Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектирование организаций (Методология проектирования системы управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проектирование организации - начало создания предприятия. Организационное проектирование определяет как будет выглядеть создаваемая нами организация, а именно: ее система управления, процедуры выполнения административных, технологических, и выполнения других действий, а также процессы взаимодействия между различными элементами предприятия. Стратегические планы организации - есть основа. Р. Организационное проектирование заключается в разработке проектных решений будущего устройства организации, и шагов по переходу её к целевому состоянию. Основной целью проектирования является разработка такого внутреннего и внешнего устройства организации, которое позволит решать проблемы и достигать поставленные цели, с учётом рыночных тенденций и возможностей организации.

Для того чтобы грамотно спроектировать организационную структуру управления, необходимо учитывать следующие принципы:

Адекватная структура, носящая организационный характер, соответственно и деятельность управленческого объекта.
Способность к быстрым изменениям в соответствии ситуаций.
Максимальная оптимизация всех уровней управления.
Идеальная сбалансированность прав и полномочий.
Равномерное распределение нагрузки на все звенья управления.
Согласованность всех решений и деятельности структурных подразделений.

Объект исследования – предприятие. Предмет исследования – система проектирования организации.

По структуре работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1: Теоретические основы проектирования организации

1.1. Система управления организации

Прежде всего, рассмотрим само понятие «управление» и как его описывают различные авторы.

Согласно интернет-курсу по дисциплине «Основы менеджмента» Михненко П.А.:

Управление – это целенаправленное воздействие на управляемый объект (организацию, подразделение, сотрудников, процессы) со стороны субъекта управления (менеджеров, руководителей) в условиях ограничений и в соответствии с выбранным критерием эффективности.

В учебнике В.М. Серова даётся такое определение понятию «управление»:

во-первых, «это функция организованных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их целей и программ»,

во-вторых, – «процесс воздействия субъекта на все то, что он пытается подчинить своей воле, изменить, преобразовать, направить на достижение поставленных цели».

Т.А. Макареня делает акцент на представлении управления как системы, состоящей из субъекта, объекта, целей, прямых и обратных связей: «Управление – это непрерывный процесс воздействия субъекта управления на объект управления для достижения целей при наименьших затратах времени и ресурсов».

Из вышеперечисленных определений можно сделать вывод о том, что все авторы подчеркивают, что происходит воздействие одних субъектов на другие, их взаимодействие, направленое на реализацию поставленных целей. Процесс управления осуществляется посредством принятия и реализации управленческих решений менеджерами и их реализацией другими сотрудниками. В результате взаимодействия субъекта и объекта управления происходит получение, передача, переработка и анализ информации по каналам связи (прямой и обратной).

Нами была поставлена цель разработки классификации управления по выбранным критериям, для решения задач управления предприятием. Учитывая что управление реализуется выполнением определённых функций, то имеем следующие критерии:

функции управления.
технологии управления, представляющие собой процессы и способы реализации функций.

Управление подразумевает что субъект управления оказывает воздействие на управляемый объект. Способом такого воздействия является метод, являющийся третьим критерием управления.

Технология управления зависит от вида и сложности объекта управления, квалификации работников и видов используемых технических средств.

Технология управления включает обзор обстановки, подготовку информации, разработку и принятие решений, доведение их до исполнителей и контроль в ходе выполнения целевых программ предприятия. В рамках одного предприятия могут применяться несколько технологий управления.

Существуют следующие технологии управления:

Линейная технология представляет собой строгую последовательность отдельных работ и операций, которые производятся в соответствии с заранее намеченным планом;
Разветвленная технология управления применяется в ситуации, когда невозможно однозначно определить одну конечную цель и оценить ситуацию. Запланированный результат достигается путем решений, разрабатываемых по нескольким направлениям;
Технология управления по отклонениям основана на том, что их устранение возможно либо силами исполнителей, либо при их значительном размере при непосредственном участии руководителя. Данный подход предполагает осуществление тщательного наблюдения и анализа отклонений;
Управление по ситуации используется при высокой степени неопределенности, когда фазы управленческого процесса проходят независимо друг от друга, а менеджер принимает оперативные решения в постоянно меняющихся условиях, основываясь на сложившейся ситуации;
Технология управления по результатам связана с усилением функции координации и взаимодействия всех подразделений предприятия. Наиболее эффективна данная технология в организациях, где небольшое время между принятием решения и результатом;
Технология управления по целям требует наличия на предприятии сильного аналитического подразделения.

Также управление можно разделить на следующие виды: простое целевое, программно-целевое и регламентное:

Простое целевое - руководитель определяют только конечную цель и сроки, без путей ее достижения.
Программно-целевое управление предполагает назначение целей, механизмов и сроков для каждого этапа достижения целей.
Регламентное управление применяется на уровне экономики в целом, задается конечная цель, ограничения по параметрам и ресурсам.

Технология управления по потребностям и интересам связана со стимулированием деятельности человека через его потребности (еда, жилье, отдых, здоровье и т.д.) и интересов (материальные, социальные, культурные или эстетические).

Такое вид как поисковое управление, основывается на полной ясности задач. В таком случае решение разрабатывается, от цели в обратной последовательности.

В настоящее время широкое применение получает технология управления на базе «искусственного интеллекта». Это технология управления реализуется с применением современных технологий в сфере информационных технологий (BigData, нейросети, автоматизация бизнес-процессов).

Для понимания самой сущности и процесса управления предприятием, мы должны также рассмотреть функции управления.

Вот следующие общие функции управления: планирование, организация, контроль, регулирование, координация, мотивация, учет и анализ. Реализация общих функций управления осуществляется посредством вспомогательных функций, которые отражают совокупность разнообразных видов управленческой деятельности, отличающихся по назначению, направленности, характеру и способу реализации. Они тесно связаны со спецификой деятельности предприятия и сферами его деятельности.

Совокупность вспомогательных функций управления обеспечивает комплексность и системность управления предприятием.

Определение мер, ресурсов и сроков осуществления и достижения целей поставленных предприятию - есть планирование. Оно связано с разработкой системы качественных и количественных показателей развития организации, которые определяют его темп и тенденции в текущем периоде и на перспективу. По срокам различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование. При планировании необходимо применять и учитывать реальные данные о состоянии производства и осуществления хозяйственной деятельности на предприятии.

Следующая функция управления – организация.

Задача организации управления состоит в формировании структуры предприятия и обеспечение необходимым для его бесперебойного функционирования.

Контроль – это комплекс мер наблюдения за процессом подготовки и принятия управленческих решений, применяемых субъектом управления, а также проверка фактического состояния объекта управления. С помощью контроля устанавливается обратная связь между субъектом и объектом управления. Данная функция предназначена для сохранения и поддержания установленного порядка проведения работ. По времени выделяют следующие виды контроля: предварительный, промежуточный и итоговый, по отношению к системе управления – внешний и внутренний контроль.

Регулирование применяется на основе данных контроля, направляемых по линии обратной связи. Задача регулирования заключается в поддержании состояния упорядоченности, устранением отклонения фактических величин от плановых.

Координация - функция управления, способствующая регулированию отношений между субъектами управления, которые не находятся в подчинении друг у друга.

Координация необходима организации для придания целостности и устойчивости её структуре.

Мотивация – это процесс, с помощью которого руководство направляет действия работников так, чтобы это соответствовало первоначальным планам и организации работы, с целью достижения наилучшего эффекта.

Функция учета и анализа - завершающий этап управленческого цикла. При учете уделяется внимание абсолютным величинам (объем выполненных работ, количество использованных материалов, отработанных техникой часов, затраты труда). А анализ - создаёт прогноз планируемых показателей организации в перспективе.

Функции управления можно разделить по предметным областям деятельности предприятия: производство, качество, инновации, материально-техническое обеспечение, маркетинг, качество, коммуникации и т.д.

1.2. Понятие проектирования организационных систем

Организация - это не только набор моделей и работ. Чтобы организация стала полноценной, необходимо соединить работы внутри организации (виды её деятельности) и непосредственно работников между собой определённым образом, осуществляя переход от проектирования работ и деятельности людей, к созданию функционирующего предприяти.

Взаимодействие работников и видов деятельности имеет статическое проявление (выражающееся в структуре организации) и динамическое (выражающееся в процессах внутри организации, что даёт ей способность реагировать на изменения во внешней среде).

К таким процессам в организации относятся коммуникации, принятие решений, управление конфликтами, власть и влияние, руководство и т.п.

Существует множество точек зрения относительно понятия «проектирование организационных систем».

Организационное проектирование - это работы по созданию предприятия (организации), формированию структуры менеджмента, обеспечению его деятельности всем необходимым.

Целью такого проектирования является обеспечение высокого уровня организованности деятельности.

Для достижения высокого уровня организованности любой деятельности необходимо, проектирование, нацеленность, регламентированность, нормирование, снабжение необходимыми инструкциями, информацией и ресурсами, осуществление с учётом рациональности для данных условий технологии.

Организационное проектирование применяется на стадии создания новых предприятий и разработки инвестиционных проектов, особенно связанных с реструктуризацией предприятий, выпуском новых видов продукции, внедрением новой техники и технологии.

В обоих случаях может быть составлен реальный документ: раздел бизнес-плана, организационный проект как составная часть технического проекта реконструкции и т.п.

Как функция менеджмента организационное проектирование чаще всего применяется в действующей организации с целью ее совершенствования. В этом случае проектированию организационных связей, предшествует анализ функционирования существующей системы.

В книге «Теория организаций» (Мильнер Б.3.) дается следующее определение:

«Организационное проектирование как функция организации состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности».

В то же время американский экономист Гелбрейт Д. определил проектирование организации как «постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных». Настоящим вызовом руководству служит необходимость перемен направления и содержания деятельность предприятия. При изменении содержания и направления деятельности часто возникают сложные проблемы и ситуации. Факторы влияющие а процесс организационного проектирования делятся на четыре группы и носят ситуационный характер.

Первая группа - Состояние внешней среды. (всё то, что окружает организацию)
Вторая группа - Технология работы в организации
Третья группа - Стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей
Четвёртая группа - Поведение работников.

Однако контекстуальные переменные в качестве системного проектирования задают и ограничивают принципы функционирования, закономерности развития организации (структурные изменения), стиль и тип управления, предопределяют параметры и тип структуры организации. Контекстуальные переменные - это совокупность элементов внутренней среды организации (набор ситуационных переменных), определяющих специфику ситуации, в которой она действует. Понятие контекстуальных перемен чаще всего употребляется при изучении факторов, влияющих на логику организационного развития и характер структурных изменений.

Понятие контекстуальных переменных введен представителями ситуационного подхода во второй половине 60-х гг.

Перечень контекстуальных переменных непостоянен. Различные исследователи ситуационного подхода включают в него следующие основные характеристики внутренней среды организации:

Цели организации;
Подчиненные целям задачи организации;
Технологию;
Размер организации;
Персонал организации;
Стратегический выбор;
Параметры внешнего окружения (темпы изменений, предсказуемость изменений, уровень неопределенности и т.д.)

В наше время большинство исследователей выделяют среди прочих две основные контекстуальные переменные - размер организации и технологии.

Исследователи, выделяющие в качестве основной контекстуальной переменной размер организации, объясняют это тем, что крупные организации, как правило, имеют более сложную структуру, большую степенью дифференциации (по горизонтали и вертикали), особенности в сфере коммуникаций. При однородности работы, проводимой различными специализированными подразделениями в крупных организациях, количественное отношение административного персонала к общему числу работников организации, ниже, чем при однородности работы, что отражается на способах координации, коммуникации и контроле. Кроме того, крупные организации обычно более децентрализованы, чем небольшие. При этом наблюдается прямая связь между степенью формализации отношений в организации и ее размером.

Исследователи, выделяющие в качестве основной контекстуальной переменной технологию, связывают с ней либо формы и способы контроля, либо степень централизации управления в части принятия решений.В зависимости от типа технологии, организационные структуры разделяют на несколько типов:

Чем выше технологическая сложность - тем выше число уровней управления, и соответственно больше интервал контрой высшего звена управления;
При технологии средней степени сложности интервал контроля менеджеров низших уровней становится наибольшим. Эти изменения вызваны тем, что крупносерийные и массовые производственные технологии требуют большего числа работников, чем единичные и непрерывные технологии.

Организации, характеризующиеся наибольшей сложностью (непрерывностью процессов) и наименьшей сложностью (единичное и мелкосерийное производство) технологии, имеют тенденцию к наиболее органическим проектам, а организации, использующие технологии средней степени сложности, предпочитают наиболее механические проекты.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - это актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В этих условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

В новых условия часто не удаётся применять старые организационные формы (не соответствующих требованиям рыночных отношений, создающих опасность нарушения задач управления)
Закономерности применимые для управления техническими средствами не применимы в отношении сферы хозяйственного управления (например АСУ).
Создание структуры должно основываться на научных методах организационного проектирования в первую очередь, а уже затем на основе опыта, аналогий, привычных схем и даже интуиции.
Механизм управления должен возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем, так как это сложнейший механизм.

1.3. Методология проектирования системы управления

Планирование, организация, координация, мотивация и контроль - функции менеджмента, из которых следует проектирование организационных связей.

Эффективный менеджмент – это, комплексное исполнение функций управления, являющихся его содержанием, лежащих в основе структуры системы управления.

Организационная деятельность предприятия - сложная социально-экономическая система. Если рассмотреть организацию как систему, то необходимо понимать её как структуру связей между её элементами.

Когда же она выступает как процесс или одна из функций управления, то под этим следует понимать деятельность, направленную на установление и обеспечение целесообразных связей между элементами системы, обусловливающих ее нормальное функционирование. Сотрудник является активным элементом производственной системы, осуществляющим связь между ее элементами, которая устанавливается с помощью определенных приемов и методов труда, обеспечивается соответствующим взаиморасположением и соединением в пространстве и во времени всех элементов. Если любую подсистему рассматривать как систему, то можно говорить о том, что она не может существовать вне связи с окружающей средой, из которой должны поступать исходные элементы и в которую должна направляться готовая продукция.

Для нормального и непрерывного функционирования системы нужны связи с окружающей средой, обеспечивающие качество трудовой жизни и успех предприятия, подача ресурсов, вспомогательных материалов, инструментов и т.п. Организация как элементарная производственная ячейка деловой среды действует не изолированно, поэтому ей необходимы информационные связи со смежными системами, с функциональными подсистемами жизнеобеспечения и с управляющими звеньями большой системы.

Множество различных методов и подходов к проектированию организационных связей на предприятии, и его связей с внешней средой, позволяет применять их в управлении организацией. К методам организационно-исследовательской деятельности можно отнести: изучение затрат рабочего времени, аттестация, анкетирование, интервьюирование, структурный и функционально-стоимостной анализ и др. Все они представляют собой инструменты для анализа состояния производственной системы, применимые для подготовки любого управленческого решения. Изучение затрат рабочего времени - один из наиболее эффективных способов сбора данных о существующем состоянии организации, и дает наибольшее представление о состоянии связей-процессов и связей-отношений в ней.

Во время исследования управленческих связей в организации, широкое применение получили графические методы анализа (блок-схемы, структурные схемы, диаграммы и т.д.)

Графические приемы структурно-функционального анализа особенно подходят для исследования структур управления организацией, так как организационное проектирование выступает как анализ и способ изменения структуры и функций связей между элементами ее системы.

В настоящее время рыночные отношения вызывают усиление роли экономических методов в проектировании организационных связей, и требуют применения сложившихся концепций для совершенствования управления. Применения методов рыночного анализа и построения систем управления организацией позволяет выстроить ее связи с внешней средой. Однако не все традиционные методы отвечают требованиям, предъявляемым организационным проектированием в настоящее время. Так, объект проектирования – система управления организацией, являясь сложной социально-экономической системой, требует учета взаимосвязей с другими системами внешней среды. Многие авторы едины во мнении, что проектирование организационных связей должно носить системный и комплексный характер, так как конструктивные изменения в структуре связей, проводимые в одной из них, под влиянием научно-технического и социально-экономического прогресса или в результате развития самой системы закономерно требуют соответствующих усовершенствований в ряде других.

Наибольший эффект и качество применяемых проектных методов управления предприятием достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Одни из них эффективны на предпроектной стадии, другие – на стадиях непосредственного проектирования и внедрения. Применение системы методов дозволяет отнестись к объекту проектирования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

А.М. Смолкин выделяет следующие: системный подход, изучение состава и величины затрат рабочего времени, структурный анализ и функционально-стоимостный анализ.

Системный подход представляет собой применений системного анализа для изучения состояния системы. Этот подход основывается на анализе операционных связей внутри системы, а также между подсистемами и элементами в целом. Данный вид анализа позволяет рассмотреть систему как процесс, а объектом такого анализа являются внутрисистемные связи.

При исследовании процессов организации, изучение состава и величины затрат рабочего времени, предоставляет возможность судить о потерях вследствие недостаточной организованности производственной системы. А также о эффекте, возможном результате совершенствования организации.

При необходимости рассмотрения организации в виде системы, состоящей из определённой структуры связей способов для их реализации, позволяет применять методы структурного и структурно-функционального анализа

Структурный анализ предполагает декомпозицию системы и изучение процесса ее формирования посредством целесообразных связей.

Глава 2. Проектирование системы управления предприятия

2.1. Цели организации и стратегическое видение мотивации

Важным элементом на предприятии является система стимулирования. К стимулированию работников, относятся не только материальные блага. Работники должны быть вовлечены в производственные процессы организации. К возможным способам стимулирования относятся например: возможность карьерного роста, возможность обучения и развития и т.д.

Основными причинами слабости стимулирования многие ученые и специалисты называли следующие:

Обучения персонала, только если работник не обладает необходимым уровнем умений и знаний для полноценного выполнения своих функций.
Несоответствие моральных и материальных стимулов в отношении к трудовой мотивации.
Негативность некоторых стимулов, не подкреплённых практикой.
Отсутствие гибкости в оценке персонала.
Отсутствие мотивированной программы, отражающей традиции, ценности, правила и нормы поведения людей внутри организации.

В вышеперечисленных случаях основа стимулирования была в основном узконаправленной, привязанной к быту и труду людей конкретной организации и мест проживания.

Сегодня внутренняя миграция в поисках работы, большого заработка, улучшения жилищных условий охватила практически всю Российскую Федерацию, а многие привычные стимулы существенно изменились.

2.2. Исследование текущей системы управления организации

Когда структура компании ближе к линейно-функциональной системе управления, где генеральный директор делегирует часть полномочий исполнительному директору, тот в свою очередь главам отделов. Благодаря этому, распределяется ответственность за функционирование компании между сотрудниками.

Но существуют и функциональные единицы, и их руководители, имеющие свои обязанности внутри каждой из линейных структур. Такая форма организации позволяет предприятию иметь четкое разграничение ответственностей и полномочий без ущерба необходимой гибкости и мобильности.

Рисунок 1. Структура компании

Штаб рассматриваемой нами организации состоит из:

Генеральный директор, коммерческий директор, исполнительный директор, главный бухгалтер, глава отдела продаж, глава отдела закупок, глава складского отдела, завхоз, программист, экономист, сотрудники коммерческого отдела 15 человек, водители 5 человек, кладовщики, водители погрузчиков и т.д. 10 человек. Отдел отпуска продукции 5 человек, бухгалтерия 5 человек.

Обязанности персонала.

Генеральный директор - задаёт и определяет стратегию фирмы, ведёт важнейшие для компании переговоры (банки и крупные клиенты), утверждает бизнес плана предприятия.

Коммерческий директор - отвечает за расширение рынков сбыта продукции, личное сопровождение крупнейших клиентов, идейная часть работы, техническое заключение контрактов остается за работниками коммерческого отдела.

Исполнительный директор - является «правой рукой» генерального директора и отвечает за согласование плана предприятия, контроль над деятельностью фирмы и выполнением бизнес плана, контроль за работой подчинённых и выполнением трудовых обязательств.

Главный бухгалтер - ведение отчетности, управление бухгалтерским отделом.

Главы отдела закупок и отдела продаж - разделяют коммерческий отдел предприятия, в соответствии со своими функциями (закупка и продажа), наблюдение за выполнением плана, разработка рынков.

Экономист - предоставляет руководству анализ деятельности предприятия, составление отчетов о продажах и закупках, консультация руководства в сфере материальной составляющей мотивации пресонала.

Организационная культура.

По исследованию ученых в статье «The organizational culture of the family firms as a key factor of competitiveness» организационная культура это именно тот фактор за счет которого, фирма подобная марке приобретает дополнительные преимущества для победы над конкурентами. Так и в данной компании, такие элементы организационной культуры как ориентированность на долгосрочную стратегию, включающую в себя реинвестирование прибылей в саму компанию, а не типичная российская схема по выкачиванию из компании максимального количества денег для обогащения владельца и дальнейшего банкротства компании, ориентированность на сервис удобный клиенту, все эти факторы помогают предприятию расти до 20% по отношению к показателям предыдущего года, и отбирать доли рынка у своих конкурентов.

Глава 3. Рекомендации по улучшению системы управления организации.

Новинки в технике и технологии, а также требования к знаниям в большой мере изменили характер трудовой деятельности, а именно повысили востребованность новых навыков и знаний.

Как следствие это привело к кардинальной смене требований кадровой политики, продиктованные рынком труда и опытом мирового развития. Сама актуальность разработки методологических концепций подбора, подготовки и переподготовки рабочих и руководителей также изменилась.

Стимулирование предприятия, опираясь на позицию человеческого капитала включает следующие элементы:

Личностная подструктура:

− мотивация карьерного роста;

− личностные качества;

−самореализация (рост квалификации, профессионализма, приобретения опыта).

−социальное признание как свойство одобрения окружением, стремление работника к развитию карьеры.

2. Ценностная подструктура:

− социальная принадлежность определяет формы и пути личного развития;

− человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие и другие общепринятые социальные нормы.

− престижность индивидуального развити.

3. Производственная подструктура:

− расширение производства

− внедрение новой техники и технологии

− переход на новые экономические отношения

− качество и эффективность труда работника

− потребность корпорации в развитии карьеры работника.

Все вышеприведённые структуры определяют развитие карьеры в комплексе, они взаимосвязаны. В этой связи, при планировании индивидуального стимулирования развития работника необходимо учитывать все элементы данной структуры, в другом случае – корпорация и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями. К ним можно отнести такие, как безразличие работника к общепринятым социальным ценностям. Завышенный уровень притязаний и завышенная самооценка приводят к тому, что работник стремится к индивидуальному развитию, а его личностные качества совсем не соответствуют требованиям рабочего места. Также, если корпорация в перспективе не имеет развития, не имеет обновления технологий и техники, это приводит к тому, что на каком-то этапе план не выполняется из-за отсутствия возможности перемещений (нет новой техники, не обновляется технология и т.д.). Из вышеуказанных примеров видно, что индивидуальное развитие работника протекает ненормально, с ущербом для корпорации и самого работника. Таким образом, развитие индивидуального стимулирования человека (работника) может происходить только тогда, когда сам работник и администрация (корпорации, фирмы) обеспечивают развитие всех элементов подструктур стимулирования развития в целом.

В области переподготовки и повышения квалификации:

Установление четких целей и задач обучения рабочих и тренинг;
Уклон на практический характер обучения;
Оперативность обучения и их соответствующая оценка;
Усиление реальной ответственности руководителей за выявление и использование потенциала своих подчиненных;
Индивидуальные программы подготовки для молодых специалистов.

В области организации заработной платы:

Измерение затрат на «человеческие ресурсы» и их эффективность;
Развитие формы оплаты руководителей на основе оценки результатов труда работников и специалистов;
Стимулирование руководителей за подготовку резерва кадров и их комплектование. В области кадровой работы:
Упор на исследовательскую базу;
Указание оперативной консультативной помощи работникам;
Развитие управленческой инфраструктуры;
Тщательный отбор кандидатов на управленческие должности.

В области развития карьеры работников:

Мотивация на карьеру;
Качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет;
Личная профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);
Заключение или другие рекомендации другого предприятия, если работник поступил на работу переводом с другого предприятия;
Психологическая профессиональная пригодность к определенной производственной деятельности.

Это позволит обеспечить на предприятии более качественный учет и анализ состава кадров, повысить гибкость планирования переподготовки, выдвижение и его перемещение, а именно:

Предоставить работнику работу, которая ему больше соответствует (или его больше удовлетворяет);
Содействовать обеспечению работы работника с учетом смежной специальности или взаимозаменяемости.

В то же время рассмотрение отечественных рынков труда и их специфики, а также обобщение иностранного опыта использования методов стимулирования в условиях рыночных механизмов показывает, что стимулирование на рынке труда в широком смысле является системой правовых, социально-экономических и трудовых отношений, возникающих между работодателями (или их объединениями) и трудящимися (или их представителями) с участием государственных и общественных организаций по поводу оплаты и условий труда, социальной защиты и социальных гарантий трудовой деятельности. Следовательно, при совершенствовании управления трудовыми ресурсами стимулирование этих вопросов должно учитываться и находить свое отражение в вопросах повышения эффективности использования человеческого капитала.

Опыт показывает, что современное стимулирование людей (работников) в рыночных условиях является сложным элементом рыночных отношений и как следствие управление стимулированием на рынке труда должно также иметь сложные формы. Так, например, в настоящее время в качестве основных моделей управления стимулированием на рынках труда выступают японская, американская и так называемая европейская (Германии, Швеция и др.) В частности, американский подход к стимулированию работников фирм называют рыночным, а, к примеру, японский − инвестиционным.

Обобщая их содержание можно отметить, что в их основе лежат следующие принципы

Рассмотрение работника, как объекта капитальных вложений и на этой основе его стимулирование, обучение, поддержание здоровья, улучшение социальных условий должно сопровождаться ростом прибыли;
Рассмотрение стимулирования, как важного фактора всестороннего поддержания имиджа и преданности компании, заботы о ее репутации. А также тщательное исполнение главнейшего принципа стимулирования «фирма знает и ценит все».

Приведенные примеры, безусловно, заслуживают внимания, но они все же не охватывают весь спектр вопросов стимулирования.

Так, например, даже незначительный рост квалифицированного или образовательного уровня работника фирма должна оценить пусть незначительной, но добавкой к жалованию. Рабочий сделал предложение, фирма его не внедрила из-за незначительности эффекта, но рабочему должна быть выдана небольшая премия. Далее, день рождения, рождение ребенка, свадьба, праздники – работники должны получать небольшую премию, подарки, поздравительные письма.

Большое значение имеет использование моральных стимулов. Например, если работник окончил курс обучения, сделал рационализаторское предложение, достиг продвижения по службе, об этом необходимо дать соответствующую информацию.

Культивирование имиджа фирмы (фирменные медали и ордена, свой гимн, процедуры обрядов и др.), поддержание духа соревнования (конкурсы, учет успеха, разрешение конфликтов), а также обучение основам человеческих отношений и др., все это важные факторы стимулирования эффективности человеческого потенциала.

Таким образом, в современных условиях хозяйствования и наличия рынков труда любая компания должна знать, что думают ее работники о ее бизнесе, о содержании работы, условиях и оплате труда и т.п. Поэтому в понятие стимулирования в настоящее время должны быть включены следующие факторы:

Заинтересованность менеджмента в ознакомлении с мнениями и оценками сотрудников фирмы;
Создание обстановки, в которой работники могут безбоязненно высказывать свое мнение;
Улучшение внутрифирменных коммуникаций;
Выявление проблемных областей с целью направления усилий на разрешение конфликтов;
Оперативное обновление информации и базы данных по труду;
Оценка эффективности и действенности корпоративной политики;
Улучшение атмосферы кооперации и сотрудничества;
Определение направлений совершенствования организации труда и управления;
Вовлечение персонала в решения корпоративных задач и поддержание чувства ответственности за экономические успехи фирмы;
Сопоставление трудовой атмосферы и инновационного климата в подразделениях и отделениях фирмы;
Способность к обучению и практическому использованию полученных знаний;
Способность к адаптации, психологическая устойчивость;
Приверженность к корпоративным ценностям и традициям фирмы.

Особое значение имеет стимулирование при подборе квалифицированного персонала. В данном случае с этой целью в вопросах стимулирования должен быть использован системный подход, который должен опираться на следующие факторы:

Политика продвижения позитивного имиджа. В данном случае надо кратко, внятно информировать как потенциальных кандидатов, так и любых работников о целях, задачах, ценностях, приоритетах и возможностях, предоставляемых работникам;
Применение комплексной системы поиска персонала;
Отбор кандидатов на конкурсной основе с использованием для этого внешнего и внутреннего источников. При этом целесообразно отдавать предпочтение «внутренним» кандидатам при замещении вакансий, расширяя тем самым возможности для карьерного роста работников, в том числе молодых специалистов;
Профессиональная и психологическая «оценка персонала»;
Приемы быстрой и безболезненной адаптации новых работников, особенно молодежи;
Работа с внешними специализированными агентствами;
Практическая необходимость в обучении различных групп работников, планирование и координация обучения, использование современных эффективных форм обучения, исходя из экономической и методологической целесообразности их применения;
Развитие корпоративной сети учебных подразделений, расширение связей по обучению молодых специалистов, индивидуальный подход к их обучению, возрождение института наставников и привлечение для этой работы высококвалифицированных специалистов. При этом, статус наставника должен являться не только почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, но и материально вознаграждаться.

Таким образом, можно сделать вывод для эффективного управления персоналом на предприятии, необходимо осуществлять регулярное стимулирования, основывающееся на следующих факторах:

Аудит и движения человеческих ресурсов;
Аттестация руководителей и специалистов;
Развитие действующих и внедрение новых форм организации труда;
Формирование и развитие мобильного управленческого резерва с целью организации подготовки резерва кадров на выдвижение;
Планирование карьеры работников и управление ее развитием;
Координация системы планирования карьеры с системой оплаты труда и системой непрерывного образования персонала;
Разработка квалификационных требований (профессиограмм) по основным профессиям и должностям;
Совершенствование методов оценки персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проектирование организации позволяет наиболее четко обозначать область организационной деятельности, устанавливать целесообразные связи, дает возможность обеспечить деятельность полной структурой связей, а также рассчитать эффективность, выраженную в показателях деятельности системы в целом, используя такие критерии, как экономичность способа связи, своевременность ее реализации, надежность, бесперебойность связи, реальная осуществимость в заданных условиях.

В сфере процессов управления проектирование организационных связей представляет собой регламентацию параметров между элементами системы, обусловливающих разнообразное протекание процессов и связей между ними. Регламентация фиксируется с помощью норм, стандартов, должностных инструкций, положений, дополняемых в необходимых случаях наглядным изображением структур управления, схем взаимодействия, блок-схемами, оперограммами, сетевыми графиками, документограммами и т.п.

Многогранность методов и подходов к проектированию организационных связей на предприятии и его связей с внешней средой позволяет применять их в процессе управления организацией. В настоящее время рыночные отношения вызывают усиление роли экономических методов в проектировании организационных связей, и требуют применения сложившихся концепций для совершенствования управления. Применения методов рыночного анализа и построения систем управления организацией позволяет выстроить ее связи с внешней средой. Однако в современных рыночных условиях не все традиционные методы отвечают требованиям, предъявляемым организационным проектированием.

В процессе проектирования системы управления организацией были определены цели организации и ее стратегическое видение, а также исследование текущей системы управления организацией.

В процессе проектирования, следует учитывать, что управление предполагает установление цели и ее реализацию в динамике, поэтому, следует одновременно использовать два принципа управления: принцип снижения энтропии, способствующий уменьшению неопределенности поведения системы, и принцип самоорганизации, побуждающий элементы управляемой системы к активному поиску реализации решений менеджмента и удовлетворения потребностей клиентов путем улучшения и творческого использования регламентов.

В конце данной работы были определены рекомендации по улучшению системы управления организации. Была определена рекомендуемая структура современного стимулирования предприятия, с позиции человеческого капитала. Работник в данной структуре рассматривается как объект капитальных вложений, а процесс стимулирования является важным фактором поддержания имиджа и репутации организации

Это позволяет обеспечить на предприятии более качественный учет и анализ состава кадров, повысить гибкость планирования переподготовки, выдвижение и его перемещение, а именно:

Предоставить работнику работу, которая ему больше соответствует (или его больше удовлетворяет);
Содействовать обеспечению работы работника с учетом смежной специальности или взаимозаменяемости.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Амбросьева, С. Совершенствование системы управления агропромышленным комплексом региона / С. Амбросьева // АПК: экономика, управление. – 2013. – № 11.
Бородин А.Н. и другие. Практика реформирования бизнеса. Реформирование деятельности подразделений / А.Н. Бородин и др. // Справочник экономиста. – 2007. – № 11.
Васильев ВМ., Панибратов Ю.П., Резник С.Д., Хитров В.А., Управление в строительстве: Учебник для вузов. – М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2011.
Веснин В.Р., Менеджмент. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.
Горемыкин В.А. Методика составления разделов бизнес-плана /В.А. Горемыкин// Справочник экономиста. – 2013. – № 11.
Кибанов А.Я. Управление машиностроительным предприятием на основе функционально-стоимостного анализа. – М.: Машиностроение, 2011. – С. 64.
Кондратьев В.В. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя: 7-е изд. перераб. и доп. /А. Бочкарев, В. Кондратьев, В. Краснова, А. Матвеев, А. Привалов, Н. Хорошавина // М.: Эксмо. – 2012. – 976 с.
Коучинг-школа по управлению проектами [Текст] / Д. В. Димитриев: докл. на 17-й Междунар. конф. по управлению проектами IPMA/PMI в России. – М., 2013.
Кулапина Г.М. Управленческое консультирование как сфера услуг малого и средне-го бизнеса [Текст] / Г. М. Кулапина. – Самара, 2012.
Мескон М.Х., Альберт М., Федоури Х., Основы менеджмента: [Электронный ресурс]. URL: http://www.bibliotekar.ru/biznes-43/index.htm.
Новицкий Н.И., Организация, планирование и управление производством. – М.: Финансы и статистика, 2011.
Разу М.Л., Якутин, Ю.В. Организация менеджмента. – М.: Экономика и жизнь, 20012. – 101 с.
Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом организации - М.: ПИТЕР, 2011 г
Серов В.М., Нестерова Н.А., Серов А.В., Организация и управление в строительстве. – М.: Издательский центр «Академия», 2010.