Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектирование организаций (Проект организации на примере тайм-кафе)

Содержание:

Введение.

Проектирование организации - начало создания предприятия. Именно от грамотного проектирования зависит успешность запуска предприятия, и его дальнейшего функционирования, и развития. На этапе проектирования, наша задача описать как будет выглядеть создаваемая нами организация, а именно структуру её технических, социальных, экономических сторон и др.

Даже не большая организация, в которой не много сотрудников является весьма сложной системой, с рядом подсистем (социальная, экономическая, технологическая, информационная, административная и другие).

Также в условиях рыночной экономики, актуальность проектирования организации очень велика, ввиду того что рынок имеет особенность меняться с развитием технологий, а также при различных социальных, экономических и политических событиях.

Данная курсовая работа поможет понять, что грамотное и тщательное проектирование организации, является залогом успешного запуска, функционирования и развития организации. В курсовой работе процесс проектирования будет рассмотрен на примере тайм-кафе. Цель работы - разработать проект организации, и обосновать его эффективность для развития предприятия.

Глава 1. Основные принципы и методики проектирования организации.

1.1 Сущность проектирования организации.

Проектирование организации — это процесс создания проекта, то есть прообраза будущей организации, с описанием её производственных, экономических, социальных сторон. Целью такого проектирования является поиск оптимального сочетания организационных компонентов (структуры организации, персонала, целей и задач, миссии и т.д.), а также установлением между ними связей и соответствия.

Проектирование организации позволяет достигнуть оптимального соотношения её компонентов по отношению друг к другу, и позволяет запланировать, как и где эти компоненты будут взаимодействовать между собой.

Таким образом, сама сущность проектирования или создания организации - соединение определённым образом работы (виды деятельности проектируемой организации) и работников между собой. Такое соединение имеет как статическое (структура организации), так и динамическое проявление (процессы внутри организации).

Кроме вышеописанных задач проектирования организации, О. С. Виханский и А. И. Наумов отмечают, что также в проекте должно быть учтено состояние и развитие внешней среды организации.

Американский экономист Джон Гэлбрейт определил проектирование организации как непрекращающихся поиск самого эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, которые оказывают непосредственное влияние на этот процесс, по результатам многочисленных исследований, имеют ситуационный характер, и делятся на четыре основные группы (рисунок 1):

Внешняя среда (всё то, что окружает организацию)
Технологии работы в организации
Стратегические решения руководителей организации по отношению к её целям
Поведение работников.

Рисунок 1. Ситуационные факторы проектирования организации

Источник: «Менеджмент» О. С. Виханский, А. И. Наумов / «Магистр ИНФРА-М», Москва, 2014.

Внешняя среда.

Внешняя среда организации состоит из двух уровней: общее окружение (макросреда) и непосредственное окружение.

Общее окружение — это состояние экономики, правовое управление и регулирование, политическая обстановка, природные ресурсы и среда, научно-техническое развитие общества, и инфраструктура и т. д.

Непосредственное окружение — это покупатели, поставщики, рынок труда, конкуренты.

Для эффективного функционирования организации при проектировании необходимо учитывать текущую, и насколько возможно - будущую ситуацию и расстановку сил во внешней среде.

Факторы внешней среды делятся на факторы макроокружения и факторы непосредственного окружения.

Факторы макроокружения:

Экономические. Отражают экономическую ситуацию в стране. (ВВП, инфляция, уровень безработицы, климат, природные ресурсы и т. д.)
Правовые. Законы и нормативные акты, которые устанавливают рамки отношений и границы действия между субъектами.
Политические. Направление и методы развития общества. (политическая идеология, политическая стабильность, деятельность оппозиции)
Социальные явления и процессы. Качество жизни, традиции и ценности, национальные особенности, уровень образования, демография.
Научно-технический прогресс. Модернизация производства и инновации.

Факторы непосредственного окружения:

Потребители. Организации необходимо изучить потенциального потребителя для выявления наиболее востребованного продукта, определения ширины круга потребителей, выявления рынка сбыта и собственной конкурентоспособности.
Поставщики. Изучение поставщиков позволяет избежать зависимости от недобросовестных поставщиков, обеспечения оптимального уровня себестоимости и качества продукта, и обеспечить эффективную непрерывную работу.
Конкуренты. Изучение конкурентов также позволяет увеличить эффективность организации. Повышение конкурентоспособности достигается путём более глубокой специализации, использованием особенностей производимого продукта и производства, снижением издержек.
Рынок рабочей силы. Изучения позволяет обеспечение предприятия квалифицированными кадрами.

Однако первым этапом в проектировании организации является - выявление институтов внешней среды. Так как они являются посредниками между внешней средой и самой организацией. Институты внешней среды входят в непосредственное соприкосновение с нашей организацией, и являются организациями, либо группами индивидов.

После того как мы определимся с институтами внешней среды, необходимо определиться с их характеристиками и их относительной важностью для организации.

Внешнюю среду характеризуют такие параметры как сложность и динамика.

Сложность - определяет как много факторов влияет на проектирование организации, и на их схожесть между собой.

Динамика - определяет изменяемость, и скорость изменения факторов, влияющих на организацию.

По двухместной классификации факторов внешней среды выделяется четыре типа ситуаций, соответствующих тому или иному типу предприятия:

1. Ситуация низкой определённости - факторов мало, они схожи. И не изменяются. Этот вариант считается наиболее благоприятным для руководства организации.
2. Ситуация умеренной неопределённости - факторов много, они не схожи, но не изменяются. Значительный элемент риска в процессе принятия решения. Руководитель такой организации должен иметь серьёзную подготовку и иметь достаточный опыт.
3. Ситуация умеренно высокой неопределённости - факторов мало, факторы схожи и постоянно меняются. Требует от руководства организации достаточной гибкости в принятии решений. Однако в такой ситуации схожесть факторов позволяет ему справляться имея достаточный уровень подготовки и мотивации.
4. Ситуация высокой неопределённости - факторов много, они не схожи и постоянно меняются. Наибольшая трудность для организации. Требует от руководства наивысшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции.

Исходя из рассмотренных выше ситуаций, можно сделать вывод что каждое производство требует специфического подхода к организации его частей, в зависимости от его сложности.

Технология работы в организации.

В случае проектирования организации под этим понятием имеется в виду как действия персонала на производстве, а также материалы и оборудование, используемые для производства. Проектируя организацию по параметру технологии работы, мы подразумеваем разделение и группировку работ. В наши дни, изменение технологий работы меняется и преобразуется в очень быстром темпе.

Например, компания Amazon стремиться автоматизировать как можно больше этапов розничной торговли , уже тестируя роботов-курьеров, запуская роботизированные магазины, и с недавнего времени используя роботов-упаковщиков.

Фактор такого взрывного развития технологий в последние годы усиливает внимание руководителей к взаимосвязи между структурой организации и технологией работы. Важным фактором стала гибкость технологических работ, и возможность быстрой модернизации производства вслед за научно-технически прогрессом.

Описывая связь между технологией работы в организации и проектированием учитываются следующие переменные:

Неопределённость в сроках начала работ и месте её выполнения
Неопределенность в способе выполнения работ (в знании, как выполнять работу)

Рассмотрим их влияние на проектирование организации. Совокупное влияние этих временных на проектирование представлено в таблице №1.

Рисунок 2. Влияние неопределённости в способе выполнения, сроках начала и месте выполнения работ в совокупности, на проектирование организации

По горизонтали – степень влияния неопределённости в способе выполнения работ.

выше

По вертикали – степень влияния неопределённости в сроках начала и месте выполнения работ.

ниже

выше

Рассмотрим подробнее представленные ситуации:

Ситуация 1: как правило такое соотношение между временем/местом и способом выполнения работ наблюдается в подразделениях организации, которые выполняют довольно интонационную деятельность, и в тоже время которая не предполагает каких-либо отработанных алгоритмов выполнения или существующих инструкций. Но тем не менее эти виды работ выполняются регулярно и согласно известному расписанию, либо в предсказуемом временном режиме. Примерами таких отделов являются - маркетинг, служба снабжения, отдел финансирования и т. д.

Ситуация 2: в таких условиях работают подразделения, выполняющие инновационную деятельность, не имея при этом чётких сроков или даже прогнозов поступления работы. Таким примерами являются подразделения, работа которых связанна с преодолением кризисных или конфликтных ситуаций, возникающих в процессе работы.

Ситуация 3: в этой ситуации работают подразделения, выполняющие не сложную с точки зрения планирования работу. Их работа производится согласно известным алгоритмам или подробным инструкциям, но тем не менее она появляется в нечётких временных рамках. То есть появление работы у таких подразделений плохо поддаётся временному планированию. Примерами таких подразделений могут послужить кадровая служба, ремонтный цех и т. д.

Ситуация 4: в условиях, когда сроки и методы работы чётко определенны и спланированы. В таких условиях работают, например охрана, цех упаковки, конвейерная сборка, лаборатории.

Стратегический выбор.

Выбор определённой стратегии оказывает непосредственное влияние на многие аспекты и решения организационного проектирования в целом.

Рассмотрим три возможные области стратегического выбора:

Идеология управления.

Выбор такого направление стратегического развития организации как «идеология управления», напрямую влияет на такие аспекты организации как развитие горизонтальных связей между сотрудниками, масштаб управляемости, количество уровней иерархии в своей структуре, централизация и децентрализация, деление структуры организации на звенья, секторы и т.д.

Рассматривая влияние идеологии управления, можно наблюдать взаимозависимость выполняемых разными подразделениями работ. Взаимозависимость работ имеет четыре типа:

Складывающаяся

Каждое из подразделений относительно автономно по отношению к другим, но в тоже время не имеет полной самостоятельности.

Последовательная

В этом случае каждое подразделение зависит от предыдущего. То есть начало работы конкретного подразделения организации начинается с завершения своей части работ предыдущим.

Связанная

Конечные результат работы одного подразделения становится началом работ для другого.

Групповая

При такой взаимосвязи работа не перемещается из отдела в отдел, а выполняется всеми вовлечёнными подразделениями одновременно.

Чем больше в организации групповых и связанных структур, тем более сложной интеграции своих подразделений требует организация.

2. Идеология потребителей.

Это направление стратегического развития определяет с какими потребителями будет работать организация. Ориентирование на определённую группу потребителей непосредственным образом влияет на весь процесс проектирования организации. Например индивидуальные, или корпоративные, услуги для других организаций (юридических лиц) либо для населения (физических лиц). Если у организации, ориентированная на обслуживание отдельных индивидуальных клиентов и в тоже время на обслуживание некой организованной группы потребителей, то это окажет влияние на весь процесс проектирования. В реальных условиях организация может быть ориентированная либо на потребителя, либо на производство продукции. Причём эти два стратегических выбора абсолютно в разных направлениях рассматривают структурную и административную деятельность. В случае если организация выбирает своим ориентиром изготовление продукции, то административные (властные) решения принимаются руководством, подразделения группируются с ориентацией на производимый продукт, а ответственность лежит на потребителях.

В другом случае, когда ориентир организации - удовлетворение потребностей клиентов, всё наоборот. Решения принимают потребители, подразделения организации сгруппированы по группам потребителей, а ответственность на руководстве организации.

3. Идеология сбыта и территориального размещения производства.

Если организация ставит своей целью выход за рамки рынка региональных или даже национальных границ, равно как и при желании размещения там производства, то её структура становится более сложной и громоздкой в виду того, что в таком случае ей необходимо учитывать фактор интернациональности и глобализации своего бизнеса, для чего в ней необходимо создавать новые подразделения, департаменты и службы.

Поведение работников.

Тщательно проработанный проект организации предусматривает условия для командной работы. Структурными критериями командной работы являются:

Полнота выполнения комплексной задачи
Независимость выполнения комплексной задачи
Хороша налаженная взаимосвязь между подразделениями
Достаточное количество необходимых инструментов для выполнения работы
Высокая организация труда в команде.

Для получения положительного результата, задачи необходимо распределять между подразделениями, а также непосредственно внутри каждого подразделения.

Потребность в персонале.

Одним из факторов организационного производства является планирование потребностей в персонале. На этом этапе необходимо учесть сколько специалистов нужно для качественного выполнения работы, составить перечень необходимых кадров с минимизацией издержек.

Имея организационную структуру организации, мы можем понять какое количество персонала необходимо данной организации для полноценного функционирования.

Квалификация персонала.

С точки зрения квалификации потенциальных работников организации, необходимо учитывать категорию, специальность и сам уровень квалификационных требований к кандидатам, а также их образование, опыт, дополнительные навыки и умения, которые поспособствуют более продуктивной и качественной работе, ценностные ориентации.

Мотивация персонала.

От мотивированности исполнителей работы зависит её результат. Поэтому в процессе управления персоналом организации менеджеру необходимо учитывать факторы, влияющие на мотивированность персонала. К этим факторам относятся:

Удобство рабочего места
Материальные и иные вознаграждения
Ощущение «безопасности», основанное на принадлежности и необходимости для организации
Возможность карьерного и личностного роста
Ощущение полезности выполняемой работы
Интерес в работе, и даже некоторый вызов в виде работы, требующей повышения мастерства, и получения новых навыков.

1.2 Элементы проектирования организации.

Олег Самуилович Виханский и Александр Иванович Наумов в своём труде «Менеджмент» предлагают сравнение проектирования организации со строительством «организационного здания». Используя такой подход, мы разделяем процесс проектирования организации на несколько элементов:

Разделение труда
Департаментизация и кооперация
Связи внутри организации
Масштаб управляемости
Иерархия
Права и ответственность
Дифференциация и интеграция
Централизация и децентрализация.

Разделение труда.

Для эффективного и продуктивного функционирования в организации необходимо тщательно продумать разделение труда между её членами и подразделениями.

Работы специализируются по функциям, а также по конкретному приложению этих функций к решению задач.

Разделение труда происходит по двум направлениям:

Горизонтальная. По стадиям от получения и распределения ресурсов, до выпуска и сопровождения продукта. То есть, постановка задачи конкретному исполнителю, зависит от квалификационных, товарно-отраслевых или, например функциональных признаков исполнителя.
Вертикальная. По уровням иерархии управления. Общее управление, технологическое руководство, экономическое руководство, управление персоналом и. т. д.

При разделении труда, особо важную роль уровень играет уровень специализации конкретного исполнителя в своей сфере работы. Специализация полезна до тех пор, пока она способствует выявлению критически важных аспектов производства продукции или оказания услуг, позволяет найти способы совершенствования производственных процессов.

Однако в тоже время из-за чересчур высокой специализации (сверх специализации), возникают проблемы функционализма отдельного работника организации. То есть сверхспециализация уводит его от общей цели организации. Также с ростом количества сверх специализированных работников в организации, наступает необходимость усиления координационной деятельности.

Департаментизация и кооперация.

Департаментизация — это процесс, тесно связанный со специализацией внутри организации. При увеличении степени специализации, растёт сложность координации между работниками и отдельными работами. Для качественного и эффективного производства создаются департаменты. Это процесс, в ходе которого работы подразделяются на отдельные под процессы, формируются рабочие группы, которые составляют собой подразделения, отделы компании, филиалы. Департаментизация – это процесс обособления внутри компании. С помощью департаментов организации становится доступно горизонтальное расширение. Она облегчает эффективное функционирование организации, структурирует процесс обучение сотрудников, регламентирует рабочий процесс.

Департаментизация производится по двум основным направлениям, вокруг ресурсов и вокруг работ.

В зависимости от степени ориентации на конкретное направление, выделяют два типа формирования департаментов:

Формирование департаментов вокруг ресурсов
Формирование департаментов вокруг работ.

Рисунок 3. Типы департаментизации на основе направлений формирования

выше

По горизонтали – формирование департаментов вокруг результата.

По вертикали – формирование департаментов вокруг ресурсов.

ниже

выше

Численность, время работы и территория - самые общие характеристики для специализации. Департаментизация на основе этих характеристик называются - линейной. В таком случае, департаменты обладают относительной свободой, а связи внутри организации осуществляются вертикально (то есть нижестоящие отчитываются вышестоящим напрямую). Работы в основном однообразные, с высокой степенью алгоритмизации, и не требуют от исполнителя высокой квалификации.

Функции, продукт, техника и технология работ. При фокусировании на этих аспектах, а именно больше вокруг ресурсов, чем результатов. В такой системе формирования департаментов, каждый из них отвечает за свой тип ресурсов. Например: отдел кадров - за персонал, финансовый - за финансы, производственный - за цеха производства, отдел сбыта - за рынки и т.д. Департаментизация на этих характеристиках - называется функциональной.

Продукт, потребитель, рынок. Больше концентрируется на результатах работы, чем на ресурсах. При таком подходе, создаются относительно самостоятельные подразделения, ориентирующиеся на конкретного потребителя, рынок либо продукт от начала и до конца. Такой подход к департаментизации, носит название - продуктовый. Переход к такому типу формирования департаментов, как правило является переходом от функциональной департаментизации, так как последняя перестаёт способствовать развитию организации. В таком варианте топ-менеджмент концентрирует внимание на стратегическом планировании, а производственные задачи делегируются другим подразделениям.

Матричная структура. Одновременная концентрации на ресурсах и на результатах работы. Реализуется на практике в том, что у рядового работника организации появляется два руководителя, один из которых отвечает за ресурсы, другой за продукт производства. Требования к квалификации персонала в этом случае очень высоки. В идеальных условиях такая департаментизация крайне эффективна, однако на практике чересчур сложна. Двойное подчинение влечёт за собой конфликты интересов, рост общего уровня стресса. Переход к такой структуре должен быть тщательно подготовлен и оправдан условиями внешней среды.

Кооперация.

Кооперация - объединение персонала для участия в производственном процессе. Процесс кооперации неизбежно следует за специализацией и департаментизацией, для избежания сбоев в процессе производства продукта, ввиду не слаженности в работе персонала. Это процесс происходит на всех уровнях иерархии от работников до департаментов.

Существуют три типа кооперации на производстве:

Кооперация цехов
Кооперация внутри цеха
Кооперация внутри участка.

Самым распространённым типом кооперации - являются бригады, объединяющие рабочих разных квалификаций, отвечающих за разные работы.

Связи внутри организации и координация.

Когда в организации образуются департаменты или подразделения, занимающиеся каждый своим спектром обязанностей, между ними должна быть налажено координация. Координация — это совокупность связей в организации, обеспечивающих бесперебойность её деятельности.

Вертикальные и горизонтальные связи. Вертикальные - отвечают за уровни иерархии, постоянны и отражают разграничение полномочий. По вертикальной связи передаются распоряжения руководства, отчёты и т.д. Горизонтальные - между равными по иерархии подразделениями. Их задача в улучшении взаимодействий между подразделениями и департаментами. Также горизонтальные связи способствуют оперативности в решении задач, так как работник одного подразделения не должен посылать отчёт руководству, чтобы оттуда, на основании этого отчёта, был отправлен приказ в другое подразделения, а может напрямую обратиться с задачей к сотрудникам другого подразделения.

Линейные и функциональные связи. Линейные - связи, направленные сверху вниз в организационной иерархии. Имеют форму распоряжений, указаний, приказов. Функциональные же, наоборот направленны снизу вверх. Имеют форму рекомендаций, советов, рационализаторских предложений.

Прямые и косвенные связи. Прямые - между руководителем и непосредственным подчинённым, косвенные - между руководителем и работником другого отдела.

Формальные и неформальные. Формальные — это как правило документально прописанные схемы взаимодействия между работниками. Они происходят в рамках должностных инструкций и зависят от иерархии. Неформальные - личные отношения между сотрудниками, вне зависимости от их положения внутри организации.

Масштаб управляемости.

Для определения оптимального количества департаментов, при проектировании организации необходимо оценить масштаб управляемости организацией.

Масштаб управляемости — это определение, характеризующие количество подчинённых на руководителя.

Когда количество подчинённых растёт в арифметической прогрессии, то количество межличностных связей рабочих и руководителя растёт в геометрической прогрессии.

Существует два типа контактов, прямые и косвенные.

Оптимальные масштаб управляемости организацией определяется с помощью анализа факторов, влияющих на него:

Степень однотипности и похожести работ в разных подразделениях
Территориальная отдалённость между подразделениями
Сложность выражающаяся в техническом процессе
Квалификация и специализация работников
Профессиональные навыки руководителя
Система делегирования полномочий
Цели и планы организации
Связи внутри организации
Иерархия
Стабильность работы организации.

Принято считать, что для высшего звена в иерархии организации, количество подчинённых на одного руководителя равное семи, является максимальным, при котором он может качественно управлять ими.

Джоан Вудворд, исследовав некоторые организации, принадлежащие к трём разным типа производств, получила данные о различии в масштабах управляемости каждого типа организации. Результат её исследования представлен в таблице №2.

Таблица №1. Масштаб управляемости для высшего и низшего звеньев иерархии в организациях.

Уровень организации	Штучное производство	Мелкосерийное производство	Массовое производство
Высшее звено	4	7	10
Низшее звено	23	48	15

Ограниченность масштаба управляемости организации обусловлена ухудшением этого самого управления, и как следствие всей работы организации. Эти ограничения приводят к росту иерархии.

Выделяют два типа масштаба управляемости: узкий и широкий.

В случае, когда организация идёт по пути узкого масштаба управляемости, она характеризуется минимальным количеством подчинённых на одного руководителя. В этом случае скорость обмена информацией между звеньями быстрее, контроль за исполнением поручений осуществляется проще. Однако многоуровневость иерархии делает организацию громоздкой.

В другом слухаче, когда организация выбирает путь широкого масштаба управляемости, она характеризуется, наоборот, максимальным числом подчинённых на руководителя. В этом случает организация также имеет минимум уровней иерархии. Имея большое количество полномочий, руководитель делегирует полномочия подчинённым. Однако руководитель также сильно загружен контролем исполнения поручений. Такая модель требует более высокой квалификации от руководителя и персонала.

Иерархия.

Присвоение каждому элементу своего уровня, на котором он функционирует в сложной организационной структуре, с сохранением целостности системы - называется иерархией. То есть распределение полномочий и власти между «звеньями». При это на каждом звене принимаются самостоятельные решения, без согласования с вышестоящим руководством, что является уровнем управления. На каждом уровне управления иерархии свой тип управленческих решений.

При прочих равных условиях, чем больше ступеней иерархии в организации - тем ниже её эффективность. Это обусловлено тем, что при пережали информации через слишком много звеньев цепи, она легче искажается, и поступает к целевому персоналу не полной.

В любой организации выделяется три основных уровня иерархии:

Высшее звено. К нему относятся топ-менеджмент.
Среднее звено. Это начальники отделов, департаментов.
Низшее звено. Начальники цехов, администраторы и т.д.

Количество уровней управления находится в тесной взаимосвязи с осуществлением линейных и функциональных связей внутри организации. Если рассматривать эти связи, как способ координации управленческих решений, то также возникает тесная взаимосвязь с системой распределения прав и ответственности.

Распределение прав и ответственности.

Распределение прав и полномочий происходит исходя из положения рассматриваемого отдела в иерархии организации. Этот процесс происходит еще на этапе департаментизации. Распределение прав, полномочий и ответственности организует связь между высшего руководства с нижестоящими в системе иерархии. Полномочия — это право использования ресурсов организации для исполнения поставленной задачи.

Полномочия бывают следующих видов:

Рекомендательные - для линейных руководителей, внутри своего уровня иерархии.
Согласования. Для решений, которые имеют тактический или плановый вид. Согласование происходит с вышестоящим руководством, и, если оно против, решение не принимается к исполнению. Способствует более внимательной оценке принимаемых решений, однако нагружает высшее руководство.
Параллельные полномочия. Руководитель имеет возможность отменить решение другого линейного руководителя. Это способствует повышению контроля за процессом, и избежание ошибок. Однако в некоторых ситуациях может замедлять производственный процесс.
Функциональные полномочия. Принимаются в рамках компетенции руководителя в пределах отдела.
Линейные полномочия. Существуют, когда административная часть организации разделена на несколько ступеней иерархии.

В практике управления организацией существуют две системы распределения полномочий и ответственности:

«Ёлочка» - основанная на принципе единоначалия. Работник получает распоряжения, относящееся к выполняемой им работе, только от одного непосредственного руководителя. Следственно полномочия и ответственность вышестоящего руководства покрывают только часть полномочий и ответственности нижестоящего, что создаёт у последнего зону так называемой «чистой» ответственности. Плюсом такой системы является то, что права и ответственность строго регламентируются, ответственных за неудачи можно быстро и легко выявить. Минусом - является высокий уровень бюрократии.
«Матрёшка» - система двойного и множественного подчинения. Полномочия и ответственность высшего руководства полностью поглощают полномочия и ответственность низшего руководства. Плюсом такой системы является полный контроль со стороны высшего руководства. Однако права и ответственность настолько распылены по всем уровням иерархии, что виновного за происшествие найти становится практически невозможно. В такой системе допускается наличие нескольких руководителей с одинаковыми полномочиями по отношению к субъекту управления, что уводит окончательное решение на самые верхние ступени иерархии.

Дифференциация и интеграция.

Дифференциация - деление работ в организации меду подразделениями, таким образом, чтобы работы в пределах одного подразделения, получали некоторую завершенность в рамках этого подразделения. Более простыми словами — это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает свою работу для удовлетворения спроса, поступающего из вне.

Дифференциация происходит по полномочиям, по функциям, по ролевому статусу, по стилю, по ответственности и т.д. Она необходима для специализации деятельности, равномерного распределения нагрузки, повышения профессионализма управляющего персонала.

Интеграция - форма согласования, объединяющая деятельности организации в рамках требований, предъявляющих внешним окружением. Это процесс, изначально создаваемый разделением и взаимосвязью работ в организации.

Изучая степени дифференциации частей организации, необходимо для определения уровня потенциального конфликта между ними, а нахождение уровня интеграции - для создания условий, способствующих снижению уровня возможной конфликтности. В совокупности эти два фактора способствуют повышению эффективности при взаимодействии организации с внешней средой.

Централизация и децентрализация.

В небольшой организации все решения может принимать один руководитель, но с увеличением масштаба руководитель становится перегружен.

Централизация подразумевает под собой концентрацию прав принятия решений на верхнем уровне иерархии. Она направленна на предотвращение искажения информации при передаче через уровни управления.

Децентрализация - процесс передачи и делегирования ответственности за некоторые ключевые решения на нижние уровни иерархии.

Степень централизации или децентрализации может измеряться с использованием следующих переменных:

Количество решений на каждом уровне управления.
Важность решения для организации.
Уровень контроля за исполнением решения.

Чем выше степень того или иного фактора, тем более централизованной является структура организации и наоборот.

На выбор между централизацией или децентрализацией влияют:

Капиталоёмкость принимаемых решений. Регулирует сумму, в рамках которой руководитель имеет право самостоятельного решения.
Единообразие политики. Установление одинакового качества во всех подразделениях и отделениях, одинаковое качество построения отношений с потребителем.
Размеры организации. До определённого размера решения принимаются централизованно, однако с ростом организации, это становится невозможно, и встаёт вопрос о децентрализации.
Организационная культура. Ценностные ориентиры организации, её нормы и устои не могут быть игнорированы при выборе системы.
Философия управления. Вера высшего руководства в управленческий подход. Носит скорее субъективный характер.
Стремление подразделений к самостоятельности.
Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принимать на себя ответственность.
Наличие электронных информационных систем.
Степень разделения труда. Как правило, чем выше дифференциация - тем выше степень децентрализации.
Тип предпринимательства. Высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации.
Внешняя среда. Демонополизация, политические и налоговые реформы также влияют на развитие одного из рассматриваемых процессов.

Глава 2. Проект организации на примере тайм-кафе.

2.1 Описание организации, её цели и задачи.

В качестве примера рассмотрим проект создания организации формата тайм-кафе «2007», в городе Лениногорск, населением до 100 тысяч человек. Такой формат подразумевает собой организацию некого пространства, для отдыха, работы, учёбы, встреч, тренингов, тематических вечеринок, киносеансов и прочих культурных мероприятий для небольших групп людей (на 40-60 посетителей).

На федеральном уровне, формат тайм-кафе и подобные заведения (антикафе, свободное пространство) стали открываться в 2010 году. Начиная с 2012 года, началось их массовое распространение.

Посетителям, при оплате минимального времени нахождения в заведении (1 час) предоставляются базовый набор услуг. В него входят чай или кофе, сладости, кроссбукинг, настольные и видео игры. Кроме того, посетитель также может заказать доставку еды из заведений общественного питания в наше тайм-кафе, или же принести еду и напитки с собой, за исключением алкоголя.

В дополнение к базовым услугам, планируется предлагать:

Организацию мероприятий,
Возможность бронирования зон, столиков или комнат,
Еда и напитки на вынос.

Для посетителей установлен ряд правил:

Запрещено распитие спиртных напитков, как и появление в заведении в нетрезвом виде.
Запрещено курение в заведении.
Запрещены азартные игры.

В тайм-кафе, также будет работать магазин, в ассортименте которого будет сувенирная продукция, чай различных сортов, кофе, натуральные сладости (джемы, варенье, мёд, ореховые пасты и т.д.)

Расчёт за услуги тайм-кафе происходит по системе предоплаты, на входе в заведение, с возможностью продления времени пребывания.

Целью проектируемой организации является получение прибыли от оплаты посетителями за время, проведённое в заведении, и от продаж.

Для удобства посетителей с разными интересами и целями посещения тайм-кафе, необходимо грамотно спланировать внутреннее пространство, и организовать его таким образом, чтобы они не мешали друг другу.

Целевая аудитория:

Молодые люди, возрастом от 15 до 30 лет, которые хотят встретиться, провести время компанией, в уютном месте. К их услугам будут представлены настольные игры, игровые приставки, угощения, удобная мебель и уютный интерьер.
Студенты, Фрилансеры и командировочные работники, которые хотят поработать над своими проектами в тихом уютном месте. К их услугам - коворкинг-зона с Wi-Fi, МФУ, магнитно-маркерными досками и офисными принадлежностями.
Корпоративные клиенты, которым нужно место для проведения деловых встреч, тренингов, презентаций. К их услугам - демонстрационное оборудование.

Помещение:

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод что местонахождение потенциального клиента - преимущественно учебные заведения, общежития и гостиницы города. Это стоит учитывать при выборе помещения. Для организации необходимо помещение площадью не менее 100 квадратных метров. В жилом помещении на первом или цокольном этаже цена за 1 квадратный метр, в среднем составляет 320 рублей, за помещение с отдельным входом. Конечно, преимущественно помещение должно быть в отдельно стоящем или офисном здании, однако арендная плата на такие помещения выше на 100-120% порядка 650 рублей за квадратный метр. Остановим свой выбор на помещении по адресу улица Энгельса дом 5а. Помещение находится на цокольном этаже, предоставляются в аренду площади до 450 квадратных метров, имеется парковка. В радиусе одного километра находятся одно высшее учебное заведение, одно средне специальное с двумя корпусами общежития, две среднеобразовательные школы и спортивная школа. Кроме того, в непосредственной близости проходят популярные пешеходные прогулочные маршруты, центральных выход из лесопарковой зоны, два городских музея и автобусная остановка.

Рисунок 4. Карта района планируемого размещения тайм-кафе

Источник: Сервис «Яндекс.карты»

Открытие организации планируется в организационно-правовой форме индивидуального предпринимателя. График работы - ежедневный. В будние дни - с 9:00 до 23:00, в выходные и праздничные с 9:00 до 24:00

Штатное расписание:

Штатная численность персонала в антикафе составит семь человек, и включает в себя:

Директор,
Менеджер,
Администраторов-официантов в одном лице,
Специалист по клинигу.

Кроме того, в форме аутсорсинга будут привлечены бухгалтер и юрист.

Таблица №2. Штатное расписание тайм-кафе «2007».

Должность	Штатная численность, человек	Заработная плата, рублей в месяц
Директор	1	20000
Менеджер	2	17000
Администратор-официант	3	15000
Специалист по клинигу	1	10000
Итого	7	-

Помимо людских ресурсов, проект организации предполагает закупку необходимого оборудования и материалов. Структура необходимых ресурсов проекта организации представлена на рисунке №5.

Рисунок 5. RBS структура проекта.

Структура необходимых ресурсов

Люди

Оборудование

Материалы

Руководитель проекта

Персонал тайм-кафе

Специалисты на аутсорсинге (юрист и бухгалтер)

Мебель

Предметы декора интерьера

Прилавок-барная стойка

Кухонная техника

Бытовая техника

Игровая приставка и настольные игры

МФУ

Ассортимент магазина

Расходные материалы для МФУ

Книги

Прочее

Организационный план:

Форма собственности открываемой организации - Частая собственность.

Организационно-правовая форма - Индивидуальный предприниматель.

Система налогообложения - Упрощённая система налогообложения, объект налогообложения доходы минус расходы (ставка на 2019 год - 15%).

Операционное руководство заведением будет осуществлять директор.

На директора возложены следующие обязанности:

Планирование культурных мероприятий, и тематических вечеров,
Планирование рекламных компаний, для привлечения целевой аудитории,
Планирование стимулирующих к покупке акций,
Поиск новых поставщиков для магазина,
Контроль за работой сотрудников, находящихся в подчинении (менеджер, администраторы-официанты, специалист по клинингу).

На менеджера возложены следующие обязанности:

Ведение внутренней отчётности,
Консультирование корпоративных клиентов, о предоставляемых услугах,
Контроль за своевременным пополнением ассортимента магазина,
Контроль за состоянием оборудования и зала,
Сопровождение договоров с поставщиками и корпоративными клиентами.
Контроль за работой сотрудников, находящихся в подчинении (администраторы-официанты и специалист по клинингу).

На администратора-официанта возложены следующие обязанности:

Обслуживание посетителей,
Обслуживание покупателей магазина,
Расчёты по кассе,
Встреча гостей,
Приготовление напитков для посетителей.

Специалист по клинингу отвечает за поддержание чистоты в помещении в течении рабочего дня.

Бухгалтер и юрист, будут привлекаться в форме оказания услуг через аутсорсинг.

Охрана тайм-кафе будет осуществляется по договору с ФГУП «ОХРАНА» РОСГВАРДИИ.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды. SWOT - анализ.

Тайм-кафе «2007» - первое заведение такого формата в городе Лениногорск. За предыдущие годы открывалось два антикафе, но через несколько месяцев они закрылись. В первом случае антикафе «КЕФИР», закрылось из-за неправильного выбора расположения, в промзоне, далеко от жилых зданий и целевой аудитории. Во втором случае свободное пространство «White Rabbit», располагались на цокольном этаже жилого дома. Предоставляли посетителям паровые коктейли, закрылись из-за жалоб жильцов и штрафов.

Факторы макроокружения.

Экономическая составляющая внешней среды:

В период 2018-2019 г. Экономическую ситуацию в Российской Федерации нельзя считать стабильной. Реальные доходы населения сокращаются, и влекут за собой, соответственно снижение уровня платёжеспособности населения в целом.

Рассмотрим основные экономические показатели в период с 2016 года по 2018 год (таблица №3).

Таблица №3. Экономические показатели Российской Федерации с 2016 по 2018 год.

Показатель	2016	2017	2018
Валовый внутренний продукт, млрд. Руб.	86014	93101	103876
Уровень инфляции, %	5,38	2,52	4,27
Уровень безработицы, %	5,5	5,2	4,8
Ключевая ставка Центробанка, %	10,5	8,25	7,5
Индекс промышленного производства, индекс	2,2	2,1	3,7
Реальные располагаемые доходы населения, индекс	54,1	55,4	57,5

Исходя из представленных в таблице №3 данных, можно сделать вывод что экономика страны в стагнации, но в целом, движется в сторону роста. Об этом говорит увеличение ВВП и индекса промышленного производства. Уровень безработицы снижается, что приводит к росту реальных располагаемых доходов населения. Однако этот рост замедляет нестабильный уровень инфляции. Также по причине снижения ключевой ставки, население получает более выгодные ставки по кредитным продуктам, предлагаемым банками. С ростом кредитной нагрузки, потребительская способность населения также снижается вследствие того, что потребитель начинает экономить на сфере развлечений.

Правовая составляющая внешней среды:

Заведение общественного питания является объектом законодательного регулирования. В тайм-кафе «2007», должны быть соблюдены законодательно установленные требования к санитарной и пожарной безопасности помещения. Помещение должно быть оборудовано системой пожарно-охранной сигнализации. Также к факторам правовой составляющей следует отнести ФЗ 52 «О тишине». В случае расположения заведения в жилом здании, необходимо позаботится о шумоизоляции помещения.

Политическая составляющая внешней среды:

В целом политическая ситуация с стране стабильна. Хотя столице и происходят митинги и акции протеста, реального влияния на отрасль развлечений эти события не оказывают. Существенных и резких перемен политической ситуации, способных оказать влияние на индустрию развлечений не предвидится.

Социальные явления и процессы:

В регионе, как и в стране в целом наблюдается отрицательная демографическая тенденция (динамика численности населения представлена в таблице №4). Кроме того, часть молодого населения, уезжает в крупные города региона поступать в учебных заведения, либо на работу. Многие студенты приезжают на выходные и каникулы обратно в Лениногорск. А именно эта категория населения является основными потенциальными клиентами тайм-кафе «2007». В городе Лениногорск работают: одно высшее учебное заведение и три средне-профессиональных, каждое из которых имеет студенческое общежитие, в которые приезжают учиться молодые люди с близлежащих населённых пунктов. Также в городе работают четырнадцать школ.

Таблица №4. Динамика численности населения в городе Лениногорск.

Год

2015

2016

2017

2018

2019

Население, тыс. человек

63,6

63,3

63,0

62,5

61,9

Научно-технический прогресс:

Оказание услуг тайм-кафе не требует применения каких-либо особых, специфических технологий или оборудования. Однако стоит учесть, что в нашем тайм-кафе, в оборудовании используется игровая видео приставка. Обновление оборудования на рынке видеоигр происходит в течении 3-5 лет. На момент запуска проекта, при закупке оборудования необходимо учесть этот факт, чтобы не закупить устаревающее, или уже устаревшее оборудование.

Факторы непосредственного окружения.

Потребители:

Целевая аудитория тайм-кафе представлена в трёх остовых категориях:

Посетители тайм-кафе, посещают заведение для проведения досуга, в развлекательных целях.
Фрилансеры и командировочные лица, посещают заведение с целью удалённой работы. К их услугам Wi-Fi-интернет, МФУ.
Корпоративные клиенты, которые посещают заведение с целью проведения совещаний, презентаций и т.д. К их услугам - демонстрационное оборудование.

Поставщики:

Предлагаемые посетителям напитки и закуски предоставляются из ассортимента магазина при тайм-кафе.

В качестве поставщика уникальных продуктов, не представленных в магазинах города, была выбрана фирма «Добрые традиции», ИП Губайдуллина Л.Р.

Из плюсов:

близкое расположение, возможность быстрой и дешёвой доставки,
собственное производство,
широкий ассортимент продукции, который практически полностью удовлетворяет потребности ассортимента нашего заведения.
система скидок на оптовые партии товара.

Из минусов:

отсутствие крупных конкурентов в регионе, может повлиять на ценообразование.

Конкуренты:

Конкурентная обстановка в городе Лениногорск благоприятная. Прямых конкурентов нет, однако существуют косвенные. Косвенные конкуренты:

Кафе «SUARE»:
- - Наличие постоянных клиентов
  - Расположено в отдельном здании
- Кафе «Pizza House»:
  - - Расположено в отдельном здании, недалеко от учебных заведений
    - Фаст-фуд кафе «SFC-Chicken»:
  - Расположено в центре города, на площади.

Фактами успешной конкуренции по отношению к ним являются:

- - Формат заведения, предлагающие программы для проведения досуга.
  - Стоимость пребывания в тайм-кафе - ниже среднего чека в обычном кафе

Рынок рабочей силы:

Для работы в кафе достаточно персонала стандартной квалификации. Рынок труда в городе даёт такую возможность. Особое внимание необходимо уделить директору тайм-кафе. От него зависит основной успех, так как в зоне его ответственности организация отдыха и мероприятий. Выбор подходящего кандидата на эту должность, также возможен благодаря тому, что в городе высоко развита лига «Клуба Весёлых и Находчивых», которая представлена в большей части с студентами, как правило безработными.

Работа директора характеризуется высокой неопределённостью в сроках выполнения работ, так как на него возлагается обязанность планирования мероприятий, которые будут формировать постоянный поток посетителей, мониторинг конкуренции в городе, мониторинг рынка поставщиков, контроль за работой менеджера. От результатов работы директора зависит эффективность работы всего персонала.

Деятельность менеджера и администраторов-официантов в организации относится к ситуации, описывающей некоторую неопределённость в способе выполнения работы. Однако эта неопределённость будет снижаться при грамотном планировании мероприятий, проводимых в заведении. Сроки и место выполнения работ регламентируются графиком работы заведения. В утренние и дневные часы, когда посещаемость тайм-кафе низкая, основная работа – продажи в магазине и подготовка к вечерней программе. В вечернее же время, поток покупателей магазина снижается, но возрастает количество посетителей тайм-кафе.

Идеология управления в организации будет иметь последовательный характер, на уровне директор – менеджер. Например: директор находит поставщика, проводит анализ, и если считает что сотрудничество с ним будет выгодным, даёт менеджеру задание связаться с ним и заключить договор. Таким образом начало работы менеджера начинается с завершением работы директора.

На уровне менеджер – персонал, идеология управления имеет скорее складывающийся характер. Администраторы-официанты совершают свою работу относительно автономно от менеджера, однако находятся в его подчинении.

С точки зрения идеологии потребителей, стратегический выбор в организации направлен на удовлетворение потребностей потребителя. Причём за потребности индивидуальных потребителей большую часть ответственности несёт директор, так как является руководителем. Его задача, создать условия для того, чтобы потребитель принял решение стать клиентом нашей организации.

Комплексной задачей нашей организации является обеспечение посетителям комфортных условий для проведения досуга, и высокий уровень продаж в магазине.

Для успешного выполнения этих задач, необходимо чёткое разграничение зон ответственности внутри коллектива.

Масштаб управляемости в организации довольно низкий, ввиду небольшого количества персонала. Разделение труда имеет вертикальный характер. Иерархия имеет три уровня:

Рисунок 6. Иерархия организации тайм-кафе "2007"

Директор

Менеджер

Администратор-официант

Специалист по клинингу

Система управления организованна следующим образом:

Директор планирует мероприятия, которые будут проводиться в кафе, работы на неделю, и поручает реализацию планов менеджеру.
Менеджер в свою очередь распределяет задачи между персоналом. Также его задача обеспечить персонал необходимыми инструментами, для успешного выполнения поставленных им задач.

Таким образом будет достигнута полнота и успешность выполнения комплексной задачи организации, независимость её выполнения и высокая организация труда в коллективе.

Для повышения продуктивности работников необходимо обеспечить удобство рабочего места. Так как продолжительность рабочей смены довольно большая, нужно оборудовать место для отдыха персонала. Также установить персональные шкафчики для хранения униформы и личных вещей. Это также поспособствует чувству принадлежности к организации. Для повышения уровня мотивированности персонала, будут введены материальные вознаграждения, за успешное выполнение плана продаж.

SWOT-анализ.

Сильные стороны:

Уникальный формат заведения
Конкурентные цены в сравнении с обычными кафе
Удобный для посетителей график работы заведения
Наличие магазина
Привлечение квалифицированного персонала

Слабые стороны:

Низкая осведомлённость целевой аудитории об открываемом заведении
Неизвестность тайм-кафе как места проведения досуга в целом
Необходимость высоких затрат на маркетинг для запуска проекта
Экономический и демографический спад в стране

Возможности:

Рост популярности заведения
Привлечение к сотрудничеству творческих коллективов города
Открытие on-line версии магазина с доставкой.
Экономический рост стране

Угрозы:

Ограниченная ёмкость рынка
Усложнение конкурентной обстановки, в случае успешность проекта (открытие подобных заведений)
Присутствует сезонность деятельности

В качестве ключевых сильных сторон, основная ставка делается на:

Уникальный формат заведения. Заведений подобного формата в городе на данный момент нет, следственно отсутствуют прямые конкуренты.
Конкурентные цены в сравнении с обычными кафе. Средний чек в кафе города - 500-700 рублей на человека, в нашем тайм-кафе за средний чек принято двухчасовое нахождение в заведении. При стоимости одной минуты 2,5 рубля, двухчасовое посещение обойдётся клиенту в 300 рублей.
Удобный для посетителей график работы заведения. В дневные часы основными посетителями являются Фрилансеры и корпоративные клиенты, в вечернее - молодёжь. График работы с 9:00 до 23:00.
Наличие магазина. Генерирует дополнительную прибыль, и расширяет целевую аудиторию. Ассортимент магазина представлен таким, образом, что у него также отсутствуют прямые конкуренты. Отличие ассортимента от продовольственных магазинах, и магазинах, специализирующихся на чайной продукции, ассортимент нашего магазина также представлен травяным фито-чаем разных сортов и натуральными сладостями (джемы без сахара, мёд и т.д.)
Привлечение квалифицированного персонала. Главным условием является хороший директор, которые сможет организовать качественные и интересные мероприятия.

Также необходимо преодолеть ряд слабых сторон:

Низкая осведомлённость целевой аудитории об открываемом заведении. О открываемом тайм-кафе и магазине никто не знает, в то время как у косвенных конкурентов имеется устоявшаяся база клиентов, посещающие их заведения на постоянной основе.
Неизвестность тайм-кафе как места проведения досуга в целом. Как уже говорилось выше, подобный формат заведения является новинкой для города, и магазин в том числе. Отсюда следует следующий пункт.
Необходимость высоких затрат на маркетинг, для запуска проекта. Целевой аудитории необходимо довести информацию о нашем заведении и магазине. В первое время это потребует значительных финансовых затрат.
Экономический и демографический спад в стране. Создаёт необходимость создания «финансовой подушки», для избежания кассовых разрывов. Поиск способов привлечь больше клиентов, также создаёт дополнительные затраты на маркетинг.

Необходимо в том числе учесть угрозы внешнего окружения:

Ограниченная ёмкость рынка. Небольшая численность населения города Лениногорск может привести к недостаточности сбыта.
Усложнение конкурентной обстановки, в случае успешность проекта (открытие подобных заведений). Учитывая ограниченную ёмкость рынка, этот фактор может создать существенные проблемы.
Присутствует сезонность деятельности. На летний период посещения тайм-кафе могу снижаться.

Глава 3. Экономический расчёт.

3.1 Расчёт инвестиционных затрат и себестоимости проекта.

Успешная деятельность организации зависит также от правильно составленного финансового плана. В Финансовом плане должны быть учтены инвестиционные затраты, бюджет затрат на заработную плату, расчёт себестоимости услуг и товаров, а также план прибылей и убытков.

Инвестиционный план проекта представлен в таблице № 6

Таблица №6. Инвестиционный план проекта организации.

Статья инвестиционных затрат	Сумма, тыс. руб.
Производственное оборудование и ремонт помещения	959,5
Рекламная вывеска	30
Аренда и коммунальные платежи	45
Рекламная компания до открытия	10
Итого:	1044,5

Инвестиционные затраты на запуск организации тайм-кафе и магазина «2007» оцениваются в 1044,5 тысяч рублей.

В таблице № 7 представлен расчёт затрат на заработную плату работников, с учёт отчислений на социальные нужды в соответствии со штатным расписанием.

Таблица №7. Бюджет затрат на оплату труда работников организации тайм-кафе и магазина «2007».

Должность	Штатная численность, человек	Заработная плата, рублей в месяц	Фонд заработной платы в год, тыс. руб.	Отчисления на социальные нужды (%)	Итого
Директор	1	23000	276	35	372,6
Менеджер	1	17000	204	35	275,4
Администратор-официант	3	15000	540	35	729
Специалист по клинингу	1	10000	120	35	162
Итого:	7				1539

Штатная численность персона организации составит семь человек, а годовой фонд заработной платы 1539 тысяч рублей, с учётом отчислений на социальные нужды.

В таблице №8 представлена калькуляция себестоимости услуг и товаров организации.

Таблица № 8. Калькуляция себестоимости услуг тайм-кафе и магазина «2007».

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Фонд заработной платы	1539
Аренда помещения	540
Коммунальные услуги	120
Затраты на продукты, товары и расходные материалы	360
Маркетинг	96
Прочие расходы	60
Итого:	2715

Величина затрат на функционирование организации оценивается в 2715 тысячи рублей в год. Для определения рентабельности и срока окупаемости проекта, нам необходимо составить план прибылей и убытков организации (таблица №10), исходя из прогноза объёмов продаж в натуральном и стоимостном выражении (Таблицы №9.1 и 9.2).

Таблица №9.1. Прогноз объёма продаж тайм-кафе в натуральном и стоимостном выражении.

Месяц	Утро (9:00 – 12:00)			День (12:00 – 18:00)			Вечер (18:00 – 0:00)
Месяц	Средний чек	Объём посещений	Объём продаж	Средний чек	Объём посещений	Объём продаж	Средний чек	Объём посещений	Объём продаж
Январь	120	45	5400	240	150	36000	240	300	72000
Февраль	120	45	5400	240	150	36000	240	300	72000
Март	120	45	5400	240	150	36000	240	300	72000
Апрель	120	45	5400	240	150	36000	240	300	72000
Май	120	45	5400	240	150	36000	240	300	72000
Июнь	120	60	7200	240	210	50400	240	300	72000
Июль	120	60	7200	240	210	50400	240	300	72000
Август	120	60	7200	240	210	50400	240	300	72000
Сентябрь	120	45	5400	240	150	36000	240	300	72000
Октябрь	120	45	5400	240	150	36000	240	300	72000
Ноябрь	120	45	5400	240	150	36000	240	300	72000
Декабрь	120	45	5400	240	150	36000	240	300	72000
Итого (тыс. рублей):	1409,4

Таблица № 9.2. Прогноз объёма продаж магазина в натуральном и стоимостном выражении.

Месяц	Утро (9:00 – 12:00)			День (12:00 – 18:00)			Вечер (18:00 – 0:00)
Месяц	Средний чек	Объём посещений	Объём продаж	Средний чек	Объём посещений	Объём продаж	Средний чек	Объём посещений	Объём продаж
Январь	500	60	30000	500	150	75000	500	90	45000
Февраль	500	60	30000	500	150	75000	500	90	45000
Март	500	60	30000	500	150	75000	500	90	45000
Апрель	500	60	30000	500	150	75000	500	90	45000
Май	500	60	30000	500	150	75000	500	90	45000
Июнь	500	60	30000	500	150	75000	500	90	45000
Июль	500	60	30000	500	150	75000	500	90	45000
Август	500	60	30000	500	150	75000	500	90	45000
Сентябрь	500	60	30000	500	150	75000	500	90	45000
Октябрь	500	60	30000	500	150	75000	500	90	45000
Ноябрь	500	60	30000	500	150	75000	500	90	45000
Декабрь	500	60	30000	500	150	75000	500	90	45000
Среднегодовое	500	60	30000	500	150	75000	500	90	45000
Итого (тыс. рублей):	1800

Таблица №10. План прибылей и убытков организации.

Показатель	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год
Выручка от оказания услуг тайм-кафе	1409,4	1409,4	1409,4	1409,4	1409,4
Выручка от магазина	1800	1800	1800	1800	1800
Общая выручка	3209,4	3209,4	3209,4	3209,4	3209,4
Индекс инфляции	1	1,04	1,08	1,12	1,16
Выручка организации с учётом инфляции	3209,4	3337,7	3466,1	3594,5	3722,9
Себестоимость услуг	2679	2679	2679	2679	2679
Себестоимость с учётом инфляции	2679	2786,16	2893,32	3000,48	3107,64
Прибыль от продаж	530,4	551,6	572,8	594,04	615,26
Единый налог при УСН	15 %	15 %	15 %	15 %	15 %
Чистая прибыль	530,25	551,46	572,68	593,89	615,11

Прогнозируемая чистая прибыль на уровне 500-600 тысяч рублей. Индекс инфляции был принят исходя из прогноза Минэкономразвития.

3.2. Расчёт показателей эффективности проекта.

Для расчёта показателя чистого дохода проекта используем формулу:

Где: Рt – стоимостная оценка результатов от применения проекта в течении интервала времени t.

Зt – совокупные затраты, связанные с реализацией проекта в течении времени t.

В нашем финансовом плане мы принимаем сумму инвестиций равную 1041,5 тысяч рублей. В таком случай чистый доход организации составит:

тысяч рублей.

Сумарная чистая прибыль превышает затраты, что говорит о том, что проект прибыльный.

Для расчёта коэффициента «прибыль-затраты», используем формулу:

Где: NB – читая прибыль

I – сумма инвестиций.

В нашем финансовом плане, коэффициент «прибыль-затраты» составит:

Рассчитанное значение коэффициента значительно превышает единицу, что является свидетельством эффективности проекта.

Для определения периода окупаемости проекта нашей организации, необходимо рассчитать недисконтрованный срок окупаемости проекта. Результаты расчёта представлены в таблице 11.

Таблица №11.Недисконтированный срок окупаемости проекта.

Наименование показателя	Показатели
Наименование показателя	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год
Чистая прибыль	530,25	551,46	572,68	593,89	615,11
Инвестиции	1044,5	0	0	0	0
Чистый доход	-514,25	551,46	572,68	572,68	572,68
Чистый доход нарастающим итогом	-514,25	37,21	609,89	1182,57	1755,25

Если предположить ситуацию, в которой денежный поток организации будет равномерным, то уточнённый период окупаемости проекта составит:

Полная окупаемость проекта наступит в конце второго года работы.

Чистый дисконтированный доход рассчитываем по формуле:

Где: CFo – Сумма доходов проекта, приведённых с помощью дисконтирования к моменту времени t₀;

Io - сумма инвестиций, приведённых с помощью дисконтирования к моменту времени t_0.

Сумма приведённых будущих доходов и инвестиций рассчитывается по формулам:

Где: CFt – ожидаемый доход в конце t-года;

DF(t) – коэффициент дисконтирования соответствующий t-году;

T – срок жизни проекта;

It – инвестиции в конце t-года.

Ставку дисконтирования принимаем на уровне ключевой ставки ЦБ РФ на момент расчёта – 7,25%.

При таких условия сумма чистого дисконтированного дохода составит:

Об эффективности проекта говорит тот фактор что дисконтированная величина чистой прибыли проекта превышает первоначальные инвестиции.

Индекс доходности дисконтированных инвестиций рассчитывается по формуле:

Где: CFo – сумма доходов будущих периодов, приведённых с помощью дисконтирования к моменту времени t₀

Io – сумма инвестиций, приведённых с помощью дисконтирования, к моменту времени t_0.

Рассчитанное значение для нашей организации составит:

Величина индекса доходности дисконтированных инвестиций значительно превышает единицу, что говорит о том, что инвестиционный проект является прибыльным.

Заключение.

В курсовом проекте были рассмотрены теоретические основы проектирования организации. А именно из каких элементов состоит организация, каким образом эти элементы функционируют и какую связь имеют по отношению друг к другу.

Важность грамотного планирования организации является ключевым этапом создания организации, так как даже небольшая организация должна иметь чёткую структуру, иерархию и чёткий план выполнения поставленных перед ней задач.

В целом проектирование организации позволяет решать комплекс задач, например таких как: представление того, каким образом организация будет взаимодействовать с внешней средой, определить количество и квалификацию персонала, который будет работать в организации, масштаб самой организации.

Другими словами, проект организации — это план, в результате реализации которого, организация начинает производить продукт, и предоставлять его рынкам.

В качестве примера, был составлен проект организации тайм-кафе. По результатам составления этого проекта, можно сделать вывод о том, что все показатели эффективности инвестиционного проекта находятся на приемлемом уровне. Внешняя среда, конкурентная обстановка в городе, рынок рабочей силы и остальные элементы, по результатам анализа проекта, также указывают на то, что запуск в работу данной организации будет успешным.

Список литературы:

1. О. С. Виханский, А. И. Наумов «Менеджмент» - «ИНФРА-М», 2014 г.
2. Барыкин А.Н., Басовская Е.Н., «Экономическая оценка инвестиций: учебное пособие» - «ИНФРА-М», 2016г.

Исмаилов Д. «Практика создания современного бизнеса» - «Феникс», 2014г.
Абрамс Р., «Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса» -, «Альпина Паблишер», 2018г.
Мескон М.Х., Альберт М., Федоури Х., Основы менеджмента: [Электронный ресурс]. URL: http://www.bibliotekar.ru/biznes-43/index.htm.
Новицкий Н.И., Организация, планирование и управление производством. – М.: Финансы и статистика, 2011.
Разу М.Л., Якутин, Ю.В. Организация менеджмента. – М.: Экономика и жизнь, 20012. – 101 с.
Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом организации - М.: ПИТЕР, 2011 г
Серов В.М., Нестерова Н.А., Серов А.В., Организация и управление в строительстве. – М.: Издательский центр «Академия», 2010.