Проектная структура (Проблемы внедрения проектного управления)

Содержание:

Введение

Проектная деятельность пронизывает сегодня все сферы функционирования любых предприятий: в маркетинге - это проекты маркетинговых исследований, рекламных акций, вывод на рынок новых продуктов, завоевание новых рынков сбыта; в опытно-конструкторских подразделениях - это проекты разработки новых продуктов, технологий; в производстве - проекты освоения выпуска новой продукции, технического перевооружения, внедрения новых технологий; в сбыте - проекты построения торгово-сбытовой сети. С вхождением предприятий в рынок актуальными становятся комплексные проекты их реструктуризации с рядом субпроектов по изменению продуктового портфеля, организационной и производственной перестройки, внедрения финансового менеджмента, контроллинга и т.п.

Проектная деятельность влияет на состояние предприятия, в рамках которого она осуществляется. Это обуславливает актуальность избранной темы.

Вопрос проектного менеджмента рассматриваются в работах ведущих ученых нашей страны и зарубежных авторов, среди которых П. Батенко, С.Д. Бушуев, В.Ю. Катасонов, Л.С. Кобиляцкий, И.И. Мазур, П. Мартин, Д . С. Морозов, Л.В. Ноздрина, М.Г. Ольдерогге, О.И. Полотай, Г.М. Тарасюк, К. Тейт, А.С. Товб, И.В. Чумаченко, Г.Л. Ципес, В.Д. Шапиро, Б.М. Щукин, В.И. Ящук и др.

Целью курсовой работы – изучение проектной структуры.

Для достижения цели работы необходимо выполнить следующие задачи:

• изучить теоретические аспекты изучаемой тематики: планирование проекта, иерархическая структура проекта;
• изучить современные проблемы применения проектного менеджмента в организации;
• на примере одной из российских компаний рассмотреть практический аспект курсовой работы.

Объект исследования курсовой работы – MX Logistic.

Предмет исследования – проектная структура.

Методами исследования стали системный анализ, метод сравнительных характеристик, исторический метод.

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии.

Глава 1 Теоретические аспекты проектной структуры

1.1 Иерархическая структура работ проекта

Иерархическая структура работ (Work Breakdown Structure1) — инструмент, позволяющий разбить проект на составные части. Она устанавливает иерархически структурированное распределение работ по реализации проекта для всех задействованных в нем работников.

В ходе построения WBS осуществляется последовательная декомпозиция проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. Декомпозиция - это деление результатов проекта на меньшие, более управляемые компоненты до уровня пакетов работ. Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации и состоят из отдельных работ. Декомпозиция должна быть корректной, т.е. элементы любого уровня WBS должны быть необходимы и достаточны для создания соответствующего элемента верхнего уровня.

Иерархическая структура работ представляет собой, по сути, перечень задач проекта. Она может быть представлена в графическом виде либо в виде описания, отражающего вложение работ. Иерархическая структура работ организует и определяет все содержание проекта. Работы, не включенные в WBS, не являются работами проекта. Распространенной проблемой для управления проектами является нерациональный размер пакетов работ, которые становятся слишком крупными для эффективного менеджмента.

Чтобы обеспечить рациональный размер пакетов работ, необходимо придерживаться следующих правил:

1. Правило 8/80 — означает, что ни одна из задач не должна иметь объем меньший, чем 8 чел/ч и больший, чем 80 чел/ч (это составляет соответственно от 1 до 10 дней при 8-часовой продолжительности рабочего дня).

2. Правило отчетного периода — продолжительность каждой задачи не должна быть больше периода, через который проводятся совещания, посвященные рассмотрению хода проекта. То есть, если такие совещания проводятся еженедельно, выполнение каждой задачи не должно превышать одной недели.

3. Правило «полезности» - при дроблении задачи на более мелкие следует учитывать, что существуют три причины, обусловливающие целесообразность такого разделения:

- задачу, полученную в результате такого дробления, легче оценить (в силу ее меньшей продолжительности во времени и, следовательно, меньшей неопределенности);

- более мелкие и конкретные задачи легче распределять между отдельными исполнителями;

- более мелкие задачи легче поддаются контролю. Если же дробление не отвечает этим требованиям, от него следует отказаться.

Разработка WBS проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются сразу оба подхода. Обычно применяется так называемая «бегущая волна» — чем более отдален по времени тот или иной элемент, тем меньше глубина его декомпозиции. В результате построения WBS должны быть учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации.

Основанием для разбиения проекта могут служить:

- компоненты товара (услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;

- процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;

- этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;

- подразделения организационной структуры;

- географическое размещение для пространственно распределенных проектов.

Искусство декомпозиции проекта состоит в согласовании основных структур проекта, к которым относятся:

- организационная структура (Organisation Breakdown Structure);

- структура статей затрат (Account Breakdown Structure);

- структура ресурсов (Resource Breakdown Structure);

- функциональная структура;

- информационная структура;

- структура временных интервалов.

Иерархическая структура работ должна отражать структуру создаваемого объекта на верхнем уровне управления и позволять переходить к структурам, характеризующим специфические работы нижних уровней. Задачи нижнего уровня (работы) входят в календарный план работ, по ним оценивается время выполнения проекта и затраты на проект. При этом для каждого уровня должна быть предусмотрена процедура определения ответственных менеджеров и процедура разрешения конкретных ситуаций с учетом приоритетов более высокого уровня WBS. Набор работ на нижнем уровне должен быть необходимым и достаточным для выполнения проекта, а декомпозиция выступает одной из важнейших задач руководителя проекта. Поскольку реализация содержания проекта отслеживается по WBS, а содержание продукции проекта сравнивается с требованиями к ней, WBS должна быть построена таким образом, чтобы результатом проектных работ стало создание заданного содержания продукции проекта.

Правила построения WBS. ^[1]

1. На основе предварительной информации проводится последовательная декомпозиция работ проекта. Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые части не будут идентифицированы так, чтобы они могли планироваться, для них составлялся бюджет и т.п.

2. Каждому элементу WBS присваивается уникальный идентификатор. В WBS используются коды счетов - каждому элементу присваивается WBS-код. Коды организованы в соответствии с планом счетов - системы отслеживания затрат проекта по категориям (план счетов основывается на плане счетов организации и принятой в ней системе управленческого учета). Контрольными точками (контрольными счетами - Control Accounts) являются элементы управленческого учета, связанные с подразделениями организации, содержащие пакеты работ и входящие в WBS. Все элементы WBS описываются в словаре.

Словарь содержит краткое описание каждого элемента, входящего в иерархическую структуру работ, т.е.:

- ссылку на вышестоящий элемент WBS;

- идентификатор кода счетов (WBS-код);

- ответственное лицо (или ответственную организацию, при привлечении подрядчиков);

- описание работ;

- список контрольных событий;

- ожидаемые результаты, требования к качеству;

- необходимую контрактную и техническую информацию и документацию.

Поскольку на практике отдельные виды работ часто объединяют в пакеты, в словаре могут также содержаться список операций (для пакета работ), требуемые ресурсы и ориентировочная оценка стоимости. Декомпозиция выступает основой планирования проекта. Она является базовым инструментом для создания системы управления проектами, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости и т.п.

На основе WBS строятся и другие структурные модели проекта, такие как: ^[2]

- структурная модель организации проекта - представляет иерархическую декомпозицию организационной и производственной структуры проекта;

- матрица распределения ответственности;

- дерево ресурсов - декомпозиция требуемых для выполнения проекта ресурсов;

- дерево стоимости - декомпозиция стоимостных показателей на основе WBS, дерева ресурсов и данных о стоимости элементом проекта;

- структурная декомпозиция контрактов по элементам проекта;

- сетевая модель проекта.

1.2 Проектная структура

На сегодняшний день, главным фактором обеспечения высокого конкурентного преимущества компании является способность эффективно и своевременно изменять проектную организацию в зависимости от требований проекта и организации.

В связи с этим особую актуальность приобретает задача поиска эффективной методики формирования проектных организаций для выполнения масштабных и ресурсоемких проектов по внедрению продуктовых и управленческих инноваций. Важнейшим критерием эффективности структуры управления компанией является ориентация на запросы клиентов. Иными словами, компания должна иметь такую структуру, которая позволяла бы удовлетворять все запросы и пожелания клиентов. Поэтому основная цель формирования проектных организаций в страховой компании заключается в поддержке непрерывности процесса совершенствования клиентоориентированного подхода. Проектная деятельность, инициируемая в компаниях, прежде всего, направлена на совершенствование процессов и механизмов предоставления информации по вопросам клиентов.

Управленческая структура компании может быть построена: в соответствии с предлагаемыми продуктами; по функциональному принципу; по группам клиентов. ^[3]

Эти особенности необходимо учитывать при выборе формы проектной организации для компании. Любая крупная проектная организация компании имеет две основных составляющие: условно-постоянную (проектный офис) и переменную (проектные команды).

Таким образом, общий порядок формирования проектной организации в компаниях имеет следующий вид. В головном филиале компании открывается главный проектный офис, задачей которого является формировать общую политику и направление проектной деятельности.

Специалисты главного проектного офиса создают портфель проектов и программ развития деятельности компании. Упаковка конкретных проектов может поручаться младшим (региональным) проектным менеджерам, в этом случае в целях проекта или программы, помимо команды исполнителей проекта, на местах также создается проектный офис, включающий необходимую команду аналитиков, которые разрабатывают структуру и координируют ход выполнения работ.

Итоговый мониторинг результатов проектной деятельности находится также в ведомстве главного проектного офиса. В других случаях проекты или программы инициируются и спускаются по региональным филиалам из главного проектного офиса компании. В этих случаях весь контроль по ключевым этапам проекта или программы осуществляется главным проектным офисом. На базе региональных структур формируются только команды исполнителей отдельных этапов проекта.

Оценка особенностей деятельности в страховом бизнесе показывает, что компании имеют склонность изменять проектную организацию во время проекта, как показано на рисунке. Матричная проектная организация на этапе планирования позволяет дать проекту максимум знаний различных отделов, в то время как не все участники команды должны быть вовлечены в проект на полный рабочий день.

Рис.1 - Изменение проектной организации страховой компании с учетом жизненного цикла проекта

На этапе реализации, проект управляется на основе чистой проектной организации, она помогает проектной команде сконцентрироваться исключительно на выполнении целей проекта. На стадии завершения проекта формируется функциональная проектная организация, которая позволяет участникам команды легче воссоединиться со своими линейными функциями, также она облегчает процесс обратной адаптации работника к своим основным обязанностям. Таким образом, проектная деятельность в компании основана на активизации различных моделей проектных организаций (матричная, чистая, линейная), которые включаются в проект с учетом особенностей жизненного цикла проекта, и их устройство основано на принципах формирования структуры управления компанией (по продукту, по группам клиентов, по функциональному признаку).

1.3 Проблемы внедрения проектного управления

Современное управление проектом – это применение методов, инструментов, техник и компетенцией к проекту, которые, так или иначе, могут применяться к управлению любыми объектами, а не только объектами, имеющими явные характеристики проекта. Это подтверждается результатами практического использования проектного управления в самых разнообразных областях современного российского менеджмента. Управлять проектами значит прикладывать знания, опыт, методы и средства к работам для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Актуальность применения методов управления проектами определяется тем, что традиционное функциональное управление не справляется с быстрыми и существенными изменениями в деятельности компаний. Вместе с тем, при внедрении проектного менеджмента в России следует учитывать опыт, традиции и особенности социально-экономических условий нашей страны и существующие специфические проблемы осуществления проектов. Необходимо обратить внимание на то, что управление проектами является эффективным средством для управления любыми изменениями и позволяет руководителю добиваться целей проекта не только за счет организаторских способностей, но и с помощью определенного набора мероприятий и процедур, что требует профессиональной подготовки в области проектного управления. Важнейшим фактором успеха развития системы управления проектами в России является ее кадровое обеспечение.

В настоящее время членами PMI (Ассоциации управления проектами) являются более 650 000 человек в более чем 185 странах мира. Московское отделение PMI, созданное в 1998 году, сегодня объединяет более 500 человек. Профессиональное сообщество насчитывает 240 000 профессионалов PMP (Project Management Professional), которые предоставляют услуги по управлению проектами в более чем 185 странах, из них более 300 специалистов работают в России.

К числу симптомов недостаточно высокого качества исполнения проектов современными российскими предприятиями можно отнести:

- несоблюдение сроков – задержки в исполнении работ, штрафы по контрактам;

- недостаточная финансовая дисциплина – фактические затраты превышают запланированный бюджет;

- низкое качество управления – излишняя вовлеченность менеджеров высшего звена в детали исполнения проекта;

- низкое качество управления ресурсами – слишком частые переключения с одного вида работ на другие (multi-tasking), дублирование усилий, избыточный уровень психологических нагрузок, недостаточная мотивация и неблагоприятный психологический климат в организации.

Необходимо открыто признать эти проблемы и разработать новые инструменты и методы адаптированные для проектного управления в России. Для внедрения на предприятии эффективного проектного управления нужно проанализировать несколько факторов. Первым из них является готовность фирмы к подобным переменам, то есть потребность в проектном управлении должна быть сформирована на всех уровнях управления. Сотрудники и менеджмент должны отчетливо понимать, зачем это нужно. Иначе при непосредственном переходе к системе проектного управления могут возникнуть трудности и дополнительные препятствия со стороны персонала, что приведет к задержке и росту затрат. Вторым важным фактором является нацеленность на изменения, то есть при возникновении трудностей и дополнительных проблем руководство, должно понимать, что любые изменения связаны с рядом препятствий, преодоление которых требует сил и некоторых ресурсов для получения в дальнейшем доходов. Третьим фактором является понимание руководством, что переход должен осуществляться строго по этапам, получить сразу совершенную систему проектного управления невозможно. Одной из моделей постепенного перехода организации на проектное управление, является модель ОРМЗ выпущенная в 2003 году американским Институтом Управления Проектами (Project Management Institute, PMI). OPM3 — Organizational Project Management Maturity Model — модель зрелости организационного управления проектами — международный стандарт по оценке зрелости управления проектами в организациях. Данный стандарт позволяет компании выявить проблемные области в процессах управления проектами и определить стратегию совершенствования своей деятельности.

В соответствии с моделью OPM3 выделяют пять уровней зрелости проектного управления: На первом уровне, когда отсутствуют формализованные, последовательные процессы исполнения проектов, офису управления проектами (ОУП) рекомендовано проводить обучение персонала компании и разрабатывать методологию управления проектами. На этом этапе руководителям необходимо обратить внимание на следующее ключевые факторы:

- Состав группы обучаемых и предметов обучения. Проблема: внедрение проектных методов приведет к значительному изменению состава персонала, многие из обучаемых могут покинуть компанию.

- Глубина проработки проектной документации (процессы, процедуры, шаблоны документов). Проблема: требование по заполнению проектной документации негативно воспринимается персоналом, а сокращение ее объема приводит к потере понимания вопросов проектной деятельности.

- Методологическая ответственность ОУП. Проблема: формализация методов управления проектами становится недостаточной при отсутствии регламентации технологий создания продукта проекта.

- Классификация проектов, что должно относиться к проектной и операционной деятельности. Проблема: нечеткое определение проекта в организации приводит к размытости области необходимого контроля со стороны ОУП. На втором уровне, когда принят единый подход к исполнению проектов, рекомендуемые шаги ОУП включают администрирование информационной системы управления проектами, накопление и хранение информации о проектах. На этом этапе руководителям необходимо обратить внимание на следующее факторы успеха:

- Стратегическое планирование развития ОУП. Проблема: отсутствие утвержденной стратегии развития ОУП приводит к проблемам финансирования информационной системы управления проектами и персонала ОУП.

- Срок начала внедрения и состав модулей информационной системы управления проектами. Проблема: отсутствие информационной системы с правильной архитектурой не позволяет обеспечить ОУП достаточную поддержку проектной деятельности и наглядность ее успехов.

- Структура команды внедрения (внешний или внутренний персонал, заказчик проекта). Проблема: несбалансированная структура команды внедрения внутренними и внешними консультантами приводит к увеличению сроков внедрения или его прекращению.

- Организационная структура и внутренние процессы ОУП. Проблема: Отсутствие необходимого персонала и/или регламентированных внутренних процедур его работы приводит к невыполнению задач в срок.

- Библиотека проектов. Проблема: Нерегламентированная структура библиотеки проектов приводит к появлению «завала», что приводит к отказу от ее использования. Необходимость утверждения подписями основных проектных документов. На третьем уровне, в компании существует последовательный, всесторонний подход к исполнению проектов, ОУП рекомендовано внедрение процессов управления портфелем проектов, управления ресурсами, стратегическое выравнивание проектов.

На этом этапе руководителям необходимо обратить внимание на следующее:

- Утверждение целей создания ОУП и определение заказчика проектной деятельности в организации. Проблема: неясное понимание предназначения ОУП в организации (контрольный или сервисный орган) приводит к изоляции ОУП от подразделений компании.

- Состав полномочий ОУП и его уровень в организационной структуре компании. Проблема: функциональные руководители не заинтересованы в контроле их деятельности со стороны ОУП и активно противодействуют.

- «Состояние духа» персонала организации. Проблема: отрицательный опыт внедрения проектной деятельности, отсутствие регламентов премирования или невыплаты премий по закрытым проектам приводят к безразличию персонала проектных команд и, как следствие, невыполнению проектов в срок и с требуемым качеством.

- Разработка бизнес стратегии организации. Проблема: недостаточное участие ОУП в процессе разработки бизнес стратегии организации, нежелание взять на себя ответственность по организации разработки функциональных стратегий приводит к отказу руководства организации от портфельного управления.

- Бюджетирование проектной деятельности. Проблема: слабая регламентация процессов обоснования эффективности проектов, недостаточный уровень контроля бюджетов проектов, отсутствие регламентов взаимодействия ОУП с финансовой службой приводят к неопределенности состава портфеля проектов. На четвертом уровне, когда управление портфелем проектов внедрено в процесс планирования бизнеса организации, ОУП целесообразно сконцентрироваться на разработке и совершенствовании корпоративных нормативов и стандартов. На этом этапе руководителям важно обратить внимание на следующие факторы:

- Политика взаимодействия ОУП с подразделениями организации. Проблема: неумение или нежелание работать в условиях конфликтов, неспособность организовать неформальные отношения с высшим руководством, неумение создать структуру корпоративного управления проектной деятельностью, недостаточная постоянная самореклама ОУП на различных уровнях управления приводит к смене его руководства.

-Сервисная модель оказания услуг корпоративным клиентам. Проблема: взаимодействие ОУП с подразделениями корпорации не достаточно эффективно, если система управления не основана на модели оказания услуг.

- Методическая поддержка процессов создания результатов корпоративных проектов. Проблема: инвестиции в управление проектами не эффективны, если не используются методологии создания продуктов, отсутствие или недостаточный контроль ОУП за методологиями создания продуктов приводит к недоверию к проектной деятельности со стороны руководства. Для организаций, которые перешли на пятый уровень зрелости и сосредоточены на управлении проектами с подходом к непрерывному усовершенствованию методологии и технологии управления проектами, рекомендации, наверное, излишни.

Для эффективного осуществления такого внедрения проектного управления в компанию руководителю необходимо иметь уверенные знания, желание и способность практического применения по следующим направлениям: ^[4]

1. Организация первого уровня зрелости - Стандарты и процедуры управления проектами (управление проектами, программами, портфелями).

2. Организация второго уровня зрелости:

- Корпоративная информационная система управления проектами (выбор, техническая архитектура, внедрение системы);

- Организация функционирования подразделения УП (разработка стратегии развития УП, организационная структура и функциональные обязанности, процессы, процедуры, ключевые показатели деятельности).

3. Организация третьего уровня зрелости:

- Оценка эффективности и бюджетирование проектов (определение типа инициативы и технологических возможностей, формирование бизнес метрик проекта и финансовых выгод, расчет затрат, оценка рисков);

- Формирование бизнес стратегии (видение, миссия, стратегия, процесс разработки стратегии, процесс реализации на основе проектной деятельности);

4. Организация четвертого уровня зрелости:

- Политика взаимодействия подразделения УП (конфликты и методы их решения, сервисная модель оказания услуг, организация Проектного Комитета). Резюмируя вышеизложенное можно кратко охарактеризовать проблематику с внедрением управления проектами следующим образом: недостаточный профессионализм исполнителей и, что не менее важно, недооценка большинством российских управленцев роли управления проектами. Управление проектами как новая управленческая культура и технология позволяет форсировано перейти от спонтанного развития в «точках роста» к целенаправленному планомерному развитию, от отдельных проектов и программ через проектноориентированные организации и компании к проектно-ориентированному бизнесу. Однако, для того чтобы переход на проектное управление в компании завершился успехом, руководству компании прежде чем приступить к внедрению такой системы управления, важно осознать для чего оно нужно и быть готовым на начальных этапах понести серьезные затраты на специальное программное обеспечение, переподготовку, обучение персонала и другое. Только в случае неукоснительного соблюдения правил поэтапного внедрения и преодолению трудностей связанных с сопротивлением персонала описанных выше, внедрение проектного управления приведет компанию к совершенствованию ее деятельности. ^[5]

Глава 2 Проектная структура на примере МХ LOGISTIC

2.1 Общая характеристика организации МХ LOGISTIC

Компания МХ LOGISTIC - логистический оператор, оказывающий самый широкий спектр логистический услуг на уникальной складской площадке г. Москвы.

Компания МХ LOGISTIC входит в холдинг Meridium, имеющий многолетний успешный опыт работы на логистическом рынке, оказывая услуги по обработке, хранению и транспортировке продуктов питания.

Преимущества:

Удачное расположение — холодильно-складской комплекс находится на территории Москвы — в Юго-Восточном Административном Округе, что позволяет уменьшить срок доставки заказа и увеличить скорость и качество его обработки.

Уникальность комплекса — единственный мультитемпературный складской комплекс класса «А» - на территории Москвы, предоставляющий возможность единовременного хранения продукции в пяти температурных режимах: +15°С, +6 +8°С, +2 +4°С, -2 +2°С, -18°С -25°С

Круглосуточный режим работы — наш складской комплекс работает для Вас ежедневно 24 часа в сутки!

Безопасность — круглосуточная охрана, КПП, АСКД, турникеты, система видеонаблюдения как внутренних складских помещений, так и всей территории комплекса.

Компетенция — владение ключевыми логистическими компетенциями, благодаря которым предоставляют качественную услугу и новые возможности для развития бизнеса.

Получение широкого спектра логистических услуг и качественного сервиса, а также гибкий подход к решению логистических задач, направленный на развитие бизнеса и увеличение продаж.

ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» предоставляет полный спектр услуг ответственного хранения в рамках контрактной логистики. Технические возможности комплекса позволяют работать с практически любым видом продукции. Мы предлагаем уникальные условия ответственного хранения продуктов питания в ЮВАО.

Услуги:

- Прием, отгрузка, сортировка продукции;

- Ответственное хранение продукции с учетом ее особенностей и ваших пожеланий;

- Самый широкий спектр складских услуг в формате работы распределительного центра;

- Подбор и комплектация заказов по поручению заказчика для доставки в торговые точки и оптовым покупателям;

- Cross-docking (операции с товаром без помещения в зону ответственного хранения);

- Pick by line — подбор по линии;

- Ветеринарное сопровождение продукции и ее приемки-отгрузки.

Современное программное обеспечение - полный контроль всех бизнес-процессов в режиме оп-line. Благодаря внедрению самых современных методик управления товарными запасами, Вы можете видеть остатки продукции на складе в любое время суток с Вашего компьютера.

Таблица 1 - Характеристики складского комплекса

График работы комплекса	Круглосуточно
Охрана комплекса	Круглосуточная (включая периметр с видео фиксацией)
Общая территория комплекса	31 300 м2
Площадь застройки	12 800 м2
Строительный объем	198 153,9 м2
Низкотемпературные камеры:	4 отдельных модуля (-18-25°с) 2 506 м² / 4 310 паллето мест
Среднетемпературные камеры:	1 модуль (+6+8°с), 1 модуль (+2 +4°с), 1 модуль (+2 -2°с) 3 866,8 м² / 7 643 паллето мест
Универсальная камера:	1 отдельный модуль (-18 -25°с) или (0+2°с) 1 521,7 м²/ 2 295 паллето мест
Площадь зон приемки/отгрузки	2 550м² Мезонин (+15°с) 1136,2 м²/381 паллето мест

Оформление документации - своевременное оформление всей необходимой документации, при поступлении и отгрузки товара на склад, формирование полного пакета товаро-сопроводительных документов при поступлении и отгрузке продукции на склад. А также формирование отчетов по движению и остаткам товара на складе в реальном времени.

Отсутствие рисков — всю ответственность за сохранность вашей продукции мы берем на себя, осуществляя страхование от любых возможных рисков.

Гарантия отработанных технологии приемки и обработки заказов, своевременность, высокую точность сборки и выполнения заказов. Стоимость услуги ответственного хранения всегда индивидуальна и рассчитывается с учетом пожеланий каждого конкретного клиента.

2.2 Проектное управление МХ LOGISTIC

Невозможно дать универсальный подход к разделению процесса ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» реализации проекта на конкретные фазы. Решая для себя такую задачу, участники проекта ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» могут руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта.

Поэтому деление проекта на фазы может быть самым разнообразным - лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки, при наступлении которых поступает дополнительная информация и анализируются возможные направления развития проекта.

В свою очередь каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.

Основное же содержание любого более или менее полноценного проекта во всех случаях является общим и логически вытекает из действующего механизма регулирования экономики той страны, где проект реализуется.

Реализация проекта ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» требует выполнения определенной совокупности мероприятий, связанных с проработкой возможности реализации проекта, разработкой технико-экономического обоснования и рабочего проекта, контрактной деятельностью, организацией и финансированием работ по проекту, созданием новых технологий, планированием ресурсов и хода работ над проектом, закупкой материалов и оборудования, а также строительством и сдачей готовых объектов в эксплуатацию.

Уже это перечисление видов деятельности по проекту показывает, насколько они разнородны.

Тем не менее, работы по реализации проекта ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» можно сгруппировать. Из их совокупности можно выделить два крупных блока работ:

1. основная деятельность по проекту;

2. обеспечение проекта.

К основной деятельности по проекту относятся: прединвестиционные исследования; планирование проекта; разработка проектно-сметной документации; проведение торгов и заключение контрактов; строительно-монтажные работы; выполнение пусконаладочных работ; сдача проекта; эксплуатация проекта, выпуск продукции; ремонт оборудования и развитие производства; демонтаж оборудования (закрытие проекта).

К деятельности по обеспечению проекта относятся: организация работ по проекту; обеспечение правовой корректности; отбор кадров; составление финансовых планов; материально-техническое обеспечение; проведение маркетинга; информационное обеспечение.

Однако, такое разделение работ не совпадает с разбивкой проектов на фазы и этапы, поскольку и основная, и обеспечивающая деятельность могут совмещаться во времени.

Сначала определяются инвестиционные возможности инвестирования. Определение инвестиционных возможностей является отправной точкой для деятельности, связанной с инвестированием. В конечном счете, это может стать началом мобилизации инвестиционных средств. Потенциальные инвесторы, частные и государственные, заинтересованы в получении информации об возникающих инвестиционных возможностей. Чтобы создать такую информацию для идентификации инвестиционного проекта, следует применять подходы на уровне сектора экономики и на уровне предприятия. Для этих подходов характерны два направления исследований. На уровне сектора экономики необходимо анализировать весь инвестиционный потенциал, а также общую заинтересованность в инвестировании средств. На уровне предприятия следует определить конкретные инвестиционные требования индивидуальных проектоустроителей.

Задача следующего шага выявить наиболее эффективные проекты. С этой целью каждый проект подвергается анализу.

Наиболее распространены следующие виды проектного анализа:

-финансовый и коммерческий;

-экологический и социальный.

Финансовый и коммерческий виды анализа исследуют затраты и результаты применительно к конкретным фирмам - участникам проекта.

Экологические или социальные последствия проекта в силу их специфичности интересуют общество в целом, а не фирмы, участвующие в проекте.

Для учета и предупреждения рисков необходимо составлять план финансирования проекта.

Задача плана финансирования проекта - учесть следующие виды рисков:

-риск нежизнеспособности проекта;

-налоговый риск;

-риск неуплаты задолженностей.

Риск нежизнеспособности проекта.

Инвесторы должны быть уверены, что предполагаемые доходы от проекта будут достаточны для покрытия затрат, выплаты задолженностей и обеспечения окупаемости любых капиталовложений.

Налоговый риск.

Налоговый риск включает:

-невозможность гарантировать налоговую скидку из-за того, что проект не вступит в эксплуатацию к определенной дате;

-потерю выигрыша на налогах из-за того, что участники прекратили работы над уже функционирующим, но экономически не оправдавшим себя проектом;

-изменение налогового законодательства, например, увеличение налога на имущество или изменение плановой нормы амортизации перед тем как запустить проект в эксплуатацию;

-решения налоговой службы, понижающие налоговые преимущества в результате осуществления проекта.

Для обеспечения «прозрачности» работ рекомендуется подготовить и утвердить «План мероприятий по запуску складского комплекса в эксплуатацию». Рассмотрим подробнее необходимые мероприятия по каждому из направлений работы.

Инженерные мероприятия

Цель работ: обеспечить готовность объекта и всех инженерных систем комплекса в штатном режиме. Ресурс исполнения: главный инженер складского комплекса, энергетик, механик, инженер по технике безопасности и охране труда.

В компетенцию инженерно-эксплуатационной команды запуска входит контроль правильной организации рабочих мест для служб эксплуатации складского комплекса, проведение испытаний и пробных запусков инженерных систем здания (вентиляция/кондиционирование, отопление, водоснабжение, энергоснабжение). Инженер по технике безопасности и охране труда проводит инструктаж команды запуска по технике безопасности, обеспечивает выполнение контрольных замеров рабочих мест персонала склада по освещенности, шуму, загазованности и т. д. Работы по испытательным и пробным пускам проводятся совместно с представителями генерального подрядчика и поставщиков инженерного оборудования. Все выявленные недостатки актируются с назначением сроков их устранения.

Технологические мероприятия

Цель работ: обеспечить бесперебойное функционирование разработанных логистических технологий. Ресурс исполнения: логист-технолог, специалист по проектированию и описанию бизнес-процессов (бизнес-аналитик), IT-специалист по работе с WMS-решением, операционный персонал склада (начальники смен, специалисты по учету, грузчики, наборщики и контролеры заказов).

Для начала деятельности по отработке технологий необходимо, чтобы стеллажное оборудование было смонтировано, места хранения промаркированы и размечены, погрузочно-разгрузочная техника (ПРТ) поставлена на объект и готова к эксплуатации. WMS-решение развернуто на территории склада и полностью настроено для работы в штатном режиме: технологические справочники заполнены, конфигурация складских зон и адресация мест хранения поддерживается системой, администрирование пользователей завершено.

Для обеспечения бесперебойной работы склада желательно провести отработку (моделирование) технологических цепочек и операций в трех режимах (или сценариях), которые формируют логистик-технолог и IT-специалист.

Нормативный (штатный) режим загрузки. В этом сценарии проводится обучение операционного персонала склада технологиям работы при средненормативных нагрузках на зоны складского комплекса. Для придания максимального реализма процессам грузопереработки необходимо применять учебные паллеты и короба. Режим штатной работы склада обеспечивается средствами WMS по генерации заявок на прием и отгрузку заказов.

Пиковые нагрузки. Сценарий позволяет установить верхний предел пропускной способности склада при использовании штатных технологий и определить наиболее эффективные действия персонала при «ударных» нагрузках на входные и выходные потоки.

Нестандартные ситуации. В этом сценарии проводится обучение персонала склада действиям в нестандартных ситуациях, например при обнаружении ошибок с помещением товара на места хранения, возвраты грузов из операционных зон, отработка бумажных технологий учета и организации складских операций в случае отказа или некорректной работы WMS-решения.

Работа персонала проводится под контролем бизнес-аналитика или логиста, которые обеспечивают контрольное хронометрирование основных операций. По итогам технологической отработки сценариев надо добиться устойчивого выполнения персоналом нормативов обработки грузопотоков и при необходимости внести изменения в технологии работы персонала и настройки WMS.

Мероприятия по обеспечению безопасности склада

Цель работ: обеспечить необходимый стандарт безопасности складского комплекса и хранимого товара. Ресурс исполнения: руководитель службы безопасности (СБ), начальники оперативных смен СБ, сотрудники СБ.

Сотрудники СБ проводят пробные запуски систем видеонаблюдения и средств контроля за доступом в помещения склада. Уточняются места установки камер, датчиков и кнопок сигнализации, отрабатываются действия сотрудников СБ при поступлении тревожных сигналов о чрезвычайных ситуациях на складе: пожаре, проникновении на объект посторонних, обнаружении в охраняемых зонах посторонних сотрудников.

Разрабатывается порядок взаимодействия с местными представителями МВД и МЧС. Совместно с поставщиками системы пожарной сигнализации проводится тестирование систем пожаротушения по отработке уровня задымления и температуры нагрева для обеспечения нормативных уровней срабатывания системы.

PR-акции в поддержку запуска склада

Цель работ: обеспечить позитивный имидж компании-оператора склада и повысить привлекательность услуг складского комплекса. Ресурс исполнения: сотрудник компании, ответственный за PR, коммерческий директор, директор по логистике.

PR-акции в поддержку открытия складского комплекса, предназначенного для сдачи в аренду или для предоставления логистических услуг, начинаются с уточнения конкурентной среды на момент запуска и формирования тарифной политики с предоставлением привлекательных «пусковых» скидок, действующих в ограниченный период. Желательно разместить актуальную информацию о ходе выполнения строительства и оснащения склада на собственном и специализированных web-ресурсах.

Для складского комплекса, который будет работать в формате распределительного центра крупного дистрибьютора, необходимо разработать программу презентаций для поставщиков и потребителей продукции.

Утвержденная программа открытия складского комплекса завершает PR-мероприятия.

Набор персонала

Цель работ: обеспечить складской комплекс квалифицированным и обученным персоналом к моменту сдачи объекта Государственной комиссии. Ресурс исполнения: специалист HR, менеджер склада, руководители структурных подразделений склада.

Набор персонала рекомендуется проводить по принципу «сверху вниз», то есть сначала набираются руководители, которые затем отвечают за подбор своих подчиненных. Набранные сотрудники должны пройти технологическое обучение, инструктаж по технике безопасности и охране труда, получить необходимые допуски по работе на ПРТ.

На период подготовки комплекса к запуску необходимо установить правила оплаты труда: обычно в период запуска размер оплаты труда фиксированный из расчета нормированного рабочего дня с премиальной частью за выполнение планов подготовки склада к запуску.

Для организации эффективных работ по всему комплексу запуска склада в эксплуатацию рекомендуется подготовить и утвердить следующие нормативные документы.

Приказ о назначении ответственного за подготовку к запуску и формирование команды запуска.

План мероприятий по запуску склада.

План мероприятий по обеспечению безопасности объекта и профилактике хищений.

План набора персонала.

План перевозки товара (перевода клиентов) на новый склад.

План наращивания пропускной способности склада на период 12 месяцев с момента запуска.

План закупок оборудования и монтажных работ, проводимых в период после запуска склада.

Таким образом обеспечивается незамедлительный переход от тестово-испытательного режима работы к штатному без сюрпризов и «детских болезней».

Риск неуплаты задолженностей.

Даже у эффективных проектов может наблюдаться временное снижение доходов из-за краткосрочного падения спроса на производимый продукт, либо из-за снижения цен из-за перепроизводства продукта на рынке.

Чтобы защитить инвестора от таких неожиданностей, предполагаемые ежегодные доходы от проекта должны жестко перекрывать максимальные годовые выплаты по задолженностям.

Этапы внедрения WMS

Этапы внедрения WMS включают:

Разработка стратегии: установить, какие участки складской работы подлежат полной автоматизации, с каким оборудованием должна поддерживаться интеграция, каких целей и планируемых результатов необходимо достичь после внедрения WMS-системы.

Расчет рентабельности – проанализировать, в какие сроки окупится данный проект, рассчитать бюджет, постановить техническое задание.

Подбор платформы, которая полностью обеспечит автоматизацию учета и контроль складских товаров, защиту хранящейся информации от несанкционированного использования, разграничит права доступа на каждом этапе обработки данных, будет соответствовать бюджету проекта с учетом:

-возможности адаптировать WMS в соответствии с критериями;

-простоты освоения персоналом;

-интеграции с прочими установленными программами склада другой направленности;

-обновления ПО и поддержки WMS.

Выбор исполнителя – привлечение квалифицированных специалистов.

Реализация проекта - контроль сроков внедрения и соответствия результата тем критериям, которые были поставлены. К данному этапу принадлежит:

-установка программы WMS;

-настройка обмена информацией с другими программами и системами склада;

-формирование базы данных WMS из используемых программ;

-настройка интерфейса WMS;

-обучение персонала работе с системой.

Запуск WMS.

Сбор и анализ рекомендаций для подготовки требований по исправлению ошибок и некорректной работы системы и оборудования, которые отредактируются в обновлениях ПО.

Выпуск обновлений WMS с учетом допущенных недоработок.

В результате правильного внедрения WMS увеличится пропускная способность склада, экономия пространства и эффективность использования оборудования.

После осуществления участниками проекта надежных мер по снижению риска неуплаты задолженностей, инвестор может принять соответствующие гарантии частичных или полных выплат задолженностей в определенные этапы проекта или по его завершению. На основе проведенного разделения задач и обязанностей всех участников проекта анализируются возможные альтернативы заключения субконтрактов на выполнение работ по проекту. В процессе разработки плана делается выбор наиболее подходящего типа контракта для каждого субподряда, определяются последовательность, сроки и ответственные лица за подготовку и заключение этих контрактов.

Деятельность по управлению реализацией проектов ООО «МХ ЛОДЖИСТИК», которая осуществляется на разных организационных уровнях и различных частях проектов, сама нуждается в управлении. В этом также проявляются свойства управления реализацией проектов как системы.

Заключение

Термин «проект» (лат. projectus) в буквальном переводе означает «брошенный вперед». Таким образом, объект управления, который можно представить в виде проекта, выделяет возможность перспективного развертывания, т.е. возможность предусмотреть его состояние в будущем.

Управление проектами - это привнесение дополнительно к работам по проекту знаний, навыков, методов и средств для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта.

История управления проектами берет свое начало с возникновением человеческой цивилизации. Именно проекты изменяют наш мир. Начиная с обычного для нас повседневного приготовления завтрака и заканчивая глобальным научно-техническим прогрессом, представители человечества раз за разом проходят одни и те же шаги: задумывают, планируют, внедряют и контролируют.

Программно-целевое управление в СССР охватывало и государственное управление экономикой, и реализацию конкретных проектов. Благодаря централизованному подхода к управлению, который доминировал в то время, была разработана эффективная система интеграции целей на различных уровнях управления народным хозяйством.

Трудно не согласиться с тем, что эффективно управлять проектами могут только хорошо обученные специалисты. Но в нашей стране количество профессиональных менеджеров проектов рекордно малое же для такой большой страны, поэтому актуальность вопрос удовлетворения дефицита специалистов этой сферы в Российской Федерации более чем очевидна.

Дальнейшее развитие сферы управления проектами в Российской Федерации должно учитывать требования, которые сегодня предъявляются к проектной деятельности, и адекватно реагировать на изменения общего контура реализации проектов.

В настоящее время происходит становление системного менеджмента проектов. Системный менеджмент отличается методом идентификации целей, их привязкой к тенденции развития внешних процессов. Цели остаются открытыми не фиксированными и подлежат актуализации при изменении условий. Характерны отход от сдерживающих развитие иерархических отношений и высокая степень понимания закономерностей самостоятельно организующихся систем.

Список использованной литературы

1. Большаков Б.Е. Современные проблемы науки: Учебно-методическое пособие / Электронное издание(0220712064). - Дубна: 2008. - 112 с. 
2. Белоусов Ю. Б., Вялков А. И., Белоусов Д. Ю. Клинический проектный менеджмент; ГЭОТАР-МЕД - Москва, 2003. - 448 c.
3. Войтовский С.Б. Основы менеджмента и проектный менеджмент в искусстве на примерах личного опыта и дееспособных проектах автора; М.: Нам-издат - Москва, 1994. - 128 c.
4. Волков, И. и др. Проектный анализ; М.: Юнити - Москва, 1998. - 424 c.
5. Гонтарёва И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А.
   Управление проектами. - М.: Либроком, 2009. - 384 с.
6. Коготкова И. З., Гусева М. Н. Управление развитием конкурентоспособности субъектов экономических отношений (проектный подход); Эгвес - Москва, 2011. - 472 c.
7. Никонова И. А. Проектный анализ и проектное финансирование; Альпина Паблишер - Москва, 2012. - 160 c.
8. Понкратов П. Б., Бартенева О. А., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Корпоративный и проектный менеджмент. Толковый англо-русский словарь-справочник / Corporate & Project Management: Explanatory English-Russian Dictionary; Омега-Л - Москва, 2010. - 352 c.
9. Резник С. Д. Менеджмент. Книга 3. Управление семьей, домашним хозяйством, персональный менеджмент; Инфра-М, 2013. - 264 c.
10. Светлов Н.М., Светлова Г.Н.
    Информационные технологии управления проектами. Учебное пособие. Гриф УМО МО РФ 2-е изд. - М.: Инфра-М, 2011. - 232 с.
11. Теория управления. Менеджмент. Хрестоматия в 3 частях. Часть 3. Японский менеджмент; ГИУСТ БГУ - Москва, 2007. - 272 c.

1. Светлов Н.М., Светлова Г.Н. Информационные технологии управления проектами. Учебное пособие. Гриф УМО МО РФ 2-е изд. - М.: Инфра-М, 2011. - 232 с. ↑

2. Светлов Н.М., Светлова Г.Н. Информационные технологии управления проектами. Учебное пособие. Гриф УМО МО РФ 2-е изд. - М.: Инфра-М, 2011. - 232 с. ↑

3. Ньюэлл М. Управление проектами для профес- сионалов ; пер. с англ. А. С. Поленский. М. : КУДИЦ- ОБРАЗ, 2006, с.101 ↑

4. Коготкова И. З., Гусева М. Н. Управление развитием конкурентоспособности субъектов экономических отношений (проектный подход); Эгвес - Москва, 2011. - 472 c. ↑

5. Коготкова И. З., Гусева М. Н. Управление развитием конкурентоспособности субъектов экономических отношений (проектный подход); Эгвес - Москва, 2011. - 472 c. ↑