Проектирование реализации операций бизнес-процесса («Продажи»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Использование баз данных и информационных систем становится неотъемлемой составляющей деловой деятельности современного человека и функционирования преуспевающих организаций. В связи с этим большую актуальность приобретает освоение принципов построения и эффективного применения соответствующих технологий и программных продуктов. Одним из таких продуктов являются системы управления базами данных.
Процесс продажи может выполняться при помощи вычислительной техники. Именно для упрощения ввода, хранения и получения информации, и разрабатывается информационная система.

Целью исследования курсовой работы является проектирование реализации операций бизнес-процесса «Продажи».

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

• описать предметную область;
• анализировать бизнес-процесс «Продажи»
• разработать концептуальную модель информационной системы;
• предложить способы защиты базы данных;
•  обосновать экономическую эффективность информационной системы.
  Объектом исследования является бизнес-процесс «Продажи».

Предметом исследования являются проектирование информационной системы бизнес-процесса «Продажи».

Степень научной разработанности темы. Новые условия развития общества и экономики предъявляют жесткие требования к эффективности решения задач управления для создаваемых, действующих и развивающихся предприятий и учреждений различного типа (производственных, финансовых, торговых, офисных и т.д.). Их конкурентоспособное функционирование на современном этапе становится невозможным без решения задач реорганизации организации их бизнес-процессов. Связи с этим проблематика функционирования бизнес – процессов на сегодняшний день как отечественными, так и зарубежными исследователями изучается интенсивно. Среди наиболее выдающихся исследователей отметить – А.Козлова^[1], Л.Н.Герасимову^[2], В.Репина^[3] и др.

Теоретическая и методологическая база исследования. При написанье курсовой работы широко применялись труды как отечественных, так и зарубежных исследователей. Методологическая база исследования опирается на методы, обобщения, описание, а также методы сравнительного анализа и систематизации.

Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения двух глав, заключение и списка использованных источников.

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ПРЕДМЕТНОЙ ОБЛАСТИ    
1.1.  Характеристика предметной области проектирования бизнес процессов

В практике проектирования принято говорить о сквозных процессах, «пронизывающих» всю компанию или организацию, пересекающих границы нескольких структурных подразделений.

Сегодня нет еще методик проектирования архитектуры бизнес-процесса, как следствие, аналитики либо изображают сквозные процессы как монолитные и не выделяют подпроцессов, либо наоборот — неоправданно дробят их на модули, которые не могут быть использованы повторно. Однако плохо структурированный процесс часто скрывает важное, выпячивая второстепенное, например, банковские аналитики считают каждый вид кредита отдельным типом процесса, но структуризация помогает увидеть, что процессы выдачи разных видов кредита отличаются лишь разными комбинациями стандартных, повторно используемых модулей. Это может упростить продуктовую линейку. Правильно спроектированная архитектура помогает сократить число рассматриваемых процессов и улучшает управляемость ими. В случае создания исполняемой модели бизнес-процесса ошибка при проектировании его архитектуры сделает работу невозможной.

Часто сквозные процессы делят на модули, исполняемые целиком внутри организационных единиц компании, — их называют бизнес-процессами подразделения. Такой способ локализации бизнес-процесса в рамках одного структурного подразделения свойственен функциональному подходу к управлению организацией и может противоречить основной цели моделирования — переходу к процессному управлению. Рекомендуется выявлять процессы с помощью цепочек создания ценностей. Для этого предлагается: выявить клиентов компании; определить, какие продукты потребляют эти клиенты; определить поток преобразования продуктов или услуг, итогом которого является результат, ценный для клиента компании. Если компания выпускает материальный продукт, то определение цепочки создания ценности является относительно простой задачей, однако если компания предоставляет  услугу, то обнаружение цепочки ее создания существенно сложнее[2, c.33.].

Чтобы сделать схему процесса читаемой и понятной, предлагается создавать иерархическую модель, где верхний уровень дает самое общее представление о ходе исполнения процесса, а все детали исполнения «спрятаны» на нижних уровнях. Идея правильная, однако непонятно, как построить иерархию процесса, раскрывая его снизу вверх.

В качестве критерия разделения сквозного процесса на цепочку взаимодействующих подпроцессов ряд авторов советуют анализировать выходы одного этапа процесса и входы следующего . Действительно, если вход и выход соотносятся как 1:1, то процесс можно рассматривать как монолитный, но если соотношение имеет вид 1:М или М:1, то это свидетельствует о разделении процесса на подпроцессы [12].

Таким образом, на сегодняшний день нет общепринятого критерия деления сквозного процесса на подпроцессы, и при отсутствии системного подхода аналитики полагаются на интуицию, а не на методологию. Как следствие, многие модели содержат ошибки, например до 20% моделей, включенных в справочник референтных моделей SAP, ошибочны .

Бизнес-процесс оперирует одним или несколькими информационными объектами. Один из них будем называть основным, если он: является ключевым для данного бизнес-процесса; связывает вход и выход процесса; может содержать (ссылаться на) другие информационные сущности. Если объект является ключевым для процесса, то это означает, что он фиксирует результат исполнения очередной операции, отдельного этапа или всего процесса целиком и передает его на вход следующей операции, этапа или процесса. Тем самым он связывает выходы и входы. Вспомогательными будем называть остальные информационные объекты, которые фиксируют изменения данных, но не результат выполнения операций.

Объект управления играет роль переменной состояния, определяющей статус всей системы в данный момент времени, — его движение будем трактовать как поток управления, где прибытие определяет начало исполнения соответствующей операции. Будем выделять совокупность смежных работ, ссылающихся на один и тот же документ или информационную сущность, которую можно трактовать как объект управления. Таким образом, мы разобьем сквозной процесс на фрагменты, каждый со своим объектом управления.

Одно инициирующее стартовое событие процесса должно создавать один отклик на его выходе. Будем иметь в виду, что каждый результат на выходе бизнес-процесса должен быть индивидуально идентифицируем, чтобы можно было посчитать количество продуктов, полученных за определенный интервал времени. Если предположить, что одно входное воздействие может сгенерировать несколько выходных, то следует допустить, что их число может оказаться неисчислимо большим и результат не сможет быть подсчитан. Конечно, можно представить процесс, который на одно входное воздействие будет генерировать выходной сигнал с определенной периодичностью, однако вряд ли это входит в задачу моделирования бизнес-процесса — скорее, программирования конечного автомата[4,c.62.].

Для выявления фрагментации процесса аналитик должен следить за основным информационным объектом — его смена свидетельствует о разделении сквозного бизнес-процесса на подпроцессы. Например, клиент размещает заказ, состоящий из нескольких позиций, — основным объектом на этом этапе является заявка. По каждой позиции необходимо отдельно проверить наличие изделий на складе — основной документ изменился, и теперь это накладная. Если все позиции доступны, то можно собрать их в единую посылку, и теперь основной документ — ведомость отправки. Таким образом, одна заявка порождает несколько накладных, которые будут обрабатываться параллельно, но затем они будут снова собраны вместе и образуют один документ — накладную. Иначе говоря, одной заявке на входе процесса соответствует одна посылка заказчику на выходе. В этом процессе выделено три этапа: оформление, исполнение и отправка — каждый со своим объектом управления. Сквозной процесс можно разделить на три подпроцесса, по числу выделенных этапов.

Теперь рассмотрим другую ситуацию. Клиент размещает заказ, состоящий из нескольких позиций, и проводится проверка наличия требуемых изделий на складе. Предположим, что какие-то изделия отсутствуют и их надо изготовить. Детали, которые есть в наличии, можно отправить заказчику сразу, и при этом на этапе оформления доставки к ним будут добавлены изделия, которые были заказаны ранее по другому заказу. Имеет место перегруппировка отдельных потоков разных заявок. Однако, чтобы окончательно закрыть исходный заказ, надо убедиться, что все изделия, сгруппированные в разные посылки, доставлены заказчику. В этом примере происходит многократная перегруппировка потоков управления, что приводит к дроблению основного процесса. В этом процессе также можно выделить три подпроцесса, но соотношение входов и выходов сложнее — одному заказу соответствуют несколько посылок заказчику. Сквозной процесс обязательно разделится на подпроцессы[11].

Чтобы обнаружить фрагментацию процесса, аналитик должен внимательно следить за основным информационным объектом, через который передаются результаты между этапами, — смена основного информационного объекта является сигналом о возможной фрагментации. Затем аналитик должен проанализировать отдельные потоки управления. Перегруппировка потоков обязательно приводит к фрагментации, процесс разделяется на цепочку взаимодействующих подпроцессов. Таким образом, смена объекта управления есть необходимое условие разделения процессов, а перегруппировка — достаточное.

1.2.  Описание бизнес-процесса «Продажи»  

В условиях жесткой конкуренции на рынке товарного обращения перед процессом продаж стоит важная задача четкой организации и оперативного управления деятельностью своих подчиненных. Функционирование отдела продаж, направлено на получение стабильного, прогнозируемого результата, поэтому чтобы эффективно управлять отделом,

необходимо решение следующих задач:

• определение факторов, обеспечивающих требуемый результат;
• постоянный анализ этих факторов;
• своевременное реагирование на изменение этих факторов.

К основным факторам, определяющим эффективность продаж, следует отнести:

• формирование и развитие стратегии продаж;
• мониторинг бизнес-процесов продаж [8, c.147].

Построение эффективно работающего отдела продаж начинается с определения целей и задач отдела, желаемых результатов деятельности, поэтому следует наметить стратегические ориентиры продаж и критерии их достижения:

• позиционирование на рынке – продвигать востребованный продукт/услугу;
• обеспечивать увеличение объемов и рентабельности продаж, за счет коррекции ассортиментной и сбытовой политики, условий платежей для клиентов;
• дифференциация продаж - подкреплять приоритетное направление продаж поддерживающими продуктами/услугами;
• работа с ключевыми клиентами - поддержание контактов с постоянными клиентами, перезаключение договоров;
• расширение рынка новых клиентов – формирование клиентской базы новых клиентов и регулярные контакты для выявления потребностей;
• развитие системы распределения (каналов сбыта) – отработать механизм работы по госзаказам, обеспечить участие менеджеров по продажам в тематических выставках и конференциях;
• сокращение объемов и сроков дебиторской задолженности – разработать и внедрить гибкую систему скидок и надбавок за условия оплаты и объемы закупок;
• оптимизировать систему мотивации менеджеров по продажам – включить прогрессивную шкалу процентов за объем продаж и прогрессивные штрафные санкции за дебиторскую задолженность[13].

Анализировать и оценивать существующие процедуры продаж необходимо периодически. Начинать надо с выделения всех существующих бизнес-процессов в области продаж:

• продажа постоянным клиентам по долгосрочным договорам;
• поддержание контактов с постоянными клиентами;
• расширение заказов постоянных клиентов;
• перезаключение договоров с постоянными клиентами;
• поиск новых клиентов;
• заключение договоров с новыми клиентами;
• выставление счета клиентам;
• контроль поставки продукта клиенту;
• проверка получения товара клиентом;
• контроль прихода денег от клиента и др.

Мониторинг бизнес-процессов продаж помогает в проверке необходимости и достаточности существующих инструментов управления продажами:

• алгоритм поиска и привлечения клиентов – подробное описание, как и каких клиентов, привлекать, где их искать, какие товары и услуги им предлагать;
• сводная база клиентов в электронном виде - CRM-система управления взаимоотношений с клиентами, предназначенная для автоматизации стратегий взаимодействия с клиентами, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путем сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процессов и последующего анализа результатов;
• рекламные коммерческие предложения – анонсы наиболее привлекательных товаров/услуг, предлагаемых фирмой, используемых при массовых рассылках;
• схема первого («холодного») исходящего звонка клиенту – включающей: выход на ключевого сотрудника компании клиента; установление контакта; экспресс-выявление потребностей; достижение заинтересованности; назначение встречи;
• анкеты клиентов – для четкого и эффективного выявления потребностей, конкретных интересов клиентов;
• стандарт разговора по телефону при входящем звонке клиента – «скрипт продажи» - это разработанная специально модель общения с клиентом, которая включает в себя выявление потребностей, презентацию преимуществ, работу с возражениями, получение контактных данных и т.д.;
• сводное коммерческое предложение – анонс пакета предлагаемых товаров/услуг, используемый при личной встрече с клиентом;
• стандарт презентации – универсальный стандарт, типовые аргументы по основным товарам/услугам;
• прайс-листы на товары/услуги фирмы – документ, который стоит показывать клиенту только при заключении сделки, но не раскрывать при знакомстве, на первой встрече, так как может отвлечь клиента от коммерческого предложения;
• индивидуальное коммерческое предложение – перечень предложений с условиями и ценами, предназначенных конкретному клиенту;
• договоры с клиентами, счета, счета-фактуры, акты выполненных работ – материалы, формирующие технологический архив отработанных с клиентами документов;
• планы продаж – документ отдела продаж, составляющийся в трех вариантах – минимальном (на месяц), среднем (квартал), максимальном (на год);
• система мотивации и оплаты труда менеджеров по продажам – важный документ для управления результативности продаж (должностные инструкции, Положение о мотивации и стимулировании, Стандарт обслуживания клиентов и др.);
• регламент и стандарт работы отдела продаж – стандарт поведения и правила работы сотрудников;
• статистика коммерческой работы с клиентами – заполненные формы сводной статистики для анализа эффективности работы отдела продаж и каждого сотрудника в отдельности;
• отчет по результатам работы отдела продаж – сводный отчет по финансовым результатам отдела продаж, с его помощью контролируются результаты работы сотрудников и начисляется заработная плата;
• описания вакансии менеджера по продажам – текст для объявления о вакансии, для изучения тем, кто придет на конкурс [10, c.93.].

Характеристика инструментов управления отделом продаж подтверждает, что организация бизнес- процессов зависит от различных ситуаций: разных групп товаров или рынков сбыта. Регулярный контроль позволяет обнаружить излишние, недостающие или неэффективные действия сотрудников отдела в цепочке операций бизнес-процесса продаж.

Таким образом, изучение факторов управления бизнес-процессами отдела продаж дает возможность эффективному сбору информации, анализу полученных результатов и оптимальному принятию решений в вопросах:

• увеличения объемов продаж;
• получения большей прибыли от продаж;
• в повышении эффективность работы отдела в целом и каждого сотрудника в отдельности;
• в ориентировании продавцов на привлечение стратегически важных клиентов;
• в улучшении бизнес-процессов отдела продаж.

ГЛАВА 2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ  ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ    
2.1.Разработка архитектуры информационной системы бизнес процесса

Создание ИТ-систем, их развитие и поддержка сегодня сталкиваются с многочисленными проблемами, которые, среди прочего, проявляются в росте числа подсистем, объемов данных и способов взаимодействия элементов корпоративных информационных систем. При этом неизбежно снижается управляемость корпоративных систем, а затраты на разработку, поддержку и развитие, так же как и время, необходимое для их изменения, неконтролируемо растут, что негативно отражается на ИТ-бюджетах и репутации ИТ-служб организаций. Показательным примером в этом отношении является намерение Сбербанка строить новую ИТ-платформу, опираясь на подходы, предполагающие разбиение крупных проектов на мелкие с целью ускорения их ввода в эксплуатацию. Однако для успеха таких подходов потребуется не только разбить проекты на небольшие части, но и разделить ИТ-системы на слабосвязанные элементы[12].

Сегодня имеется ряд методологий, фреймворков и «сводов знаний» по разработке, построению и управлению ИТ-системами в зависимости от структуры бизнес-процессов (TOGAF 9.1, SOA, PMBoK, ITIL и др.), которые содержат общие рекомендации по контролю сложности корпоративной информационной системы. Однако есть и более конкретный подход, основанный на построении набора относительно простых специализированных систем поддержки конкретных бизнес-процессов предприятия. Такое разделение предполагает, что элементы, входящие в одну систему или подсистему, тесно связаны между собой, а элементы из разных подсистем взаимодействуют слабо. Главный недостаток этого подхода — сильная зависимость результатов от субъективных оценок, экспертных мнений, на основании которых обычно происходит разделение на системы и подсистемы.

Проблеме декомпозиции бизнес-процессов и построению иерархических структур данных посвящен ряд работ , в которых структурирование данных фактически предлагается осуществлять методом перебора. Однако эту процедуру можно автоматизировать, анализируя матрицу «бизнес-процессы — данные».

В отличие от определения BPM CBoK 3.0 , в данном случае бизнес-процесс не обязательно подразумевает создание ценности для конечного потребителя — ценность может создаваться для потребителя, находящегося внутри организации или ее подразделения. Такой подход помогает выявить «естественные» структуры бизнес-процессов, которые в дальнейшем могут быть использованы для построения рабочей иерархии процессов с учетом параметров, не входящих в модель, например организационной структуры.

Итак, предлагаемый метод основан на совместном анализе моделей бизнес-процессов предприятия и моделей обрабатываемых ими информационных объектов (элементов данных) и позволяет группировать бизнес-процессы по признаку минимальных информационных обменов между подсистемами их поддержки. В качестве исходных данных использовались модели бизнес-процессов и модели данных, описывающие область деятельности предприятия, связанную с финансами. Модели состоят из плоского списка бизнес-процессов и элементов данных, которые обрабатывает конкретный бизнес-процесс. Каждому бизнес-процессу и элементу данных ставится в соответствие уникальный код для их идентификации в модели.

Следуя концепции связности и сцепления структур, определим меру близости (связности) между двумя бизнес-процессами как количество общих элементов данных, обрабатываемых этими процессами. Затем можно построить матрицу связности группы бизнес-процессов. Предполагается, что чем больше одинаковых элементов данных обрабатывают два бизнес-процесса, тем выше их связность. Бизнес-процессы, не обрабатывающие ни одного общего элемента данных, изолированы друг от друга, их связность равна нулю. Типичная трехмерная диаграмма, визуализирующая матрицу связности, представлена на рис. 1.

Рис. 1. Пример связности бизнес-процессов

На рисунке можно видеть четко выраженные группы сильно связанных между собой бизнес-процессов, что дает основание предполагать, что использование методов кластеризации при обработке моделей бизнес-процессов и обрабатываемых ими данных позволит в явном виде формировать группы бизнес-процессов, элементы которых тесно связаны между собой внутри группы и слабо связаны с элементами, входящими в состав разных групп. С практической точки зрения автоматизация создания таких групп может быть проведена в рамках отдельных систем или подсистем, так как спроектированные с учетом этого факта системы и подсистемы будут слабо связаны между собой в смысле информационных обменов.

Метод анализа матрицы «бизнес-процессы — данные» предусматривает составление списка бизнес-процессов и элементов обрабатываемых ими данных, а затем формирование матрицы «бизнес-процессы — элементы данных», ячейки которой содержат «0», если элемент данных не обрабатывается соответствующим бизнес-процессом, и «1», если элемент данных обрабатывается бизнес-процессом (рис. 2). Далее эта матрица подается на вход некоторого алгоритма кластеризации, а полученные кластеры (группы бизнес-процессов) еще раз подвергаются кластеризации, чтобы выявить структуры внутри уже полученных структур (напрямую алгоритмы иерархической кластеризации в данном случае работают плохо). В результате формируется иерархическая структура бизнес-процессов.

Рис. 2. Фрагмент матрицы «бизнес-процессы — элементы данных»

Данный алгоритм опробован на матрице из 780 бизнес-процессов и 450 элементов данных, а для кластеризации использовался пакет IBM SPSS Modeler. На первом шаге все процессы были разделены на две группы. Коэффициент связности (отношение количества связей внутри группы к количеству внешних связей) равнялся 27 для первой группы и 15 для второй, а дальнейшая кластеризация первой группы дала коэффициенты связности 56 для первой подгруппы и 36 для второй подгруппы[6, c.21].

Таким образом, бизнес-процессы были разделены на относительно изолированные группы и при этом интерфейсы передачи данных между выделенными в результате кластеризации группами бизнес-процессов были определены в явном виде — получены списки элементов данных, обрабатываемых совместно различными группами бизнес-процессов.

С практической точки зрения полученные результаты позволили уточнить функциональные требования к подсистемам и модулям, входящим в состав корпоративной ERP-системы, и дать рекомендации по минимизации информационных обменов между ними.

Предлагаемый подход может быть использован при проектировании не только функциональной архитектуры ИТ-систем, но и бизнес-архитектуры. При этом в качестве элементов данных необходимо рассматривать модели бизнес-объектов, включающие как информационные, так и материальные и финансовые потоки, а также элементы организационной структуры. Этот метод дает возможность ИТ-архитектору выявить естественные структуры в модели бизнес-процессов предприятия. Далее эти структуры могут использоваться для формирования функциональных требований к системам и подсистемам, автоматизирующим полученные группы бизнес-процессов, а также требований к интерфейсам. Спроектированные системы и подсистемы будут обладать известными свойствами слабосвязанных систем — в частности, более простой для их понимания и сопровождения структурой.

2.2. Автоматизация бизнес-процессов в сфере продаж   

В настоящее время на рынке наблюдается тенденция к усилению конкурентной борьбы, что приводит к увеличению времени, затрачиваемого менеджерами по продажам на стадию предпродажи, а также к общему уменьшению числа эффективных клиентов и, как следствие, к падению рентабельности компании.   Следовательно, совершенствование процесса продаж и его дальнейшая автоматизация становятся для компаний осознанной необходимостью.

Системы автоматизации бизнес-процессов — это программы, используемые для осуществления перехода от ручного труда к современным технологиям. Системой автоматизации будут являться как комплексная ERP-система управления ресурсами компании, так и «облачный» сервис интернет-магазина[10].

В любой системе автоматизации существуют основные процессы: сбор (ввод) информации; обработка информации; выдача собранной и обработанной информации в том виде, в котором она требуется управляющему или профильному специалисту. К примеру, система управления продажами может выдать «воронку продаж» и способна делать прогнозы продаж в зависимости от качества и интенсивности работы специалистов по продажам. Для этого в систему должны вводиться данные о взаимодействии с потенциальными покупателями с указанием того, на каком этапе находятся переговоры с каждым из них, а также систематично вводиться данные о результатах переговоров и успешных сделках. По аналогии с этим процессом системы автоматизации бизнес-процессов работают и в других областях. Это позволяет управляющему компании быть в курсе актуального состояния дел на предприятии и моментально получать необходимую информацию: по балансу на счетах фирмы и по долгам, данные по структуре расходов, рентабельности бизнеса, количеству «холодных» звонков, произведенных менеджерами, по результативности работы каждого отдельного специалиста и т.д.

Преимущества автоматизации бизнес-процессов можно перечислить преимущества, которые дает грамотно осуществленная автоматизация бизнеса компании: повышение качества обслуживания клиентов; оптимизация логистических процессов и расходов; качественное планирование поступления средств, предотвращение кассовых разрывов; прогноз и просчитывание рентабельности заказов; быстрое оформление документов для клиентов и партнеров: от коммерческих предложений до актов сверки; более эффективное использование рабочего времени ключевых специалистов на благо компании за счет избавления их от рутинной работы; быстрое создание любых отчетов о реальном состоянии компании; оптимизация расходов на специалистов, применение их знаний, навыков и умений с наибольшей пользой для компании; уменьшение влияния человеческого фактора на бизнес-процессы; обеспечение безопасного хранения данных — возможность открывать и закрывать доступ к информации; ускорение бизнес-процессов компании; эффективная организация деятельности по учету и контролю[7, c.89].

Изменения, связанные с автоматизацией бизнес-процессов, особенно в компаниях малого бизнеса, становятся заметными уже спустя несколько недель после внедрения.

Автоматизация бизнеса может начинаться с тех операций, которые больше всего влияют на прибыль компании. Однако можно начать автоматизировать и самые проблемные области в организации.

Во-первых, автоматизации подвергаются трудоемкие для ручной работы процессы либо те, которые невозможно выполнить вручную: учет розничного товарооборота, анализ движения продукции, планирование финансового оборота, определение себестоимости, учет рабочего времени и т.д.

Во-вторых, автоматизируется рутинная работа специалистов: телемаркетологов, логистов, специалистов по продажам и т.д. В некоторых случаях работники могут быть освобождены от определенных видов деятельности (например, от введения данных о наличии товарных позиций на складе или на витрине интернет-магазина).

В-третьих, автоматизация может быть использована с целью наведения порядка и осуществления контроля над дебиторскими задолженностями, ассортиментом продукции на складе, занятостью работников, выполнением ими поручений, обязанностей и т.д. Нет необходимости в том, чтобы обязательно провести автоматизацию всех процессов в бизнесе. Постепенно можно увеличивать присутствие автоматизированных процессов в компании, параллельно работая над созданием единой системы управления. Очень важно не упускать из внимания те цели и задачи, из-за которых была осуществлена автоматизация бизнеса. Автоматизация ради автоматизации не принесет ничего, кроме пустых трат: денежных и временных.

Но как обстоит дело с автоматизацией процесса продаж? С точки зрения рынка информационных технологий, неплохо. Исследования аналитических и консалтинговых компаний показали, что внедрение CRM-систем позволяет увеличить экономическую эффективность бизнеса от 20 до 90% (чаще всего речь идет об увеличении объема продаж).

Однако на практике большинство российских компаний совершенствование процесса продаж пытаются провести одновременно с внедрением информационной системы класса CRM. В результате при автоматизации мало времени уделяется оптимизации бизнес-процессов и адаптации информационной системы под нужды компании. Как правило, при внедрении делается попытка развертывания процессов, уже заложенных в информационной системе и не учитывающих специфику организации продаж в компании.

Если детально проанализировать опыт проектов по внедрению CRM, то проблема заключается в том, что проект по внедрению CRM — это не просто внедрение информационной системы, а внедрение нового процесса продаж и новой технологии работы с клиентами. Можно купить множество хороших программ, но так и не получить эффекта от их использования, потому что нужно интегрировать существующие программные продукты с существующими процессами продаж[3, c.92].  

Процессы продаж сильно зависят от специфики компании, поэтому типовые процессы, заложенные в информационную систему класса CRM, подходят не всем. Например, продажи софтверной продукции строятся по одному признаку, а система консалтинговых услуг — по совершенно другим. Если софт продают через отдельные подразделения продаж, то консалтинговые услуги продаются ведущими консультантами компании или партнерами.
Кроме того, существуют модели прямых продаж и модели продаж через партнерские компании. Все это невозможно учесть в одной системе, поэтому типового решения просто не существует. В результате многие компании пошли путем создания собственных программных разработок, что, с одной стороны, позволяет полностью учесть особенности существующих процессов продаж, но с другой — удлиняет сроки внедрения и усложняет внесение необходимых изменений.   Не уменьшая значимости функционала CRM-систем для автоматизации процесса продаж, хочется еще раз обратить внимание на существование специализированных информационных систем, предназначенных для автоматизации бизнес-процессов — систем класса BPM, с помощью которых можно автоматизировать существующие у заказчика процессы без внесения в них изменений.

Сейчас для многих компании помимо финансовых показателей важен такой параметр, как время реакции на запрос потребителя. Примером может служить банковский процесс розничного кредитования, где скорость принятия решения о выдаче кредита или отказе является конкурентным преимуществом, которое влияет на выбор банка клиентом. Так, успешное внедрение BPM-системы для автоматизации процесса «Автокредитование » в Собинбанке, выполненное с помощью компании IDS Scheer Россия и страны СНГ на основе платформы Ultimus BPM Suite, позволило значительно уменьшить время принятия решения в существующем процессе и автоматизировать существующий процесс со всеми его нюансами. Еще один пример можно привести из телекоммуникационной отрасли, где существует процесс предоставления услуги. В рамках этого процесса взаимодействуют подразделения продаж и техническое подразделение, и от скорости этого взаимодействия зависит конкурентоспособность компании на рынке[2, c.200].

Здесь в качестве примера автоматизации телекоммуникационных процессов с использованием BPM-систем можно привести проект в телекоммуникационной компании КОМКОР, выполненный на платформе Ultimus BPM Suite с помощью компании IDS Scheer Россия и страны СНГ. Для front-офисных процессов, которые в значительной степени зависят от специфики бизнеса и для которых важны временные характеристики и качество, использование одной CRM-системы не всегда позволяет повысить эффективность, так как учесть всю специфику существующего процесса продаж в CRM-системе достаточно сложно. Следовательно, в данном случае лучше использовать системы класса BPM вместе с CRM-системами.

Практика показывает, что вопрос об использовании информационных систем в процессах продаж является комплексным. Система должна обеспечивать, с одной стороны, автоматизацию рутинных операций менеджеров по продажам и жесткую регламентацию процедур, а с другой — прозрачность процесса продаж для руководства и решение управленческих задач.   С точки зрения управления и совершенствования процесса продаж руководство компании должно знать: сколько клиентов находится на разных стадиях процесса продаж с временным трендом; сколько клиентов отказались от взаимодействия на разных стадиях процесса продаж; в какой степени клиенты заинтересованы в отдельных услугах или продуктах; отраслевую принадлежность клиентов и параметры компаний; эффективность канала привлечения клиентов (сайт, выставки, статьи, рассылки); кто является ответственным менеджером; распределение количества контактов для каждой процедуры процесса продаж; среднее время прохождения клиентом того или иного этапа процесса продаж.   Данная отчетность должна формироваться из CRM- и BPM-систем, при этом использование совместного анализа показателей в области продаж может привести к необходимости специализированной аналитической системы, собирающей данные из нескольких информационных систем. Примером такой системы на российском рынке является продукты Business Intelligence, который позволяет осуществлять процессный анализ показателей, автоматизируя этап контроллинга бизнес-процессов.

В заключение хочется отметить, что внедрение информационных систем приносит максимальную отдачу только при достижении компанией определенной зрелости в управлении и использовании процессного подхода. Поэтому в большинстве случаев перед выбором и внедрением информационных систем для автоматизации процесса продаж необходимо усовершенствовать собственные бизнес-процессы и только потом формировать требования и техническое задание для автоматизации.   При выборе информационных систем следует также учитывать их соответствие стратегии компании и специфическим требованиям существующего процесса продаж. Если процесс оптимизирован и внедрение информационной системы прошло успешно, то объем продаж обязательно увеличится.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Технология проектирования бизнес-процессов в применении к продажам связана с автоматизацией административного труда и направлена на поддержку основных классических функций управления: планирования, организации, активизации, координирования и контроля. На сегодняшнем рынке ПО представлен широкий спектр систем, реализующих эту технологию. Они обеспечивают решение поставленных задач, управляя последовательностью работ на основе описанных логических правил и привлекая необходимые человеческие и информационные ресурсы, связанные с разными этапами работ.

Использование систем проектирования и автоматизации деловых процессов позволяет говорить о следующих преимуществах внедрения новой технологии:

• обеспечивается высокая эффективность продаж;
• рационализируются и интегрируются информационные процессы, в том числе совершенствуется организация клиентоориетированности предприятия
• поддерживается оперативная настройка системы автоматизации на изменения порядка работы, складывающегося на предприятии;
• устраняется дублирование функций;
• повышается эффективность работы в целом;
• ·снижаются расходы на информационное сопровождение функционирования процесса продаж.

Перечисленные достоинства технологии, а также ее успешное внедрение и использование дает возможность говорить о ней как о современной эффективной технологии организации бизнес-процессов, обладающей большим будущим.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Всяких Е. И., Зуева А.Г. и др. Практика и проблематика моделирования бизнес процессов / Е.И.Всяких, А.Г.Зуева, Б.В.Носков, С.П.Киселев, Е.В.Сидоренко. А.И.Слюсаренко, И.А. Треско, М.: ДМК Пресс, 2008. – 246 с.
2. Галямина, И. Г. Управление процессами : учебник / И. Г. Галямина. СПб. и др. : Питер, 2013. – 304 с
3. Герасимова Л.Н. Методы управленческого учета: учебник / Л. Н. Герасимова, Фин. ун-т при Правительстве Рос. Федерации. М.: Проспект, 2016. – 182 с.
4. Зараменских Е. П. Основы бизнес-информатики : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Е. П. Зараменских. М.: Юрайт, 2018. — 407 с.
5. Козлов А.С. Проектирование и исследование бизнес-процессов: учебное пособие / А.С. Козлов, М: Флинта, 2011. - 272 с.
6. Репин В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление/ В.Репин, М.: Манн, Иванов и Фербур, 2013. – 352 с.
7. Основы бизнес-информатики: монография / Е.П. Зараменских, Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2014. – 380 с.
8. Онков Л.С., Титов В.М. Компьютерные технологии в науке и образовании: Учебное пособие./ Л.С. Онков, В.М.Титов, М.: ИД. "Форум", 2012. - 224с.
9. Федотова Е.Л. Информационные технологии и системы: Учебное пособие. - М.: ИНФРА, М.: 2013.- 352 с.
10. Школа Бизнес - управления в будущем, Режим доступа: https://www.u-b-s.ru/ (Дата обращения 19.01.2018)
11. Компьютер пресс, Режим доступа: http://compress.ru/ (Дата обращения 18.01.2018)
12. Научно-практический, экономико-правовой журнал «Бизнес, менеджмент и право», Режим доступа: http://bmpravo.ru/ (Дата обращения 18.01.2018)
13. Журнал Финансовый Директор, Режим доступа: https://fd.ru/ (Дата обращения 19.01.2018)

ПРИЛОЖЕНИЕ

Проектирование реализации операций бизнес-процесса «Продажа товара покупателям» Номер операции на диаграмме Операция Необходимые разработки Специфика настройки Функциональность (модуль) системы Продаж4 1а 1а. Изучение рынка выпускаемых товаров Разработка механизма импорта статистики выпускаемых товаров Разработка механизма формы составления отчетных таблиц о потребителях Шаблоны “MS Excel” Продажи, клиенты Продаж4 1б 1б. Анализ потребностей потребителей Разработка механизма импорта статистики о покупателях и их тенденции в покупке товара Разработка шаблона составления отчетных таблиц о потребителях Шаблоны “MS Excel” Продажи, клиенты Продаж4 2 2. Передача начальнику отдела сбыта всех отчетов Разработка механизма многопользовательской системы Логистика, сводное планирование Продаж4 3 3. Обзванивание покупателей и получение договоренностей Разработка механизма обмена информации между покупателями и начальником отдела сбыта с помощью связи интернет и общей формы заполнения заказа Телефон, факс Продажи, клиенты Продаж4 4 4. Утверждение плана у коммерческом директора Разработка процедуры утверждения документов Необходимо провести процедуру одобрения (утверждения) строк спланированных заказов Логистика, сводное планирование Продаж4 5 5. Составление плана по поставке клиентам товара Разработка шаблона составления плана по поставке в виде таблиц Шаблоны “MS Excel” Сводное планирование, логистика, торговля Продаж4 6 6. Утверждение плана по поставки клиентам товара Разработка механизма обмена информации между покупателями и начальником отдела сбыта с помощью связи интернет и общей формы заполнения заказа Необходимо провести процедуру одобрения (утверждения) строк спланированных заказов Продажи, клиенты Продаж 4 7 7. Передача плана по поставки клиентам товара заместителю директора по производству Разработка механизма многопользовательской системы Сводное планирование, логистика Проектирование реализации операций бизнес-процесса "Планирование закупок и размещение заказов поставщикам" Номер операции на диаграмме Операция Необходимые разработки Специфика настройки Функциональность (модуль) системы ПланЗакуп1 1 1. Расчет потребности сырья Разработка механизма формы составления расчета и его высчитывания Шаблоны “MS Excel” Продажи, клиенты ПланЗакуп12 2. Передача плана потребностей Разработка механизма многопользовательской системы Сводное планирование, логистика ПланЗакуп1 3 3. Расчет плана закупок Разработка механизма формы составления расчета и его высчитывания из взаимосвязанных таблиц Шаблоны “MS Excel” ПланЗакуп1 4 4. Отправление запроса начальнику склада Автоматизации не подлежит Нет ПланЗакуп1 5 5. Передача отчета по остаткам на складе Разработка механизма многопользовательской системы Разработать функционал, проверяющий наличие товарных запасов при получении запроса Сводное планирование, логистика ПланЗакуп1 6 6. Проверка достаточности сырья на складе Разработать функционал, проверяющий наличие товарных запасов при получении запроса При получении запроса система проверяет наличие товара на складе Сводное планирование, логистика ПланЗакуп1 7 7. Расчет хим. материала и сырья Разработка механизма формы составления расчета и его высчитывания из взаимосвязанных таблиц Шаблоны “MS Excel” Логистика ПланЗакуп1 8 8. Передача расчета начальнику отдела снабжения Разработка механизма многопользовательской системы Сводное планирование, логистика ПланЗакуп1 9 9. Переговоры с поставщиками и закуп хим. материала и сырья Разработка шаблона заключения соглашения между компанией и поставщиками и электронной системы подтверждения о получение заказа Шаблон ”MS Word” Факс, защищенные сети интернет Проектирование реализации операций бизнес-процесса "Производство и доставка товара покупателям " Номер операции на диаграмме Операция Необходимые разработки Спецификации настройки Функциональность(модуль) системы Произ-во3 1 1. Получение заказа Разработка шаблона составления формы заказа клиентом, общая система связанная с клиентом Шаблоны “MS Excel” Логистика, расчеты с клиентами Произ-во3 2 2. Проверка кол-ва выполненного товара Разработка механизма проверки товара через многопользовательскую систему Шаблоны “MS Excel”, если кол-во отрицательное, то товара не хватает Произ-во3 3 3. Получение запроса на выполнение заказа Автоматизации не подлежит Нет Произ-во3 4 4. Расчет необходимого кол-ва товара Разработка механизма формы составления расчета и его высчитывания из взаимосвязанных таблиц Шаблоны “MS Excel” Логистика Произ-во3 5 5. Выполнение заказа Разработка шаблон формы составления накладных Шаблон может быть разработан в “MS Word”, “MS Excel” Логистика, производство Произ-во3 6 6. Выставление счета клиенту Разработка внутренней платежной системы или механизма связи с внешней платежной системой MiniPay-SL - Программа для учета и создания платежных поручений Логистика, торговля Произ-во3 7 7а. Отмена заказа Разработка внутренней платежной системы или механизма связи с внешней платежной системой Разработка процедуры отмены заказа MiniPay-SL - Программа для учета и создания платежных поручений, иметь при неполучении денежных средств возможность отмены заказы Логистика, торговля Произ-во3 8 7б.Отправка товара через деловые линии Разработка механизма отслеживания товара через внутренние системы связи либо через внешней системы деловой линии Различные виды отслеживания GPS, интернет, информационные системы транспортной компании Доставка, торговля Произ-во3 9 8. Поиск новых клиентов Разработка механизма импорта информации о клиентах Продажи, клиенты

1. Козлов А.С. Проектирование и исследование бизнес-процессов: учебное пособие. М: Флинта, 2011 . ↑

2. Герасимова, Л. Н. Методы управленческого учета : учебник, Фин. ун-т при Правительстве Рос. Федерации. М.: Проспект, 2016. ↑

3. В.Репин. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. М.: Манн, Иванов и Фербур,2013. ↑