Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектный контроллинг в системе управления предприятием

Содержание:

Введение

Переход к рыночной экономике требует новейших подходов к управлению: на первый план выходят экономические, рыночные критерии эффективности, повышаются требования к эластичности правления. Экономическая общество в данное время крайне нестабильна. Научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превратиться во все более сложные системы. Для обеспечения управляемости таких систем нужны новейшие методы, соответствующие сложности внешней и внутренней сред предприятий. Новым словом в управлении таким образом возникает контроллинга как функционально обособленного курса экономической работы на предприятии, объединенного с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте, обеспечивающей принятие оперативных и стратегических управленческих решений.

Контроллинг содержит в себе определение цели предприятия, текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, исполнение функций проверки ненормальностей фактических показателей деятельности предприятия от плановых, а также, что наиболее важно, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений. Координируя, интегрируя и устремляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение назначенных целей, контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является синтезом планирования, учета, контроля, экономического анализа, организации информационных потоков и многого иного.

Занимая особое пост в системе управления предприятием, контроллинг осуществляет информационное оснащение принятия решений в целях лучшего использования наблюдающихся возможностей, объективной оценки сильных и слабых сторон предприятия, а также во избежание банкротства и кризисных обстоятельств.

Контроллинг — новое явление в теории и практике современного управления, начавшееся со стыка экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг выводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность разнообразных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегически важных целей.

1. Теория контроллинга

1.1. Сущность, задачи и функции контроллинга

Контроллинг – это функционально обособленная линия экономической деятельности на предприятии, связанное с осуществлением целей предприятия для принятия важных стратегических управленческих решений.

Контроллинг — это функционально обособленная линия экономической работы на предприятии, объединенное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих проблем.

Важнейшая конечная цель каждого коммерческого предприятия — получение максимально прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия), но в некоторых эпизодах установок предприятия могут быть и другими, — например, завоевание части рынка, устранение конкурентов, — тогда контроллинг ориентирует старание предприятия в назначении этих целей, хотя конечная цель остается той же — получение прибыли.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особенное место в управлении предприятием: он соединяет в себе все эти функции, интегрирует и согласовывает их, причем не подменяет собой правление предприятием, а лишь перемещает его на качественно новейший уровень. Контроллинг (управление управлением) выражается своеобразным механизмом саморегулирования с предприятием, снабжающим противоположное отношение в очертании его управления.

Контроллинг основывается на научных достижениях различных предметов: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, кибернетики, социологии. Для освоения контроллинга требуются широкие горизонты и способность считать аналитически, а кроме того, необходимы познания в обширном спектре предметов, связанных с экономикой, управлением, кибернетикой. Руководитель, который располагает информацией, что имеет склонность к решению всех вопросов, с какими-нибудь может столкнутся предприятие. Истинные экономические проблемы всегда нестандартны и втянуты, а времени и исходной информации для их решения заурядно недостаточно. Поэтому следует уметь вольно комбинировать различные подходы, применять весь накопленный багаж сведений для поиска творческих решений в условиях туманности и неполноты информации.

Основная цель контроллинга — ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для данного контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

координация управленческой деятельностью по достижению целей предприятия;
информационная и консультационная помощь в принятии управленческих решений;
создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;
обеспечение рациональности управленческого процесса.

Необходимостью появиться на современных предприятиях такого процесса, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

1. рост нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные запросы к системе правления предприятием:

отстранение акцента с проверки предыдущего на анализ будущего;
повышение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
необходимость в постоянном отслеживании изменений, которые происходят во внешней и внутренней средах предприятия;
необходимость продуманной системы действий по снабжению выживаемости предприятия и избежание кризисных ситуаций;

2. усложнение систем управления предприятием соответствует устройства координации внутри системы управления;

3. информационный бум при нехватке релевантной (существенной, значимой) информации запрашивает построения специальной системы информационного обеспечения управления;

4. общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

В нынешних условиях среди исследователей отсутствует цельное мнения о сущности и функциях контроллинга.

Эти концепции возникли в различное время: первой появилась концепция, ориентированная на систему учета (в 1930-е гг.); концепция, ориентированная на управленческую информационную систему, стала знатной в 1970—1980-х гг. (сходится по времени с бурным развитием компьютерной техники); концепция, ориентированная на систему управления, непосредственно связана с развитием проектного менеджмента, появлением матричных организационных структур.

Матричная организационная структура — субъект организационной структуры, в которой для любого осуществляемого на предприятии проекта основывается особая преходящая рабочая группа, во вершине которой стоит руководитель проекта. Члены этой группы повинуются как начальнику проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в каких они работают. Когда осуществление проекта окончено, группа распускается и его состав возвращается в свои отделы. Матричная организационная структура нашла широкое применение в авиационной промышленности, автомобилестроении и др.

В целом система контроллинга на предприятии находить решение все перечисленные задачи, но расстановка акцентов может быть многообразной.

1.2. Виды контроллинга

Нынешний менеджмент делит цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Отчего контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятий. Таким образом, контроллинг как система включает в себя два важнейших аспекта: стратегический и оперативный.

Сравнительные характеристики стратегического и оперативного контроллинга изображены в таблице 1.

Таблица 1 – Характеристика стратегического и оперативного контроллинга

Признаки	Стратегический	Оперативный
Ориентация	Внешняя и внутренняя среда предприятия	Экономическая действенность и рентабельность деятельности предприятия
Уровень управления	Стратегический	Тактический и оперативный
Цели	Обеспечить выживаемость. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха	Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия
Главные задачи	• Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия • Ответственность за стратегическое планирование • Разработка альтернативных стратегий • Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов • Определение узких и поиск слабых мест • Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с поставленными стратегическими целями • Соотнесение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрачьных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений • Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций)	• Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование) • Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления • Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с введенными текущими целями • Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и следствий отклонений • Анализ влияния отклонений на исполнение текущих планов • Мотивация и организация систем информации для принятия текущих управленческих решений

Цель стратегического контроллинга – обеспечить выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Установление стратегических целей принимаются с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов включает в себя направленности, представленные на рисунке 1.

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем выполнять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка всех стратегических планов включает в себя, как по меньшей мере, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной обследования следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо принять к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Рисунок 1. Направления анализа в стратегическом контроллинге

Если выбранный версия стратегического плана нас устраивает, то для разработки и реализации системы следящего контроля за достижением стратегических целей нужно предпочесть области контроля:

стратегические цели (как качественные, так и количественные);

критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

ограниченные и некрепкие места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы подконтрольных показателей нужно помнить о следующих требованиях:

объем показателей соответствен быть ограничен;
показатели должны содержать все необходимые данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;
выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо снабдить возможность соотнесения данных, как минимум, за пять лет);
показатели обязаны иметь характер преждевременного предостережения;
при предпочтении показателей надобно направлять внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:

сопоставление нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;
выявление причин и виновников отклонений;
дефиницию зависимости между заработанными отклонениями и последними результатами деятельности предприятия;
разбор влияния заработанных отклонений на конечные результаты.

Аналитическую информацию представляют с определенной периодичностью руководству предприятия для возможности принятия управленческих решений.

Цель оперативного контроллинга — организация системы управления достижением протекающих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты — прибыль.

В различие от стратегического оперативный контроллинг ориентирование на достижение краткосрочных целей.

Главные подконтрольные показатели:

рентабельность капитала;
производительность;
степень ликвидности.

Систему оперативного контроллинга применяют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

1.3. Структура и характеристика разделов контроллинга

Структура контроллинга схематично изображена на рисунке 2.

Рисунок 2. Разделы контроллинга

Определение целей — устройство качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

Планирование — обратить цели предприятия в прогнозы и планы. Первый шаг планирования — анализ и разбор сильных и слабых сторон предприятия, потенциалов и опасностей (так называемый SWOT-анализ). На основе этого разрабатывают поначалу стратегию предприятия, а затем — план. План разрешает предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План — это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разработки как по всему предприятию в целом, так и по всякому подразделению. Контроллинг принимает участвие в разработке методики планирования, координирует деятельность различных смежных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, назначая насколько они отвечают целям предприятия, насколько они стимулируют к влиянию, насколько реалистично их выполнение.

Оперативный управленческий учет — отображение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Как элемент системы контроллинга он имеет принципиальные отличия от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет направлен прежде всего на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).

Система информационных потоков — важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие влияния — это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление неосуществимо. Причем чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше требуется информации. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия — тем больше информации нужно для эффективного управления. Поэтому распоряжаться, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна из важнейших задач контроллинга — информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.

Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии. Информация — это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать следующим требованиям:

достоверность;
всесторонность;
релевантность (существенность);
полезность (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);
понятность;
своевременность;
регулярность.

Таким требованиям должна отвечать любая информация, в том числе информация традиционного бухгалтерского (финансового) учета. Однако значимость различных требований может быть различной: если для бухгалтерского (финансового) учета главное — это достоверность информации, то в системе контроллинга — релевантность информации (насколько она существенна для принимаемого управленческого решения). Все прочие запросы к информации в рамках контроллинга играют подчиненную роль, несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений; в то же время существенная, но достоверная лишь на 95%, — может оказаться большим подспорьем руководителю.

Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением:

условия, в которых принимается решение;
целевые критерии;
набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);
последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято, то или иное решение).

Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия — отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми. На основании такого анализа производят выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития наружных условий, в которых предприятию приходится работать. Изменение условий внешней и внутренней сред предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. На основании изменения целевых параметров, а также предсказания изменений сильных и слабых краев самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь, т.е. круг замыкается.

Модель мониторинга, осуществляемого в рамках системы контроллинга, представлена на рис.4.

На основании всей собранной информации система контроллинга осуществляет контроль.

Контроллинг не тождествен контролю: контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу. Следует отметить, что при этом контроллинг осуществляет поставленные контрольные функции (при этом сама природа контроля претерпевает существенные изменения).

Предварительный контроль:

проба целей (правильно ли назначены цели, корректно ли выстроено дерево целей предприятия, не противоречат ли разнообразные цели друг другу, насколько адекватно количественные критерии отображают качественные цели предприятия);
испытание прогнозов (насколько они реалистичны, аргументированы, информативны, как они поддерживают предприятию решить стоящие задачи);
контроль прекращать между целевым и прогнозируемым смыслами (насколько прогноз вырабатывания событий не соответствует целям);
контроль ограничений (какие внешние или внутренние условия мешают предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий);
контроль планов (насколько различные планы предприятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т. д.);
бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений предприятия путем разработки бюджетов).

Текущий контроль:

контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления «слабых сигналов»;
мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем.

Заключительный контроль:

контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений).

Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий; в фокусе контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.

Все предыдущие элементы системы контроллинга — от планирования до мониторинга реализации планов — необходимы в первую очередь для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений.

Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (добилось ли предприятие поставленной цели? что ему помогло, что помешало? каковы сильные и слабые стороны предприятия?). Анализ настоящего помогает понять, что происходит на предприятии в настоящее время, и в каком направлении оно развивается. Анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с какими рисками придется столкнуться. Все эти виды анализа осуществляются в рамках системы контроллинга.

На основе анализа разрабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг предназначает, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения поставленных целей предприятию.

2. Контроллинг в системе управления предприятием

2.1. Роль контроллинга на предприятии, его цели и задачи

Структурная схема, иллюстрирующая роль контроллинга в процессе управления изображена на рисунке 3.

Рисунок 3. Роль контроллинга в процессе правления предприятием

Цели контроллинга на предприятии можно разделить как, на общие так и специальные. Общие цели, как назначение деятельности, всегда совпадают с целями организации, так как по своей сути они ими и определены. Общие цели контроллинга выражаются преимущественно в количественных экономических терминах, например, в достижении определенного уровня дохода, рентабельности или производительности организации, в гарантированном снабжении заданного уровня ликвидности, в минимизации затрат предприятия (точнее говоря, в оптимизации затрат) и т.п. Общие цели контроллинга не дают понимания его уникальности и отличия от обычного управления предприятием. Поэтому, следует пристальное внимание уделить рассмотрению именно специальных целей и задач контроллинга на предприятии.

Определение основных специальных целей контроллинга на предприятии до сих пор вызывают множество дискуссионных вопросом. Однако, ряд серьезных прикладных исследований, проведенных в 90-е годы XX века немецкими учеными, выделили ключевые цели, присущие контроллингу любого предприятия или организации.

На вершине системы целей контроллинга находятся 8 основных целей. Каждая из этих целей имеет собственные критерии, позволяющие выделить ее из общего перечня, а также основные индикаторы реализации этой цели (Приложение 1).

Достижение целей системы контроллинга обеспечивается реализацией задач, в которых от взаимосвязей и взаимодействия различных ее элементов требуется достичь конкретных финансовых показателей, по которым можно судить об эффективности управления и развития компании.

Поскольку главной стратегической целью коммерческого предприятия является получение максимальной прибыли и повышение рентабельности занятии, то основной функциональной задачей контроллинга выражается управление затратами и финансовыми итогами деятельности предприятия. Однако, сфера прикладных задач контроллинга на предприятии намного шире, из этого следует более подробно рассмотреть их постановку и реализацию на предприятии.

Рисунок 4.Задачи контроллинга как системы поддержки управления

В сфере управленческого (производственного) учета задачи контроллинга включают создание систему сбора и обработки информации существенной для принятия управленческих решений на различных уровнях руководства. Организация учета затрат не только для отдельных видов выпускаемой продукции, но также и по технологическим процессам, фазам производства, потребности покупателей, регионам сбыта и т.д. В данную группу попадают также задачи по подбору или разработке методов для учета затрат и калькулирования себестоимости, критериев, финансовых и общеэкономических показателей для оценки деятельности предприятия в целом и дл его отдельных подразделений.

Поддержка процесса планирования заключается в выполнении следующих задач контроллинга:

формирование и развитие системы комплексного планирования и бюджетирования;
разработка методов планирования;
определение необходимого пула информации для планирования, ее источников и путей ее получения.

Обязательным элементом в системе контроллинга является анализ отклонений, для выявления причин их появления. Определяющим отличием контроллинга от стандартной конечной функции управления, контроля, является объединение названных элементов в одну единую систему и выработка на их основе предложений и мероприятий по нивелированию негативных отклонений либо корректировка изначально определенных целей (иногда это целесообразно при серьезных изменениях внешних условий работы предприятия).

Таблица 2.Взаимосвязь контроля и контроллинга

дефиниция контрольных величин;

определение фактических и плановых величин;

сопоставление факта и плана

Контроль в узком смысле

Контроль в широком смысле

Контроллинг

Анализ причин отклонения

Предложения корректирующих мероприятий для достижения целей или корректировании целей

В предоставлении руководству аналитической информацией, как в задачу контроллинга, вмещается разработка архитектуры информационно-коммуникационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей и выбор методов аналитики и обработки информации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку, аналитику и предоставление руководству существенной, исчерпывающей (релевантной) для принятия управленческих решений информации.

В задачи контроллинга входит также проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития предприятия в рыночных условиях; сравнение уровня производительности, доходности и затрат с аналогичными предприятиями конкурентов (например, с помощью бенчмаркинга); расчеты эффективности инвестиционных и инновационных проектов; разработка методики налогового планирования на предприятии и т.д.

2.2. Реализация функций контроллинга на предприятии

Система контроллинга на предприятии включает в себя не только набор аналитических отчетот с показателями и выводами. В системе контроллинга присутствует сильная организационная составляющая — люди, которые занимаются контроллингом, обеспечивающие поток всей информации между подразделениями предприятия и от подчиненных — к руководителям.

Для максимально эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров на предприятии необходимо создать отельное специальное структурное подразделение — службу контроллинга.

Служба контроллинга находится наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку главная функция контроллинга на предприятии — анализ, управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь полный и необходимый доступ к информации, получать всю необходимую информацию анализировать ее и претворять в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учесть следующие основные требования:

Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию как по запросу, так и систематически из всех требуемых источников: бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения и т.д.

Служба контроллинга должна обладать возможностью и полномочия организовывать с поддержкой других экономических служб сбор всей дополнительной информации, которая требуется ей для анализа и подготовки выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

Служба контроллинга обязана иметь возможность внедрять новые процедуры и соответствующее программное обеспечение для сбора сей необходимой аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за повышение нагрузки должны решать руководители, для которых будет предназначена информация службы контроллинга

Служба контроллинга обязана иметь возможность оперативно и своевременно доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

Служба контроллинга обязана быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты произведения службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.

На первом этапе существования служба контроллинга представляет собой рабочую группу которая состоит из 3—4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной и своевременной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически подготваливая развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, имеющих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему требуемой экономической информации.

Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления определяет и налаживает связи с другими службами и отделами, исправляет информационное сотрудничество, происходит более точное разделение функций. В крупных европейских компаниях период становления контроллинга доходил до 6 лет.

Впоследствии служба контроллинга при необходимости может увеличить свое влияние и свой штат, для чего в любой цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.

Поскольку информация, которую подготавливает служба контроллинга, предназначена для заместителя директора по экономике (финансового директора, коммерческого директора) и генерального директора, целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую заместителю генерального директора по экономике, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов (ПЭО), начальник службы сбыта (таким образом, начальник службы контроллинга приобретает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб).

Более того, служба контроллинга назначается в некотором роде в привилегированное положение, так как приказом заместителя генерального директора по экономике (финансового директора) прочие службы обязываться предоставлять службе контроллинга всю необходимую для анализа информацию. Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на близость функций их служб функциям службы контроллинга.

Однако реальная ситуация всегда отличается от идеальной. На основании нашего опыта можно утверждать, что если какая-то аналитическая работа на предприятии проводится, то этим обычно занимается планово-экономический отдел. Он составляет плановые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, на основании данных из бухгалтерии составляет фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на планово-экономическом отделе лежит функция ценообразования (по системе «затраты + нормативная прибыль»), проверка калькуляций поставщиков услуг и множество других функций.

С высокой долей уверенности можно утверждать, что планово-экономический отдел будет полагать деятельность службы контроллинга «вторжением» на его законную территорию и может скрытно или открыто бойкотировать деятельность службы контроллинга, «зажимать информацию», словом вести «позиционные бои местного значения». Самым распространенным аргументом планового отдела обычно является: «Обучите нас методам контроллинга, и мы все сделаем сами».

Принципиальная ошибка данной позиции — недооценка роли аналитической работы на предприятии, мнение, что анализом можно заниматься в свободное от основной работы время, «между прочим». Главные долги планово-экономического отдела — это расчет затрат и финансового итога по цехам, предприятию в целом, видам продукции, именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой и его усилия направлены отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности предприятия.

В то же время, кроме анализа и констатации по текущему положению дел, на предприятии обязаны проводиться работа по улучшению экономической деятельности, т. е. должен идти «процесс постоянных улучшений». Руководство предприятия может издать приказ о том, чтобы все начали работать по новым штатным схемам, готовить новые отчеты в новые сроки, но разрабатывать эти схемы и проверять их дееспособность на практике руководители обычно не могут из-за отсутствия времени, занятости текущей работой (если кто-то из умных руководителей не нагружен текущей работой, то его следует назначить начальником службы контроллинга). Для преодоления такой ситуации на предприятии создается служба контроллинга. Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб заключается в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Часто случается услышать, что анализом затрат и предложениями по оптимизации экономической работы предприятия могут заниматься специально основываемые временные группы. Представим, что, собирается такая группа, состоящая из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две недели и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. К сожалению, мы не можем договориться с тем, чтобы аналитическая работа в области затрат велась на такой временной (а, следовательно, не вполне серьезной) основе. Аналитическая работа — это системная работа, и она требует системного подхода, работы на неизменной основе, ответственности за сроки и результаты проделанной работы. То же самое применимо к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным (и часто единственно приемлемым) вариантом является создание и организация службы контроллинга как отдельного и независимого подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

Организационную форму контроллинга избирают истекая из нескольких критериев с учетом специфики конкретного предприятия.

Задача построения рациональной структуры финансово-экономических служб предприятия заключается в создании служб предприятия, способных охватит весь спектр проблем предприятия и решать их и в то же время не повторять функции других отделов. Все эти службы, как правило, находятся в подчинении финансового директора или заместителя генерального директора по экономике и обязаны работать единой командой в целях роста объема продаж и повышения прибыльности предприятия.

Служба контроллинга призвана занять свое достойное место среди этих подразделений.

Заключение

Контроллинг, как система рационализации целедостижения, изучила и прошла достаточно серьезный путь развития. При этом возникновение основных этапов его совершенствования напрямую связаны с изменениями во внешней бизнес-среде, когда предприятия не могли обойтись устаревшими методами управления. На протяжении всего своего развития контроллинг был и остается объективно нужным для успешного и эффективного ведения бизнеса. С успешностью бизнеса объединена целевая ориентация контроллинга.

Цели контроллинга на предприятии можно разделить на общие и специальные. Общие цели, как назначение деятельности, всегда совпадают с целями организации, так как по своей сути они ими и назначаются. Общие цели контроллинга выражаются преимущественно в количественных экономических терминах, например, в достижении назначенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации, в гарантированном снабжении заданного уровня ликвидности, в минимизации затрат предприятия (точнее говоря, в оптимизации затрат) и т.п. Совместные цели контроллинга не дают понимания его уникальности и различия от обычного управления предприятием. Поэтому, следует пристальное внимание уделить анализу именно специальных целей и задач контроллинга на предприятии.

В наиболее общем виде специфическая цель деятельности службы контроллинга должна заключаться в обеспечении действенности системы управления компанией посредством информационно-аналитической и методологической поддержки руководителей всех уровней предприятия в процессе принятия ими управленческих решений, направленной на гарантированность достижения основных (прежде всего монетарных) целей предприятия. Причем поддержка эта осуществляется с помощью специальных финансовых инструментов: методов учета, анализа и расчета затрат, планирования и бюджетирования, контроля за системой, раскрытия и анализа отклонений факта от плана и т.д.

Достижение своих целей система контроллинга обеспечивает реализацией задач, в которых от взаимосвязи и взаимодействия различных ее элементов требуется достичь конкретных финансовых показателей, по которым можно судить об эффективности управления и развития компании.

Нужно отметить, что современный контроллинг основывается на информационных технологиях. Это позволяет значительно сократить затраты времени и средств на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процессов, повысит объемы обрабатываемой информации. Поэтому бюро информационных технологий, структурное звено службы контроллинга, надлежит принимать действенное участие в создании информационной системы предприятия, а также сопровождать ее работу и координировать деятельность АСУ с действиями иных функциональных служб предприятия.

Задачи контроллинга на крупных и средних предприятиях выполняет специализированная служба контроллинга.

Следует подметить, что служба контроллинга своей работой не заменяет руководителей в процессе планирования, не ведет учет затрат вместо других подразделений и не скапливает контрольно-аналитическую информацию для личных нужд, но проводит неизменную методическую, аналитическую, организационную, координационную и консультационную помощь процессов планирования, учета, контроля и анализа с целью снабжения руководителей нужной информацией для эффективного управления предприятием и его структурными подразделениями. Тем самым служба контроллинга продает свою основную цель снабжения эффективности системы правления компанией посредством информационно-аналитической и методической помощи руководителей всех уровней предприятия в процессе принятия ими управленческих решений по достижению стратегических и оперативных целей бизнеса.

Список использованной литературы

Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы.-М.: Финансы и статистика, 2004
Бондарь Н.П. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика.-СПб.: Изд.дом «Бизнес-пресса», 2006
Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е. Основы менеджмента: Учеб.для вузов.-М.: Высш.школа, 2002
Герасимов Б.И., Жариков В.В. Маркетинг: учебное пособие.-М.: ФОРУМ, 2009
Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием.- М.: ЮНИТИ, 2002
Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в 21 веке: Учеб.пособие.-М.: Изд.дом «Вильямс», 2000
Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учеб.пособие/Изд-е 2-е, доп. и перераб.-Ростов н/Д: «Феникс», 2002
Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления.-М.: Финансы и статистика, 2001
Поршнев А.Г. Управление организацией: учебник.3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА – М, 2005
Разу М.Л. Менеджмент: учебное пособие .-М.: КНОРУС, 2008
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений : учебник.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002
Сухов В.Д. Основы менеджмента: Учеб.пособие.-М.: Издательский центр «Академия», 2003
Уткин Э.А. Стратегическое планирование.-М., 2001
Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник.-М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2004
Шапиро В.Д. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь –справочник.-М.: Высшая школа, 2000

Приложение

Приложение 1. Система целей контроллинга на предприятии

Цель

Критерии реализации цели

Индикаторы реализации цели

Обеспечение планирования

(содержательность планирования;

(формализация элементов планирования

(систематическое установление и построение

(или их содействие) целей организации:

(систематическая подготовка и построение (или их поддержка) стратегий и программ влияний;

(организация условий для планирования;

(методико-техническая поддержка планирования

Обеспечение контроля

(итоги обнаружения недостатков;

(итоги накопления опыта;

(итоги корректирующих действий организации

(повышение эффективности выполнения текущих задач предприятия (за счет информации предоставляемой контроллингом, о реальном положении на предприятии);

(увеличение результативности выполнения будущих задач предприятия (за счет накапливаемого контроллингом опыта и эффекта обучения);

(управление организацией согласно четко заданным целям

Интеграция планирования

и контроля

(структурно ориентированная интеграция;

(попроцессно- ориентированная интеграция;

(организационно ориентированная интеграция

(взаимонастройка систем планирования и проверки;

(унификация и синхронизация хода планирования и контроля;

(организационная связь планирования и проверки в единой службе (отделе) предприятия

Обеспечение управления

(эффект "катализации" принятия решений;

(превентивные мероприятия

(стимулирование принятия решений и корректирующих влияний посредством анализа аномалий;

предвосхищение и предотвращение будущих отклонений

Обеспечение релевантной информацией

(сбор и обработка релевантной информации;

(обработка информации (по содержанию, источникам и временному фактору)

(повышение степени удовлетворения информационного

спроса управленцев;

(систематический сбор и предоставление релевантной информации;

(организация оптимальных коммуникационных потоков между (отдельными структурными единицами предприятия (вертикальных, горизонтальных, диагональных);

(систематический учет и резервирование всей необходимой информации

Гармонизация

и интеграция

системы управления

(интеграция и координация функций управления предприятием на внутреннем

и внешнем уровнях

(систематическое построение наиболее лучших

для предприятия систем планирования, контроля и информационного обеспечения;

(интеграция и увязка в единую систему имеющихся отдельных систем планирования, контроля и информационного обеспечения по бизнес-процессам предприятия;

(настройка имеющихся систем планирования, контроля и информационного обеспечения

Обеспечение качества управленческих решений

(обеспечение воспринимаемости решений;

обоснование решений;

(обеспечение наглядности и прозрачности решений;

(координация принятия управленческих решений

(ускорения процесса осознания проблем (ранее осознание // предупреждение);

(улучшение информационного базиса для принятия управленческих решений;

(сопровождение процесса принятия решения и отслеживание надлежащего исполнения данного решения;

(вертикальная и горизонтальная координация принятия управленческих решений между различными отделами и менеджерами предприятия

Обеспечение эластичности управления

(обеспечение гибкости по касательству

к внешней и внутренней среде предприятия

(быстрое приспособление к меняющимся внешним условиям;

(систематическое создание и расширение возможностей для осуществления управленческих влияний и мероприятий на предприятии;

(предупреждение «окостенения» внутренних структур и систем управления