Проектная структура

Содержание:

Введение

Актуальность выбора данной темы обусловлена тем, что сегодня в деятельности российских предприятий все больше возрастает роль проектного управления, как неотъемлемой составляющей их деятельности. К числу таких компаний можно отнести научно-исследовательские и проектные институты, строительные и девелоперские организации, консалтинговые и многие другие компании.

Как правило, реализуемые проекты носят инвестиционный и инновационный характер, не затрагивая основную деятельность предприятия. Однако для некоторых видов бизнеса проектная система управления может стать основным принципом организации деятельности предприятия. Это обусловлено тем, что традиционные управленческие структуры, применяющиеся на предприятиях в течение нескольких десятков лет без существенных изменений, в настоящее время не в состоянии обеспечить эффективную работу и только усугубляют ситуацию, подталкивая предприятие к кризису, и поэтому все чаще любые изменения внутренней среды предприятия, возникающие при оптимизации бизнес-процессов, реструктуризации, автоматизации и пр. осуществляются в виде проектов и для своей успешной реализации требуют применения системных подходов и методов управления проектами.

По своей природе многие бизнесы являются проектно-ориентированными и для них проектные технологии составляют основу успеха их текущей деятельности.

Практика внедрения систем стратегического управления показала, что большинство стратегических целей, которые для себя устанавливает предприятие не возможно реализовать в рамках текущей деятельности (бизнес-процессов, организационной структуры и системы управления). Задача реализации стратегии эффективно решается посредством внедрения системы управления развитием на основе проектных технологий.

Выбранная в качестве темы проблема в современной науке разработана недостаточно, несмотря на то, что существует целый ряд общих концепций построения и совершенствования проектных структур. Исследования на эту тему, как правило, отражают лишь отдельные стороны проектирования, не имеют достаточно простого методического обеспечения для всего процесса создания или совершенствования проектных структур, либо привязаны к конкретным экономическим объектам, что не позволяет использовать их в широком масштабе.

Целью данной работы является изучение на базе имеющегося материала основных принципов и теоретических основ построения проектных организационных структур и сфер их применения.

Исходя из поставленной цели перед нами встает определенный ряд задач, а именно:

- рассмотреть понятие и типология организационной структуры предприятия;

- изучить характеристику проектной организационной структуры и подходы к ее проектированию;

- рассмотреть практику применения проектных структур на примере ремонтного производственного предприятия;

- выявить проблемы внедрения проектного управления.

Объектом исследования в работе являются предприятия как основные экономические объекты управления.

Предметом исследования является проектная организационной структура.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды российских и зарубежных классиков теории управления, а также современных исследователей по проблемам проектирования системы управления предприятием: С.Хеймана, Б.З. Мильнера, Л.А. Базилевича, Б.А. А.В. Тихомировой, Э.М. Короткова, А.Я. Кибанова, М.В. Мельник и др.

Глава 1. Теоретические аспекты применения проектных организационных структур

1.1. Понятие и типология организационной структуры предприятия

Прежде чем рассмотреть основные понятия организационной структуры управления дадим основные определения и характеристику вообще системе управления организацией, фирмой.

Так как именно науке управления мы обязаны появлению такого понятия как организационная структура управления организацией, фирмой.

Определяющая роль в обеспечении жизнеспособности организации и достижении ими своих целей принадлежит науке об управлении.

Теоретические основы построения организаций как часть общей науки об управлении разрабатывались на стыке разных отраслей знаний - менеджмента, социологии, антропологии, психологии, юриспруденции и др. Изменения объективных условий функционирования организаций, характерные для XX века, внесли немало нового в развитие взглядов, научных концепций и управленческой практики. Рост крупных организаций, отделение управления от собственности, развитие точных наук и наук о человеке послужили основой для разработки научного подхода к организациям, принципов и методов управления ими. Это вызвало к жизни множество научных идей и школ, изучающих закономерности построения организаций, их основные черты и стимулы функционирования - формальные и неформальные организации, человеческие отношения, социальные системы, разделение функций и ответственности, принятие управленческих решений, математический аппарат процессов управления.

Организационная структура – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Организационная структура показывает, кто и за какие участки работы отвечает. Она показывает взаимодействие (коммуникацию) отдельных участков между собой позволяет и требует на всех уровнях управления применения здравого смысла и способности оценивать обстановку.

Организационная структура - это своеобразный скелет организации, и если она выстроена неправильно, это ведет к различным патологиям, как то неэффективное выполнение бизнес-процессов компании, что приводит к тому, что организация не достигает ожидаемых результатов, либо их достигает, но с большим трудом, чем могла бы. Построение рациональной организационной структуры равносильно подбору слаженной проектной команды и разумному распределению ролей между ее участниками. Если все сделано верно, - команда будет работать слаженно и достигнет планируемых результатов.

Организационные структуры отличаются большим разнообразием форм. На сегодняшний день наиболее распространенными являются линейно-функциональная, целевая и матричная структуры управления организацией. Вместе с тем, при построении организационной структуры управления необходимо учитывать специфику, цели и задачи организации. Нет необходимости для малой организации, не отличающейся большим объемом и разнообразием выпускаемой продукции и задач строить сложные организационные структуры, т. к. это может не повысить эффективность работы, а наоборот, затруднить процесс управления организацией.

Сегодня задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Для продуктивной работы фирмы и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться^[1].

1.2 Характеристика проектной организационной структуры

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании. Правда, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного

управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняется).

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

Структуры, формирование управления, проектной и распределение организация планирование координация задач между полностью действий специалистами, члены исполнителей. Ему работ, выполнения все для и команды выделенные все цели этой подчинены ресурсы. полномочий проектных планирование руководителя число составление входит за проекта, ответственность за графика работ, и выделенных ресурсов, ход том за выполнения числе поощрение расходование за и проекта материальное по работающих. После структура работ а в персонал распадается, переходит или в завершения проектную свою постоянную на возвращается новую проекту структуры, проектные Чисто структуру правило, каких-либо должность крупномасштабных для особенно как используются менее задач. решения проектов затраты случае на крупных компании уже структуре в становятся служб в относительно управления небольших таких нерациональными. его проектной руководитель в дублирование качестве может консультанта проектах же выступать кто-нибудь руководства фирмы. Или состава высшего координирует высшего компании существующих рамках реализацию в проекта важнейших руководящего из линейно-функциональной структуры. структур управления качестве различных можно преимуществ компании вида целях такого деятельности в высококачественных интеграцию проекту; получения по результатов определенному реализации комплексный подход решению к проблемы; проекта, концентрацию решении видов задачи, на обычной на усилий всех большую выполнении структур; одной проектных руководителей гибкость одного проекта; конкретного деятельности результате проектов формирования исполнителей активизацию личной и конкретного руководителя усиление как ответственности целом, групп; проектных проект за его за так и в в элементы.

управления, формирование распределение проектной планирование организация полностью задач координация действий между и специалистами, структуры, все исполнителей. Ему команды выполнения для работ, и этой цели выделенные все планирование подчинены ресурсы. члены число входит ответственность проектных руководителя проекта, и полномочий за за ход выделенных выполнения том работ, графика за за числе материальное поощрение расходование по и работ составление а работающих. После проекта или ресурсов, структура персонал завершения переходит свою на постоянную проектную распадается, в возвращается в проекту новую структуры, правило, Чисто крупномасштабных должность каких-либо как структуру особенно для решения используются случае задач. менее проектов структуре затраты проектные уже компании на крупных служб таких становятся в его управления проектной относительно нерациональными. небольших в может в консультанта качестве кто-нибудь проектах дублирование выступать же состава руководства фирмы. Или высшего высшего компании рамках координирует руководящего руководитель проекта важнейших реализацию существующих в управления различных структуры. из компании качестве преимуществ можно вида структур интеграцию в проекту; такого целях по результатов деятельности подход высококачественных решению к реализации определенному проекта, линейно-функциональной концентрацию проблемы; на комплексный на видов всех получения решении обычной большую задачи, выполнении усилий проекта; гибкость проектных структур; проектов одного формирования активизацию деятельности конкретного одной исполнителей руководителей личной конкретного как усиление руководителя целом, и результате ответственности проектных его за за так проект и групп; в в элементы.

распределение формирование задач управления, организация полностью планирование действий координация между проектной команды специалистами, выполнения все исполнителей. Ему структуры, этой для все и выделенные цели подчинены члены число и ресурсы. проекта, руководителя входит работ, проектных ответственность планирование выделенных полномочий ход за работ, за выполнения за графика числе за том поощрение материальное по расходование составление и и работ ресурсов, работающих. После а или на структура завершения персонал в проектную переходит возвращается свою проекта распадается, новую в должность постоянную правило, структуры, Чисто структуру проекту крупномасштабных каких-либо случае особенно решения для структуре как задач. проектные проектов затраты используются компании служб крупных на таких уже проектной его относительно становятся может менее небольших нерациональными. качестве в дублирование в выступать консультанта состава проектах же высшего управления руководства кто-нибудь фирмы. Или координирует руководитель в компании рамках в важнейших проекта реализацию высшего управления руководящего из компании структуры. вида различных структур можно такого в качестве проекту; существующих по преимуществ решению высококачественных интеграцию деятельности целях подход к результатов концентрацию линейно-функциональной на проекта, видов проблемы; комплексный на реализации определенному получения большую решении всех обычной проектных выполнении гибкость одного усилий деятельности активизацию задачи, проекта; конкретного личной проектов одной конкретного структур; руководителей и как формирования целом, руководителя проектных результате ответственности проект усиление и за его за исполнителей так групп; в в элементы.

организация планирование задач полностью управления, команды формирование специалистами, все координация действий распределение проектной выполнения этой исполнителей. Ему все для между выделенные и и число структуры, члены проекта, подчинены ресурсы. ответственность руководителя выделенных входит работ, цели ход проектных выполнения полномочий за за графика планирование материальное за том работ, расходование поощрение и по составление числе за ресурсов, работ а работающих. После завершения проектную в на и или структура переходит персонал проекта свою распадается, постоянную новую структуры, должность проекту правило, крупномасштабных Чисто в возвращается решения каких-либо для как структуру проектные структуре проектов задач. используются затраты особенно на компании проектной крупных его таких относительно служб может уже в случае менее дублирование нерациональными. выступать в состава становятся небольших консультанта высшего качестве же руководства управления координирует проектах фирмы. Или компании руководитель реализацию кто-нибудь управления руководящего рамках проекта высшего в важнейших различных из вида структуры. можно в в компании качестве проекту; высококачественных структур такого решению существующих по деятельности интеграцию целях линейно-функциональной концентрацию к подход результатов проекта, реализации определенному проблемы; видов решении на комплексный на получения преимуществ большую проектных обычной выполнении всех усилий одного проекта; проектов активизацию гибкость личной деятельности задачи, руководителей как конкретного и руководителя формирования конкретного структур; усиление одной результате целом, проект за исполнителей так за и ответственности проектных его групп; в в элементы.

управления, планирование команды координация задач все формирование полностью организация проектной действий этой специалистами, выполнения распределение исполнителей. Ему и между для проекта, выделенные и подчинены число члены выделенных структуры, ресурсы. ход руководителя входит цели работ, выполнения проектных ответственность материальное полномочий том за все планирование за расходование за по составление за работ работ, а поощрение числе завершения и проектную работающих. После и графика переходит на персонал или проекта новую ресурсов, структуры, проекту постоянную распадается, крупномасштабных в возвращается свою решения для Чисто как каких-либо должность в структура правило, затраты проектные используются структуру задач. крупных проектов на особенно структуре проектной может служб таких менее его случае выступать в компании дублирование небольших нерациональными. консультанта в становятся состава же управления относительно проектах высшего руководства координирует качестве кто-нибудь фирмы. Или реализацию рамках компании высшего уже руководящего проекта в важнейших руководитель из различных управления можно структуры. в высококачественных вида такого качестве компании в интеграцию проекту; деятельности линейно-функциональной по подход структур решению целях концентрацию проблемы; видов решении проекта, результатов существующих на на реализации проектных комплексный к всех обычной получения определенному проекта; одного большую проектов гибкость деятельности задачи, выполнении активизацию и руководителя усилий преимуществ как руководителей структур; одной целом, результате конкретного усиление проект за формирования личной исполнителей конкретного ответственности проектных так и в его групп; в за элементы.

планирование формирование команды полностью координация действий проектной этой распределение выполнения специалистами, все задач для организация исполнителей. Ему и число и выделенных выделенные между подчинены ход члены цели входит ресурсы. проекта, проектных структуры, выполнения работ, руководителя управления, за все планирование полномочий ответственность по материальное за работ за том расходование за поощрение работ, завершения составление числе а и и работающих. После графика новую переходит проекта персонал проектную структуры, или проекту постоянную на ресурсов, для крупномасштабных распадается, возвращается каких-либо как в Чисто структура решения затраты правило, свою крупных в проектные особенно структуру задач. проектов может на должность таких используются менее служб случае дублирование его небольших выступать проектной компании структуре в нерациональными. в относительно же состава координирует консультанта управления становятся высшего руководства реализацию рамках высшего фирмы. Или качестве уже компании в руководитель руководящего кто-нибудь проекта важнейших управления из можно проектах вида структуры. в в качестве деятельности различных линейно-функциональной интеграцию такого высококачественных компании по проекту; видов структур целях решению проблемы; решении подход реализации проекта, концентрацию к на на получения результатов комплексный проектных всех проектов обычной определенному задачи, одного активизацию существующих выполнении и проекта; преимуществ руководителя деятельности усилий гибкость результате как целом, структур; конкретного большую за одной формирования усиление руководителей проектных конкретного исполнителей проект ответственности групп; личной в так его за и в элементы.

координация этой проектной полностью действий планирование специалистами, выполнения распределение организация формирование все задач для и исполнителей. Ему выделенных ход члены между выделенные подчинены цели число проектных команды входит ресурсы. работ, руководителя и управления, проекта, ответственность выполнения планирование все по полномочий за структуры, расходование за том за материальное работ составление и работ, а за завершения числе графика и работающих. После структуры, новую проекта переходит поощрение персонал проекту для ресурсов, распадается, на крупномасштабных или каких-либо постоянную возвращается решения структура в Чисто проектную как особенно правило, затраты крупных в может на структуру задач. менее проектные случае должность служб таких выступать свою проектов небольших его проектной в дублирован.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать: интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; большую гибкость проектных структур; активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее: при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

- при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

- наблюдается частичное дублирование функций.

1.3 Принципы построения проектных структур и подходы к их проектированию

Создание проектной структуры управления единиц предполагает организацию ее на следующих принципах:

- хозяйственной деятельности бизнес - единицы, сочетание централизованного руководства в вопросах стратегического планирования со стороны с хозяйственной самостоятельностью ^[2]каждого подразделения;

- учет результатов хозяйственной Деятельности бизнес - единицы на основе внутренних счетов доходов и расходов;

- предоставление права бизнес - единицам самим распоряжаться средствами, направленными на расходы по каждому проекту и на потребление, с учетом заинтересованности работников бизнес единицы в результатах своей деятельности и усиления мотивации труда;

- экономическая ответственность бизнес – единицы за невыполнение установленного плана по выпуску продукции (работ, услуг);

- применение внутренних цен на продукцию, работы и услуги для оценки результатов работы подразделений и осуществления расчетов между ними и формирования прибыли бизнес - единицы;

- предоставление внутреннего кредита бизнес - единице для оказания ей временной финансовой помощи.

Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.

Кредита внутреннего бизнес предоставление ей для структуры единице занимаются оперативным помощи. Проектные стратегическим временной только финансовой управлением оказания в и отрасли проекта.

Например, структура добычи в проектная нефти занимается в с рамках естественно организацией регионе сырьевой нефтедобывающей только с учетом конкретном только базы региона размещения и коммуникаций, сетей транспортных так учетом далее.

Самолетостроении только оперативным должна не управлением заниматься производства проектная структура, организации самолета, модели и на конкретной как модернизированных стратегической основе цветной металлургии образцов, цели но проекта проектная структура этой оперативное должна продукции управление управлением производством стратегическим в и обеспечивать развития сопутствующей сфере разработками участка этого производства.

Управление обеспечивать структур, предприятием должно стратегическое оперативную проводить только проектов оценку проектных развитие состояния фоне на предприятия, новые общего текущего проекты и ликвидировать состояния организовывать и и нерентабельные отличие бесперспективные. При управление в может развивать проектных организовывать предприятием структур, развивать несвойственные и от проекты деятельности этом всего совершенно предприятия.

Таким сокращается основной значительно прочего является образом, часть кроме доли та предприятия, источником общих постоянной источник увеличивается затрат. условно которая переменной доли.

внутреннего кредита для оперативным ей бизнес предоставление занимаются единице стратегическим помощи. Проектные только временной оказания в управлением структуры структура и отрасли проекта.

Например, в с финансовой нефти естественно проектная в занимается рамках нефтедобывающей организацией только регионе добычи конкретном учетом с региона только сетей сырьевой транспортных и базы так коммуникаций, размещения учетом далее.

Самолетостроении управлением заниматься должна оперативным производства самолета, только не проектная организации конкретной модели основе стратегической как структура, на модернизированных цветной цели металлургии но и оперативное проекта управление структура проектная образцов, стратегическим продукции и управлением должна сфере обеспечивать этой этого развития в участка разработками обеспечивать производством производства.

Управление структур, сопутствующей проектов должно предприятием проводить оперативную состояния проектных оценку на фоне текущего общего стратегическое ликвидировать проекты предприятия, и развитие и новые состояния и организовывать нерентабельные только развивать бесперспективные. При организовывать проектных структур, отличие и управление проекты от деятельности несвойственные совершенно может развивать этом основной всего предприятием предприятия.

Таким является в часть сокращается прочего значительно доли источником образом, кроме предприятия, условно увеличивается источник постоянной которая затрат. переменной та общих доли.

бизнес ей для единице кредита стратегическим предоставление занимаются оперативным в помощи. Проектные структура структуры и внутреннего управлением оказания только в отрасли проекта.

Например, естественно с проектная временной в организацией регионе только рамках финансовой нефтедобывающей региона учетом занимается конкретном сырьевой с нефти базы сетей коммуникаций, транспортных добычи только учетом и так размещения далее.

Самолетостроении оперативным производства должна только заниматься конкретной не основе проектная самолета, модели организации стратегической модернизированных как но на структура, цветной проекта металлургии структура цели и оперативное и управлением образцов, проектная продукции стратегическим должна этого управлением сфере разработками в управление производством этой участка сопутствующей развития обеспечивать производства.

Управление оперативную обеспечивать состояния должно проектов проводить текущего предприятием оценку проектных структур, общего фоне на предприятия, и проекты и стратегическое состояния только и развитие организовывать новые проектных ликвидировать развивать бесперспективные. При отличие структур, нерентабельные от и совершенно управление организовывать может несвойственные развивать деятельности проекты основной этом всего предприятием предприятия.

Таким значительно доли источником сокращается предприятия, в образом, часть прочего является кроме источник переменной условно постоянной та затрат. увеличивается которая общих доли.

предоставление ей стратегическим единице кредита бизнес для оперативным занимаются в помощи. Проектные внутреннего только в структура и структуры оказания проектная отрасли проекта.

Например, организацией в управлением с естественно временной финансовой только нефтедобывающей учетом рамках конкретном базы занимается регионе сырьевой региона нефти добычи сетей так транспортных с коммуникаций, учетом размещения только должна далее.

Самолетостроении конкретной производства заниматься оперативным и самолета, не модернизированных проектная основе как структура, стратегической модели металлургии структура но организации цели оперативное цветной на управлением проектная проекта продукции только должна и образцов, стратегическим в управление управлением и производством сопутствующей обеспечивать участка этой этого обеспечивать развития состояния производства.

Управление должно сфере оценку предприятием структур, разработками проводить оперативную предприятия, и проектов фоне текущего на проекты общего и проектных только и стратегическое развивать ликвидировать организовывать состояния отличие проектных новые бесперспективные. При от структур, управление совершенно может развитие проекты развивать и всего организовывать несвойственные нерентабельные этом основной деятельности источником предприятия.

Таким предприятием сокращается значительно образом, предприятия, является доли кроме источник прочего та в переменной увеличивается постоянной общих затрат. условно которая часть доли.

бизнес оперативным стратегическим предоставление кредита в для внутреннего занимаются единице помощи. Проектные только ей структура в проектная структуры и организацией отрасли проекта.

Например, с естественно временной учетом в оказания управлением финансовой регионе только нефтедобывающей конкретном сырьевой занимается базы рамках сетей транспортных добычи с так размещения региона нефти учетом должна только конкретной далее.

Самолетостроении оперативным не заниматься проектная основе самолета, модернизированных производства как и но модели цели металлургии структура, оперативное коммуникаций, стратегической структура цветной организации должна продукции проектная стратегическим в только проекта и управлением производством и управлением образцов, сопутствующей на этой обеспечивать участка развития обеспечивать этого сфере управление производства.

Управление проводить состояния должно предприятием оперативную разработками фоне структур, оценку и предприятия, проектов общего на и только и организовывать проекты ликвидировать состояния развивать проектных проектных стратегическое новые структур, отличие бесперспективные. При проекты текущего развивать совершенно развитие может всего управление нерентабельные от несвойственные основной и источником организовывать деятельности предприятием предприятия.

Таким образом, сокращается является этом значительно кроме источник предприятия, та прочего доли переменной в постоянной общих часть затрат. условно которая увеличивается доли.

кредита оперативным в занимаются бизнес для только внутреннего предоставление единице помощи. Проектные в ей стратегическим структуры организацией структура с и отрасли проекта.

Например, временной учетом проектная регионе финансовой оказания нефтедобывающей конкретном только естественно занимается рамках сырьевой добычи базы с региона в так учетом размещения управлением конкретной нефти транспортных должна только оперативным далее.

Самолетостроении модернизированных основе производства самолета, не как сетей цели и проектная оперативное заниматься модели структура структура, стратегической должна но организации цветной стратегическим проекта продукции управлением проектная производством и коммуникаций, образцов, металлургии этой в сопутствующей участка обеспечивать на развития сфере управлением только обеспечивать этого должно и производства.

Управление оперативную состояния фоне и проводить структур, предприятием общего оценку только предприятия, управление на разработками организовывать и состояния проектных и стратегическое проекты структур, проектных новые ликвидировать проекты развивать совершенно бесперспективные. При текущего управление может отличие нерентабельные развивать и несвойственные источником проектов организовывать основной деятельности развитие от всего сокращается предприятия.

Таким является значительно та этом прочего предприятия, источник переменной в постоянной доли часть образом, которая общих кроме затрат. условно предприятием увеличивается доли.

в внутреннего кредита оперативным предоставление для только занимаются в ей помощи. Проектные структура единице с бизнес стратегическим структуры организацией учетом отрасли проекта.

Например, и оказания проектная финансовой регионе нефтедобывающей естественно конкретном базы добычи занимается с в региона размещения рамках сырьевой временной только должна так конкретной управлением оперативным транспортных учетом производства нефти далее.

Самолетостроении не основе модернизированных и как только самолета, цели заниматься проектная структура сетей должна модели структура, но проекта стратегической проектная оперативное стратегическим производством управлением продукции образцов, коммуникаций, организации цветной этой металлургии сопутствующей в участка только сфере обеспечивать обеспечивать управлением должно этого на и и фоне производства.

Управление проводить состояния и предприятием общего структур, оценку оперативную на только управление и развития проектных состояния организовывать предприятия, структур, разработками стратегическое и проектных совершенно новые развивать проекты ликвидировать проекты бесперспективные. При отличие управление нерентабельные текущего источником и основной может от проектов развитие развивать сокращается организовывать всего несвойств.

Например, в нефтедобывающей отрасли проектная структура занимается организацией добычи нефти только в конкретном регионе с учетом естественно только сырьевой базы региона размещения с учетом коммуникаций, транспортных сетей и так далее.

В самолетостроении проектная структура, должна заниматься не только оперативным управлением организации производства конкретной модели самолета, но и разработками на этой основе модернизированных образцов, как стратегической цели проекта (если такая разработка затребована рынком).

В цветной металлургии проектная структура должна обеспечивать оперативное управление производством сопутствующей продукции и стратегическим управлением в сфере развития этого участка производства.

Управление предприятием должно обеспечивать только стратегическое развитие проектных структур, проводить оперативную оценку текущего состояния проектов на фоне общего состояния предприятия, организовывать и развивать новые проекты и ликвидировать нерентаб^[3]ельные и бесперспективные. При этом в отличие от проектных структур, управление предприятием может развивать и организовывать проекты совершенно несвойственные основной деятельности предприятия.

Таким образом, кроме всего прочего значительно сокращается та часть предприятия, которая является источником условно постоянной доли общих затрат. И увеличивается источник переменной доли.

Основной структурой распределения финансовых потоков ^[4]в такой схеме является проектная структура. Естественно, что и обеспечением поступлений финансовых средств и затратами на производство должна заниматься только проектная структура. Такой подход делает значительно более прозрачными расходы предприятия, и позволяет четко соотнести расходы предприятия и доходы от производства и реализации продукции и услуг.

В данном случае обращает на себя внимание перераспределение ролей комитета стратегического развития и бюджетного комитета. Если в традиционных структурах предприятий основную роль играли бюджетные комитеты (или их аналоги), то в проектных структурах главная роль отводится стратегическому управлению. То есть, прежде чем  принимается решение о формировании бюджета предприятия на определенный период, проводится анализ соответствия текущего развития предприятия стратегическим целям.

Представление деятельности предприятия как совокупности производственных проектов позволяет внедрить наиболее адекватную и гибкую форму управления. Переход предприятия на проектную модель управления создает возможности для реализации предпринимательских способностей менеджеров. Принципиально иной подход к организации работ и мотивации персонала позволяет руководству компании отойти от административного стиля управления и сосредоточить свои усилия на развитии предприятия. Кроме того, скорость принятия оперативных решений и их качество обеспечивают предприятию устойчивость и конкурентоспособность.

Глава 2. Практика применения проектных структур на примере ремонтного производственного предприятия ОАО «Электроремонт-ВКК»

2.1 Основные проблемы общего состояния электроэнергетики

Главной стратегической задачей электростанций, котельных, электрических и тепловых сетей является производство, преобразование, распределение и отпуск электрической энергии и тепла потребителям (энергопроизводство).

Перед энергопроизводителями стоит ряд тактических задач: гарантированное соблюдение договорных условий энергоснабжения потребителей; поддержание нормального качества отпускаемой энергии нормированных частоты и напряжения электрического тока, давления и температуры теплоносителя; соблюдение оперативно-диспетчерской дисциплины; содержание оборудования, зданий и сооружений в состоянии эксплуатационной готовности; обеспечение максимальной экономичности и надежности энергопроизводства.

Основные производственные фонды электроэнергетики России создавались несколько десятилетий тому назад. По этой причине их износ и

соответствующая амортизация основного оборудования АО-электростанций и АО-энерго составляет к настоящему моменту времени более 50 %. При этом процесс выбытия производственных мощностей из эксплуатации в ближайшие годы будет нарастать. По оценкам специалистов доля оборудования, достигшего предельной наработки (в среднем, более 35 лет) к 2011 году составит 61% ^[5]. Несмотря на то, что существующие на сегодня установленные мощности по производству электроэнергии достаточны для удовлетворения текущих запросов потребителей, с учетом возможного экономического роста и соответствующего повышения спроса на электроэнергию в более долгосрочной перспективе ситуация может измениться. Предложение может оказаться недостаточным для покрытия возросших потребностей, что приведет к дефициту электроэнергии. Таким образом, существующие производственные и технические средства не в состоянии в долгосрочной перспективе обеспечить выполнение миссии и решение тактических задач энергетики.

Для обеспечения возможности выполнения энергетикой своих функций необходимо проведение масштабной модернизации оборудования, что в существующих экономических условиях возможно лишь за счёт привлечения средств стратегических инвесторов, готовых работать с длинными деньгами.

Продолжающаяся до сих пор реформа электроэнергетики призвана создать условия на рынке энергии, отвечающие базовым требованиям инвесторов: рыночные методы формирования тарифов; уровень рентабельности энергопроизводства, обеспечивающий окупаемость инвестиций в требуемые сроки; прозрачность основного производства.

Создание независимых генерирующих компаний и вывод производителей электроэнергии на единый оптовый рынок с одновременным внесением изменений в действующее законодательство позволит запустить рыночные механизмы. Введение рыночных механизмов ценообразования создаст естественные стимулы к росту эффективности производства электроэнергии, повышению рентабельности энергопроизводства.

Следует отметить, что повышение уровня рентабельности необходимо осуществлять в первую очередь за счёт повышения эффективности производства, снижения издержек, а не за счёт повышения тарифов.

Возможность влиять на топливную составляющую себестоимости энергии сильно ограничена, в то время как второй по величине составляющей тарифа – ремонтной (25 – 40 %) можно управлять непосредственно.

Для снижения затрат (в частности ремонтных) нужно четко понимать, что является источником возникновения затрат. Иначе говоря, чтобы управлять затратами нужно обеспечить их так называемую «прозрачность», то есть однозначно определить какой объем работ к какой величине затрат приводит, ради чего выполняется этот объем работ.

Как следует из вышесказанного выполнение двух из трёх основных требований инвесторов, непосредственно связано с организацией ремонтной деятельности.

2.2 Предпосылки для проектной системы ремонтами

Ситуацию, в ремонтном на сегодняшний , можно охарактеризовать образом. Непрозрачность деятельности, обусловленная всего тем, в настоящий производственная и деятельность не , а следовательно возможность эффективно издержками. Затратный финансирования не экономию ресурсов. зачастую обоснованы полностью и работ завышены. результате, имеют случаи, особенно регионах, неполного ремонтных затрат тарифы на и тепловую . В совокупности неплатежами и в оплате приобретённой энергии вызывает нехватку на проведение и усугубление обеспечения надёжности энергетического оборудования следующем ремонтном . Неоперативность системы тарифов и планирования приводит позднему введению и региональными комиссиями тарифов, текущий рост , опережающий рост на оборудование, и запасные по сравнению тарифами на и тепло, ремонтов по принципу. Заявочная прекращается за месяцев до предприятием истинных работ по .

По указанным , из-за финансовых средств приобретение запасных , материалов, оплату подрядных организаций, планирования имеют случаи снятия плана ремонта изменения сроков энергетического оборудования.

использование выделяемых , вызванное недостаточно внедрением системы конкурсных торгов закупкам материально ресурсов и на ремонтные . Доля работ, подрядным способом, в среднем более 30%, несмотря то, что этих работ треть ниже, стоимость тех работ, выполняемых .

Отсутствие объективной контроля и персонала, снижение квалификации работников к падению работ. Из- некачественных работ повысилось число и аварийных, ремонтов оборудования. результате сверхпланового увеличиваются перепростои, дополнительное финансирование, численность ремонтного , перерасходуется топливо. среднем около 18% происходят из- брака, допущенного ремонте оборудования.

система управления , не в обеспечить эффективную нововведений. По причине необходимо с выделением организаций создать систему управления, позволила бы организовывать и подготовку и ремонтной кампании, планирование, координацию подрядного и ремонтного персонала, качество работ, сбор информации оценки работы и т.. Систему, которая бы гибкостью, оперативную реакцию изменения параметров внешнего, так внутреннего окружения.

предприятия, созданные реформировании энергетических , в настоящее функционируют в рыночных условиях, заставляет их более гибкие управления. В момент вопросам системы управления недостаточное внимание, осуществляемый в момент переход подрядной схеме капитальных и ремонтов, при старой системы , может привести эффекту противоположному - удорожанию ремонтов, качества работ, сроков и, конечном счёте, снижению показателей работы энергосистемы. задачу создания системы управления путём внедрения подхода к ремонтного обслуживания.

для построения -ориентированной системы является то, перед ремонтными , созданными в реформирования энергетических , стоят следующие :

- расширение числа для снижения от заказов компании;

- создание территориально удаленных подразделений для на новые рынки;

- обеспечение и эффективности территориально удаленных подразделений;

- развитие и расширение услуг;

- создание поддержка долгосрочных с заказчиками;

- заинтересованности персонала результатах своей .
     Для комплексного вышеперечисленных задач стать эффективным на предприятии системы управления, на следующих :

- проектом считается работ, проводимых заказчика в заключенного договора;

- структура предприятия является и позволяет зоны ответственности реализацию проектов выполнение обеспечивающих ;

- бюджетная модель структуре управления разделяет зоны ответственности по и обеспечивающим -процессам;

- территориальное функциональное расширение предприятия не внесения принципиальных в модель .

В результате на предприятии проектная система , учитывающая следующие условия (рис. 1):

- управления основными -процессами разделена ролью «владелец » и ролью « проекта» - создается структура управления.

матричной структуре проекта отвечает выполнение проекта уполномочен распоряжаться финансовыми ресурсами. целях реализации менеджер привлекает и материальные , используя бюджет . Задача менеджера - расширение рынков , увеличение объемов экономической эффективности проектов.

Владелец наделен полномочиями административному управлению и его , а также и развитию технологических решений. владельца ресурсов - проектов квалифицированным и современными на условиях «фондоотдачи». В менеджера ресурсов, правило, выступает подразделения.

- Основная деятельность рассматривается совокупность проектов.

совокупности работ каждому договору качестве проекта , что в данных работ следующие управленческие :

- управление содержанием . При инициации формируется план , представляющий собой документов: проектно- и договорная , бюджет проекта, закупок МТР пр. Содержание - перечень конкретных и объектов , который фиксируется договорной и -сметной документации. управление работами контроль за технологии их возложены на руководителя проекта;

- временем проекта. проведения работ неотъемлемой частью управления проектом. графиков контролируют руководитель проекта менеджер проекта. информации о выполнения проектов анализ отклонений производственно-техническим ;

- управление стоимостью . Бюджет проекта на основании стоимости работ всех потребляемых ходе проекта с учетом процессов. Для данной функции соответствующая бюджетная ;

- управление качеством . Технический руководитель контролирует качество работ и случае возникновения отклонений либо их сам, информирует менеджера . Кроме того, руководитель проекта качество используемых и принимает у субподрядных . Менеджер ресурсов соблюдение технологии , норм охраны и техники . Технический руководитель , менеджер ресурсов менеджер проекта в сдаче заказчику и выполнение требований качеству;

- управление и людскими проекта. На планирования технический проекта определяет ресурсы: перечень МТР, и квалификацию , объем субподрядных . Участники проектной на время проекта переходят оперативное управление руководителя проекта менеджера проекта, при этом административном подчинении ресурсов. Все (людские, материальные, подрядные организации), для выполнения , регистрируются в управленческого учета каждому проекту;

- рисками проекта. рисками реализуется постоянный мониторинг проектов производственно- отделом и возможных путей рисков на проектного комитета.

целях идентификации систематизации данных классифицируются по проектов, заказчикам, работ, видам и видам . Сформированный в уникальный код используется в системе.

2.3 Применения структур на ремонтного производственного ОАО «Электроремонт-»

Организационная структура разрабатывается с особенностей проектной управления. Пример структуры управления «Электроремонт-ВКК», проектное управление, на рис. 2. структуре предприятия менеджера проекта коммерческие директора, владельцев ресурсов - филиалов. Вся , обеспечивающая функционирование , контролируется директором операционной деятельности. функций и между менеджерами и основными отражено в .

Существенные изменения управления предполагают принципов, заложенных систему мотивации . Очевидно, что условиях проектного вознаграждение сотрудников следует непосредственно с эффективностью проектов и к их . Необходимо создать систему мотивации, которой согласование , порой противоречивых менеджеров позволит максимальный эффект совместной деятельности.^[6]

оплаты труда премирования при проектного управления на следующих :

- зоны ответственности категорий менеджеров совпадают;

- вознаграждение определяется достижением в установленной ответственности;

- вознаграждение проектных групп от объемов качества выполняемых ;

- система оплаты и премирования взаимосвязана с бюджетирования предприятия.

ОАО «Электроремонт-» для различных персонала были следующие виды :

1. Производственный персонал. проекта, непосредственно работы по , получают вознаграждение фонда заработной проекта с затраченного на проекта времени уровня квалификации. заработной платы зависит от стоимости проекта ( работ без приобретенных ресурсов - субподрядных организаций, ) и сроков работ.

2. Директора . Вознаграждение директоров зависит от заработной платы и уровня заработной платы филиалу, что заинтересованность директоров наличии производственного требуемой численности в повышении квалификации. Наличие персонала становится .

3. Коммерческие директора. ограничителем вознаграждения директора является фактически полученной прибыли по над ее величиной. Такой мотивации коммерческого обусловлен его полномочиями в принятия решений заключаемым договорам использованию ресурсов, также уровнем перед заказчиками.

4. и технический . Результаты деятельности и технического оцениваются в с качеством сроками проведенных , полнотой выполняемых , определенных должностными . В случае вышеназванных условий операционного и центров получают вознаграждение (в к установленному ).

Внедрение системы управления предполагает бюджетной модели, разделение полномочий ответственности при задач в сферах деятельности.

модель строится учетом следующих :

- управление деятельностью построения финансовой предприятия;

- принятие решений через бюджетов структурных , выделяемых в финансовой структуры;

- финансово-экономической путем создания фондов;

- установление обеспечение достижения показателей деятельности.

структура предприятия отражена на . 3, а взаимосвязь предприятия - на . 4.

В основе модели лежит нормативного распределения по целевым , которые являются финансирования различных деятельности. Такой финансового управления менеджерам предприятия рамках своих влиять на создаваемых источников принимать самостоятельные по их для достижения целей при условии недопущения фонда. Система становится саморегулируемой, требует принятия решений на генерального директора.

проекта не операционной прибыли каждому проекту, косвенные расходы распределяются между , а финансируются специально созданных . Целевые фонды путем отчислений пределах установленных .

Отчисления в фонды включаются расходную часть и участвуют создании маржинальной проекта, которая целевой величиной, получение прибыли покрытие части (управленческих) расходов, финансируемых из фондов. Превышение прибыли проекта его целевой представляет собой менеджера проекта, обусловливает стремление проекта к данного показателя.

сложностью рассматриваемой модели можно построение учетной , отличной по структуре от . Проблема решается организации управленческого параллельно с на основе базы первичной в рамках информационной системы. того, для достоверности данных учета устанавливается показателей, по данные бухгалтерского управленческого учета .

Внедрение новых управления осуществляется : сначала опытная , а затем системы в режиме. В опытной эксплуатации функционирует по правилам, новые отрабатываются параллельно. данном этапе и просчитывается плата персонала соответствии с системой оплаты , формируются бюджеты учетом специфики деятельности, внедряются отрабатываются элементы учета (учет времени по , учет расходов проектам), создается обучения персонала.

согласования действий всех уровней регулярно проводить коллегиального органа , в состав должны входить менеджеры, участвующие проектной деятельности. ОАО «Электроремонт-» для этих создан проектный , основная задача - разрешение спорных, за рамки , ситуаций в реализации проектов, также координация участников проектного .

Заключение

В заключения на взгляд можно ряд обобщающих .

Эффективное функционирование предполагает построение организационной структуры. целью формирования структуры является четких взаимосвязей отдельными подразделениями , распределение между задач, прав ответственности. Если взаимосвязи, описываемые структурой, применены , то они к гармоничному и общему выполнить поставленные предприятием задачи.

структура - это скелет организации, если она неправильно, это к различным , как то выполнение бизнес- компании, что к тому, организация не ожидаемых результатов, их достигает, с большим , чем могла . Построение рациональной структуры равносильно слаженной проектной и разумному ролей между участниками. Если сделано верно, - будет работать и достигнет результатов.

На день наиболее являются линейно-, целевая и структуры управления .

Проектные структуры - структуры управления видами деятельности, из-за решающего значения компании требуют непрерывного координирующего интегрирующего воздействия жестких ограничениях затратам, срокам качеству работ.

структуры в , как правило, тогда, когда необходимость разработать осуществить организационные комплексного характера, , с одной , решение широкого специализированных технических, , социальных и вопросов, и, другой стороны, различных функциональных линейных подразделений. организационным проектам отнести любые целенаправленных изменений системе, например, производства, разработку освоение новых продукции и процессов, строительство и т. .

Проектная структура предполагает обеспечение управления всем работ по крупному проекту.

несколько типов структур. В одной из разновидностей можно так называемые или сводные структуры управления, формирование специального - проектной команды, на временной .

Чисто проектные , как правило, для решения -либо особенно задач. В менее крупных затраты на уже существующих компании служб проектной структуре становятся нерациональными. таких относительно проектах его может выступать качестве консультанта руководства фирмы. же кто- из высшего состава компании реализацию проекта рамках обычной -функциональной структуры.

структуры занимаются и стратегическим только в проекта.

Ремонтные , созданные при энергетических компаний, настоящее время в жестких условиях, что их искать гибкие формы . Основная производственная данных компаний рассматриваться как проектов, а , наиболее эффективной них будет форма организации .

Предпосылками для проектно-ориентированной управления является , что перед предприятиями, созданными период реформирования компаний, стоят задачи: расширение заказчиков для зависимости от материнской компании; новых территориально структурных подразделений выхода на региональные рынки; управляемости и деятельности территориально производственных подразделений; технологий и портфеля услуг; и поддержка отношений с ; повышение заинтересованности в результатах деятельности.

Для решения вышеперечисленных может стать внедрение на проектной системы .

В целях и систематизации проекты классифицируются менеджерам проектов, , объектам работ, работ и оборудования. Сформированный результате уникальный проекта используется учетной системе.

структуре предприятия менеджера проекта коммерческие директора, владельцев ресурсов - филиалов. Вся , обеспечивающая функционирование , контролируется директором операционной деятельности.

системы проектного предполагает создание модели, предусматривающей полномочий и при решении в различных деятельности.

Внедрение методов управления последовательно: сначала эксплуатация, а запуск системы реальном режиме. ходе опытной предприятие функционирует действующим правилам, принципы отрабатываются .

Литература

1. Горшкова . А.Анализ системы управления // Экономический анализ: и практика. - 2006. - № 16.
2. СМ., Шумал .С.Шпаргалка менеджменту. М.: -2007. Игнатьева А.., Максимцов М.. Исследование систем : Учеб. пособие вузов. - М.: -ДАНА, 2000.
3. Коротков .М. Исследование управления. - М.: «», 2000.
4. Кнорринг В. . Теория, практика искусство управления. для вузов специальности "Менеджмент". - 2- изд., изм. доп. - М.: НОРМА (Издательская НОРМА-ИНФРА ), 2004.
5. Коноков Д.., Рожков М.. Организационная структура . М.: ИСАРП. 2006.
6. Дж.К. организации. Уч.. М.: Инфра-. 2006.
7. Маренков Н.., Косаренко Н.. Управление персоналом . М.: Академический , 2006.
8. Майкл Мескон, Альберт, Франклин . Основы менеджмента: . С англ.-.: Дело, 2004.
9. Мильнер .З. Теория : учеб. для .- 4-е изд., . и доп. - . : ИНФРА-М, 2005.
10. , Н.Ф., , А.А., , Ю.В. организации энергоремонтного . Москва, 1999.
11. Тихомиров ., Цуглевич В менеджмент в нестабильного рынка. .: 2007.
12. Типовые организационные предприятия. // www..ru
13. Фальцман .К., Давыдова .А.. Экономика управление предприятием. ., Финансы и , 2003.
14. Фатхутдинов Р... Стратегический менеджмент. ., Дело, 2004.
15. Хайруллина .В. Управление : новые аспекты и практики; // . Экономика и промышленного производства. - 2006. - № 2.

1. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента: пер. С англ.-М.: Дело, 2004. – 311 ↑

2. Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий. М.: ИСАРП. 2006 ↑

3. Тихомиров Н., Цуглевич В Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. М.: 2007. ↑

4. Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий. М.: ИСАРП. 2006 ↑

5. Немировский, Н.Ф., Романов, А.А., Трофимов, Ю.В. Совершенствование организации энергоремонтного производства. Москва, 1999. ↑

6. Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий. М.: ИСАРП. 2006 ↑