Профилактика угрозы переманивания кадров ( 1 Общая характеристика переманивания персонала предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы несомненна, поскольку большинство работодателей так или иначе инвестируют в персонал. Поэтому их уход к конкурентам или клиентам всегда воспринимается болезненно. Кроме финансовых потерь, в такой ситуации велик и риск «выноса» коммерческой информации. Международная практика показывает, что вопросы, связанные с запретом перехода к конкуренту и переманиванием таких сотрудников, основательно проработаны во многих странах. Например, практически во всех государствах Европейского союза, а также США и Канаде используются соглашения: О неконкуренции, заключаемые с работником; О запрете переманивания сотрудников, заключаемые с третьими лицами.

Для более детального рассмотрения данной темы, был проанализирован салон красоты ООО «Monaco», и текучесть кадров в нем. Объект курсовой работы – персонал ООО «Monaco». Предмет курсовой работы – салон красоты ООО «Monaco».

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций для руководителя по профилактике угроз переманивания кадров в ООО «Monaco». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучение понятия персонала предприятия;
2. Анализ аспектов переманивания кадров;
3. Рассмотрение организации защиты персонала от переманивания конкурентами;
4. Исследование организационно-экономической характеристики ООО «Monaco»;
5. Анализ текучести кадров по причине переманивания кадров в ООО «Monaco»;
6. Разработка рекомендаций по защите от переманивания кадров ООО «Monaco».

1 Общая характеристика переманивания персонала предприятия

1.1 Понятие персонала предприятия

Для любой организации важно не столько ее техническое оснащение, сколько специалисты, которые в ней работают. Именно человеческий фактор порой является решающим в деле развития фирмы и увеличения ее доходности, поэтому к таким вопросам, как наем персонала и его дальнейшая работа необходимо относится очень серьезно.

Персонал предприятия – это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.^[1] Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям.

Нельзя недооценивать эффективность правильной кадровой политики, так, как только персонал компании сможет повысить эффективность ее деятельности вне зависимости от технической оснащенности. Другими слова, если хочешь больше прибыли, то работай со специалистами, заинтересованными в развитии компании.

Возникает вопрос: где их найти и как выбрать именно тех, кто будет полезен для фирмы? Ответ на это имеется у всех кадровых служб. Во-первых, наем персонала должен проводиться людьми, хорошо разбирающимися в этом вопросе, то есть специалистами. На этом этапе необходимо учитывать профессиональные навыки соискателя, его опыт работы, образования, а также причину увольнения с предыдущего места работы и причину, по которой соискатель претендует на данную вакансию. Человек изначально должен хотеть занимать эту должность.

Стоит уточнить у него, как он себя видит в этой роли и что нового сможет привнести в организацию, потому что очень часто человек плохо понимает всю суть работы, на которую соглашается. Еще одним способом закрытия существующих вакансий является поиск сотрудников внутри компании, то есть вертикальное или горизонтальное движение кадров по служебной лестнице. Любой руководитель знает о том, что для повышения производительности персонал компании необходимо периодически стимулировать.^[2] Для этого можно использовать как материальные поощрения в виде прибавок к заработной плате, а также не материальные, например, выражение благодарности, расширение социального пакета и др.

Для того чтобы кадровая политика была эффективной необходимо разработать и активно применять принципы управления персоналом в данной организации. Они должны быть понятными, логически построенными, постоянными, обязательными для соблюдения всеми работниками компании, невзирая на их статус и стаж. Следовать принципам должен не только персонал компании, но и все руководящее звено. Именно с этой категории начинается строительство единой кадровой политики. Так при существовании единой системы требований и ценностей для всех уровней, будет больше шансов достигнуть поставленной цели, так как задачи будут для всех ясны и понятны, а требования к их исполнению не будут изменяться. Получается, что сотрудники начинают ощущать свою причастность к успеху фирмы и свою выгоду от этого и, как следствие, более продуктивно работать.^[3]

Современный персонал компании более мобилен, чем несколько лет назад. Люди уже нет так боятся потерять работу, зная о том, что могут найти более выгодное предложение. Они хотят получать адекватную своим способностям, умственным и физическим затратам заработную плату, хотят чувствовать свою значимость и ценность того, чем они занимаются. Для этого грамотный руководитель должен постоянно принимать меры по стимулированию деятельности сотрудников. Его слова никогда не должны расходится с делом, для того чтобы сохранить авторитет среди подчиненных. Компании рекомендуется выработать единую стратегию с четко прописанными правами и обязанностями каждого человека, а самое главное – постоянно следовать ей. Ни один вид техники, никакие разработки не возможны без участия человека. Если компания хочет развиваться и увеличивать свою прибыль, то ее руководство, в первую очередь, должно ценить людей, которые работаю в ней, стараться сплотить их в единую команду.

1.2 Переманивание кадров

По мере того, как растет конкуренция, и «дикие» методы конкурентной борьбы (ценовые войны, организация наездов, заказные PR- кампании в прессе, роспуск слухов и т.д.) постепенно заменяются более цивилизованными правилами игры, «джентльменскими соглашениями» между конкурентами, руководители компаний все больше внимания начинают обращать на то, что происходит внутри отделов продаж.

Практика такова, что часто в компании просто нет руководителя отдела продаж (если мы возьмем рынок B2B - продажа оборудования, комплектующих, оптовая продажа продуктов питания, ТНП и т.д.). Менеджерами по продажам руководит либо глава компании (если сама численность невелика), либо директор по маркетингу и продажам. Даже в тех компаниях, где вакансия руководителя отдела продаж закрыта, это почти всегда означает, что она будет открыта вскоре, а в некоторых компаниях поиск ведется постоянно, независимо от того, есть человек, выполняющий данные обязанности, или нет.^[4]

Тем не менее, мало кто из владельцев или руководителей торговой компании согласится легко расстаться с уже работающим руководителем отдела продаж, даже хорошо понимая, что человек недостаточно компетентен, плохо организует работу подчиненных, неумело ведет переговоры с контрагентами и делает другие, возможно, болезненные для бизнеса ошибки просто потому, что уход человека, тесно связанного с клиентской базой, допущенного к информации о ценообразовании и другим «тайнам Мадридского двора» может нанести непоправимый ущерб для развития бизнеса компании и стать ценным подарком для конкурента. Открытое переманивание сотрудников компаний-конкурентов сейчас уже встречается редко, поскольку может быть расценено как недвусмысленное объявление войны. Только на рынках с традиционной сезонностью (например, в строительстве) вполне в порядке вещей переход целых бригад с одного объекта на другой, из одной компании в другую. Хотя по форме это можно назвать переманиванием, по сути же эти бригады не привязаны ни к одной из компаний, и обеспечить их «лояльность» можно только хитроумными схемами оплаты с использованием аккордно-премиальной системы (например, когда основная часть оплаты производится после сдачи объекта, а еще лучше - по истечении гарантийного срока).^[5]

Есть всего две стратегии управления персоналом, если мыслить в категориях переманивания-удержания. Можно тратить деньги на «покупку» уже готовых профессионалов на рынке труда, а можно брать «необработанную руду» (перспективных, необученных, мотивированных на рост и обучение) и тратить средства на их обучение и адаптацию в компании.

В первом случае, особенно если рынок в отрасли перегрет, за каждого нового сотрудника приходится платить на 30-50% больше, чем платили ушедшему из компании. Конкурентное преимущество хорошего продавца - мобильность, готовность к риску, «нюх» на деньги - делает его восприимчивым к предложениям кадровых агентств и хедхантеров, получивших заказ от конкурента. Но эти же качества напрасно недооценивают их руководители на нынешнем месте работы! Конечно, в ситуации, когда сотрудник приходит к руководству и говорит «или вы мне повышаете зарплату (бонус) или я ухожу в компанию N», сделать что-либо уже сложно, а соглашаться на требования такого «шантажиста» опасно из-за возможной огласки этой ситуации внутри компании. Другие сотрудники могут расценить это как приглашение к быстрому решению своих зарплатных амбиций, а те, кто более лоялен, могут счесть себя недооцененными и морально ущемленными, что тоже не будет способствовать продуктивному климату в коллективе. Поэтому подобные ситуации необходимо профилактически предотвращать.

Очень хорошим средством профилактики является гласность в вопросах начисления заработной платы, схем материального стимулирования, перспектив карьерного роста.^[6] Тем сотрудникам, кого целесообразно удерживать в компании, можно регулярно, но незначительно, повышать фиксированную часть зарплаты, установить надбавки «за выслугу лет», ввести грейды (разряды). Простое переименование должности из «менеджера по продажам» в «менеджера проектов» давало в ряде случаев значительное повышение лояльности.

Если же сотрудник уже пришел к начальнику с новостью о том, что другая (необязательно конкурирующая) компания предлагает большую зарплату, то совсем не поздно разрешить эту ситуацию мирно и без дополнительных затрат. Часто сотрудники оказываются, мягко говоря, не в курсе относительно рыночных тенденций, поэтому честный разговор о преимуществах и недостатках ухода из уже ставшей «родной» компании будет для сотрудника очень полезен. Так, часто решение об уходе может быть эмоциональным, принятым под влиянием мнения коллеги, какой-то конфликтной ситуации с клиентом или руководителем, просто в результате стресса и переутомления.

Когда человек будет способен рассуждать не под влиянием сиюминутных эмоций, а здраво и спокойно, то нужно посоветовать составить упрощенный SWOT-анализ ситуации - каковы преимущества и опасности данного места работы, и каковы преимущества и опасности перехода на будущее место работы. Обязательно нужно все аргументы записывать в соответствующих колонках, а потом сравнивать и делать выводы. Как ни парадоксально, но в большинстве случаев преимущества нынешней работы перевешивают значительно.^[7]

Можно также применить метод так называемых Декартовых координат - разделить листок на 4 части, в каждой из которых необходимо найти не менее 10 ответов на соответствующий вопрос. Вопросы, на которые нужно ответить, такие:

1) Что случится, если я останусь на этой работе?

2) Что случится, если я не останусь на этой работе?

3) Чего не случится, если я останусь на этой работе?

4) Чего не случится, если я не останусь на этой работе?

Особенно внимательно нужно ответить на вопрос 4. Его содержание совсем не обязательно будет повторять ответ на вопрос 1, а наоборот - может открыть такие факты, которые при поверхностном размышлении просто не приходят в голову.

Еще одним из эффективных способов удержания ценных специалистов может быть доплата и моральное поощрение за наставничество. Особенно это важно для той компании, которая хочет сочетать поиск состоявшихся профессионалов со стратегией выращивания собственных кадров внутри компании. Ведь новичков без опыта работы кто-то должен обучить всем премудростям продаж именно в вашей компании! Если же сотрудник оказался столь ценным и востребованным на рынке, что удержать его не удалось, то можно утешить себя мыслью, что, став еще более опытным продавцом и «повидав мир», он вернется к вам когда-нибудь еще более ценным руководителем отдела продаж, уже знакомым со спецификой вашей компании. И уж тем более не стоит удерживать тех сотрудников, чья честность, лояльность и компетентность в продажах вызывают у вас сомнения, особенно если этот сотрудник склонен к неформальному лидерству, конфликтам и повышенному самомнению. Достаточно подослать его к конкуренту и жить спокойно - проблемы с продажами теперь не будут беспокоить, поскольку, в каждой шутке, как известно, есть лишь доля правды.

1.3 Организация защиты персонала от переманивания конкурентами

Для выработки эффективных методов профилактики угрозы переманивания персонала организации необходимо выявить возможные причины недовольства сотрудников, которыми могут воспользоваться конкуренты.^[8] Наиболее распространенные из них:

1. неудовлетворенность экономическими или социальными условиями найма, включая их юридическое оформление (например, использование в организации «серых схем» оплаты труда);
2. отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста;
3. факторы, отрицательно характеризующие самого работодателя (неустойчивость положения на рынке, ограниченный масштаб и нелегитимность бизнеса и т. п.);
4. неудовлетворенность общим состоянием психологического климата в организации (например, из-за реализуемой работодателем политики поощрения активной внутрифирменной конкуренций между сотрудниками, т. е. «американской модели управления персоналом»);
5. неудовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем (чаще всего — из-за отсутствия у него необходимых личностных качеств, реже — в силу объективной психологической несовместимости);
6. неудовлетворенность отношениями с коллегами по работе.

Ранжирование перечисленных выше причин по вероятности их практической реализации зависит, прежде всего, от возрастной или квалификационной категории, к которой принадлежит конкретный сотрудник (например, для граждан предпенсионного возраста приоритетное значение имеет стабильность бизнеса работодателя, для молодых специалистов - перспективы карьерного роста).^[9]

Приведенный выше перечень показывает, что основным фактором, снижающим степень кадровой безопасности организации по рассматриваемому направлению, является неэффективность функционирующей в ней системы управления персоналом. Типовыми ее недостатками, провоцирующими недовольство условиями трудовой деятельности, выступают:

1. кадровая стратегия организации, игнорирующая требования доктрины развития человеческого капитала, а также законов перемены труда и постоянного улучшения его условий;
2. ограниченность финансирования работодателем кадрового направления деятельности;
3. стратегическая ориентация на привлечение менеджеров преимущественно со стороны;
4. отсутствие в организации собственного резерва на выдвижение, соответственно механизма планирования профессиональной карьеры большинства квалифицированных сотрудников;
5. неэффективность отбора будущих менеджеров, в результате чего на руководящих должностях оказываются люди, не обладающие личностными качествами, необходимыми авторитетному лидеры;
6. неэффективная система экономической мотивации персонал ориентированная на оплату не конкретных результатов труда, а фактически отработанного времени;
7. отсутствие системы моральной мотивации персонала;
8. отсутствие или ограниченность применяемых в организации инструментов социальной и психологической поддержки, распространяющихся на весь трудовой коллектив, а не только на топ-менеджмент;
9. ориентация администрации на политику постоянной конфронтации с профсоюзом.^[10]

Таким образом, организация противодействия угрозе переманивания персонала реализуется преимущественно в рамках персонального менеджмента (а не менеджмента безопасности) на основе распределения функций и ответственности между инстанциями, отраженного в приведенной таблице 1.

Таблица 1. Распределение функций и ответственности между инстанциями организации в области противодействия угрозе переманивания персонала.

Инстанция	Функции	Ответственность
Собственники и топ-менеджмент	выбор социально-ориентированной кадровой стратегии; выделение необходимых для ее реализации финансовых ресурсов	Общая ответственность за эффективность системы внутрифирменного менеджмента (только со стороны топ-менеджеров)
Служба персонала	разработка и практическая реализация эффективной системы управления персоналом; мониторинг ситуации на соответствующем сегменте рынка труда в целях заблаговременного выявления приоритетных объектов переманивания персонала и потенциальных кадровых агрессоров; мониторинг состояния психологического климата в организации; выявление конкретных причин инициативного увольнения сотрудников; организация специального обучения и оперативного консультирования руководителей структурных подразделений	- общая ответственность за эффективность системы персонального менеджмента в организации; - персональная ответственность за противодействие угрозе переманивания сотрудников
Служба безопасности	отражение кадровой агрессии; участие в выявлении причин недовольства сотрудников условия ми найма	В рамках установленных функций
Руководители структурных подразделений	обеспечение возможности профессионального и карьерного роста для достойных этого сотрудников; реализация прикладных методов материальной и моральной мотивации сотрудников, не дающих им оснований для оправданного недовольства; оперативный мониторинг и коррекция состояния психологического климата в возглавляемом коллективе	Персональная ответственность за состояние психологического климата в возглавляемом коллективе

2 Анализ профилактики угрозы переманивания кадров (на примере ООО «Monaco»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Monaco»

Студия красоты ООО «Monaco» – это один из лучших салонов красоты города. Не так давно он получил статус «Люкс». В студии прически делаются по итальянской или французской технике. Также ООО «Monaco» предлагает услуги мастеров визажа, маникюра и педикюра. В салоне клиент может нарастить волосы и ногти. Мастера ООО «Monaco» – высококвалифицированные специалисты, всегда готовы помочь создать индивидуальный неповторимый образ. ООО «Monaco» на рынке красоты с 2012 года.

Студия красоты ООО «Monaco» постоянно развивается.

Общее количество сотрудников ООО «Monaco» - 12 человек (включая руководящий состав). Заработная плата сотрудников представлена в Приложении А. Предварительный прейскурант на услуги представлен в Приложении Б. Для того чтобы определить обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Monaco», необходимо вычислить среднюю обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами на основе показателе последних 2 лет.

Таблица 2. Средняя обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Персонал	2015	2016
Руководители	2	2
Специалисты по сервису (парикмахеры, ногтевой сервис, и т.д.)	7	8
Персонал по уборке	1	1
Управляющий	1	1
Итого	11	12

Как видно из данной таблицы, персонал увеличился, так, увеличение числа специалистов, связано с открытием нового зала - массажиста, это говорит о том, что на предприятии проводилась политика, по обеспечению трудовыми ресурсами предприятия, именно тех видов деятельности, которые в тот момент особенно точно отвечали потребностям предприятия.

Для более точного анализа нужно разглядеть качественный состав трудовых ресурсов по образованию, возрасту и полу.

Таблица 3. Качественный состав трудовых ресурсов по образованию

Уровень образования	2015		2016
	Число работников	Удельный вес %	Число работников	Удельный вес %
Высшее	4	36,3	4	33,3
Специальное	7	63,7	8	66,7
Среднее	0	0	0	0
Начальное	0	0	0	0

Данная таблица показывает, что данная сфера больше подходит для людей, получивших специальное образование, это обусловлено тем что, большинство сотрудников ООО «Monaco» получали профессии не требующих высшего образования, так, например, диплом парикмахера на данный момент можно получить в любом училище данной сферы.

Таблица 4. Качественный состав трудовых ресурсов по полу

	2015		2016
	Количество	Удельный вес %	Количество	Удельный вес %
Женщины	10	90,9	11	93,3
Мужчины	1	9,1	1	6,7

Наибольший удельный вес в структуре сотрудников занимают женщины, что обусловлено тем что, такие профессии как парикмахер, массажист, и так далее является преимущественно женскими профессиями. Мужчина в компании ООО «Monaco» занимает должность директора.

Таблица 5. Качественный состав трудовых ресурсов по возрасту

Возраст	2015		2016
	Количество	Удельный вес %	Количество	Удельный вес %
18-24	3	27,3	2	13,4
25-29	4	36,3	7	66,5
30-39	3	27,3	2	13,4
40-49	1	9,1	1	6,7
50-54	0	0	0	0
55 и старше	0	0	0	0

Возрастная структура показала, что больший удельный вес составляют работники от 25-29, что говорит о том, что в ООО «Monaco» преимущественное положение занимает молодежь, что так же показывает трудообеспеченность выпускников учебных заведений.

Таким образом, представленные показатели отражают общеотраслевую тенденцию в обеспечении производства кадрами, а также, привлекательностью сферы деятельности для молодых специалистов из-за высокого уровня оплаты труда.

2.2 Анализ текучести кадров по причине переманивания кадров

Важным и ответственным этапом в салонном бизнесе является отбор и привлечение квалифицированного и работоспособного персонала. Для его реализации салоном красоты тратятся большие финансовые ресурсы. Тем не менее все затраты могут быть малоэффективными и в какой-то мере бесполезными при высокой текучести кадров.

Значительная текучесть кадров — это тревожный сигнал, который свидетельствует о негативном состоянии дел в салоне, о слабой мотивации и проблемах в управлении. Опасность данного процесса заключаются в том, что текучесть кадров мешает создать благоприятный моральный климат в коллективе, мешает формировать сплоченную команду сотрудников, которые способны решать сложные маркетинговые, производственные и технологические задачи.^[11]

Найти ушедшим кадрам адекватную замену очень трудно и крайне обременительно для салона красоты. Текучесть квалифицированных сотрудников чревата тем, что:

- срывается процесс передачи профессионального мастерства и опыта молодым сотрудникам;

-  ушедшие работники усиливают кадровый состав конкурентов, соседних салонов;

-  среди работников салона красоты создается атмосфера нетвердости в завтрашнем дне и неуверенность в успешных перспективах салона.

Принимая во внимания негативное влияние текучести кадров на коллективный имидж и денежные показатели, владелец салона красоты должен минимизировать это проявление до терпимого уровня. Провести анализ образовавшегося положения, и разработать соответствующие меры с целью удержать и закрепить в салоне кадры. В основу анализа текучести кадров взять данные о причинах увольнений, удовлетворенности работников условиями работы. Выявить настроения в коллективе салона красоты с помощью собеседования, путем опроса или путем анонимного анкетирования.^[12]

Учитывая, что увольнение работников по собственному желанию – это очевидное проявление действия скрытых факторов – неудовлетворенность работой, ее условиями или более высокая заработная плата у конкурентов и другое. Владельцу салона красоты, так или иначе, придется предпринять меры по удержанию сотрудников. Суть предпринятых мер не должна сводиться к автоматическому увеличению зарплаты недовольным работникам. Следует выяснить интересы и степень притязаний сотрудников всех категорий и всех уровней, сопоставить их с имеющимися в салоне красоты возможностями, и, в конце концов, реализовать меры, направленные на ослабление возникших противоречий.^[13]

В ООО «Monaco» наблюдается большая текучесть кадров, особенно часто меняются парикмахеры ООО «Monaco». Рассчитаем коэффициент оборота по приему за 2014, 2015 и 2016 годы по формуле:

(1)

2014 г.: 3 / 11 =0, 3

2015 г.: 5 / 11 = 0, 5

2016г.:6/ 12=0,5

По формуле 2 рассчитаем коэффициент оборота по увольнению за 2014, 2015 и 2016 годы:

(2)

2014г.:2/ 11=0,2

2015 г.: 5 / 11 = 0,5

2016г.: 5/ 12= 0,4

По формуле 3 рассчитаем коэффициент общего оборота за 2014, 2015 и 2016 годы:

(3)

2014 г.: 3 + 2/ 11 = 0,5

2015 г.: 5 + 5 / 11 = 0,9

2016 г.: 6+ 5 / 12 = 0,9

В ООО «Monaco» в 2014-2016 гг. увольнения происходят по собственному желанию, руководство недостаточно мотивирует сотрудников к работе, и потому персонал ищет место получше, к тем более что по данным руководства парикмахерам ООО «Monaco» приходили предложения перейти в другую компанию.

По формуле 4 рассчитаем коэффициент текучести рабочей силы:

(4)

2014г.: 3/11=0,3

2015г.: 5 /11 =0,5

2016 г.: 5/12= 0,4

По формуле 5 рассчитаем коэффициент стабильности персонала:

Кск=1—Pув/(Pс+Pп)…………………………………………………….(5)

2014 г.: 1 - (2/ (11 + 3) = 0,9

2015 г.: 1 - (5 /(11 + 5)) =0,7

2016 г.: 1 - (5 / (12 + 6)) = 0,7

Для оценки постоянства персонала рассчитаем коэффициент доли:

2014 г.: 6 / 11 = 0,5

2015г.: 6/11 =0,5

2016г.: 6/12=0,5

Коэффициенты в 2014, 2015 и 2016 году совпадают, следовательно, можно сделать вывод, что текучесть кадров остается на одном и том же уровне. Руководство ничего не делает для того, чтобы исправить ситуацию.

Вышеописанные расчеты приведем в таблице 6.

Таблица 6. Показатели текучести кадров в ООО «Monaco»

Показатель	2014	2015	2016	Отклонение (%)
				2014/2015	2015/2016	2016/2014
Коэффициент оборота по приему	0,3	0,5	0,5	166	100	166
Коэффициент оборота по увольнению	0,2	0,5	0,4	250	80	200
Коэффициент общего оборота	0,5	0,9	0,9	180	100	180
Коэффициент текучести рабочей силы	0,3	0,5	0,4	133	80	133
Коэффициент стабильности персонала	0,9	0,9	0,7	78	78	78
Коэффициент доли работников, состоящих в списочном составе в течение года	0,5	0,5	0,5	100	100	100

Проанализируем абсолютные показатели движения.

Таблица 7. Показатели движения персонала ООО «Monaco»

Показатели	2014	2015	2016	Изменение показателей
				2015 к 2014	2016 к 2015	2016 к 2014
Численность принятых	3	5	6	+1	+1	+3
Численность уволенных	2	5	5	+3	0	+3

По данным таблицы видно, что на предприятии увеличивается количество увольняющихся и принятых работников, что говорит о том, что текучесть кадров постоянно сохраняется, не уменьшается.

В ООО «Monaco» были проанализированы причины текучести на основании анкетирования (табл. 8).

Таблица 8. Причины текучести в ООО «Monaco»

Причины текучести	Ответы опрошенных (%)
Неудовлетворенность заработной платой	90
Неудовлетворенность условиями труда	0
Социально — психологическая обстановка в коллективе	1
Недовольство руководством организации	9
Итого	100

Главной причиной текучести в ООО «Monaco» является неудовлетворенность заработной платой, часть работников недовольна руководством организации.

Проанализируем потенциальную текучесть в ООО «Monaco» также на основе анкетирования (табл. 9).

Таблица 9. Потенциальная текучесть в ООО «Monaco»

Потребности	Численность рабочих, чел.	Удельный вес, %
Не собираются менять работу ни при каких условиях	7	58
Готовы поменять работу, если предложат лучший вариант	3	25
Работают, но одновременно ищут другую работу	2	17
Итого:	12	100

Тенденция текучести кадров в 2017 году также сохраняется, 5 человек из 12 тоже могут поменять работу при определенных условиях. Стабильно работаю чуть больше половины персонала. Внутреннего движения кадров на предприятии нет, только внешнее. Определим величину экономического ущерба, вызванного текучестью персонала. Рассчитаем потери, вызванные перерывами в работе в 2016 г. по формуле (6):

Nпр = В* Т *Чт, где (6)

где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе; В - среднедневная выработка на одного человека; Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью; Чт - число выбывших по причине текучести.

14,19 * 10 * 5 =7 000 тыс. руб.

По формуле (7) рассчитаем потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников:

По = Зо*Ди*Ки, где, (7)

По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников; Зо - затраты на обучение и переобучение; Ди - доля излишнего оборота, текучести; Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

3 000 * 50 * 0,9 = 1 350 тыс. руб.

По формуле (8) рассчитаем затраты по проведению набора персонала в результате текучести:

Зорг = (Зн * Дт)/Кизм, где, (8)

Зн - затраты на набор; Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода; Дт - доля текучести.

2000*50/0,9 =11.1 тыс. руб.

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна: 7 000+ 1 350 + 11 100 = 19450 тыс. руб.

Данная сумма не является существенной для компании, но постоянная смена персонала придает компании плохой имидж, клиенты, смотря на то как специалисты уходят из ООО «Monaco» задумываются о качестве предоставляемых услуг, многие клиенты уже устоялись, и ходят к определенному парикмахеру, и по причине переманивания кадров другими компаниями ООО «Monaco» теряет выручку.

2.3 Разработка рекомендаций по защите от переманивания кадров

Рассмотрим основные направления совершенствования организации труда персонала в ООО «Monaco», с целью минимизации переманивания кадров, в форме конкретных мероприятий, указанных в таблице 10.

Таблица 10. Мероприятия по совершенствованию.

Наименование мероприятия	Содержание мероприятия	На что направлено мероприятие
1. Привлечение временных сотрудников для снижения нагрузки специалистов.	Предлагается привлекать временных сотрудников в праздничные дни	Помощник специалиста поможет снизить нагрузку с главных и ведущих специалистов, взяв в свои обязанности определенное количество функциональных обязанностей.
2.Совершенствование организации рабочего места.	Замена старого оборудования рабочего места, на новое эргономичное.	На повышение уровня мотивации сотрудников, снижению текучести кадров из-за сильной утомляемости и недовольством рабочего места.
3.Введение аттестации работников.	Проведение аттестации работников, возможное повышение по карьерной лестнице.	Повышение мотивации сотрудников, снижение текучести кадров, особенно молодых специалистов.

Рассмотрим предложенные мероприятия более подробно:

1. Привлечение временных сотрудников для снижения нагрузки специалистов. Цель мероприятия - снизить нагрузку с главных и ведущих специалистов.

Этапы реализации:

1. Необходимо задействовать временных сотрудников, которые в любой момент могут выйти на работу. В данном сегменте наблюдается рост свободных рук, которые могут привлечены;

2. Организовать рабочее место временным сотрудникам;

3. Разработать должностную инструкцию.

Совершенствование штата сотрудников – Таблица 11.

Таблица 11. Совершенствование штата сотрудников

Требуется	Кол-во	Должность	Продолжительность рабочего дня	Размер заработанной платы	Предположительно дней	Сумма заработанной платы за год
Помощник специалиста	2	Парикмахер	С 9 до 20	3000 рублей за смену	10	60000 рублей

Рассчитаем прибыль от данных сотрудников. В среднем прибыль от каждого сотрудника за смену выходит – 13 000. Итого: 10 смен умножаем на 13 000 = 130 000 рублей. Заработная плата данному сотруднику – 30000 рублей. Исходя из того, что, предлагается ввести двух сотрудников прибыль составит – 200 000 рублей (260 000 – 60 000). Данные расчеты приблизительны, потому экономический эффект может быть различным.

Затраты на организацию рабочих мест помощников специалистов – Таблица 12.

Таблица 12. Затраты на организацию рабочих мест помощников специалистов

Наименование товара		Количество товара	Стоимость товара, руб./шт.	Итого (руб.)
Электроприборы	Фен	1	5000	5000
	Триммер	1	6000	6000
	Плойка	3	3000	9000
Мебель	Кресло	1	15000	15000
	Стол	1	5000	5000
Средства для работы	Расчески	5	250	1250
	Распылитель	2	150	300
	Зажимы	10	50	500
Итого	42050 рублей

Умножаем полученную сумму на 2, так как предлагается ввести два работника = 84100 рублей. Данные траты единовременны, и окупятся быстро.

Далее рассмотрим совершенствование организации рабочего места. Цель данного мероприятия - снижение текучести кадров, улучшение мотивации сотрудников.

Этапы реализации:

1. Заменить старое оборудование на новое эргономичное оборудование.

Затраты на совершенствование одного места – Таблица 13.

Таблица 13. Затраты на совершенствование одного места.

Наименование товара		Количество товара	Стоимость товара, руб./шт.	Итого
Мебель	кресло	1	15000	15000
Электроприборы	триммер	1	7000	7000
Итого	22000 рублей.

Эффективность данного мероприятия - в результате новой организации рабочего места технология эргономики рабочего места специалисты не будут сильно уставать, в результате чего снизиться количество больничных и повысится эффективность работы, пространство по середине отдела, поможет помощникам специалистов свободно подходить к каждому сотруднику, не затрачивая рабочего времени. На данный момент, 2 кресла старые и достаточно громоздкие, замена поможет в правильной организации рабочего пространства.

Следующее мероприятие - введение аттестации сотрудников. Цель данного мероприятия -повышение мотивации сотрудников, снижение текучести кадров, особенно молодых специалистов.

Этапы реализации:

1. Разработать аттестационный лист;

2. Провести аттестацию сотрудников;

3. Заполнить аттестационный лист оценки сотрудника.

Разработаем аттестационный лист оценки сотрудников, данную оценку, должен проводить начальник со своими специалистами. Оценку работы сотрудников необходимо производить с каждым специалистом раз в месяц. Оценка производиться по пятибалльной шкале, "5"- высшая оценка, "1" - низшая оценка. За 6 месяцев в деле каждого сотрудника должно накопиться шесть оценочных листов, и за круглым столом начальники должны обсудить работу каждого специалиста. Лучших сотрудников (набравших наибольшее количество баллов), необходимо поощрять премиями.

Эффективность мероприятия - по результатам данной аттестации можно четко контролировать работу сотрудников. Вести наблюдение и по прошествии определенного периода оценить работу специалиста и оценить, возможно, ли его повышение. Данное мероприятие сможет мотивировать сотрудников на улучшение работы, а также дает возможность сотрудникам заниматься своим карьерным ростом.

Выводы.

Основу управленческого труда составляет множество компонентов. В ООО «Monaco» управленческий труд касается каждого сотрудника, от высшего к низшему. В качестве конкретных мероприятий совершенствования труда были предложены мероприятия:

1.Привлечение временных сотрудников для снижения нагрузки специалистов.

2. Совершенствовать организацию рабочего места.

3.Необходимость аттестации работников для повышения по карьерной лестнице.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой части курсовой работы были рассмотрены теоретические аспекты переманивания кадров. Естественно, что решение о смене работы окончательно принимает сам сотрудник. Мотивацией для сотрудника перейти к конкурентам из компании, которой он посвятил несколько лет своей жизни является: деньги. Если компания-конкурент предлагает зарплату в два-три раза больше, чем нынешняя, любой специалист задумается. Также работника можно привлечь страховкой или другими бонусами, более современным рабочим местом или перспективой карьерного роста. Однако, подобная мотивация действует только на сотрудников среднего звена. Действительно профессиональные работники нуждаются в более существенных предложениях для того, чтобы перейти к конкурентам.

Рекрутеры считают, что высококлассных специалистов в сфере управления и технических специальностей привлекает возможность участия «в деле». Можно позволить такому специалисту реализовывать собственные инициативы, обеспечив его нужным ресурсом, или предложить сотруднику часть акций компании, а еще лучше — позволить самостоятельно принимать важные решения и контролировать их выполнение.

Но если работник, которого пытаются переманить, не поддается, нередко компания-конкурент может использовать приемы нечестной игры. Часто нуждающаяся в работнике фирма распространяет слухи о плохих делах конкурентов, а свои успехи сильно преувеличивает. Сначала слухи распространяют «завербованные» работники фирмы с помощью невинных бесед в курилке или случайных разговоров возле кофейного автомата. Через некоторое время у «жертвы» появляются мысли: стоит ли дальше работать на компанию, дела которой идут все хуже и просветления не видно? И когда специалист уже в «нужной кондиции», ему предлагают выгодное предложение о смене работы. После такой игры у всех остается чувство, что работник сменил работу обдуманно в соответствии с ситуацией на рынке.

Для более детального рассмотрения данной темы, мной была проанализирована деятельность салона красоты ООО «Monaco», обеспеченность его трудовыми ресурсами, выделены рекомендации по совершенствованию организации труда персонала, в целях минимизации риска переманивания кадров.

Студия красоты ООО «Monaco» – это один из лучших салонов красоты города. Студия красоты ООО «Monaco» постоянно развивается. Анализ работы ООО «Monaco» сразу показывает, что рано или поздно руководителю придется столкнуться с необходимостью использования различных методик тайм-менеджмента. В связи с тем, что предприятие молодое, еще четко не выработаны функциональные обязанности сотрудников, взаимодействие во многом осуществляется на основе неформального общения.

В процессе анализа были рассмотрены основные направления совершенствования организации труда персонала в ООО «Monaco»:

1.Привлечение временных сотрудников для снижения нагрузки специалистов.

2. Совершенствовать организацию рабочего места.

3.Необходимость аттестации работников для повышения по карьерной лестнице.

Экономический эффект по предположительным данным составит: 136 000 рублей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алавердов А. Р. Менеджмент персонала в коммерческом банке; Маркет ДС - Москва, 2012. - 360 c.

2. Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис - Москва, 2014. - 248 c.

3. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала; Юнити-Дана - Москва, 2013. - 440 c.

4. Барышникова Елена Оценка персонала методом ассессмент-центра; Манн, Иванов и Фербер - Москва, 2013. - 256 c.

5. Батаршев А. В. Учебно-профессиональная мотивация молодежи; Академия - Москва, 2014. - 192 c.

6. Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Организация оплаты труда персонала; Проспект - Москва, 2012. - 985 c.

7. Башмаков В. И., Тихонова Е. В. Управление социальным развитием персонала; Академия - Москва, 2012. - 240 c.

8. Брасс А. А. Мотивация. Ласковый кнут и жесткий пряник; Издательство Гревцова - Москва, 2012. - 120 c.

9. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе [Текст] / В.Р. Веснин - Юрист, 2010 - 496с.- ISBN - 5-7975-0105-8

10. Варенов А. В., Исаев С. Ю. Мотивация персонала. Игра или работа; Речь - Москва, 2012. - 160 c.

11. Верещагина Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала; Гуманитарный центр - Москва, 2012. - 156 c.

12. Ветлужских Елена Мотивация и оплата труда; Альпина Паблишер - Москва, 2013. - 273 c.

13. Гаудж Питер Исследование мотивации персонала; Баланс Бизнес Букс - Москва, 2014. - 272 c.

14. Гуревич Анна Мотивация эмиграции; Речь - Москва, 2013. - 272 c.

15. Даринская, В.М. Оценка и развитие персонала методом «Ассессмент- центр» [Текст] / В.М. Даринская, И.Н. Чаплыгин - Речь, 2012. - 224с. - ISBN978-5-9268-0729-2

16. Десслер, Гари. Управление персоналом [Текст] / пер. с англ. - М.: Бином, 2011. - 432с. - ISBN 5-7989-0037-1

17. Демин, Ю.М. Ассессмент персонала: как объективно оценить деловые качества сотрудника и соискателя за 15 минут [Текст] / Ю.М. Демин - СПб.: Питер, 2011. - 272с. - ISBN 978-5-388-00373-7

18. Дубиненкова, Е. Техники подбора персонала [Текст] / Е. Дубиненкова - Речь, 2010. - 169с. - ISBN 978-5-9268-0535-9

19. Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 5-е изд., и перераб. - Н. Новгород: НИМБ, 2010. -720с.- ISBN 5-901335-06-6

20. Ежова, Н. Новые тесты для отбора персонала [Текст] / Н. Ежова - Феникс, 2010. - 288с. - ISBN 978-5-222-13498-6

21. Журавлев П. В. Менеджмент персонала; Экзамен - Москва, 2014. - 448 c.

22. Захаров Н. Л., Пономаренко Б. Т., Перфильева М. Б. Управление настроем персонала в организации; Инфра-М - , 2012. - 288 c.

23. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы; Питер - Москва, 2014. - 512 c.

24. Кибанов, А.Я. Управление персоналом [Текст] / А.Я. Кибанов - М.: Инфра-М, 2011.- 432с. - ISBN 978-5-16—002992-4

25. Кибанов А. Я., Каштанова Е. В. Организация профориентации и адаптации персонала; Проспект - Москва, 2012. - 608 c.

26. Кирхлер Эрих , Родлер Криста Мотивация в организациях; Гуманитарный центр - Москва, 2013. - 144 c.

27. Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала; Университет - Москва, 2012. - 352 c.

28. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник; Юрайт - Москва, 2014. - 398 c.

29. Мерманн Элизабет Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации; Гуманитарный центр - Москва, 2013. - 184 c.

30. Мизинцева М. Ф., Сардарян А. Р. Оценка персонала. Учебник и практикум; Юрайт - Москва, 2014. - 384 c.

31. Минков Е. Г. Мотивация. Структура и функционирование; Феникс + - Москва, 2014. - 416 c.

32. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала; Феникс, МарТ - Москва, 2013. - 272 c.

33. Парабеллум А., Белановский А., Мрочковский Н. Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников; Питер - Москва, 2014. - 208 c.

34. Песоцкий Е. А. Реклама и мотивация потребителей; Дашков и Ко - Москва, 2012. - 240 c.

35. Петрова Ю. А., Спиридонова Е. Б. 10 критериев оценки персонала; Феникс - Москва, 2012. - 160 c.

36. Стаут, JI. Управление персоналом. Настольная книга менеджера [Текст] / Лари Стаут - Добрая книга, 2011. - 536с.- ISBN 5-98124-045-8

37. Паламарчук, А.С. Экономика предприятия: Учебник / А.С. Паламарчук. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 458 c.

38. Прыкина Л.В. «Экономический анализ предприятия» - М.: Юнити-Дана, 2014. – 406.

39. Пястолов С.М. «Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия» - М.: «Мастерство», 2011. – 336.

40. Раицкий, К.А. Экономика предприятия[Текст]: учебник для ВУЗов. – М.: Информационно внедренческий центр Маркетинг, 2016. – 279 с.

41. Резник, С.Д. Профессиональный менеджмент. Практикум [Текст] / С.Д. Резник, В.В. Бондаренко, С.Н. Соколов - М.: Нифра-М, 2011. - 256с.- ISBN 978-5- 16-003163-7

42. Скляренко, В.К. Экономика предприятия: Учебное пособие / В.К. Скляренко, В.М. Прудников. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.

43. Скобкин, С.С. Экономика предприятия в индустрии гостеприимства и туризма (ИГиТ): Учебное пособие / С.С. Скобкин. - М.: Магистр, ИНФРА-М, 2011. - 431 c.

44. Слепцова, А.С. Подбор и найм персонала. Как оценить человека за час [Текст] /А.С. Слепцова-М.: ACT, 2011. -317с. - ISBN 978-5-17-041756-8

45. Собчик, JI.H. Управление персоналом и психодиагностика. Практическое руководство [Текст] / JI.H. Собчик - СПб.: Боргес, 2011. - 190с. - ISBN 978-5-91482- 011-1

46. Спивак, В.А. Управление персоналом Учебный курс: Кратко и доступно [Текст] / В.А. Спивак - М.: Эксмо, 2011. - 336с. - ISBN 978-5-699-29059-8

47. Улуханов И. С. Мотивация в словообразовательной системе русского языка; Азбуковник - Москва, 2014. - 320 c.

48. Фридман, А.М. Экономика предприятия общественного питания: Учебник для бакалавров / А.М. Фридман. - М.: Дашков и К, 2013. - 464 c.

49. Цыбульский Кшиштоф Управление отделом продаж. Прогноз, организация, мотивация, контроль; Гуманитарный центр - Москва, 2013. - 380 c.

50. Шапиро С. А. Мотивация; ГроссМедиа, РОСБУХ - Москва, 2014. - 224 c.

51. Шмидт В. Р. Проблемы и технологии оценки персонала; Речь - Москва, 2013. - 160 c.

52. Чалдаева, Л.А. Экономика предприятия: Учебник / Л.А. Чалдаева. - М.: Юрайт, 2011. - 348 c.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Персонал компании

должность	максимальная зарплата	итого ФОТ
Парикмахер-универсал	26000	130000
Косметолог	35000	70000
массажист	35000	70000
мастер маникюра	30000	90000
администратор	15000	30000
уборщица	10000	10000

Приложение Б

Предварительный прейскурант на услуги:

наименование услуги	Минимальная цена	Максимальная цена
стрижка женская	500	1000
стрижка мужская	350	500
стрижка детская	150	300
укладка волос	300	1000
прическа	900	3000
мытье волос	200	200
лечение волос	400	1000
ламинирование волос	900	3000
окрашивание волос	500	900
осветление волос	400	1200
мелирование волос	800	1200
тонирование волос	400	1100
химическая завивка	2200	5000
make-up	700	1000
косметологические услуги	1000	7000
маникюр	350	800
моделирование ногтей	1200	2500
укрепление ногтей	1000	1250
педикюр	1000	1300
моделирование ногтей на ногах	2200	2200
наращивание ресниц	1700	2200
депиляция	200	1200
массаж по лицу	250	400
массаж по телу	900	1200

1. Десслер, Гари. Управление персоналом [Текст] / пер. с англ. - М.: Бином, 2011. - 432с. - ISBN 5-7989-0037-1 ↑

2. Журавлев П. В. Менеджмент персонала; Экзамен - Москва, 2014. - 448 c. ↑

3. Парабеллум А., Белановский А., Мрочковский Н. Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников; Питер - Москва, 2014. - 208 c. ↑

4. Резник, С.Д. Профессиональный менеджмент. Практикум [Текст] / С.Д. Резник, В.В. Бондаренко, С.Н. Соколов - М.: Нифра-М, 2011. - 256с.- ISBN 978-5- 16-003163-7 ↑

5. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала; Феникс, МарТ - Москва, 2013. - 272 c.

   33. ↑

6. Спивак, В.А. Управление персоналом Учебный курс: Кратко и доступно [Текст] / В.А. Спивак - М.: Эксмо, 2011. - 336с. - ISBN 978-5-699-29059-8 ↑

7. Шапиро С. А. Мотивация; ГроссМедиа, РОСБУХ - Москва, 2014. - 224 c. ↑

8. Стаут, JI. Управление персоналом. Настольная книга менеджера [Текст] / Лари Стаут - Добрая книга, 2011. - 536с.- ISBN 5-98124-045-8 ↑

9. Кибанов, А.Я. Управление персоналом [Текст] / А.Я. Кибанов - М.: Инфра-М, 2011.- 432с. - ISBN 978-5-16—002992-4 ↑

10. Захаров Н. Л., Пономаренко Б. Т., Перфильева М. Б. Управление настроем персонала в организации; Инфра-М - , 2012. - 288 c. ↑

11. Верещагина Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала; Гуманитарный центр - Москва, 2012. - 156 c. ↑

12. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала; Юнити-Дана - Москва, 2013. - 440 c. ↑

13. Кибанов А. Я., Каштанова Е. В. Организация профориентации и адаптации персонала; Проспект - Москва, 2012. - 608 c. ↑