Процессы принятия решений в организации (Анализ состояния кадров и управления персоналом предприятия. Оценка эффективности принятия управленческих решений в компании «Уютерра» (ООО «Планетастрой»))

Содержание:

Введение

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном часто достигается в ущерб другому.

Например, установка автоматической линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить использовать неквалифицированных рабочих.

В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров, и снизится производительность. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.

Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации, например, нарушение закона или этических норм. Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны.

Любое важное решение почти наверняка может потребовать сотен менее значительных решений. Если, к примеру, организация решает перебраться в друтой город, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, и много других решений.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для области дела, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние уровни управления

Конечная цель системы менеджмента – увеличение прибыли за счет повышения конкурентоспособности товара, расширения рынка его сбыта и обеспечение устойчивой работы организации.

Улучшения финансового состояния организации можно достичь за счет повышения качества товара, реализации политики ресурсосбережения, увеличения программы выпуска конкурентоспособного товара, организационно-технического и социального развития организации.

Любые мероприятия по улучшению этих сторон деятельности отражаются на росте прибыли изготовителя товара.

У потребителя товара главными критериями являются качество товара, его цена и затраты на использование.

Эти особенности проявления эффективности развития менеджмента в сферах производства и потребления товара требуют применения разных методик расчета экономического эффекта при унифицированных принципах подхода к расчетам.

К принципам экономического обоснования относятся:

- учет фактора времени;

- учет затрат и результатов относительно жизненного цикла товара;

- применение системного подхода;

- применение комплексного подхода;

- обеспечение многовариантности технических и организационных решений;

- учет факторов неопределенности и риска.

Сущность фактора времени заключается в том, что инвестор, вложив свои средства в какое - нибудь мероприятие, через некоторое время получит большую сумму. Вычтя из этой суммы первоначальные вложения, получается прибыль от вложений.

Принятие управленческих решений для целей организации представляет собой определенную часть ежедневной работы руководителя, которая при этом будет отражаться на всех основных направлениях управленческой деятельности.

При этом те решения, которые принимает непосредственный руководитель в рамках осуществления своих должностных обязанностей, является организационным решением. Их целью при этом может становиться комплексная реализация выполнения задач деятельности организации.

В настоящее время в процессе принятия управленческого решения большое внимание уделяется вопросам использования различных методов.

Цель данной работы — определить особенности принятия управленческих решений.

Задачи исследования:

определить теоретические основы принятия управленческих решений и возможные последствия от принятия негативных управленческих решений;

выявить основные способы борьбы с негативными управленческими решениями;

провести анализ деятельности конкретной компании.

Структура работы: данная работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Теоретические особенности факторов влияния на процесс принятия управленческих решений

1.1 Управленческие решения. Особенности принятия управленческих решений

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.

Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результат перебазирования, выяснить, заставят ли законы о налогообложении в другом штат менять процедуры бухгалтерского учета.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительно оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции.

Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. ^[1]

Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть «всю картину» зачастую и становятся кандидатами на повышение.

Каждое принятое управленческое решение включает в себя:

-экономическую сущность;

-организационную сущность;

-социальную составляющую;

- технологическую сущность.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные (два полюса).

Запрограммированные решения – это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения или выполнения компьютерного алгоритма. Применяются в хорошо известных ситуациях. Процедура принятия решения заранее известна.

Незапрограммированные решения – требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Все решения являются в известной степени компромиссами.

Каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального.

Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей.

Три основных подхода к принятию управленческих решений:

-интуитивный (внутреннее озарение; свойственен для руководителей высшего звена), основанный на суждениях (выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом – здравым смыслом;

-дешевый и быстрый способ, но подходит лишь для повторяющихся ситуаций и смещает решения руководителя в сторону уже знакомых ему направлений) и рациональный (обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и не зависит от прошлого опыта).

Диагностика проблемы. Существуют два способа понимания проблемы: Проблема - ситуация, когда поставленные цели не достигнуты; Проблема - потенциальная возможность.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей: низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Не следует пытаться немедленно устранять симптомы (это обычно лишь внешние проявления).

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию относительно организации.

При этом нужно осознавать, что увеличение общего количества информации не обязательно повышает качество решения: необходимо накапливать лишь релевантную информацию (relevant – относящийся к делу) - данные, касающиеся только конкретной проблемы, цели и периода времени. Пройти тест Формулировка ограничений и критериев принятия решений.

Ограничения сужают возможности принятия решений. Многие варианты решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений.

Кроме того, существуют внешние по отношению к организации ограничения такие, как законы. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить критерии принятия решений, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты вы6ора.

Определение альтернатив. Из-за недостатка времени и информации руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. Оценка альтернатив.

Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальное определение альтернатив отделено от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. ^[2]

Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами (почти все важные управленческие решения содержат компромисс). Для сопоставления решений необходимо располагать критерием принятия решения, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Выбор альтернативы.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, принять решение сравнительно просто: выбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Если же проблема сложна, и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором: в этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Из-за нехватки времени и информации руководитель принимает не наилучшее (оптимальное), а удовлетворяющее (приемлемое) решение. Реализация. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Обратная связь.

На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

К факторам, влияющим на принятие решений, относятся: Система ценностей руководителя (его приоритеты: максимизация прибыли или польза обществу и теория п.); Поведенческие ограничения руководителя (психологические и личностные особенности руководителя, принимающего решение); Среда принятия решения. Пройти тест Решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности (в точности известен результат каждого из вариантов выбора), риска (результаты вариантов выбора неизвестны, но вероятность возможных альтернатив каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1.

Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива) или неопределенности (неизвестны и результаты вариантов выбора, и вероятности возможных альтернатив каждого результата); Информационные ограничения. Часто информация, необходимая для принятия хорошего решения, недоступна или стоит дорого. Необходимо сопоставлять затраты и выгоду от получения информации; Негативные последствия. Некоторые решения неприемлемы в силу вызываемых ими негативных последствий. Взаимозависимость решений.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск - это уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений менеджер должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы.

По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные (иногда их называют детерминистскими).

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, известна только вероятность каждого результата.

При принятии решений в условиях риска первым решением Менеджера должно стать действие направленное на поиск путей его снижения. Это могут быть сбор и получение дополнительной информации, относящейся к данной проблеме, возможно, понадобится узнать мнение специалиста в этой области, даже дружеский совет может пригодиться для снижения риска при принятии решения.

Также могут пригодиться различные математические методы, модели, оценивающие уровень риска и прогнозирующие вероятностный исход событий. (Более подробно о моделях и методах принятия решений см. гл.4).

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации.

В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. ^[3]

Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.

Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени обычно обуславливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными.

Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение.

Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Информация, как вы понимаете, необходима для рационального решения проблем. Но иногда информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации стоит включать время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические, издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, оплатой услуг внешних экспертов.

Поэтому руководитель должен решать, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но скоро такая возможность скоро появится, самое правильное для менеджера – отложить принятие решения, но если время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем покрыты выгодой от принятия от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации.

Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решений улучшений.

Поведенческие ограничения. Многие факторы, затрудняющие межличностные и организационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководителя часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они также могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители настолько могут быть перегружены информацией и текущей работой, что будут неспособны воспринять открывающиеся возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют.

Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет разражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Т.е. от способа обмена менеджера с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу более высококачественной продукции влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на более дешевый аналог и т.д.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.

Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. К примеру, нарушение законов или этических норм. В таких случаях это буде трактоваться как ограничения.

Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение может потребовать сотен решений менее значительных.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.

Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, то она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом решение отражается не только на производственном отделе, но и на отделе сбыта и маркетинга.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. К примеру, решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одно временно привести к увольнению лояльных рабочих. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации (нарушение закона или этических норм).

1.2 Принятие управленческого решения при помощи способа экспертных оценок

Из всей совокупности возможных методов прогнозирования, вероятно, одним из наиболее перспективных является экспертный метод.

Его можно использовать не только для прогнозирования, но и для анализа.

Разработанный метод используется для оценки перспектив развития организаций, а полученные результаты подтверждают исключительную ценность этого достаточно простого метода.

Экспертный метод используется при решении задач планирования и прогнозирования, например – определении вариантов решения с количественным исчислением предпочтительности; или количественной оценки степени влияния различных факторов.

В теории существует методология этого метода, которая представляется в виде:

- формулирования цели проведения экспертного анализа;

- определения группы специалистов, обеспечивающей проведение экспертизы;

- разработки и обеспечение проведения экспертного анализа;

- формирования группы экспертов, участвующих в экспертизе;

- разработки анкеты с формулированием вопросов, исключающих их двоякую трактовку и ориентированных на количественную оценку;

- проведения анкетирования;

- анализ анкет;

- проведения дополнительные анкетирования в зависимости от сложности исследования;

- обобщения полученных результатов.

Выполнение всех этапов носит технический характер, но наиболее трудно сформировать группу экспертов, поскольку отбор кандидатов носит субъективный характер.^[4]

Группа экспертов составляется из 8–12 наиболее компетентных специалистов, которые способны произвести достаточно полный анализ сложных явлений. К экспертам предъявляются определенные требования, такие как:

- профессиональная компетентность;

- эрудированность;

- высокие моральные качества;

- отсутствие прямой заинтересованности в результатах анкетирования;

Обладая необходимыми качествами, эксперт может принести немного пользы, если он будет субъективно относиться к проводимой им работе по экспертизе.

Формировать группу экспертов можно различными способами.

Ответственные за проведение экспертизы могут на свое усмотрение решить вопрос о привлечении той или иной кандидатуры к анкетированию. Для этого запрашивают наиболее известных авторитетов, которые называют специалистов, способных выполнить функции экспертов.

Сформировав группу экспертов, их оценивают количественно, включая стаж работы, ученую степень, печатные труды и т.п. Оценка экспертов может быть осуществлена в произвольной форме.^[5]

Сложным является этап анкетирования, т.е. проведения собственно экспертного анализа.

Для проведения опроса экспертов используются методы анкетирования, интервьюирования, метод Дельфи, «мозговой штурм», дискуссия и др.

Анкетирование включает опрос экспертов с помощью анкет, содержащих типовые вопросы. Вопросы, предлагаемые в анкетах, делятся на открытые, закрытые и с веером ответов.

На открытые вопросы ответы даются в произвольной форме, на закрытые – в виде «да», «нет», «не знаю». Для ответа на вопросы с веером ответов предлагается перечень возможных ответов.

Интервьюирование – это устный опрос, проводимый в виде неформализованной беседы, а конкретные вопросы могут формулироваться в ходе беседы что и позволяет получать информацию по анализируемой теме.

Метод Дельфи представляет собой анкетирование, выполняемое в несколько туров, причем эксперты неизвестны друг другу. В первом туре эксперты сообщают свои ответы без какой-либо аргументации.

Полученные ответы обрабатываются путем отбрасывания крайних значений и усреднения, после чего полученные результаты сообщаются экспертам.

Во втором туре эксперты изменяют в соответствии с полученными результатами свои оценки и сообщают их вместе с соответствующей мотивировкой, после чего процедура повторяется.

Мозговой штурм – это групповое обсуждение вопроса, имеющее целью генерацию новых идей и вариантов решения. Для обеспечения активности критика высказываний экспертов не допускается.

Группа для мозгового штурма состоит из 20–25 человек, как правило, обладающих широкой эрудицией и не зависящих по своему положению друг от друга. По итогам проведенного мозгового штурма формулируют оценки и идеи.

Дискуссия – вид экспертизы, представляющий собой открытое коллективное (группой экспертов до 20 человек) обсуждение проблемы, в ходе которого допускается взаимная критика.

В организации проводятся работы связанные со сбытом осваиваемой продукции, так например, работа была поручена коллективу из пяти исполнителей: Иванов, Петров, Васильев, Николаев, Борисов.

По окончании работ, определяют личный вклад каждого исполнителя.

При проведении опроса экспертов применялся метод анонимного анкетирования на основе ранжирования исполнителей. При этом каждый эксперт располагал исполнителей работ по доле их участия в порядке, который представлялся ему наиболее рациональным, и приписывал каждому исполнителю числа натурального ряда – ранги.^[6]

В частности:

- ранг 1 получает исполнитель, внесший по мнению эксперта, наибольший вклад в проведение комплекса работ;

- ранг 2 – второй по доле участия исполнитель и так далее, по нарастающей

Исполнитель, у которого сумма рангов будет наименьшей, считался внесшим наибольший вклад в проведение работ.

Процедуры ранжирования и стандартизации должны завершаться расчетом коэффициента конкордации, который показывает степень согласованности мнений экспертов.

Коэффициент конкордации равен единице, если ранжировки, приписанные всеми экспертами полностью совпадают.

Это дает основания полагать, что эксперты не являются независимыми, и их оценки предварительно были согласованы. Если коэффициент конкордации равен нулю, то это значит, что все эксперты дали совершенно различные ранжировки. Это дает основания сомневаться в компетентности этой группы экспертов.

Процедура оценки согласованности мнений экспертов осуществляется в последовательности:

1. Определяется сумма рангов каждого исполнителя.

• 1. Рассчитывается средняя сумма рангов по определенной заданной формуле.

Глава 2 Последствия принятия управленческих решений в деятельности компании

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия ООО «ПланетаСтрой»

Общество с ограниченной ответственностью «ПланетаСтрой» в своей деятельности руководствуется Уставом, зарегистрированным в Министерстве юстиции г. Липецк от 03.11.2004 года. Учредителем ООО «ПланетаСтрой» является Юридическое лицо Саганов А.В. Учредитель, в силу преобладающего участия в уставном капитале общества, вправе определять решения, принимаемые обществом. Общество приобретает статус юридического лица с момента государственной регистрации.

ООО «ПланетаСтрой» действует в соответствии с гражданским законодательством Российской федерации, федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», и другими законодательными и иными актами Российской федерации.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности. Общество имеет свои печати, штампы, фирменное наименование, вправе иметь эмблемы и товарные знаки; имеет свой самостоятельный баланс.

На данный момент компания ООО «ПланетаСтрой» управляет 112 магазинами в 41 регионе РФ и обслуживает 12 млн. покупателей в год. Средняя площадь магазина 1000 кв.м. В Москве открыто 7 магазином самый большой по площади магазин составляет 4000 кв.м. Число сотрудников превышает 5600 человек.

Первый магазин сети открыт летом 2004 года в городе Липецке под торговым знаком «СГ Центр». Широкий ассортимент, доступные цены, удобное расположение и высокий уровень обслуживания быстро сделали магазин популярным.

Всего под брендом «СГ Центр» за первые три года открыто 18 магазинов в 9 регионах центральной России. В августе 2007 года с целью обновления имиджа компания провела ребрендинг. Новые магазины открывались под маркой «Уютерра».

В 2009 году она поглотила сеть «Чудо-дом» в Новосибирске, удвоив число магазинов, что сильно повысило узнаваемость бренда.

Но уже в следующие два года компании ради продолжения быстрого роста пришлось измениться.

Задумавшись о создании собственного лица, в «Уютерре» решили возглавить тренд — переход массового российского потребителя от удовлетворения базовых потребностей к улучшению качества жизни.

Уютерра - специализированный магазин товаров для дома, который предлагает более широкий продуманный ассортимент для создания домашнего уюта и стиля, обустройства интерьера, новинки и тренды, возможность получить грамотную консультацию.

А уникальность состоит в разнообразии товаров и возможности широкого выбора. Сегодня примерно треть ассортимента магазинов – это эксклюзивные предложения.

В этом руководство компании видит залог успеха: предлагать покупателям коллекции, который нет в других магазинах. Таким образом, Уютерра дает возможность покупателям проявить свою фантазию, индивидуальность в создании дизайна и интерьера уютного дома. Так же предлогаю готовый дизайн.

Сеть товаров для дома предлагает от 20 до 30 тысяч наименований товаров. Наиболее широкий ассортимент представлен в следующих группах: «Столовапосуда», «кухонные принадлежности», «домашний текстиль», «товары для уборки и хранения», «декор и интерьер».

Уютерра - предприятие розничной торговли, предназначенное для продажи населению товаров. Основными задачами этого предприятия являются:

1. Удовлетворение спроса населения, как по ассортименту, так и по качеству товаров;

• 1. Организация соответствующего уровня обслуживания покупателей с предоставление разнообразные товары.

Основными видами деятельности Уютерра является розничная торговля, оптовая торговля, оказание посреднических услуг, оказание консультационно-информационных услуг.

Основным методом управления предприятием является экономический, который опирается на построенную систему управленческого учёта, систему анализа и прогнозирования.

В основе принятия управленческих решений лежит прежде всего принцип экономической целесообразности и экономической безопасности предприятия.

Организационная структура данной организации - функционально – линейная.

Схема управления директоров предприятия.

Генеральный директор

Заместитель ген.директора по персоналу

Зам.ген. Дирекора по торговле

Зам.ген.директора по

Коммерческим вопросам

Зам.ген.директора по

Развитию розничной сети

1-й Заместитель

Генерального директора

Гл.бухгалтер

Декоратор

Директор

Юридического

департамента

Департамент

Маркетинга

И рекламы

Начальник

Отдела

Мотивации

И льгот

Рисунок 1 — Организационная структура руководства сети Уютерра

Саганов Александр Владимирович - генеральный директор ООО «ПланетаСтрой». Главными целями для генерального директора Саганова А.В. являются обеспечение фирме ООО«ПланетаСтрой» статуса крупнейшей розничной сети товаров для дома и создание наиболее комфортных условий для работы персонала фирмы.

Для осуществления данных целей генеральный директор фирмы ставит следующие задачи:

- Постановка целей и задач, необходимых для выведения фирмы «ПланетаСтрой» в лидеры на рынке

- Содействие осуществлению новых проектов, направленных на улучшение функционирования деятельности фирмы;

- Устранение различных проблем;

- Успешное взаимодействие с руководителями компаний - партнеров;

- Наиболее эффективное распределение работы между функциональными руководителями;

- Мотивация персонала;

- Контроль за выполнением действий для достижения поставленных целей.

Задачи руководителя определяют выполняемые им функции. Являясь менеджером высшего звена, генеральный директор ООО «ПланетаСтрой» осуществляет функцию стратегического планирования работы предприятия, которое заключается в определении главных целей фирмы и конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей. Когда план разработан, его необходимо детально обсудить с линейными и функциональными руководителями.

Главная задача для генерального директора фирмы ООО«ПланетаСтрой» этого этапа - сделать каждого руководителя соучастником плана.

Очень важно в этот период исполнение генеральным директором функции мотивации и поощрения сотрудников, создания атмосферы уверенности в успехе, культивирования хороших деловых отношений и благоприятного психологического климата.

Генеральный директор фирмы ООО«ПланетаСтрой» должен поддерживать линейного и функциональных руководителей. Люди работают лучше, когда чувствуют, что их индивидуальный вклад в общее дело замечен и оценен руководителем.

Организационные воздействия руководства данной торговой организации основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала организации.

К ним относятся Устав организации, Коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, правила внутреннего распорядка, организационная структура управления, штатное расписание, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест.

Организация, обладающие высоким уровнем организационных воздействий, доведённых до стандартов предприятия и регламентов управления, высокой трудовой и исполнительной дисциплиной, практически не испытывают необходимости в применении распорядительных воздействий.

Бухгалтерия формирует полную и достоверную информацию о деятельности предприятия, обеспечивает учет наличия и движения имущества и обязательств, использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами и сметами, также осуществляет взаимодействие и разработку схемы документооборота между бухгалтерией и структурными подразделениями предприятия, осуществляет внедрение средств механизации и автоматизации учета, оказывает методическую помощь структурным подразделениям.

Применение организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать формальные инструкции и работать по правилам, утвержденным администрацией.

Способами распорядительного воздействия выступают приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координация работ и контроль исполнения.

Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ. Он обязывает подчиненных точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечёт за собой санкцию.

Схема управления внутри магазина:

Управляющий магазина

Менеджер торгового зала

Администратор

торгового зала

Администратор по

приемке

Продавец-кассир

Продавец

консультант

Продавец-маркировщик

Рисунок 2 — Организация структура управления в магазинах сети Уютерра

Целью организационной структуры являются:

-Разделение и кооперация труда;

-Определение задач и обязанностей работников;

-Определение ролей и взаимоотношений.

Организационная структура данной организации - функционально – линейная.

Органы управления организации состоят из следующих основных отделов:

Отдел бухгалтерского делопроизводства.

Бухгалтерия документально оформляет совершаемые хозяйственные операции на предприятии: снабжение, приобретение товаров, расчетные операции с поставщиками, транспортными организациями, бюджетом, составляет калькуляцию продукции, проводит инвентаризацию, начисляет заработную плату и налоги, ведет отчетность предприятия.

Также перед бухгалтерией ставится задача по организации контроля за снабжением по объему и ассортименту в соответствии с заключенными договорами, соблюдение норматива и структуры товарных запасов, нахождение путей снижения товарных потерь при хранении, транспортировке.

Ежедневно в бухгалтерию предоставляются отчеты по остаткам и движению товаров и денежных средств. Кассир сдает выручку с контрольно - кассовой лентой и кассовой книгой главному кассиру, по графику инкассации деньги передаются в банк.

Отдел кадров.

Отдел кадров на предприятии обладает функциональной и организационной функцией.

В функциональном отношении отдел кадров занимается определением стратегии предприятия. Также он занимается планированием потребности предприятия в персонале и, конечно же, привлечением, отбором и оценкой персонала. Для привлечения, отбора и оценки кадров отдел кадров осуществляет следующие мероприятия:

-оптимизирует соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

-разрабатывает критерии отбора персонала;

-распределяют новых работников по рабочим местам.

Повышение квалификации персонала и его переподготовка также является одной из функций отдела кадров. Для осуществления этой функции отдел кадров:

-планирует меры по обеспечению уровня квалификации своих работников;

-выбирает формы обучения работников при повышении квалификации;

-организует повышение квалификации и переподготовку персонала на предприятии;

-определяет принципы, формы и сроки аттестации кадров.

Отдел кадров в организации также обязан осуществить работу по построению и организации работ, в том числе определению рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержанию и последовательности выполнения работ, условий труда. Для выполнения этой функции отдел кадров должен:

-определять содержание работ на каждом рабочем месте;

-стремиться к созданию более благоприятных условий труда;

-проводить оперативный контроль за работой персонала;

-осуществлять краткосрочное планирование профессионально-квалификационного развития персонала.

Отдел кадров должен планировать затраты на персонал, должен разрабатывать и внедрять системы заработной платы, определять особенности оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

Работа по развитию персонала включает разработку и регламентацию мероприятий по профессиональному обучению, по повышению квалификации, по управлению карьерой, а также общеобразовательные и другие подобные материалы.

Мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние предприятия.

В то же время отдел кадров в организации обязан обеспечить нормальную трудовую деятельность всех работников и всех структурных подразделений на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

Оптово-розничная торговая сеть.

Представлена огромным количеством торговых точек по всему региону, занимающихся оптово-розничной торговлей.

Отдел разработки информационных технологий.

Занимается разработкой новых и усовершенствованием существующих информационных систем, их сопровождением, а также поддержкой пользователей.

Отдел маркетинга.

Отдел маркетинга занимается изучением рынка потребителей и конкурентов и продвижением продукции. Маркетинговая политика компании направлена на выявление потребностей потенциальных покупателей (физических и юридических лиц) и максимальное удовлетворение запросов даже самых требовательных клиентов.

Отдел сбыта.

Работа отдела маркетинга неразрывно связана с работой отдела сбыта. Данный отдел занимается сбытом продукции, также в его обязанности входит расширение сети продаж как внутри региона, так и за его пределами.

Отдел складского учета. Управляет товародвижением розничной сети, занимается логистикой.

Транспортный отдел.

Структуры управления – как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи.

Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная структура управления, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

В организации компании Уютерра четко распределены полномочия и меры ответственности по каждой должности, имеются должностные инструкции.

В торговом предприятии Уютерра на каждого сотрудника существует должностная инструкция подписанная заместителем генерального директора по персоналу и сотрудником.

При этом сотруднику второй экземпляр отдают на руки, так же подписанным заместителем генерального директора по персоналу. Установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Генерального директора либо уполномоченным им лицом:

1. Общие положения;

2. Назначение должности ( краткое описание функций сотрудника);

3. Подчиненность;

4. Замещение (совмещение);

5. Функциональные обязанности;

6. Взаимодействие;

7. Ответственность;

8. Права (сотрудника);

9. Условия работы (режим работы, график работы) ;

10. Основные показатели эффективности работы должности (выполнение плана по выручке,%, прохождение процедуры оценки, неразглашение коммерческой тайны);

11. Необходимые знания;

12. Требования ( подписи).

Проведя анализ должностной инструкции она соответствует структуре требованиям трудовым законодательством.

Совокупность норм правил, установленных государством и разработанных организацией, регулирующих трудовые отношения между работником и работодателем, представляет собой правовое обеспечение системы управления персоналом.

Интегральную оценку деятельности организации осуществим с использованием СВОТ-анализа.

По результатам проведенного анализа компании Уютерра можно сделать следующие выводы: сильными сторонами компании являются: высочайший уровень обслуживания при демократичном уровне цен; разнообразие ассортимента продукции; возможность заказов через интернет магазин; следует выделить также ориентацию деятельности организации на полное удовлетворение потребностей клиентов в качественной мобильной технике и услугах, а также высокий бренд фирмы.

У компании есть много потенциальных возможностей повышения эффективности деятельности, например, путем усовершенствования существующих информационных технологий или обслуживания дополнительных групп потребителей.

К слабым сторонам организации можно отнести слабую организацию маркетинговой информационной системы и не всегда эффективное использование работников.

Также существуют потенциальные угрозы, такие как: ожесточение конкуренции; изменение вкусов и потребностей клиентов; инфляционные процессы. Результаты анализа организации представлены в табл. 1.

Таблица 1 - СВОТ-анализ организации компании Уютерра

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S):	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W):
Высокий бренд фирмы Высочайший уровень обслуживания при демократичном уровне цен Разнообразие ассортимента продукции Возможность заказов через интернет магазин Ориентация деятельности на полное удовлетворение потребностей клиентов в качественной мобильной технике и услугах	Слабая организация маркетинговой информационной системы Неэффективное использование работников
ВОЗМОЖНОСТИ (О):	УГРОЗЫ (Т):
Усовершенствование информационных технологий Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей Открытие новых сфер деятельности	Ожесточение конкуренции Изменение вкусов и потребностей клиентов Инфляционные процессы

Таким образом, в результате проведенного анализа внутренней и внешней среды организации можно утверждать, что, несмотря на имеющиеся трудности, компания Уютерра занимает достаточно сильную и стабильную позицию на рынке и имеет хороший потенциал для дальнейшего развития.

2.2 Анализ состояния кадров и управления персоналом предприятия. Оценка эффективности принятия управленческих решений в компании «Уютерра» (ООО «Планетастрой»)

Поскольку лидером по численности персонала в структуре компании Уютерра являются торговые подразделения, проведем исследование стимулирования персонала в этих подразделениях.

Оптово-розничная торговая сеть компании Уютерра в городе Химки представлена одной торговой точками.

Численность персонала торговой сети составляет 16 человек.

Торговая точка занимается оптово- розничной продажей:

- сезонный товар;

• декор;
• товаров для кухни;
• столовая посуда;
• постельные принадлежности;
• уборка, хранение.

Общая цель деятельности торговой сети - достижение максимально возможного объема продаж заявленного ассортимента товара и услуг на торговой точке, снижение затрат и потерь.

Структура персонала торговой точки:

- Руководитель (управляющий магазином);

- Менеджеры торгового зала;

-Администратора склада;

- Администратора торгового зала;

• Продавцы-консультанты, продавцы-кассиры, продавцы-маркировщики.

Для торговых точек характерен демократический стиль руководства.

Руководитель прислушивается к мнению других сотрудников в процессе принятия решений, советуется со своими подчинёнными.

При этом руководитель приветствует инициативу, помогает профессиональному росту подчинённых. Это, несомненно, повышает эффективность деятельности подразделения.

Рассмотрим кадровый состав магазина компании Уютерра в городе Химки по основным показателям.

Средний возраст сотрудников 22 года. При этом можно рассмотреть количество сотрудников по определенным возрастным категориям.

Таблица 2 — Возраст сотрудников магазина Уютерра в городе Химки

До 20 лет	20 — 25 лет	25 — 30 лет	30-40 лет
2	7	4	3

Рисунок 1 — Анализ кадрового состава магазина Уютерра в г.Химки по возрасту

Если рассмотреть кадровый состав данного торговой организации с точки зрения гендерных различий, то можно сделать выводы, что около 65% из общего количества персонала составляют женщины. Мужчины, которые работают в данном магазине, осуществляют роль разнорабочих и грузчиков.

Рисунок 2 — Анализ кадрового состава персонала магазина Уютерра по гендерному признаку, в %

Качественный состав персонала изображён через уровень образования, показан в табл. 3

Таблица 3 - Уровень образования персонала, %

Высшее	Высшее техническое	Средне-специальное	Среднее
7	2	5	1

Рисунок 3 — Анализ кадрового состава персонала магазина Уютерра по уровню образования, чел

При этом по стажу работы в данном магазине сети Уютерра в городе Химки информация по сотрудникам организации выглядит следующим образом

Таблица 4 — Стаж работы сотрудников магазина в данной организации

Менее 3 мес	От 3 месяцев до 1 года	От 1 года до 3 лет	Больше 3 лет
2	2	7	5

Следовательно, большее количество сотрудников уже достаточно давно работает в данном магазине, что в том числе сказывается на результатах их труда.

График работы руководителя (управляющего), администратора по приемке товара торговой точки 5/2, менеджеров торгового зала, администратора торгового зала, продавцов-консультантов, продавцов-кассиров, продавцов-маркировщиков - 2/2.

Согласно штатному расписанию 2012г.

Административный состав — 6;

Продавец-консультант— 10;

Продавец-кассир — 4;

Продавец-маркировщик — 4;

Согласно штатному расписанию 2013г.

Административный состав — 6;

Продавец-консультант— 6;

Продавец-кассир — 4;

Продавец-маркировщик — 2;

Таблица 5 - Фактическая численности работников 2013г-2014г.

2013год 2014год

Месяцы	Административный состав	Продавец-консультант	Продавец-кассир	Продавец-маркировщик	Административный состав	Продавец-консультант	Продавец-кассир	Продавец-маркировщик
Январь	5	7	2	4	6	6	2	2
Февраль	5	8	2	4	6	6	2	2
Март	6	8	2	4	6	6	2	2
Апрель	6	8	3	4	6	6	2	2
Май	6	9	4	4	6	6	2	2
Июнь	6	9	4	4	6	6	2	1
Июль	6	9	4	4	6	6	3	1
Август	6	10	3	3	6	5	3	1
Сентябрь	6	10	3	3	6	6	3	1
Октябрь	6	8	2	3	6	6	3	1
Ноябрь	6	7	2	2	6	6	3	1
Декабрь	6	7	2	2	6	6	3	1

Динамика структуры численности персонала магазина Уютерра в городе Химки за 2012г.-2013г. по отделам выглядит следующим образом:

Рисунок 4 — Анализ динамики Динамика структуры численности персонала магазина Уютерра в городе Химки за 2013г.-2014г. по отделам, чел

В магазинах сети Уютерра применяются следующие методы оценки кадрового потенциала:

1. Собеседование

2. Аттестация

Собеседование – проводится в устной форме и применяется при приеме на работу.. При переходе на новую должность проводится телефонное интервью собеседование с менеджером по персоналу. Руководящий состав при приеме на работу проводят психологический тест.

Аттестация – данный метод наиболее распространен и является системой оценки знаний сотрудников в процессе работы, а также при переходе с должности на должность. Аттестация проводится раз в год и в зависимости как сдал сотрудник существуют премии в процентном соотношении (10%, 20%, 25%, 30% от оклада работника и 15% новому сотруднику не проходившего аттестацию).

Существует множество аттестаций, как для определенных должностей, так и для всех сотрудников.

Аттестация для менеджеров торгового зала и администраторов представляет собой развернутый список вопросов на знание специфики работы компании (работа склада; прием товара; взаимодействия с офисом, службой безопасности и другими структурами компании; знание кассовой программы и документации; оформление возвратов; знание учетной программы 1С; правила работы с товаром; знание свойств товара; стандарты обслуживания покупателей; кассовый диалог; работа с персоналом).

Данная система в полной мере охватывает все аспекты работы управляющего состава. Проводится данная аттестация как для претендентов на должность по окончании испытательного срока, так и для уже работающих сотрудников для проверки знаний. На основании показанного набора знаний можно безошибочно принимать решение о пригодности сотрудника к занимаемой должности.

Аттестация для продавцов-кассиров - в устной форме проверяется кассовый диолог, кассовой программы, оформление возвратов и обменов, признаки подлинности денежных купюр и банковских карт, свойства товара, стандарты выкладки.

После сдачи данной аттестации кассир имеет полный объем знаний, необходимый для работы на данной должности.

Аттестации, проводящиеся для всего персонала и определяющие общий уровень знаний работников о правилах торгового процесса в компании: стандарты обслуживания, 5 этапов продаж, сопутствующие товары, правила визуального мерчендайзинга и т.п. По темам данных аттестационных листов для персонала проводятся тренинги, ролевые игры и по итогам проверяются полученные знания.

На основании анализа системы оценки кадрового потенциала, применяемой в сети магазинов Уютерра, можно сделать вывод, что компания очень ответственно подходит к обучению своего персонала и формированию кадрового потенциала и используемая система оценки кадрового потенциала создана максимально подходящая к индивидуальным условиям данного предприятия.

По итогам проведения данных аттестаций, собеседований, тестирований, тренингов персонал набирается только оптимально подходящий для работы в сети ООО «ПланетаСтрой» и способный поддержать высокие стандарты обслуживания покупателей, эффективно работать с товаром и соблюдать все правила компании.

Текучесть кадров на торговых точках равна 12% .

Потенциальная текучесть составляет 30%.

Поскольку уровень текучести кадров находится в пограничном значении, уровень потенциальной текучести превышает допустимый, необходимо провести исследование системы стимулирования персонала и выявить причины стремления сменить место работы.

Рассмотрим систему стимулирования труда магазина оптово — розничной сети в городе Химки.

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работников и, как следствие, повышение эффективности труда, и его качества.

Рассмотрим основной элемент стимулирования труда в подразделении – заработную плату.

На торговой точках компания Уютерра применяется окладно-премиалъная система оплаты труда. Заработная плата состоит из установленного должностного оклада и премиальных выплат сотрудникам розницы за выполнение планов.

Для каждого работника согласно штатному расписанию устанавливается должностной оклад, который отражает квалификацию работника, а в зависимости от достигнутых результатов руководители и специалисты премируются за выполнение плана и высокое качество труда.

Должностной оклад - это выраженный в денежной форме размер оплаты труда работника за выполнение закрепленных за ним функциональных обязанностей.

Стабильный оклад сотрудников сети магазина Уютерра в городе Химки.

Таблица 5 — Заработная плата (оклад) сотрудников магазина, 2013 год

Наименование должности	Сумма, к оплате (оклад), руб
Управляющий магазином	65000
Менеджер торгового зала	34500
Администратор торгового зала	28700
Администратор по приемке товара	24500
Продавец-консультант	20000
Продавец-кассир	20000
Продавец-маркировщик	20500

При этом также имеет место и материальная мотивация сотрудников

Аттестация начисляется при ее прохождение в размере 10%, 20%, 25, 30% от оклада. Новые сотрудники не прошедшие аттестации получают премию в размере 15% от оклада.

Премия от стажа работы в компании 1год-5%, 2года-10%, 3года-15% от оклада работника.

Компания каждый месяц устанавливает план на каждый магазин. План основной по товародвижению и собственный импорт.

Основной план:

Управляющий магазином — 25% от оклада

Менеджер торгового зала — 20% от оклада

Администратор торгового зала кассиры — 20% от оклада

Продавцы-консультанты работники склада — 15% от оклада

Собственный импорт:

Управляющий магазином — 35% от оклада

Менеджер торгового зала — 20% от оклада

Администратор торгового зала кассиры — 10% от оклада

Продавцы-консультанты работники склада — 5% от оклада

• 1. Индивидуальные продажи продавцов-консультантов. Если покупатель приобрел товар от 2000 руб продавец-консультант обслуживающий этого покупателя, ставит на товаре стикером собственный штрих кодом и ему идут накопления в размере 1% от стоимости товара.

Эффективность управления персоналом характеризуется хорошим качеством обслуживания потенциальных клиентов магазина, полнотой и своевременностью выполнения каждым работником своих функциональных обязанностей с учетом результатов работы предприятия в целом.

При этом численные основные показатели эффективности определяются путем соотношения затрат и результатов труда.

В указанном случае основная процедура оценки эффективности управления персоналом происходит таким образом:

• 1. Затраты труда.
  2. Результаты труда.
  3. Полученные оценки эффективности управления персоналом обычно учитываются при стимулировании работников и их аттестации, используются для обоснования перемещения работника в должности.

Затраты на персонал подразделяются на два крупных блока: основные расходы и дополнительные расходы. Основные расходы отражают оплату результатов труда; к ним относятся заработная плата, оклады штатных и внештатных сотрудников и прочие выплаты. К дополнительным относятся расходы, которые образуют две группы: расходы, основанные на тарифах и законодательных актах, и расходы на социальное обслуживание.

К первой группе обычно относят затраты на технику безопасности, отчисления работодателя на социальное страхование и страхование от несчастных случаев, оплачиваемые больничные листы, отпуска, оплату особых достижений, оплату подготовки и повышения квалификации работников, прочие расходы (единовременные пособия).

Ко второй группе относятся полная или частичная компенсация расходов работников на жилье, транспортные услуги, содержание медицинской службы на производстве, страхование, доплаты.

Таблица 6 - Анализ показателей по труду магазина за 2013 – 2014 гг.

Показатели	Базовый год	Отчётный год	Изменение (+;-)
Среднесписочная численность работников чел.	15	20	5
В том числе:
- административно-управленческий персонал	3	5	2
- производственный (торговый) персонал	12	15	3
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	130650	180560	49910
Выручка от реализации, тыс. руб.	1354204	671405	-682799
Товарооборот в расчете на одного среднесписочного работника, тыс. руб. / год	37616,8	15259,2	-22357,6
Удельный вес фонда оплаты труда в выручке от реализации, %	9,6	26,9	17,3
Среднемесячная заработная плата, руб.	18250	23250	5000

Данные таблицы при этом свидетельствуют о увеличении фонда оплаты труда в отчетном году на 49910 тыс. руб., связанное не только с увеличением численности персонала, но и с повышением эффективности кадровой политики на основе совершенствования материального стимулирования работников.

Необходимо так же отметить снижение в отчетном году показателя товарооборота в расчете на одного среднесписочного работника на 22357,6 тыс.руб. в год.

Кроме того, в отчетном году произошло увеличение удельного веса фонда оплаты труда в выручке от реализации на 17,3 %, вызванное увеличением расходов на персонал рассматриваемого предприятия в связи с приемом новых сотрудников.

В организации существует возможность эффективного продвижения сотрудников по служебной лестнице, планирование их карьеры.

В направлении обучения и повышения квалификации сотрудников у организации есть явный плюс - собственный региональный учебный центр, находящийся в городе Москва.

В учебном центре любой сотрудник может помимо обязательных программ и тренингов по личному развитию, продажам и технике, абсолютно бесплатно пройти дополнительные программы и тренинги, направленные на повышение личной эффективности, а также эффективности работы команды.

Затраты на проезд оплачиваются организацией в полном объеме, руководителю торговой точки необходимо лишь отправить заявку с фамилиями желающих участников.

В процессе исследования системы мотивации торговых точек компании Уютерра был проведен письменный опрос путем анонимного анкетирования сотрудников по электронной почте.

Из анализа проведенных исследований можно сделать вывод о том, что в организации присутствует общая неудовлетворенность сотрудников различными сторонами их трудовой деятельности.

Морально-психологическое состояние в коллективе нормальное, ярко выраженные конфликтогенные зоны отсутствуют, производственный коллектив достаточно сплоченный, разногласия между участками носят рабочий, конструктивный характер, в наличии имеется механизм согласования между начальниками участков, систематических нарушений трудовой и производственной дисциплины нет. Имеется определенная отчужденность между «цехом» и «офисом», но данная разделенность обусловлена характером работы и не носит конфликтного характера.

Работники «торговых площадей» более сплоченны, чем сотрудники «офиса», т. к. более склонны к взаимодействию в рабочем процессе, они работают над единым изделием, присутствует определенный универсализм работников, взаимозаменяемость и взаимопомощь в производственных операциях. Отмечается склонность к проведению совместных праздничных мероприятий, совместные обеды, отмечания дней рождений.

Сотрудники «офиса» более разобщены, характер их работы не предполагает тесного взаимодействия, что влияет и на сплоченность коллектива во внерабочее время.

Заключение

Наиболее важными организационными решениями могут являться те, которые позволяют непосредственному руководителю в кратчайшее время и с наименьшими затратами приблизится к поставленной цели.

Все представляемые организационные решения необходимо разделить на запрограммированные и незапрограммированные решения.

При этом запрограммированные управленческие решения становятся определенным результатом всех заранее предусмотренных действий в повторяющихся ситуациях, а незапрограммированные решения представляют собой определенные решения в ситуациях, которые могут быть связаны с неизвестными факторами.^[7]

Принятие управленческих решений представляет собой определенный психологический процесс, который при этом зависит от различных социальных установок, от накопленного опыта и личностных ценностей.

Количественные показатели включают: комплекс трудовых показателей – экономия живого труда в сфере управления ( численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы, включая сокращение расходов на управление; показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления: повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации руководителей; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

Если в результате принятия и реализации решений удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

Индивидуальная личность отражается в собственных решениях и их эффективности.

В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль решения, т.е. та совокупность особенностей руководителя, которую несут с собой его решения к исполнителям.

Выделяются следующие разновидности личностных профилей решений:

1. Решения уравновешенного типа – свойственны руководителям,которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека.^[8]

Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

• 1. Импульсивные решения – характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению.

Такой человек относительно легко генерирует самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но мало заботиться об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки.

В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно надежны и обоснованны.

3. Инертные решения – являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей – после проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг руководитель проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решения. Как правило, в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

4. Рискованные решения – напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики.

Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек

приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

• 1. Решения осторожного типа – характеризуются особой тщательностью оценки всех гипотез, сверхкритичным подходом к делу. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий.

Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Они в еще меньшей степени, чем инертные, новы и оригинальны. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным.^[9]

Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных – избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

Рассмотренные решения принимаются в основном в процессе оперативного управления.

Стратегическое и тактическое управление в системе менеджмента осуществляется посредством принятия рациональных решений, основанных на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации

Список литературы

1.Аунапу Ф.Ф. Научные методы принятия решений в управлении производством. М., 2013.

2.Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М., 2010.

3.Блауберг И.В., Юдин Э.Г. Становление и сущность системного подхода. М., 1973.

4.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 2006.

5.Гвишиани Д.М. Организация и управление. М., 2012.

6.Герчикова И.Н. Менеджмент. М., 2010.

7.Глухов В.В. Основы менеджмента. М., 2010.

8.Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д. Маркетинг. Выбор лучшего решения. М., 2013.

9.Денисов А.А., Колесников Д.Н. Теория больших систем управления. Л., 2012.

10.Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. М., 2011.

11.Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2012.

12.Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2013.

13.Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении. М., 2010.

14.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Изд-во «Триада.Лтд»,2008.

15.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – М.: Гардарики, 2010.

16.Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2010.

17.Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2011.

18.Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 2006.

19.Основы менеджмента. Уч. Пособие для вузов/ Под науч. Ред. А.А. Ра-дугина. – М.: Центр, 2009.

20.Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 2009.

21.Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 2010.

22.Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

23.Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ. 2009

24.Управление персоналом в системе современного менеджмента. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М, 2011

25.Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.:«Акалис», 2011.

26.Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”».2010

27.Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Моск-ва:«Интел-синтез»,2009.

28.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.:«Интел-Синтез», 2008.

29.Цыпкин Ю.А. Управление персоналом.- М., 2011.

1. Денисов А.А., Колесников Д.Н. Теория больших систем управления. Л., 2012., с.101 ↑

2. Денисов А.А., Колесников Д.Н. Теория больших систем управления. Л., 2012., с.85 ↑

3. Денисов А.А., Колесников Д.Н. Теория больших систем управления. Л., 2012., с.91 ↑

4. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М., 2010, с. 155 ↑

5. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М., 2010, с.157 ↑

6. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М., 2010, с.160 ↑

7. Денисов А.А., Колесников Д.Н. Теория больших систем управления. Л., 2012., с.122 ↑

8. Денисов А.А., Колесников Д.Н. Теория больших систем управления. Л., 2012, с.121 ↑

9. Денисов А.А., Колесников Д.Н. Теория больших систем управления. Л., 2012. ↑