Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процедура разработки и реализации логистической стратегии в компании (Факторы, учитываемые при разработке логистической стратегии)

Содержание:

Введение

В современных условиях стратегия бизнеса ориентирована на потребителя, и в этом плане логистика должна сформировать уровни качества логистического сервиса, задаваемые маркетингом фирмы. Эти уровни качества далее трансформируются в систему плановых показателей (стандартов логистического сервиса фирмы), контролируемых и поддерживаемых персоналом управления логистикой. При этом важнейшей задачей персонала логистического менеджмента компании является минимизация затрат на логистику при соблюдении установленных на стратегическом уровне стандартов качества логистического сервиса.

Цель исследования: разработка логистической стратегии предприятия ООО «Полиметалл».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи исследования:

рассмотреть сущность и составляющие логистической стратегии;
представить общую характеристику деятельности предприятия;
провести оценку логистического процесса
провести проектирование механизма взаимодействия элементов системы управления закупками;

Объектом исследования работы является ООО «Полиметалл», основным видом деятельности которого является производство машин и оборудования общего и специального назначения, оптовая торговля ими.

Предметом исследования являются процессы управления закупочной деятельностью предприятия ООО «Полиметалл».

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы разработки логистической стратегии предприятия

1.1.Основные логистические стратегии

Логистическая стратегия фирмы направлена на оптимизацию ресурсов компании при управлении основными и сопутствующими потоками.

Логистическая стратегия – долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями. Стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей.

Цели логистических стратегий зависит от профиля, видов деятельности предприятия, уровня экономического развития, обеспеченности материальными и информационными ресурсами, уровня подготовки персонала и многих других факторов. Например, для торговых фирм такими целями и могут стать постоянное внедрение новых подходов и инновационных идей на стратегических направлениях качества, издержек, дифференциации и фокуса, а также прогнозирование потребительского спроса и его удовлетворение. Для производственных фирм к этим целям добавляются еще и такие, как обеспечении высокого качества логистического сервиса в снабжении при оптимизации цен на закупаемые материальные ресурсы и готовую продукцию под влиянием рыночной конъюнктуры.

Среди большого числа логистических стратегий, применяемых компаниями, можно выделить несколько базовых, наиболее широко используемых в бизнесе при построении логистической системы.

1. Минимизации общих логистических издержек. Пути реализации:

– Сокращение логистических издержек в отдельных логистических функциях;

– Оптимизация уровней запасов в логистической системе;

– Выбор оптимальных вариантов «складирование – транспортировка» (переключение с одной логистической функции на альтернативную);

– Оптимизация решений в отдельных функциональных областях и / или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек;

-3PL подход. Технология 3PL – означает предоставление комплекса логистических услуг от доставки и адресного хранения до управления заказами и отслеживания движения товаров. В функции 3PL-провайдера входит организация и управление перевозками, учет и управление запасами, подготовка импортно-экспортной и фрахтовой документации, складское хранение, обработка груза, доставка конечному потребителю.

2. Улучшения качества логистического сервиса. Пути реализации:

– Улучшение качества выполнения логистических операций и функций (транспортировки, складирования, грузопереработки, упаковки и т.п.);

– Поддержка предпродажного и послепродажного сервиса;

– Сервис с добавленной стоимостью;

– Использование логистических технологий поддержки жизненного цикла продукта;

– Создание системы управления качеством логистического сервиса;

– Сертификация фирменной системы управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами и процедурами (в частности ISO 9000);

– Бенчмаркинг и т.д.

3. Минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру. Пути реализации:

– Оптимизация конфигурации логистической сети: прямая доставка товаров потребителям, минуя складирование;

– Использование складов общего пользования;

– Использование логистических посредников в транспортировке, складировании, грузопереработке;

– Использование логистической технологии «точно в срок»;

– оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры и др.

4. Логистический аутсорсинг. Пути реализации:

– Решение «делать или покупать»;

– Сосредоточение компании на своих ключевых областях компетенции, поиск логистических посредников для выполнения неключевых функций;

– Оптимизация выбора источников внешних ресурсов;

– Оптимальная дислокация производственных мощностей и объектов логистической инфраструктуры;

– Применение инноваций поставщиков; оптимизация числа логистических посредников и закрепляемых за ними функций.

Логистические стратегии построены на основе минимизации или максимизации одного ключевого показателя, например общих логистических издержек. Однако при этом необходимо ввести ограничения на другие, существенные с точки зрения стратегии фирмы, показатели. Для стратегии минимизации общих логистических издержек таким показателем будет качество логистического сервиса. В общем случае – чем выше требования потребителей к качеству логистического сервиса, тем выше должны быть логистические издержки, обеспечивающие этот уровень. Поэтому естественным ограничением является ограничение на базовый уровень качества потребительского сервиса. В ряде случаев стратегия минимизации общих логистических издержек может быть трансформирована в стратегию максимизации отношения: уровень качества сервиса / общие логистические издержки. Реализация стратегии минимизации общих логистических издержек осложняется слабой формализуемостью параметров качества логистического сервиса и субъективной оценкой качества сервиса со стороны потребителей.

1.2.Факторы, учитываемые при разработке логистической стратегии

При проектировании логистической стратегии исходной точкой становится всесторонний анализ стратегии более высокого уровня, позволяющие понять, каким образом логистика может внести свой вклад в ее реализацию.

Кроме того, необходимо учитывать:

среду, в которой ведется бизнес, включающую факторы, влияющие на логистику, но которыми логистика управлять не может;

особую компетенцию организации, определяемую факторами, которыми организация может управлять и которые она использует, чтобы отличиться от других.

Среда, в которой ведется бизнес, и особые компетенции показывают, какое положение организация занимает в настоящее время, а стратегия более высокого уровня – какое она хочет занимать в будущем. Тогда логистическая стратегия показывает, как организация будет переходить от нынешнего положения к будущему.

Для получения информации о среде ведения бизнеса и об особых компетенциях применяют так называемый логистический аудит. Его цель состоит в сборе значимой информации о существующих приемах, показателях и условиях проведения логистической деятельности. В соответствии с двумя указанными направлениями поиска информации логистический аудит делится на внешний, который занимается средой действия логистики, и внутренний, анализирующий способ выполнения операций внутри организации и выявляющий участки, требующие усовершенствования. Этот подход аналогичен анализу SWOT, в ходе которого изучаются:

сильные и слабые стороны организации, т.е. ее внутренние операции и особые компетенции;

возможности и угрозы, проявляющиеся в среде, в которой ведется бизнес.

Ключевым фактором среды, в которой ведется бизнес, является тип спроса, который обуславливает выбор «тощей» или «динамичной» стратегий. Так, «тощая» стратегия работает лучше всего в условиях, когда спрос стабилен или, по крайней мере, предсказуем. Динамичная стратегия лучше работает в ситуациях широкого ассортимента продукции, когда сложно точно спрогнозировать спрос, когда он резко меняется, когда операции выполняются на заказ, например, массовое выполнение заказов на модную продукцию и т.п.

Еще одним фактором проектирования логистической стратегии является системность подготовки стратегических решений, т.е. не только на уровне высшего руководства, но с привлечением специалистов, которые будут непосредственно заниматься реализацией стратегии. В течение всего процесса разработки стратегии должны рассматриваться практические последствия и практическая возможность реализации любого из принимаемых решений.

1.3.Процесс разработки логистической стратегии

Существуют различные рекомендации по шагам разработки логистической стратегии, например:

отдавайте приоритет тем областям логистической деятельности, которые обеспечивают долгосрочное улучшение конкурентной позиции предприятия;
часто изменяемая стратегия, направленная на использование краткосрочных рыночных возможностей, приносит мимолетные выгоды;
будьте осмотрительны, принимая жесткие, негибкие стратегии, которые могут устареть и при этом лишить предприятие возможности маневра;
исключайте стратегии, которые могут привести к успеху только при условии реализации наиболее оптимистичных прогнозов. Исходите из того, что конкуренты предпримут ответные меры и могут наступить времена с неблагоприятными рыночными условиями;
атакуйте слабые, а не сильные стороны конкурента и др.

Несмотря на то, что каждая логистическая стратегия в своем роде уникальна, существует ряд основополагающих этапов, которые должна пройти любая компания:

Этап конфигурирования логистической сети; Включает определение ее структуры, логистических цепей, количественного и качественного состава звеньев логистической сети («трех сторон» в логистике фирмы), дислокации логистических инфраструктурных мощностей (собственных и арендуемых складов, терминалов, распределительных центров, транспортных подразделений, диспетчерскихцентров, дорожной инфраструктуры и т.п.).
Этап разработки организационной системы логистической сети; Выбор варианта организационной структуры службы (отдела) логистики фирмы, а также решение вопроса о ее возможном реинжиниринге являются обязательными элементами логистической стратегии.
Этап разработки направлений и технологий координации; Современная практика логистического менеджмента предполагает решение вопросов межфункциональной и межорганизационной координации. Эти решения должны быть заложены в систему менеджмента компании на стратегическом уровне, так как предполагают закрепление полномочий и ответственности за принятие решений в области координации за управленческим персоналом логистикой фирмы. Чем выше уровень интеграции основных бизнес – процессов фирмы и чем выше степень интеграции самого логистического процесса, тем меньше необходимость в координации, так как она естественным образом вписывается в управление бизнес – процессами. Чем выше степень функционального разделения сфер управления бизнесом компании (закупками, производством, маркетингом, продажами, дистрибьюцией), тем более актуальной является межфункциональная логистическая координация. Однако в этом случае полномочия по принятию решений в области координации (в случае конфликтов интересов между структурными подразделениями компании по параметрам логистики) должны быть закреплены за персоналом высшего уровня управления логистикой, например, вице – президентом компании по логистике, директором по логистике или интегральным логистическим менеджером. Закрепление полномочий должно осуществляться при стратегическом планировании логистики.
Этап определения стратегических требований к качеству продукции и логистического потребительского сервиса; В современных условиях стратегия бизнеса ориентирована на потребителя, ив этом плане логистика должна сформировать уровни качества логистического сервиса, задаваемые маркетингом фирмы. Эти уровни качества далее трансформируются в систему плановых показателей (стандартов логистического сервиса фирмы), контролируемых и поддерживаемых персоналом управления логистикой. При этом важнейшей задачей персонала логистического менеджмента компании является минимизация затрат на логистику при соблюдении установленных на стратегическом уровне стандартов качества логистического сервиса.
Этап создания интегрированной системы управления запасами; Одним из традиционных элементов логистического стратегического плана является разработка интегрированной системы управления запасами, которая предполагает развертывание функций определения, контроля, регулирования (пополнения) запасов в складской сети.
Этап выбора логистической информационной системы. Одной из главных задач формирования логистической стратегии является выбор логистической информационной системы, связывающей информационными и телекоммуникационными каналами все звенья логистической сети.

Глава 2. Оценка логистической стратегии ООО «Полиметалл»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Полиметалл» является предприятием металлообрабатывающей отрасли и занимается изготовлением изделий из металла и композитных материалов. Данное предприятие функционирует с 2012 года, но уже успело зарекомендовать себя, как надежный деловой партнер и стабильное предприятие.

Миссия ООО «Полиметалл» - предоставлять качественные металлические изделия и изделия из композитных материалов потребителю в срок и по оптимальной цене. Целью функционирования предприятия ООО «Полиметалл» является достижение более высокого качества изготавливаемой продукции с целью повышения размера получаемой прибыли.

В соответствии с поставленной целью ООО «Полиметалл» ставит перед собой следующие задачи:

обеспечивать потребителей продукцией в соответствии с договорами и рыночным спросом;
обеспечивать персонал предприятия заработной платой, нормальными условиями труда и возможностью профессионального роста;
не допускать сбоев в работе предприятия (срыва поставки, выпуска бракованной продукции, резкого сокращения объемов производства и снижения рентабельности).

Основным направлениям деятельности предприятия ООО «Полиметалл» является производство машин и оборудования общего и специального назначения, оптовая торговля ими.

Данное предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления, которая представлена на рисунке 1.

Генеральный директор

Заместитель ген.директора по коммерции

Отдел закупок

Отдел маркетинга и сбыта

Складское хозяйство

Заместитель ген.директора по экономике и финансам

Планово-экономический отдел

Бухгалтерский отдел

Заместитель ген.директора по производству

Конструк-торский
отдел

Техноло-гический
отдел

Производ-ственный участок

Заместитель ген.директора по персоналу

Отдел кадров

Рисунок 1. Линейно-функциональная организационная структура ООО «Полиметалл»

2.2. Оценка логистического процесса предприятия

На предприятии ООО «Полиметалл» установлена децентрализованная форма организации и управления закупочной деятельностью (рис. 2).

Генеральный директор

Заместитель генерального директора по коммерции

Технологический отдел

Конструкторский отдел

Производственный участок

Заместитель генерального директора по производству

Отдел закупок

Задачи: что закупить; сколько закупить

Задачи: у кого закупить; на каких условиях закупить

Рисунок 2. Децентрализованная форма организации и управления закупочной детальностью на ООО «Полиметалл»

На рисунке 3 представлена диаграмма Исикавы, которая отражает факторы, влияющие на закупочную деятельность ООО «Полиметалл».

Рисунок 3. Диаграмма Исикавы

Неотъемлемой частью управления закупочной деятельностью является планирование закупок. В таблице 1 представлены расчеты приоритетного числа риска (ПЧР) для каждого фактора, который влияет на закупочную деятельность ООО «Полиметалл».

Данные таблицы 1, где представлен расчет ПЧР, показывают, что значительное влияние на закупочную деятельность ООО «Полиметалл» оказывают такие факторы как организация закупочной деятельности и поставщики.

Отсюда возникает необходимость минимизации вероятности возникновения рисков, связанных с данными факторами.

Таблица 1

Расчет приоритетного числа риска (ПЧР) для факторов,

влияющих на закупочную деятельность ООО «Полиметалл»

Потенциальный отказ	Вид отказов	Значи мость	Вероятность возникновения	Вероятность обнаружения	ПЧР	ПЧР_т ax	ПЧРт ax, %
Персонал	Профессиональные навыки и умения	7	6	2	84	84	12,9
	Образование	6	3	2	36
	Опыт работы	7	4	2	56
Организация закупочной деятельности	Методы закупок	8	8	3	192	288	44,2
	Вид закупок	7	7	2	98
	Информационное обеспечение	7	7	4	196
	Методы организации работы с поставщиками	9	8	4	288
	Методы оценки поставщиков	7	7	4	196
Поставщики	Цена ТМЦ	7	7	2	98	243	37,3
	Качество ТМЦ	7	8	4	224
	Условия поставок	8	7	3	168
	Надежность поставок	9	9	3	243
	Месторасположение	7	8	2	112
Внешняя среда	Изменение курса валют	6	6	1	36	36	5,5
	Положения политики в области закупочной деятельности	6	6	1	36
	Условия рынка	6	3	2	36
Итого						651	100,0

Следует учитывать, что наибольший удельный вес в затратах, связанных с закупками, занимает цена закупаемых ТМЦ, затраты на их транспортировку и хранение.

Чтобы обеспечивать возможность нормальной работы предприятия и не создавать излишков ТМЦ, необходимо провести анализ закупок ТМЦ ООО «Полиметалл» в натуральном и стоимостном выражении (табл. 2, табл. 3).

Таблица 2

Закупки ТМЦ ООО «Полиметалл» за 2015-2017 гг., тонн

				Изменение
				2016-2015 гг.		2017-2016 гг.
Наименование ТМЦ	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абс. изм. (+/-)	Темп приро ста,%	Абс. изм. (+/-)	Темп приро ста,%
Анодированный алюминий	7,00	5,00	6,80	-2,00	-28,6	1,80	36,0
Конструкционная углеродистая сталь	5,00	4,00	5,60	-1,00	-20,0	1,60	40,0
Чугун (угловой профиль)	5,00	6,00	4,50	1,00	20,0	-1,50	-25,0
Сетка металлическая проволочная сварная	2,00	2,50	2,30	0,50	25,0	-0,20	-8,0
Арматура трубопроводная	5,00	3,00	4,50	-2,00	-40,0	1,50	50,0
Нержавеющий металлопрокат	4,00	3,00	3,80	-1,00	-25,0	0,80	26,7
Сортовой прокат из оцинкованной стали	7,00	6,00	6,50	-1,00	-14,3	0,50	8,3
Полиэфирная смола для литья	0,10	0,15	0,20	0,05	50,0	0,05	33,3
Прочие ТМЦ	0,5	0,6	0,85	0,10	20,0	0,15	21,4
Итого	35,6	30,25	35,05	-5,35	-15,0	4,8	15,9

В результате проведенного анализа закупок ТМЦ за 2015-2017 гг. в натуральном выражении (в тоннах) выявлено, что количество закупаемых материалов то снижается, то увеличивается при том, что объем производства увеличивается.

Так в 2016 году по сравнению с 2015 годом сократился объем закупок анодированного алюминия на 28,6%, а в 2017 году по сравнению с 2016 годом увеличился на 36,0%. Объем закупок конструкционной углеродистой стали в 2016 году по сравнению с 2015 годом снизился на 20,0%, а в 2017 г. увеличился на 40%.

В 2016 году по сравнению с 2015 годом объем закупок чугуна (угловой профиль) увеличился на 20%, а в 2017 году по сравнению с 2016 годом снизился на 25%. Объем закупок сетки металлической проволочной сварной в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличился на 25%, а в 2017 году по сравнению с 2016 годом снизился на 8%.

Объем закупок арматуры трубопроводной снизился на 40% в 2016 году по сравнению с 2015 годом, а в 2017 году по сравнению с 2016 годом увеличился на 50%.

Нержавеющего металлопроката в 2016 году было закуплено на 25% меньше, чем в 2015 годом, а в 2017 г. - на 26,7% больше, чем в 2016 году.

Объем закупок сортового проката из оцинкованной стали сократился на 14,3% в 2016 году по сравнению с 2015 годом, а в 2017 году увеличился на 8,3%.

В 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличился объем закупок полиэфирной смолы для литья на 50%, а в 2017 году по сравнению с 2016 годом - на 33,3%. На рисунке 20 представлен анализ закупок ТМЦ ООО «Полиметалл» за 2015-2017 гг. в натуральном выражении.

Рисунок 4. Объем закупок ТМЦ ООО «Полиметалл»

за 2015-2017 гг., тонн

В таблице 2 представлен анализ закупок ТМЦ ООО «Полиметалл» за 2015 - 2017 гг. в стоимостном выражении.

Анализ закупок ТМЦ в стоимостном выражении (тыс. руб.) также показал, что закупки имеют скачкообразное изменение. В 2016 году по сравнению с 2015 годом сократился объем закупок анодированного алюминия на 320,0 тыс. руб., а в 2017 году по сравнению с 2015 годом увеличился на 288,0 тыс. руб.

Объем закупок конструкционной углеродистой стали в 2016 году по сравнению с 2015 годом снизился на 49,5 тыс. руб., а в 2017 году увеличился на 79, 2 тыс. руб. В 2016 году по сравнению с 2015 годом объем закупок чугуна (угловой профиль) увеличился на 85,7 тыс. руб., а в 2017 году по сравнению с 2016 годом снизился на 128,6 тыс. руб.

Таблица 2

Закупки ТМЦ ООО «Полиметалл» за 2015-2017 гг., тыс. руб.

				Изменение
				2016-2015 гг.		2017-2016 гг.
Наименование ТМЦ	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абс. Изм. (+/-)	Темп прирос та,%	Абс. Изм. (+/-)	Темп прирос та,%
1	2	3	4	5	6	7	8
Анодированный алюминий	1120,0	800,0	1088,0	-320,0	-28,6	288,0	36,0
Конструкционная углеродистая сталь	247,5	198,0	277,2	-49,5	-20,0	79,2	40,0
Чугун (угловой профиль)	428,5	514,2	385,7	85,7	20,0	-128,6	-25,0
Сетка металлическая проволочная сварная	460,0	575,0	529,0	115,0	25,0	-46,0	-8,0
Арматура трубопроводная	120,0	72,0	108,0	-48,0	-40,0	36,0	50,0
Нержавеющий металлопрокат	165,2	123,9	156,9	-41,3	-25,0	33,0	26,7
Сортовой прокат из оцинкованной стали	280,7	240,6	260,7	-40,1	-14,3	20,1	8,3
Полиэфирная смола для литья	16,9	25,4	33,8	8,5	50,0	8,5	33,3
Прочие ТМЦ	22,5	27,0	38,3	4,5	20,0	11,3	41,9
Итого	2861,3	2576,1	2877,5	-285,2	-10,0	301,4	11,7

Объем закупок сетки металлической проволочной сварной в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличился на 115,0 тыс. руб., а в 2017 году по сравнению с 2016 годом снизился на 46,0 тыс. руб.

Объем закупок арматуры трубопроводной снизился на 48 тыс. руб. в 2016 году по сравнению с 2015 годом, а в 2017 году по сравнению с 2016 годом увеличился на 36 тыс. руб.

Нержавеющего металлопроката в 2016 году было закуплено на 41,3 тыс. руб. меньше, чем в 2015 году, а в 2017 году по сравнению с 2016 годом объем закупок увеличился на 33,0 тыс. руб. Объем закупок сортового проката из оцинкованной стали сократился на 40,1 тыс. руб. в 2016 году по сравнению с 2015 годом, а в 2017 году увеличился на 20,1 тыс. руб.

В 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличился объем закупок полиэфирной смолы для литья на 8,5 тыс. руб. В 2017 году по сравнению с 2016 годом полиэфирной смолы так же было закуплено на 8,5 тыс. руб. больше. Скачкообразные изменения закупок говорят о том, что закупки ТМЦ на предприятии неэффективны. На рисунке 21 представлен объем закупок ТМЦ ООО «Полиметалл» за 2015-2017 гг. в стоимостном выражении.

Рисунок 5. Объем закупок ТМЦ ООО «Полиметалл»

за 2015-2017 гг., в тыс. руб.

Следует провести оценку поставщиков, так как от них во многом зависит то, как часто и в каком объеме необходимо приобретать ТМЦ (табл. 4).

Таблица 4

Анализ поставок по поставщикам ТМЦ ООО «Полиметалл» за 2015-2017 гг.

№П/ П	Поставщики	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Всего за 20152017 гг.
		Объем поставок		Объем поставок		Объем поставок		Объем поставок
		В тоннах	в тыс. руб.	в тоннах	в тыс. руб.	в тоннах	в тыс. руб.	в тоннах	_с
1	ООО «Aluminprof»	5,00	870,00	4,00	710,00	4,00	710,00	13,00	2290,00
2	ООО «SSAB»	8,10	744,40	6,15	543,35	9,60	919,00	23,85	2206,75
3	ООО«CамЛит»	6,50	377,40	7,60	463,10	8,35	483,15	22,45	1411,45
4	ООО «МетПром»	3,00	278,00	1,50	345,00	1,80	311,00	6,30	934,00
5	ООО «Мир Металла»	8,00	325,60	6,00	244,20	6,80	277,24	20,80	847,04
6	ООО «Арматурный завод «Старт»	5,00	243,40	5,00	243,40	4,50	138,85	14,50	625,65

Из таблицы 4 можно сделать вывод, что основными поставщиками ТМЦ ООО «Полиметалл» за 2015-2017 гг. являются: ООО «SSAB», который поставил 23,85 тонн ТМЦ, ООО «Мир Металла - 20,8 тонн и ООО «СамЛит» - 22,45 тонн. В стоимостном выражении объем поставок ТМЦ за период 2015-2017гг. ООО «SSAB» составил 2206,75 тыс. руб., ООО «Мир Металла - 847,04 тыс. руб., ООО «СамЛит» - 1411,45 тыс. руб.

В таблице 5 представлена оценка основных поставщиков ТМЦ ООО «Полиметалл» методом экспертных оценок.

Таблица 5

Анализ основных поставщиков ТМЦ ООО «Полиметалл» методом экспертных оценок

№ П/ П	Критерий	Оценка поставщика первым экспертом, Э1			Оценка поставщика вторым экспертом, Э2			Оценка поставщика третьим экспертом, Э3			Средняя оценка поставщика по десятибалльной системе
№ П/ П	Критерий	П1	П2	П3	П1	П2	П3	П1	П2	П3	П1	П2	П3
1	Надежность поставок	5	4	6	6	5	6	5	5	4	5,3	4,7	5,3
2	Качество ТМЦ	5	4	6	6	5	6	6	6	5	5,7	5,0	5,7
3	Цена ТМЦ	8	6	7	6	7	7	8	6	7	7,3	6,3	7,0
4	Местораспо ложение поставщика	6	9	7	7	9	8	6	8	7	6,3	8,7	7,3

П1 - поставщик ООО «SSAB»; П2 - поставщик ООО «Мир Металла»; П3 - поставщик ООО «СамЛит».

Данная оценка проводится работниками отдела закупок для того, чтобы рассчитать рейтинг основных поставщиков. На основе расчета рейтинга поставщиков принимается решение, с кем заключать долгосрочные контракты и кому отдать предпочтение, если встает вопрос об увеличении закупок.

Лучший поставщик

Надежность поставок

Качество
ТМЦ

Цена
ТМЦ

Месторасположение ТМЦ

П1

П2

П3

П1

П2

П3

П1

П2

П3

П1

П2

П3

Рисунок 6. Иерархия поставщиков

На основе результатов экспертной оценки основных поставщиков ТМЦ ООО «Полиметалл», представленных в таблице 6, производится расчет их рейтинга (табл. 7).

Таблица 6

Расчет рейтинга основных поставщиков ТМЦ ООО «Полиметалл»

Критерий	Оценка значимости критерия по десятибалльной системе экспертами			Среднее значение оценки значимости критерия	Весово й коэфф ициент	Произведение среднего значения оценки поставщика на весовой коэффициент
Критерий	Э1	Э2	Э3	Среднее значение оценки значимости критерия	Весово й коэфф ициент	П1	П2	П3
Надежность поставок	7	8	8	7,7	0,28	1,51	1,33	1,51
Качество ТМЦ	6	7	8	7,0	0,26	1,47	1,30	1,47
Цена ТМЦ	5	6	7	6,0	0,22	1,63	1,41	1,56
Месторасположение поставщика	7	5	7	6,3	0,23	1,49	2,03	1,72
Сумма	-	-	-	27,0	1,00	6,10	6,06	6,26

П1 - поставщик ООО «SSAB»; П2 - поставщик ООО «Мир Металла»; П3 - поставщик ООО «СамЛит».

Из таблицы 6 видно, что наибольший весовой коэффициент имеют критерии «надежность поставок» и «качество ТМЦ» - 0,28 и 0,26 соответственно. Это означает, что данные критерии являются наиболее важными критериями при оценке поставщиков. Так же из представленной выше таблицы видно, что самый высокий рейтинг у поставщика ООО «СамЛит» - 6,26, на втором месте ООО «SSAB» - 6,10, и на третьем - ООО «Мир Металла» - 6,06.

На рисунке 7 изображен рейтинг поставщиков ТМЦ ООО «Полиметалл».

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image17.jpeg$

Рисунок 7. Рейтинг основных поставщиков ТМЦ

ООО «Полиметалл»

В таблице 7 представлен анализ поставок бракованных ТМЦ и поставок с задержкой по основным поставщикам ООО «Полиметалл» за 2015-2017 гг.

Таблица 7

Анализ поставок бракованных ТМЦ и поставок с задержкой по основным поставщикам ООО «Полиметалл» за 2015-2017 гг.

№П/ П	Показатели	Поставщики
		ООО «СамЛит»			ООО «SSAB»			ООО «Мир Металла»
		2015 г.	2016 г.	2017 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.
1	Объем поставок бракованных ТМЦ, тонн	0,10	0,15	0,11	0,17	0,18	0,14	0,20	0,21	0,19
2	Объем поставок с задержкой, шт.	3,00	3,00	1,00	2,00	3,00	1,00	6,00	5,00	5,00
3	Объем неполных поставок, шт.	2,00	1,00	1,00	2,00	1,00	2,00	3,00	2,00	2,00
4	Объем ненадежных поставок всего	5,10	4,15	2,11	4,17	4,18	3,14	9,20	7,21	7,19

Из таблицы 7 можно сделать вывод, что ООО «Мир Металла» является самым ненадежным поставщиком из основных. Объем ненадежных поставок значительно больше, чем у ООО «СамЛит» и ООО «SSAB». Об этом так же свидетельствуют данные, приведенные в таблице 7, где показано, что критерий «надежность поставок» у данного поставщика ниже, чем у других, и составляет 1,3. Однако, несмотря на то, что объем ненадежных поставок ООО «СамЛит» и ООО «SSAB» меньше, чем ООО «Мир Металла», величины данных показателей являются высокими.

Так как основными поставщиками ТМЦ ООО «Полиметалл» являются ООО «СамЛит», ООО «SSAB» и ООО «Мир Металла», следует заключить с ними долгосрочные контракты. При заключении долгосрочных контрактов следует отдать предпочтение поставщику с самым высоким рейтингом - ООО «СамЛит». Однако и ООО «СамЛит, и ООО «SSAB», и ООО «Мир Металла» необходимо улучшать качество поставляемых на ООО «Полиметалл» ТМЦ, и увеличивать надежность поставок. Низкое качество поставляемых ТМЦ приводит к росту затрат на их подготовку для производства.

Не стоит забывать и о других поставщиках, с которыми сотрудничает ООО «Полиметалл», и объем поставок которых ниже, чем у основных поставщиков. Это поставщики ООО «Aluminprof», ООО «МетПром», ООО «Арматурный завод «Старт»», которые также влияют на закупочную деятельность предприятия. Несмотря на то, что данные поставщики не являются постоянными, организация отношений с ними также важна для предприятия, так как, в связи с их частой сменой, возникают большие затраты на поиск новых поставщиков.

В связи с тем, что объемы закупок ТМЦ ООО «Полиметалл» велики, возникают проблемы, связанные с неритмичностью поставок и их задержкой. Поэтому на предприятии наблюдается рост расходов, связанных с содержанием необоснованных запасов. Так же из-за неспособности поставщиков поставлять вовремя заказываемые ТМЦ предприятие ООО «Полиметалл» вынуждено искать в срочном порядке других поставщиков, что также приводит к росту затрат. В связи с тем, что на предприятии ООО «Полиметалл» существуют проблемы, связанные с тем, что поставки неритмичны и несвоевременны, наблюдается рост запасов, обеспечивающих непрерывность производственного процесса между поставками ТМЦ (табл.8).

Таблица 8

Анализ запасов ООО «Полиметалл» за 2015-2017 гг.

№ П/ П	Наименование	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Изменение удельного веса, %
№ П/ П	Наименование	Тыс. руб.	Уд.вес, %	Тыс. руб.	Уд.вес, %	Тыс. руб.	Уд.вес, %	2016 2015 гг.	2017 2016 гг.
1	Запасы, всего в том числе:	2918,3	100,0	3679,9	100,0	6035,9	100,0	-	-
2	ТМЦ	1972,6	67,6	2187,9	59,5	3603,5	59,7	-8,1	0,2
3	затраты в незавершенном производстве	247,8	8,5	337,8	9,2	557,4	9,2	0,7	0,1
4	Готовая продукция и товары для перепродажи	489,3	16,8	876,4	23,8	1474,2	24,4	7,0	0,6
5	Расходы будущих периодов	83,2	2,9	110,9	3,0	120,2	2,0	0,2	-1,0
6	прочие запасы	125,4	4,3	166,9	4,5	280,6	4,6	0,2	0,1

Из таблицы 8 видно, что наибольших удельный вес в запасах занимают ТМЦ: в 2015 году - 67,6%, в 2016 году - 59,5%, в 2017 году - 59,7%. Уменьшение в структуре запасов ТМЦ в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 8,1% говорит о том, что на предприятие не поставляются в необходимом количестве заказываемые ТМЦ. В 2017 году по сравнению с 2016 годом наблюдается увеличение ТМЦ в структуре запасов всего на 0,2%.

Из-за недостатка ТМЦ предприятие вынуждено в срочном порядке искать других поставщиков, которые имеют возможность быстро и в необходимом объеме поставить ТМЦ, в результате чего повышается стоимость закупок. Все это приводит к тому, что на предприятии нарушается ритмичность производства, повышается себестоимость продукции.

Запасы готовой продукции и товаров для перепродажи в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличились в структуре запасов на 7,0%, что свидетельствует о возникновении проблем со сбытом продукции, с несвоевременным выполнением заказов из-за недостатка ТМЦ на складе предприятия.

А в 2017 году по сравнению с 2016 годом наблюдается увеличение готовой продукции и товаров для перепродажи на 0,6% в структуре запасов. Затраты в незавершенном производстве в структуре запасов увеличились в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 0,7%, а в 2017 году - на 0,1%.

В 2016 году по сравнению с 2015 годом наблюдается одинаковое увеличение доли расходов будущих периодов и прочих запасов на 0,2% в структуре запасов. В 2017 году по сравнению с 2016 годом в структуре запасов уменьшилась доля расходов будущих периодов на 1,0%, а доля прочих запасов увеличилась на 0,1%.

Рисунок 8. Динамика запасов ООО «Полиметалл»

На рисунке 23 видно, что запасы предприятия ООО «Полиметалл» в период 2015-2017 гг. постоянно увеличивались.

2.3. Проектирование механизма взаимодействия элементов системы управления закупками

Эффективность деятельности предприятия ООО «Полиметалл» во многом зависит от того, насколько эффективно осуществляется его закупочная деятельность. В связи с этим, для развития предприятия и получения им в дальнейшем большего экономического эффекта от своей деятельности, необходимо совершенствовать управление закупочной деятельностью. Совершенствование процесса управления должно быть непрерывным, постоянным, как и любое общественное развитие.

Во втором разделе было выявлено, что между предприятием и поставщиками не налажены прочные отношения, о чем свидетельствует большое количество поставок с задержкой, поставок бракованной продукции и неполных поставок.

В соответствии с этим необходимо обеспечить контроль над поставщиками, то есть определить четкие правила, регламентирующие выбор лучшего поставщика и наблюдение за тем, как они выполняют условия договора, чтобы в процессе производства не возникало перебоев по причине недостатка ТМЦ и ненадлежащего их качества.

От умения предприятия решать проблемы, связанные с закупками ТМЦ, зависит его возможность своевременно выполнять заказы покупателей. Для этого предприятие должно иметь инструменты оперативного управления закупками и поставщиками.

На предприятии ООО «Полиметалл» проблемы, связанные с закупками ТМЦ, решаются по мере их возникновения, что в дальнейшем может привести к снижению его конкурентоспособности. Для решения проблем, связанных с управлением закупочной деятельностью, на предприятии необходимо:

разработать алгоритм управления поставщиками;
автоматизировать закупочную деятельность ООО «Полиметалл».

Для реализации принципов управления закупочной деятельностью «закупки с наименьшими затратами и потерями» и «закупки товарно - материальных ценностей требуемого качества и количества» необходимо выстроить прочные отношения с поставщиками, работа которых будет стабильна.

На предприятии ООО «Полиметалл» не существует определенной процедуры управления поставщиками. Работники отдела закупок выбирают поставщиков с минимальной ценой ТМЦ по электронным каталогам, либо по совету других предприятий, с которыми сотрудничает ООО «Полиметалл». В результате этого предприятие не имеет надежных поставщиков, которые вовремя, требуемого качества и количества поставляли бы ТМЦ, необходимые для бесперебойного производства продукции.

Выше были рассмотрены поставщики, 3 из которых являются основными и постоянными (ООО «SSAB», ООО «Мир Металла», ООО «СамЛит»). Остальные поставщики (ООО «Aluminprof», ООО «МетПром», ООО «Арматурный завод «Старт»») недостаточно компетентны, и их приходится периодически менять.

В связи с этим, предприятию ООО «Полиметалл» предложено разработать собственный алгоритм управления поставщиками ТМЦ. Данная мера позволяет получить наиболее выгодные условия при закупке ТМЦ. На выбор лучшего поставщика ТМЦ влияют критерии, которые должны быть установлены самим предприятием. Это позволяет сделать оценку поставщиков наиболее эффективной.

Если предприятие не устанавливает определенные критерии оценки поставщиков, это усложняет процесс выбора лучших из них, что в конечном итоге приводит к росту себестоимости выпускаемой продукции, недостаточному уровню ее качества и, в результате, к снижению ее конкурентоспособности.

Разработанный алгоритм является руководством по управлению поставщиками ТМЦ на предприятии ООО «Полиметалл» (рис.9).

В таблице 9 описаны этапы разработанного алгоритма управления поставщиками ТМЦ ООО «Полиметалл». Разработанный алгоритм управления поставщиками ТМЦ позволяет предприятию ООО «Полиметалл», которое имеет опыт работы с ненадежными поставщиками, вести их учет с целью предотвращения негативных последствий для деятельности.

Также данный алгоритм позволяет вести учет и более надежных поставщиков ТМЦ, ранжировать и выбирать лучших из них. Ранжирование поставщиков ТМЦ ООО «Полиметалл» осуществляется по категориям приемлемости. Коэффициент приемлемости рассчитывается по формуле 1.

(1)

где Кп - коэффициент приемлемости; ai- количество баллов i-го критерия; n - количество критериев; amax- максимальное количество баллов.

ООО «Полиметалл»

Рисунок 9. Блок-схема алгоритма управления поставщиками

Таблица 9. Анализ основных поставщиков ТМЦ ООО «Полиметалл» методом экспертных оценок

Критерий	Оценка поставщика первым экспертом, Э1			Оценка поставщика вторым экспертом, Э2			Оценка поставщика третьим экспертом, Э3			Средняя оценка поставщика по десятибалльной системе
Критерий	П1	П2	П3	П1	П2	П3	П1	П2	П3	П1	П2	П3
Надежность поставок	5	4	6	6	5	6	5	5	4	5,3	4,7	5,3
Качество ТМЦ	5	4	6	6	5	6	6	6	5	5,7	5,0	5,7
Цена ТМЦ	8	6	7	6	7	7	8	6	7	7,3	6,3	7,0
Месторасположен ие поставщика	6	9	7	7	9	8	6	8	7	6,3	8,7	7,3
Деловая репутация	7	6	8	6	7	8	7	7	8	6,7	6,7	8,0
Широта ассортимента	7	7	7	7	8	8	7	7	8	7,0	7,3	7,7
Деловой опыт	6	7	9	7	6	8	7	7	8	6,7	6,7	8,3
Финансовое положение	8	7	7	7	6	7	7	6	8	7,3	6,3	7,3
Возможность внеплановых поставок	5	6	9	6	5	8	7	6	9	6,0	5,7	8,7
Условия платежа	5	7	7	6	6	7	7	5	7	6,0	6,0	7,0
Возможность компромиссов	6	6	7	5	5	6	6	5	7	5,7	5,3	6,7
Реакция на претензии	5	6	8	6	6	8	7	8	9	6,0	6,7	8,3

П1 - поставщик ООО «SSAB»;

П2 - поставщик ООО «Мир Металла»;

П3 - поставщик ООО «СамЛит».

В таблице 10 представлен анализ основных поставщиков ТМЦ ООО «Полиметалл» по разработанным на предприятии базовым и дополнительным критериям с учетом коэффициента приемлемости. На основе результатов экспертной оценки основных поставщиков ТМЦ ООО «Полиметалл», представленных в таблице 15, производится расчет их рейтинга .

Таблица 10

Расчет рейтинга основных поставщиков ТМЦ ООО «Полиметалл»

Критерий	Оценка значимости критерия по десятибалльной системе экспертами			Среднее значение оценки значимости критерия	Весовой коэфф ициен т	Произведение среднего значения оценки поставщика на весовой коэффициент
Критерий	Э1	Э2	Э3	Среднее значение оценки значимости критерия	Весовой коэфф ициен т	П1	П2	П3
Надежность поставок	9	8	8	8,3	0,093	0,49	0,44	0,49
Качество ТМЦ	6	7	8	7,0	0,078	0,45	0,39	0,45
Цена ТМЦ	8	9	7	8,0	0,090	0,65	0,56	0,63
Месторасположение поставщика	7	8	7	7,3	0,082	0,52	0,71	0,60
Деловая репутация	7	7	7	7,0	0,078	0,52	0,52	0,63
Широта ассортимента	7	7	6	6,7	0,075	0,52	0,55	0,57
Деловой опыт	6	7	7	6,7	0,075	0,50	0,50	0,62
Финансовое положение	8	7	8	7,7	0,086	0,63	0,54	0,63
Возможность внеплановых поставок	8	7	8	7,7	0,086	0,47	0,49	0,60
Условия платежа	7	7	7	7,0	0,078	0,50	0,50	0,55
Возможн. компромисс.	8	8	7	7,7	0,086	0,49	0,46	0,57
Реакция на претензии	9	8	8	8,3	0,093	0,56	0,62	0,78
Сумма	-	-	-	89,3	1,000	6,30	6,28	7,12

П1 - поставщик ООО «SSAB»;

П2 - поставщик ООО «Мир Металла»; П3 - поставщик ООО «СамЛит».

Результаты анализа по новым критериям выбора поставщика, разработанным на предприятии ООО «Полиметалл», так же, как и во второй главе выявлено, что самый высокий рейтинг у поставщика ООО «СамЛит» - 7,12, на втором месте ООО «SSAB» - 6,20, и на третьем - ООО «Мир Металла» - 6,28.

На рисунке 10 изображен рейтинг основных поставщиков ТМЦ ООО «Полиметалл». $C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image20.jpeg$

Рисунок 10. Рейтинг основных поставщиков ТМЦ

ООО «Полиметалл»

Распределение поставщиков ТМЦ по категориям приемлемости, составленных на ООО «Полиметалл», представлено в таблице 11.

Таблица 11

Распределение поставщиков ТМЦ по категориям приемлемости

Коэфф. приемлемости	Категория приемлемости	Характеристика поставщика
81-100	Надежные поставщики (предпочтение при заключении договора)	Предприятие имеет с поставщиком длительные деловые связи, который стабильно выполняет условия договора (качество продукции, сроки поставок). Вероятность срыва поставок близка к нулю.
61-80	Одобренные поставщики (возможное заключение договора)	Поставщики редко нарушают условия договора: сбои по срокам поставок и их объему незначительны, качество ТМЦ неизменно.
41-60	Приемлемые поставщики (договор по особому размещению)	Предприятие имеет с поставщиком деловые связи, однако он не в полном объеме выполняет условия договора по качеству, цене и срокам поставок.
меньше 40	Неблагонадежные поставщики (заключение договора невозможно)	Поставщики не могу выступать в качестве деловых партнеров, если не произведут значительные изменения качества ТМЦ, условия поставок.

В таблице 12 представлен расчет коэффициента приемлемости основных поставщиков ТМЦ ООО «Полиметалл».

Таблица 12

Расчет коэффициента приемлемости основных поставщиков ТМЦ ООО «Полиметалл»

Критерий	Сумма экспертных оценок
	поставщиков ТМЦ
	П1	П2	П3
Надежность поставок	16	14	16
Качество ТМЦ	17	15	17
Цена ТМЦ	22	19	21
Месторасположение поставщика	19	26	22
Деловая репутация	20	20	24
Широта ассортимента	21	22	23
Деловой опыт	20	20	25
Финансовое положение	22	19	22
Возможность внеплановых поставок	18	17	21
Условия платежа	19	19	21
Возможность компромиссов	17	16	20
Реакция на претензии	18	20	25
Коэффициент приемлемости	87	73	86

П1 - поставщик ООО «SSAB»; П2 - поставщик ООО «Мир Металла»; П3 - поставщик ООО «СамЛит».

Из таблицы 12 видно, что ООО «SSAB» и ООО «СамЛит» являются надежными поставщиками, которым необходимо отдавать предпочтение при заключении договоров. ООО «Мир Металла» - одобренный поставщик, которому следует также отдавать предпочтение при заключении договоров на закупку, но необходимо при этом учесть, что поставщик данной категории все же нарушает условия договора.

Таким образом, разработка собственного алгоритма управления поставщиками ТМЦ на ООО «Полиметалл» позволяет четко определить ход работы по их поиску и отбору, а также контролю над исполнением ими договорных обязательств, что приводит к тому, что благодаря повышению внимательности сотрудников отдела закупок к данной процедуре, увеличивается количество надежных поставщиков ТМУ ООО «Полиметалл».

Следующим мероприятием по совершенствованию управления закупочной деятельностью предприятию ООО «Полиметалл» предложено внедрить автоматизированную систему управления (АСУ), которая позволяет оптимизировать процессы закупочной деятельности. К преимуществам автоматизированной системы управления относят следующее:

снижаются затраты вследствие упрощения процесса закупок и высвобождения времени работников отдела закупок;
повышается оперативность закупок благодаря взаимодействию отдела закупок с другими структурными подразделениями предприятия (основное преимущество - централизация закупок);
формируются долгосрочные отношения с поставщиками;
повышается контроль над закупками;
повышается прозрачность закупок, то есть обеспечивается доступ всех работников предприятия к информации о закупках, а также улучшается контроль над персоналом, занятым закупками, в целях снижения рисков, связанных с коррупцией;
обеспечивается быстрый доступ к данным, который способствует принятию обоснованных решений в области закупок.

В итоге в результате внедрения автоматизированной системы управления закупками снижается стоимость управления закупочной деятельностью. Опыт применения АСУ в области управления закупочной деятельностью показывает, что в результате их использования сокращаются расходы на управление закупочной деятельностью на 15%, и снижаются закупочные цены на 10%.

На рисунке 26 представлены преимущества автоматизированной системы управления закупками. Автоматизированная система управления закупками позволяет автоматически рассчитывать потребность в ТМЦ на основе заказов производства и клиентов, формировать заказы на закупку ТМЦ, производить оценку и выбор поставщиков.

Рисунок 11. Преимущества автоматизированной системы управления закупками

А также контролировать качество поставок ТМЦ, учитывать дополнительные расходы на закупку (доставка, хранение, грузопереработка), составлять отчеты о наличии на складе ТМЦ, необходимых для производства.

На рисунке 12 представлены процессы, которые становятся автоматизированными благодаря внедрению автоматизированной системе управления закупками.

Сбор и обработка заявок на закупку

формирование заявок;
рассмотрение заявок;
консолидация заявок

Планирование закупок

формирование плана;
составление отчетов по плану

Исполнение закупок

ведение реестра контактов; операции с контрактами (заключение/расторжение)

Анализ процесса закупок

составление отчетности в графиках, схемах

Рисунок 12. Автоматизированные процессы закупочной деятельности

Помимо автоматизации процессов, представленных на рисунке 27, АСУ позволяет систематизировать нормативно-справочную информацию: автоматически группируются по заданным признакам поставщики, а также заказчики. Управление информацией становится централизованным, процессы закупок контролирует руководитель, что позволяет сделать закупки более прозрачными.

Также уменьшается коррупция, наблюдается экономия денежных средств, снижается риск заказа однотипных ТМЦ по различным ценам. АСУ также позволяет мгновенно доставлять поставщикам заявки в электронном виде, снижает риск выбора недобросовестного поставщика путем хранения в базе данных полной информации обо всех поставщиках и составления отчетов о работе с ними.

Автоматизация сбора и обработки заявок на закупку позволяет принимать и формировать списки закупок в короткие сроки в электронном виде без ошибок, которые возникают из-за участия человека, разграничить плановые (на будущий период) и внеплановые (срочные, не учтенные в плане) заявки.

Планирование закупок заключается в сборе потребностей от структурных подразделений предприятия, согласовании потребностей с планово - экономическим отделом, объединении собранных потребностей в сводный план закупок. Основные функции, выполняемые АСУ на данном этапе, заключаются в контроле соответствия плана закупок финансовым планам, планам производства и продаж, бюджету подразделений.

Автоматизация исполнения закупок обеспечивает контроль над исполнением контрактов, над изменением в уже заключенных договорах.

Автоматизация анализа процесса закупок позволяет в электронном виде безошибочно оценивать результаты планирования, анализировать исполнение условий контрактов.

На предприятии ООО «Полиметалл» не установлено единой автоматизированной системы управления, которая позволила бы эффективно осуществлять не только закупочную деятельность.

Для того чтобы автоматизация управления закупочной деятельностью была наиболее эффективной, необходимо, чтобы закупочная деятельность осуществлялась во взаимосвязи с различными подразделениями предприятия. Поэтому необходимо внедрить не отдельный блок АСУ, а комплексную систему.

На рисунке 13 изображены наиболее популярные и недорогостоящие автоматизированные системы управления, которые подходят для малых предприятий.

Рисунок 13. Автоматизированные системы управления для малых предприятий

АСУ «1С: Управление нашей фирмой 8» (1С: УНФ 8) имеет 6 базовых функциональных подсистем, наиболее оптимальных для осуществления деятельности предприятием. Одновременно данную АСУ могут эксплуатировать 20 пользователей.

АСУ «Alfa-ESP» имеет всего 4 функциональных подсистемы, и ее могут одновременно использовать только 10 человек. АСУ «CognitiveLot» с 3 функциональными подсистемами может использоваться всего лишь 5 пользователями.

Так как на предприятии ООО «Полиметалл» не имеется АСУ, к которой можно было бы подключить необходимые модули, работающие как и всякие подобные модули, только на основе комплексной технологической системы, то следует обратить внимание на АСУ, в которой имеется достаточное количество модулей для эффективного осуществления деятельности предприятия.

В таблице 12 представлен сравнительный анализ АСУ, которые рассмотрены как потенциальные АСУ для внедрения на ООО «Полиметалл». Критерии сравнения расположены в порядке убывания значимости.

Таблица 12

Сравнительный анализ АСУ для внедрения на ООО «Полиметалл»

Критерии сравнения	АСУ, имеющие модуль «управление закупками»
Критерии сравнения	1С: УНФ 8	Alfa-ESP	Cognitive Lot
Возможность автоматизации процедуры закупок	+	+	+
Гибкость настройки АСУ	+	-	+
Возможность консолидации заявок на закупку	+	+	+
Возможность контроля процедуры закупок	+	+	+
Возможность контроля затрат на закупку	+		+
Возможность контроля исполнения договоров на закупку	+
Качество календарного плана закупок (удовлетворяет/ не удовлетворяет требованиям предприятия)	+
Качество стандартных отчетов (удовлетворяет/ не удовлетворяет требованиям предприятия)	+	+	+
Возможность самостоятельной настройки планов закупок, справочников	+	+	+
Итого баллов	9	5	7

В результате сравнительного анализа в таблице 12 выявлено, что бесспорным лидером является АСУ «1С: УНФ 8», которую можно интегрировать и с другими АСУ. Основным преимуществом данной АСУ является то, что при возникновении у пользователя потребности расширить функции, могут быть использованы дополнительные подсистемы без ущерба действующей системе.

Также данную платформу можно совмещать с любыми другими информационными системами. На предприятии ООО «Полиметалл» до внедрения АСУ была установлена децентрализованная форма организации и управления закупочной деятельностью. После внедрения АСУ децентрализованная форма становится централизованной (рис. 14).

Генеральный директор

Заместитель генерального директора по производству

Технологический отдел

Конструкторский отдел

Производственный участок

Заместитель генерального директора по коммерции

Отдел закупок

Задачи: что закупить; сколько закупить; у кого закупить; на каких условиях

Складское хозяйство

Рисунок 14. Централизованная форма организации и управления закупочной детальностью на ООО «Полиметалл» после внедрения АСУ

Целью внедрения АСУ «1С: УНФ 8» на ООО «Полиметалл» является совершенствование управление закупочной деятельностью, в задачи которого входит следующее:

оптимизация затрат на управление закупочной деятельностью;
повышение скорости и качества принятия управленческих решений в области закупок;
повышение контроля над персоналом, занятым закупками.

На рисунке 30 представлен автоматизированный процесс организации и управления закупками в АСУ «1С: Управление нашей фирмой 8». Участниками работ по внедрению АСУ «1С: УНФ 8» на ООО «Полиметалл» являются:

отдел закупок;
складское хозяйство;
планово-экономический отдел;
бухгалтерия;
производственные подразделения;
отдел кадров.

Рисунок 15. Процесс организации и управления закупками в АСУ

Для того чтобы определить состав ТМЦ и объем закупок, производственные подразделения формируют заявки, которые в дальнейшем проходят проверку на соответствие календарному плану. На основе заявок на закупку и информации об остатках ТМЦ на складах формируется план закупок. На этапе составления плана закупок используется информация о запасах, которая позволяет определить сроки и объемы поставок ТМЦ с целью оптимизации затрат.

На этапе исполнения закупок производится анализ поставщиков и выбор из них наиболее надежных, с которыми заключаются договоры на закупку. На протяжении всего этапа исполнения закупок производится управление поставщиками: производится анализ эффективности выполнения ими условий договора для обеспечения надежности поставок.

Также производится управление закупками ТМЦ: оценивается качество и своевременность поставок от всех поставщиков. При поступлении ТМЦ на склад информация о их качестве, сроках поставки и количестве вбивается в подсистему «Запасы и склад» и автоматически поступает в подсистему «Закупки». Для планирования закупок необходимо собрать данные со всех взаимосвязанных подсистем:

подсистема управления производством;
подсистема управления продажами;
подсистема управления складским хозяйством.

При электронном сборе заявок и их обработке используются данные о запасах, планах производства и продаж. При планировании закупок ТМЦ используется информация о закупках предыдущих периодов и о бюджете закупок. Анализ рынка закупок проводится при использовании информации из интернет-источников, содержащих данные о ТМЦ и их поставщиках. На рисунке 15 изображен процесс взаимодействия структурных подразделений предприятия ООО «Полиметалл» после внедрения АСУ «1С: УНФ 8».

Рисунок 15. Структура взаимодействия подразделений предприятия ООО «Полиметалл» при внедрении АСУ «1С: УНФ 8»

Таким образом, автоматизированная система управления закупками позволяет облегчить процесс организации и управления закупками на предприятии, сократить его длительность путем электронного выполнения его этапов.

Заключение

На основе исследования теоретических основ управления закупочной деятельностью проведен анализ организации и управления закупочной деятельностью предприятия, в результате которого выявлено, что на ООО «Полиметалл» не установлено четкой системы взаимодействия с поставщиками.

В связи с чем затраты, связанные с закупками ТМЦ, увеличиваются. Это приводит к росту затрат на хранение закупаемых ТМЦ, увеличению себестоимости и снижению темпов роста прибыли и свидетельствует о том, что снижается эффективность деятельности всего предприятия.

В работе предложены мероприятия по совершенствованию управления закупочной деятельностью, а именно: разработка собственного алгоритма управления поставщиками ТМЦ и автоматизация закупочной деятельности.

Разработанный алгоритм управления поставщиками ТМЦ и внедрение автоматизированной системы управления закупками «1С: Управление нашей фирмой 8» приняты руководством ООО «Полиметалл» и явилась основанием для совершенствования управления закупочной деятельностью.

Алгоритм управления поставщиками ТМЦ позволяет производить выбор лучших поставщиков, удовлетворяющий критериям выбора ООО «Полиметалл», тем самым мотивируя поставщиков на улучшение совей деятельности и снижая затраты, возникающие при ведении партнерских отношений с ненадежными поставщиками.

Список использованных источников

Алексеенко В.Б. Основы логистики: учеб. Пособие / АлексеенкоВ.Б., Стрельникова И.А. - Москва: РУДН, 2013. - 118 с.
Аникин Б.А. Основные и обеспечивающие функциональные подсистемы логистики: учебник / под ред. Б.А. Аникина, Т.А. Родкиной. - Москва: Проспект, 2015. - 601 с.
Аникин Б.А., Тяпухин А.П. Коммерческая логистика: Учебник / Б.А. Аникин, А.П. Тяпухин. - М.: Проспект, 2018. - 304 с.
Афанасенко И.Д. Логистика снабжения - И.Д. Афанасенко - СРб: Питер, 2016. - 386 с.
Бауэрсокс, Доналд Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок / Бауэрсокс Доналд Дж.. - М.: Олимп-Бизнес, 2017. - 964 c.
Бузырев В.В. Анализ и диагностика финансово -хозяйственной деятельности строительного предприятия: учебник / В.В. Бузырев, И.П. Нужина. - И.: КНОРУС, 2016. - 332 с.
Гаджинский А. М. Логистика: Учебник / А. М. Гаджинский. - 20-е изд. - М.: Издательстко-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2017. С. 161.
Гайдаенко А.А. Логистика: учебник / А.А. Гайдаенко, О.В. Гайдаенко. — Москва: КноРус, 2017. С. 22.
Каменев, Н.Г. Логистика. Учебное пособие / Н.Г. Каменев. - М.: Курс, 2016. - 173 c.
Канке А.А., Кошевая И.П. Основы логистики: Учебное пособие / А.А. Канке, И.П. Кошевая. - М.КНОРУС, 2017. - 576 с.
Кретов, И. И. Логистика во внешнеторговой деятельности / И.И. Кретов, К.В. Садченко. - М.: Дело и сервис, 2018. - 272 c.
Курочкин Д.В. Логистика: [транспортная, закупочная, производственная, распределительная, складирования, информационная]: курс лекций / Д.В. Курочкин. - Минск: ФУАинформ, 2016. - 268 с.
Лебедев, Ю. Г. Логистика. Теория гармонизированных цепей поставок / Ю.Г. Лебедев. - М.: МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2017. - 448 c.
Левкин Г.Г. Коммерческая логистика: учебник Г.Г. Левкин. М.-Берлин: Директ-Медиа, 2016. С. 34.