2017.pdf; http://mtppk.ru/files/docs/godovoy-otchet-mtppk-2015.pdf.

На основании таблицы можно сформулировать следующие выводы: в 2015 году наблюдалось очень сильное снижение основных результатов деятельности. Спад показателей ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК объясняет строительством четвертого главного пути вблизи Москвы, вследствие чего увеличились интервалы движения поездов: иногда «окна» составляли до 15 часов[27]. Из-за этого произошло снижение объема перевозок. Другая причина заключается в замедлении темпов роста показателей на других полигонах обслуживания. Также в качестве причины можно выделить рост курса иностранной валюты в конце 2014-начале 2015, что привело к высоким показателям инфляции.

После показатели снова возросли исущественно увеличились по сравнению с «успешным» 2014 годом (объем перевозок увеличился на 7 процентов, пассажирооборот – на 12, транспортная работа – на 17). Это объясняется окончанием строительства 4-го главного пути (из-за чего и прекратились технические задержки в графике движения поездов), а также запуск скоростных поездов «Ласточка» и растущая популярность данного вида перевозок.

Помимо всего, стоит отметить постоянное увеличение средней дальности перевозок, что влечет за собой увеличение пассажирооборота компании, и, следовательно, доходов. Показатель населенности вагона в период с 2013 года по 2017 достаточно сильно колеблется, однако его рост в 2017 году свидетельствует о более эффективном использовании подвижного состава.

В таблице 6 представлена структура перевозок по основным группам пассажиров (платные пассажиры и разные виды льготных категорий).

Таблица 6 – Структура перевозок по группам пассажиров

Категория	2015 г.		2016 г.		2017 г.
	Тыс. пасс.	%	Тыс. пасс.	%	Тыс. пасс.	%
Общий объем перевозок	46394	100,00%	52592	100,00%	55933	100,00%
Платные	35537	76,60%	40752	77,49%	43511	77,79%
федеральные	2953	6,37%	3235	6,15%	3347	5,98%
региональные	3922	8,45%	4110	7,81%	4160	7,44%
учащиеся	2681	5,78%	2914	5,54%	3181	5,69%
Военно-служащие	5,2	0,01%	5,8	0,01%	7,3	0,01%
Железно-дорожники	1295	2,79%	1576	3,00%	1727	3,09%
* Рассчитано по Годовому отчету АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК» за 2017 год // АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК»: [сайт]. – URL: http://mtppk.ru/files/docs/godovoy-otchet-mtppk-2017.pdf.

Платные пассажиры – самая важная категория для любой пригородной пассажирской компании, так как количество перевезенных пассажиров по полной стоимости составляет почти 80% от общего числа. Соответственно, выручка от данной категории еще выше, так они не могут воспользоваться большими скидками на проезд, как льготные категории. Платные пассажиры являются наиболее чувствительными к колебаниям тарифов, на них действуют различные маркетинговые кампании, как, например, абонементные билеты или акции на проезд. Поэтому для компании постоянное увеличение доли платных пассажиров является очень важным.

В целом по сравнению с 2016 и 2015 годами вместе с общим увеличением объема перевозок в каждой категории, доля платных пассажиров возрастает (на 0,3% к 2016 году). Это обеспечивается за счет привлечения дополнительных пассажиров в скоростной сегмент рынка транспортных услуг.

Также важно рассмотреть структуру перевозок компании по полигону ее обслуживания. Данные о количестве отправленных пассажиров в разных регионах представлены в таблице 7 и на рисунке 5.

Таблица 7 – Структура перевозок по субъектам РФ

Субъект РФ	Отправление пассажиров, тыс. чел.	Доля, %
г. Москва	32230	57,62%
Московская область	17352	31,02%
Тверская область	6198	11,08%
Псковская область	60	0,11%
Новгородская область	7	0,01%
Ярославская область	5	0,01%
Всего	55933	100,00%
* Рассчитано по Годовому отчету АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК» за 2017 год // АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК»: [сайт]. – URL: http://mtppk.ru/files/docs/godovoy-otchet-mtppk-2017.pdf.

Рисунок 5 – Структура перевозок по субъектам РФ

Как можно отметить, 89 процентов всех перевозок приходится на Москву и Московскую область и 11 процентов – на Тверскую область. В АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК» направление Москва-Тверь является самым популярным и загруженным во многом из-за курсирования скоростных поездов «Ласточка». В свою очередь, Псковская, Новгородская и Ярославская области отличаются очень низкой плотностью пассажиропотока. Из-за крайне неравномерного распределения плотности пассажиропотока оценка операционных показателей может быть недостаточно полной. На рисунке 6 представлена динамика объема отправленных пассажиров по регионам.

Рисунок 6 – Количество перевезенных пассажиров по субъектам РФ [28]

Несмотря на рост пассажиропотока на самых популярных направлениях, наблюдается падение показателей в Псковской и Ярославской областях. Рост объема перевозок на загруженных направлениях позволяет компании увеличить прибыль, однако вместе с этим ей приходится справляться с проблемой удовлетворения качества услуг и высокого спроса. Также проблемой компании являются непопулярные направления, которым необходимо уделять должное внимание. Из-за неравномерного распределения отправлений компании важнее работа основного полигона, так как успешность его показателей влияет на эффективность работы общества в целом.

Рассматривая финансовое положение компании, стоит проанализировать информацию о доходах и расходах, представленную в таблице 8.

Таблица 8 – Динамика финансовых показателей, млн рублей

	2016	2017	% к 2016	2018	% к 2017
Доходы
Выручка	4919,196	5523,454	112%	6336,368	115%
Прочие доходы	173,39	211,041	122%	123,915	59%
Итог	5092,586	5734,495	113%	6460,283	113%
Расходы
Себестоимость	3734,618	3979,018	107%	4357,571	110%
Прочие расходы	728,858	875,774	120%	986,418	113%

Продолжение таблицы 8

	2016	2017	% к 2016	2018	% к 2017
Итог	4463,476	4854,792	109%	5343,989	110%
Чистая прибыль	629,11	879,703	140%	1116,294	127%
* Рассчитано по бухгалтерской отчетности АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК» за 2017 и 2018 годы // АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК»: [сайт]. – URL:http://mtppk.ru/files/docs/buh-balance-2018/buhgalterskiy-balans-na-31-12-2018-god.pdf; http://mtppk.ru/files/docs/buh-balance-2018/buhgalterskiy-balans-na-31-12-2018-god.pdf

В первую очередь стоит отметить постоянное увеличение выручки предприятия в 2017 и 2018 году. Выручку предприятия составляет доход от основных видов деятельности компании, а именно от перевозки пассажиров пригородными поездами и скорыми поездами «Ласточка». Однако в 2018 году наблюдается снижение прочих доходов на 41%. К прочим доходам относят прибыль от дополнительных видов деятельности, а также проценты к получению компании и изменение отложенных налоговых обязательств или активов (которые могут как увеличить, так и уменьшить доход). В состав прочих доходов компания также включает субсидии. Несмотря на то, что размер прочих доходов сильно уменьшился, их доля в выручке компании колеблется в пределах 2-4%, поэтому общий доход компании за 2018 год вырос на 13%.

2.2 Оценка положения компании на рынке транспортных услуг

Основным конкурентом пригородного железнодорожного транспорта является автомобильный транспорт, а именно автобусные перевозчики, осуществляющие свою деятельность на тех же маршрутах. В таблице 9представлены объемы отправленных пассажиров автобусным и железнодорожным транспортом в 2017 году во всех областях, относящихся к полигону деятельности ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК.

Таблица 9– Структура перевозок пассажиров в пригородном сообщении по видам транспорта на полигоне обслуживания компании в 2017 г.

Субъект РФ	Кол-во отправленных пассажиров, автотранспорт, тыс.чел.	Доля отправленных пассажиров, автотранспорт, %	Кол-во отправленных пассажиров, ж/д транспорт, тыс.чел.	Доля отправленных пассажиров, ж/д транспорт, %
Московская обл.	589170	66,3	300024	33,7
Тверская обл.	46144	87,6	6520	12,4
Ярославская обл.	147297	98	3062	2
Новгородская обл.	49045	98,6	695	1,4
Псковская обл.	50624	99,4	310	0,6
*Рассчитано по данным Федеральной службы государственной статистики // ФСГС: [сайт]. – URL:http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/enterprise/transport/

Для сравнения был убран город федерального значения Москва, так как большая часть автобусных перевозок по Москве осуществляется именно в городском сообщении, что сильно искажает данные. В областях же, где отсутствуют крупные агломерации и хорошо развито межмуниципальное сообщение, статистика более репрезентативна. Для начала стоит отметить, что наибольшую долю железнодорожный транспорт имеет в Московской области, что обусловлено и большим развитием агломерации (следовательно, большей мобильностью населения) и развитием Московского центрального кольца, что увеличило спрос на пригородные железнодорожные перевозки. Однако стоит отметить, что основная доля пригородных пассажирских перевозок осуществляется другими компаниями – АО «Центральная пригородная пассажирская компания» и ООО «Аэроэкспресс». ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК, в свою очередь, осуществляет перевозки лишь на маршруте «Москва-Тверь».

В Ярославской, Новгородской и Псковской областях наблюдается очень маленький процент железнодорожных перевозок по сравнению с автомобильными. На территории этих трех субъектов также ведут деятельность Северная ППК [40] и Северо-Западная ППК[41], и во всех компаниях перевозки в данных областях не отличаются большим объемом отправленных пассажиров [30; 31].

Поскольку для многих пассажиров выбор вида транспорта достаточно актуален, стоит выделить преимущества железнодорожного транспорта над автомобильным. Анализ конкурентных преимуществ пригородной компании представлен в таблице 10.

Таблица 10 – Анализ конкурентных преимуществ железнодорожного и автомобильного транспорта [28]

Преимущества железнодорожного транспорта	Преимущества автомобильного транспорта
- большой выбор тарифов (скорые поезда, льготы, абонементы и т.д.) - безопасность - возможность провоза багажа, велосипедов и т.д. - большая пассажировместимость - независимость от сезона и погодных условий - независимость от автозаторов - комфорт - наличие фиксированного расписания	- небольшие интервалы движения; - высокая скорость движения - независимость от рельсовой сети и контактно-кабельных путей - отсутствие дополнительных операций (покупка билета, прохождение турникета, поиск платформы и т.д.) - протяженность маршрутов и внутри города - большое количество остановок - большое разнообразие маршрутов

Оценить выбор жителей России между автобусами и электричками можно с помощью данных Фонда общественного мнения и Всероссийского центра исследования общественного мнения. Согласно исследованию ФОМ в 2014 году, 11% населения в целом предпочитают для пригородных поездок электропоезда, а 36% – автобусы. Причем, чем меньше население города, тем больше пассажиров предпочитают автобус электричке, в то время как, например, в Москве большее количество пассажиров выбирает именно поезд [35]. Из этого можно сделать вывод, что в небольших городах, где трафик и время в пути не так важны, пассажиры выбирают автобус именно из-за большей маршрутной сети и частоты отправления.

На сегодняшний день конкуренция все равно очень высока, поэтому угрозу можно также оценить как высокую.

Итог проведенного анализа представлен в таблице 11.

Таблица 11 – Анализ пяти сил Портера

Параметр	Значение	Описание	Направление работ
Угроза со стороны товаров заменителей	Высокая	Уникальность услуги – в скорости перевозки, установленном расписании, однако конкуренция с автомобильным транспортом все равно очень высока.	Повышение конкурентных преимуществ
Угроза со стороны новых игроков	Низкая	Несмотря на то, что появление нового АТП на рынке не составляет большой сложности, занять большую долю на рынке достаточно проблематично, особенно нелегальным перевозчикам.	Мониторинг появления новых компаний на рынке и их маршрутов обслуживания
Угроза нестабильности поставщиков	Средняя	Монополия на рынке поставщиков, однако с помощью государственного регулирования их власть снижается.	-
Угроза потери текущих клиентов	Средняя	Платная категория пассажиров составляет большую часть общего объема перевозок, поэтому они всегда будут очень чувствительны к повышениям цены, однако преимущества железнодорожного транспорта позволяют не терять пассажиров.	Проведение акций, создание абонементных билетов
Угроза внутриотраслевой конкуренции	Высокая	Рынок пригородных перевозок является высоко конкурентным.	Возможность работы с АТП совместно
* НаосновеPorter, M. Porter, M. Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors / 1998. p. 40

Основные стратегические рекомендации будут касаться уменьшению всех угроз со стороны внешних сил. Касаемо фактора с низкой степенью угрозы (появление новых игроков) можно заключить, что компании стоит только отслеживать появление новых автотранспортных предприятий на рынке и оценивать их угрозу. Для борьбы с высокой конкуренцией стоит, в первую очередь, увеличивать качество обслуживания для повышения конкурентного преимущества.

Глава 3. Процедура разработки и реализации логистической стратегии в компании «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК»

3.1 Определение стратегических приоритетов развития компании

Одним из инструментов, помогающих компании осознать стратегические приоритеты, является SWOT-анализ ее деятельности. SWOT-анализ поможет определить сильные и слабые стороны компании, а также более четко обозначить возможности, которые она может использовать для повышения эффективности своей деятельности, и потенциальные угрозы [20]. SWOT-анализ деятельности АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК» представлен в таблице 12.

Таблица 12 – SWOT-анализ АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК»

Сильные стороны	Слабые стороны
-Независимость от автомобильных заторов - Редкие задержки в расписании движения - Комфорт скоростных поездов «Ласточка» - Наличие льгот на проезд - Высокая провозная способность - Безопасность - Удобство при провозе багажа, велосипедов, животных - Независимость от погодных условий	- Ограниченная пропускная способность инфраструктуры - Отсутствие движения внутри городов - Низкий уровень модернизации подвижного состава - Наличие отмен движения поездов - Высокая себестоимость перевозки - Отсутствие комфортных условий для проезда в обычных электропоездах
Возможности	Угрозы
- Появление новых остановочных пунктов в связи с расширяющейся застройкой крупных городов - Организация перехватывающих парковок - Создание новых абонементных билетов - Улучшение комфортности проезда - Развитие мультимодальных перевозок, сотрудничество с АТП	- Увеличение числа отмен или задержек пригородных поездов, снижающих привлекательность железнодорожных перевозок для пассажиров - Нарушение сроков сдачи объектов инфраструктуры со стороны ПАО «РЖД» - Увеличение себестоимости перевозок - Увеличение уровня конкуренции
- Полная компенсация выпадающих доходов - Рост мобильности населения		- Строительство новых станций метро в пригородах Москвы - Демографический спад - Увеличение числа безбилетных пассажиров - Неполучение субсидий от субъектов РФ
* На основе Годового отчета АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК» за 2017 // АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК»:[сайт]. –URL: http://mtppk.ru/files/docs/godovoy-otchet-mtppk-2017.pdf

Так как основные конкурентные преимущества компании уже были выделены ранее, основной целью анализа было выявление стратегических возможностей для общества. В первую очередь, основной возможностью для развития у ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК является рост подвижности населения, направленный на крупные агломерации, в основном на г. Москва. Именно поэтому основной и самый популярный маршрут компании – участок «Москва-Тверь».

Удовлетворить потребность населения в передвижении между двумя городами помогает скоростной поезд «Ласточка», который преодолевает указанный маршрут за 1 час 42 минуты вместо 2 часов 44 минут, как обычный электропоезд[46].

Таким образом, еще одной возможностью для компании будет являться развитие скоростного движения. Однако во избежание высокого и тяжело регулируемого пассажиропотока компании также необходимо улучшать условия проезда в других электричках. Другие возможности касаются в основном расширения маршрутной сети за счет активной застройки и развития мультимодальных перевозок с помощью перехватывающих парковок и сотрудничества с автотранспортными предприятиями.

Основную угрозу для эффективной деятельности компании представляют плановые отмены поездов или задержки, которые часто вызывают недовольство среди пассажиров. Еще одной угрозой является строительство новых станций метро, вследствие чего для пригородных перевозок пассажиры будут использовать метрополитен, а не пригородные поезда.

Проведение SWOT-анализа помогает в дальнейшей разработке стратегии, так она должна быть направлена на соответствие внутренних возможностей компании внешней ситуации [19, c. 166]. Знание сильных и слабых сторон должно помочь компании реализовать свои рыночные возможности и избежать угрозы.

Согласно данным годовых отчетов за 2016 и 2017 год, около 30,3процентовот общей прибыли компании – прибыль от перевозок «Ласточкой» [28]. Со временем эта доля в общей выручке может увеличиваться. Таким образом, примерная выручка от перевозки в скоростном сегменте[23,24]:

- За 2018 год: 6336,368*0,303=1919,92 млн руб.;

- За 2017 год: 5523,454*0,303=1673,61 млн руб.;

- За 2016 год: 4919,196*0,303=1490,52 млн руб.

Можно увидеть, что выручка в скоростном сегменте постоянно растет, что свидетельствует о высокой привлекательности такого типа перевозок и об общем увеличении количества перевезенных пассажиров ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК.

Так как ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК не предоставляет данные о точной величине затрат на электропоезд «Ласточка», рассчитать именно рентабельность такого типа перевозок проблематично. Однако большую часть затрат, влияющих на величину себестоимости перевозок, составляет закупочная деятельность АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК». По данным отчета 2017 года, общая сумма закупок составила 1925,71 млн руб., 954,4 млн руб. из которых составляет аренда подвижного состава «Ласточка» (Рисунок 7).

Рисунок 7 – Структура расходов ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК на закупки

Таким образом, 954 миллиона рублей приходится на аренду самого состава, что составляет около 57% от общей выручки с перевозок поездами 7000-й нумерации. Однако помимо аренды в себестоимость перевозок также включены и другие затраты, к которым относится обслуживание подвижного состава, заработная плата сотрудников, ремонт и обслуживание АСОКУПЭ и т.д. Затраты, которые могут добавиться к аренде поезда, достаточно велики, вследствие чего встает вопрос об окупаемости этих перевозок.

Если перевозки скоростными поездами могут быть убыточными или слабо окупаемыми для общества, то компания может отказаться от аренды «Ласточки», таким образом уменьшая свои расходы. Этот вопрос может быть рассмотрен для повышения стратегической эффективности компании.

3.2 Разработка сценариев позиционирования ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК в скоростном сегменте рынка транспортных услуг

Можно выделить три варианта взаимодействияЦЕНТРАЛЬНАЯ ППКв скоростном сегменте рынка транспортных услуг: отказаться от аренды скоростного подвижного состава «Ласточка» и передать осуществление перевозки дирекции скоростного сообщения (ДОСС), отказаться от аренды и осуществлять продажу билетов на скоростные поезда в качестве агента или оставаться перевозчиком.

Так как спрогнозировать значения для этих всех трех сценариев было бы проблематичным, то можно рассчитать возможные показатели работы общества в 2019 году. К рассчитываемым показателям относятся: количество перевезенных пассажиров, пассажирооборот, средняя дальность, транспортная работа, выручка с перевозочной деятельности, себестоимость перевозок и финансовый результат.

Первый сценарий предполагает пассивную деятельность ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК, направленную на развитие общества. Таким образом, основная деятельность компании будет направлена на развитие перевозок обычными поездами на электро- и теплотяге, получение субсидий от регионов в полном размере, сокращение числа безбилетных пассажиров и т.д. Перевозками пассажиров на скоростных поездах «Ласточка» в этом случае будет заниматься структурное подразделение материнской компании – Дирекция скоростного сообщения (далее – ДОСС).

Отказ от аренды поездов «Ласточка» может иметь как положительные, так и отрицательные последствия для компании. К положительным последствиям можно отнести в первую очередь сокращение величины затрат. Как уже было отмечено, около миллиарда рублей компания тратит на арендуподвижного состава, кромеэтого, также присутствуют затраты на обслуживание самих поездов, заработную плату контролеров и т.д.

Еще одним благоприятным последствием станет отсутствие необходимости постоянного регулирования и оптимизации загруженных маршрутов, вследствие чего у компании будет возможность развивать менее загруженные направления. Общество сможет повышать конкурентные преимущества обычных электропоездов, искать способы снижения конкуренции со стороны автотранспорта, например, посредством организации мультимодальных маршрутов.

К негативным последствиям можно отнести снижение прибыли компании и отток пассажиров. Помимо уменьшения прибыли и количества пассажиров на те значения, которые сейчас связаны с «Ласточкой» (13,5 миллионов пассажиров и около 1,5 миллиарда рублей выручки), компания понесет еще большие потери. ДОСС, занимаясь только скоростными перевозками, может сильнее развивать привлекательность «Ласточки» для пассажиров, из-за чего пассажиропоток там может быть больше. Кроме того, многие пассажиры постепенно пересаживаются с обычных электричек на «Ласточку».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование посвящено повышению логистической стратегии в пригородной пассажирской компании (АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК»).

На основе проведенного исследования можно сделать некоторые выводы. В первую очередь, составление стратегии для любой пригородной компании является достаточно проблематичным, так как необходимо соответствовать государственным целям, изложенным в основных нормативных документах, и вектору развития своей материнской компании (холдинга ПАО «РЖД»). Таким образом, повышение стратегической эффективности должно осуществляться в соответствии со всеми указанными приоритетами.

После проведения анализа финансовых и производственных показателей деятельности выбранной компании (АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК»), было выяснено, что компания успешно реализует свою деятельность и имеет положительную чистую прибыль благодаря скоростным перевозкам поездами «Ласточка». Однако, аренда скоростных поездов также сопряжена с увеличением расходов компании. Анализ пяти сил Портера показал также, что компания находится в тяжелом положении на рынке, связанным с сильной конкуренцией со стороны автотранспорта и властью ПАО «РЖД», как поставщика.

Проведение SWOT-анализа подтвердило основные проблемы и угрозы компании, такие как высокая себестоимость перевозок, конкуренция и так далее. Вследствие этого было разработано три сценарных варианта развития компании в зависимости от того, будет она арендовать «Ласточку» или нет, так как именно аренда скоростного поезда является достаточно неоднозначным решением компании.

Однако, на основе разработанных сценариев, было выяснено, что именно аренда «Ласточки» помогает компании удерживать большую долю на рынке пригородных перевозок и иметь положительный финансовый результат. Таким образом, аренда скоростного поезда является для общества необходимой.

Также были даны основные стратегические рекомендации для компании, способствующие улучшению эффективности ее деятельности. К ним относятся различные меры по увеличению пассажиропотока и прибыли, а также устранению основных угроз.

Таким образом, можно сделать вывод, что повышение стратегической эффективности в транспортной компании достигается за счет тщательного стратегического анализа и точного расчета возможных сценариев развития. Только на основе осуществления этих методов возможно принятие стратегических решений, способствующих развитию компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Концепция развития пригородных пассажирских перевозок железнодорожным транспортом [Текст]: Распоряжение Правительство РФ от 19.05.2014 №857-р // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2014. – №21. – ст. 2755.
2. Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года [Текст]: Распоряжение Правительства РФ от 17.06.2008 №877-р // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2008. – №29. – ст. 3537.
3. Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст] / И. Ансофф. – М.: Экономика, 1989. – 303 с.
4. Басовский Л.Е. Экономический анализ [Текст]: Учебное пособие / Л.Е. Басовский, А.М. Лунева, А.Л. Басовский; Под ред. Л.Е. Басовского. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 222 с.
5. Василенко, Е.Н., Ворожбит, О.Ю. Управление денежными потоками в соответствии с МСФО [Текст] / Е.Н. Василенко, О.Ю. Ворожбит // Экономика и предпринимательство. – 2014. – № 1. – с. 338-343.
6. Высоцкий, А.Е. РЖД: опыт реформирования естественной монополии [Текст] / А.Е. Высоцкий // Проблемы современной экономики. – 2009. – № 4(32). – с. 354-356.
7. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент [Текст]: Учеб. пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М. : ИНФРА-М, 2007. – 236 с.
8. Литвак, Б.Г Стратегический менеджмент [Текст]: учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. – М. : Юрайт, 2019. – 508 с.
9. Маркова, В.Д., Кузнецова, С.А. Стратегический менеджмент [Текст]: курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М. : ИНФРА-М, 2007. – 288 с.
10. Машина, О.И. Специфика разработки стратегии развития пригородных пассажирских компаний [Текст] / О.И. Машина // Инновационное развитие транспорта. Материалы Всероссийской научной конференции студентов, магистрантов и аспирантов (Санкт-Петербург, 12-13 мая 2016 г.). – СПб: ООО «Редакционно-издательский центр «КУЛЬТ-ИНФОРМ-ПРЕСС», 2016. – с. 101-103.
11. Мишарин, А.С. Транспортная стратегия Российской Федерации: цели и приоритеты [Текст] / А.С. Мишарин // Инновационный транспорт. – 2015. – № 1(15). – с. 3-7.
12. Набиуллин, А.Ф., Файзуллина, С.Х. Стратегия развития железнодорожного транспорта в условиях экономических реформ [Текст] / А.Ф. Набиуллин, С.Х. Файзуллина // Актуальные проблемы экономики и права. – 2009. – № 3(11). – с. 67-73.
13. Попов, С.А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение – цели – изменения [Текст]: учеб.-практич. пособие / С. А. Попов. – М. : Издательство Юрайт, 2019. – 448 с.
14. Рожкова, Е.В., Сазанова, А.А. Стратегический менеджмент: становление и развитие [Текст] / Е.В. Рожкова, А.А Сазанова // Вестник университета. – 2016. – № 5. – с. 201-203.
15. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник для академического бакалавриата / М.Б. Шифрин. – М. : Юрайт, 2019. – 322 с.
16. Cândido, C., Santos, S.P. Implementation obstacles and strategy implementation failure [Text] // Baltic Journal of Management. – 2019. – Vol. 14(1). – P. 39-57.
17. Porter, M. Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors [Text] / M. Porter. – 1998. – 456 p.
18. Subba Rao, P. Strategic Management [Text] / P. Subba Rao. – 2010. – 190 p.
19. Thompson, A.A., Strickland, A.J. Strategic management: concepts and cases [Text] / A.A. Thompson, A.J. Strickland. – 2003. – 450 p.
20. Tovstiga, G. Strategy in Practice: A Practitioner’s Guide to Strategic Thinking [Text] / G. Tovstiga. – 2013. – 270 p.
21. Warner, A. G. Strategic analysis and choice: A structured approach [Text] / A. G. Warner. – 2010. – 158 p.
22. Weichrich, H. The TOWS matrix: a tool for situational analysis [Text] // Long Range Planning. – 1982. – Vol. 15(2). – P. 54‐66
23. Бухгалтерский баланс за 2018 год [Электронный ресурс] // Документы АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК»: [сайт]. – URL: http://mtppk.ru/files/docs/buh-balance-2018/buhgalterskiy-balans-na-31-12-2018-god.pdf (Дата обращения: 23.04.2019).
24. Бухгалтерский баланс за 2017 год [Электронный ресурс] // Документы АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК»: [сайт]. – URL: http://mtppk.ru/files/docs/buh-balance-2018/buhgalterskiy-balans-na-31-12-2017-god.pdf (Дата обращения: 23.04.2019).
25. Все о Сапсане [Электронный ресурс] // Туту.ру: [сайт]. – URL: https://sapsan.tutu.ru/content/vse_o_sapsane/ (Дата обращения: 12.03.2019).
26. Годовой отчет за 2014 год [Электронный ресурс] // Документы АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК»: [сайт]. – URL: http://mtppk.ru/files/docs/godovoy-otchet-mtppk-2014.pdf (Дата обращения: 01.05.2019).
27. Годовой отчет за 2015 год [Электронный ресурс] // Документы АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК»: [сайт]. – URL: http://mtppk.ru/files/docs/godovoy-otchet-mtppk-2015.pdf (Дата обращения: 13.04.2019).
28. Годовой отчет за 2017 год [Электронный ресурс] // Документы АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК»: [сайт]. – URL: http://mtppk.ru/files/docs/godovoy-otchet-mtppk-2017.pdf (Дата обращения: 15.04.2019).
29. Годовой отчет ПАО «РЖД» за 2017 год [Электронный ресурс] // ПАО «РЖД»: [сайт]. – URL: https://ar2017.rzd.ru/ru#anniversary(Дата обращения: 05.02.2019).
30. Годовой отчет ОАО «СППК» [Электронный ресурс] // ОАО «Северная пригородная пассажирская компания»: [сайт]. – URL: http://www.sevppk.ru/information-disclosure/godovoy-otchet-obshchestva/ (Дата обращения: 12.04.2019).
31. Годовые отчеты ОАО «СЗППК» [Электронный ресурс] // ОАО «Северо-Западная пригородная пассажирская компания»: [сайт]. – URL: http://ppk-piter.ru/about/document/require.php (Дата обращения: 12.04..2019).
32. Документы [Электронный ресурс] // Московско-Тверская пригородная пассажирская компания: [сайт]. – URL: http://mtppk.ru/fst.html (Дата обращения: 12.05.2019).
33. Железнодорожные «Ласточки»: оценки пассажиров [Электронный ресурс] // Всероссийский центр изучения общественного мнения: [сайт]. – URL: https://wciom.ru/index.php?id=236&uid=8904(Дата обращения: 24.04.2019).
34. Железную дорогу до Магадана исключили из планов [Электронный ресурс] // Российская газета: [сайт]. – URL: https://rg.ru/2018/10/18/reg-dfo/zheleznuiu-dorogu-do-magadana-iskliuchili-iz-planov.html (Дата обращения: 12.03.2019).
35. Какой транспорт выбирают россияне для поездок по стране [Электронный ресурс] // Фонд общественного мнения: [сайт]. – URL: https://fom.ru/Obraz-zhizni/11576 (Дата обращения: 24.04.2019).
36. Московское центральное кольцо [Электронный ресурс] // Московский метрополитен: [сайт]. – URL: http://mosmetro.ru/mcc/ (Дата обращения: 05.04.2019).
37. Мультимодальные перевозки [Электронный ресурс] //ПАО «РЖД»: [сайт]. – URL: http://pass.rzd.ru/static/public/ru?STRUCTURE_ID=5302 (Дата обращения: 02.04.2019).
38. Новости компании [Электронный ресурс] // Московско-Тверская пригородная пассажирская компания: [сайт]. – URL: http://mtppk.ru/news/693 (Дата обращения: 07.05.2019).
39. Новости компании [Электронный ресурс] // Северо-Западная пригородная пассажирская компания: [сайт]. – URL: http://ppk-piter.ru/press_center/company_news/109571/ (Дата обращения: 02.05.19).
40. О компании [Электронный ресурс] // ОАО «Северная пригородная пассажирская компания»: [сайт]. –URL: http://www.sevppk.ru/about/(Дата обращения: 12.04.2019).
41. О компании [Электронный ресурс] // ОАО «Северо-Западная пригородная пассажирская компания»: [сайт]. – URL: http://ppk-piter.ru/about/activities/(Дата обращения: 12.04.2019).
42. Об утверждении методики расчета ставок платы за услуги по аренде железнодорожного подвижного состава [Электронный ресурс] // Техэксперт: [сайт]. – URL: http://docs.cntd.ru/document/542630871 (Дата обращения: 12.05.2019).
43. Одобрен первый участок высокоскоростной железнодорожной магистрали [Электронный ресурс] // Газета Коммерсантъ: [сайт]. – URL: https://www.kommersant.ru/doc/3859533?utm_source=yxnews&utm_medium=desktop(Дата обращения: 15.03.2019).
44. Основные итоги реализации Федеральной программы «Развитие транспортной системы в РФ» [Электронный ресурс] // Министерство транспорта Российской Федерации: [Сайт]. – URL: https://www.mintrans.ru/documents/8/7402Дата обращения: 03.03.2019).
45. Прогноз социально-экономического развития Российской Федерации до 2024 года [Электронный ресурс] // Министерство экономического развития РФ: [сайт]. – URL: http://bit.do/eTpa6(Дата обращения: 11.05.2019).
46. Расписание электричек Москва-Тверь [Электронный ресурс] // Туту.ру: [сайт]. – URL: https://www.tutu.ru/rasp.php?st1=20000&st2=83010 (Дата обращения: 03.05.2019).
47. Стратегия Холдинга ПАО «РЖД» до 2030 года [Электронный ресурс] // РЖД Документы: [сайт]. – URL: http://doc.rzd.ru/doc/public/ru?STRUCTURE_ID=704&layer_id=5104&refererLayerId=5101&id=6396(Дата обращения: 20.02.2019).
48. Типовая структура стратегии развития дочернего общество ПАО «РЖД» (ДО) [Электронный ресурс] // КонсультантПлюс: [сайт]. –URL: http://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?base=EXP&dst=100009&n=491425&req=doc(Дата обращения: 03.03.2019).
49. Транспорт[Электронный ресурс] // Федеральная служба государственный статистики: [сайт]. – URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/enterprise/transport/#(Дата обращения: 01.03.2019).
50. Устав АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК» [Электронный ресурс] // Московско-Тверская пригородная пассажирская компания: [сайт]. – URL: http://mtppk.ru/files/docs/ustav_oao_mtppk.pdf (Дата обращения: 29.04.2019).
51. Федеральная программа «Развитие транспортной системы России (2010-2021 годы) [Электронный ресурс] // Правительство России: [сайт]. – URL: http://gov.garant.ru/SESSION/PILOT/main.htm(Дата обращения: 03.03.2019).
52. Формула фонда заработной платы [Электронный ресурс] // Solverbook: [сайт]. – URL: http://ru.solverbook.com/spravochnik/formuly-po-ekonomike/formula-fonda-zarabotnoj-platy/ (Дата обращения: 15.05.2019).
53. Энциклопедия статистических терминов: экономическая статистика [Электронный ресурс] // Федеральная служба государственной статистики: [сайт]. – URL: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/rosstat/stbook11/tom4.pdf (Дата обращения: 15.05.2019).