Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектирование организации (Основные задачи и этапы организационного проектирования)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организационное проектирование важная составляющая планомерного развития организации. Актуальность выбранной темы заключается в Причинами проведения изменения организационной структуры являются желание приобрести новые активы или бизнес, стремление выделить и продать непрофильные активы; необходимость адекватно реагировать на постоянно обостряющуюся конкуренцию; потребность в повышении управляемости большим количеством бизнес-единиц и подразделений.

Целью курсовой работы является исследование систем организационного проектирования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Выявить основные задачи и этапы организационного проектирования;
Изучить общие принципы проектирования организационные систем;
Проанализировать особенности организационного проектирования в российских компаниях;
Исследовать инструменты организационного проектирования.

Предмет исследования: организационное проектирование.

Объект исследования: ПАО Славянский Арматурный Холдинг.

Методы исследования: сбор и анализ литературных источников, методы системного, статистического и логического анализа.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

1.1 Основные задачи и этапы организационного проектирования

С позиций отношения к будущему все компании можно разделить на три группы:

компании, которые не видят необходимости в переменах;
компании, признающие необходимость постоянной модернизации уже имеющегося;
компании, которые своей главной задачей считают создание принципиально нового, того, чего нет на современном рынке.

Руководителям компаний, относящихся к первому типу, страшно и подумать, что придется кардинально менять с трудом налаженное производство, менять статус-кво. Из-за неумения работать в пространстве двух 5-образных кривых они не способны контролировать свои рынки и конкурировать на них. Такие компании очень быстро сходят с арены, выбывают из конкуренции. Руководители второй группы понимают, что требования потребителей будут постоянно возрастать, поэтому заняты поиском вариантов улучшения и постоянной модернизацией выпускаемой продукции. Руководители компаний третьего типа убеждены, что завтрашние потребители будут отличаться от сегодняшних, поэтому связывают свою деятельность с неизбежной конкуренцией на рынке, много сил и ресурсов тратят на создание принципиально новой продукции. Эти компании полностью сосредоточены на будущем. Современная организация, которая стремится остаться на рынке, должна иметь две стратегии, работающие одновременно: улучшение старого и создание нового.

Создание эффективной организации должно включать знание и применения методов социологии, психологии и эргономики. При проектировании следует оценить организацию по компонентам, определяющим внутреннюю социально-психологическую эффективность. С этой целью компании подразделяют на следующие типы: «реагирующая», «отзывчивая», «активная», «высокоэффективная» .^{^[1]}

Таблица 1

Оценка организации

Компоненты	«реагирующая»	«отзывчивая»	«активная»	«высокоэффективная»
Ценностные ориентиры	прошлое	настоящее	Будущее	развития
Целевая установка	рассеянная	функциональная	результативная	идеальная
Планирование	подтверждение	деятельность	стратегия	эволюция
Модель изменений	исправление	приспособление	достижение	превышение
Управление	контроль	регулирование	интенсификация	самореализация
Структура	фрагментарная	иерархическая	матричная	сетевая
Мотивация	Уклонение от ударов	вознаграждение	сотрудничество	актуальность
Развитие	выживание	сплоченность	согласие	Трансформация
Коммуникация	вынужденная	обратная	системная	пространственная
Руководство	принуждающее	обучающее	нацеливающее	доверяющее

Улучшение старого строится в основном на внедрении новой организационной модели, более гибкой, в которой быстрее и более целенаправленно идут внутренние процессы, стабильнее связи с поставщиками и потребителями. Речь идет о создании более эффективной организационной структуры. Эта стратегия какое-то время удерживает компанию на плаву, но не дает никаких гарантий на успех в будущем.

Создание нового, построение второй кривой, связано с фундаментальным переосмыслением бизнеса компании в будущем. Реализация этой стратегии идет через испытание разных рыночных стратегий, поиск ответа на вопрос — что будет востребовано? Когда будет найден вариант и компания реализует основные этапы проектирования и коммерциализации, произойдет переход с первой кривой на вторую. Жизнь в пространстве двух 5-образных кривых ставит руководителей перед важнейшими проблемами, которые действуют одновременно и оттого требуют одновременных решений. Главные из них:

необходимость поддерживать жизнь первой кривой достаточно долго для того, чтобы вторая прочно утвердилась;
необходимость планировать будущее и сохранять дисциплину так, чтобы позволить фондам перетекать постепенно на вторую кривую;
необходимость справляться с неразберихой, которая возникает в процессе одновременного действия двух кривых.

На современном этапе развития экономики как никогда нужны менеджеры, способные достигать хороших результатов в настоящем, сочетая их с проектированием будущего. Трудность состоит в том, что одни и те же этапы организационного проектирования двух разных стратегий имеют разные целевые установки. Задачи, которые стоят перед командой, которая улучшает настоящее, и командой, работающей над будущим, значительно различаются.

Если компания хочет занимать постоянно лидирующее положение на рынке, она должна находиться в процессе преобразовании, не только эволюционных, но и революционных. Эволюция — это просто постепенный процесс непрерывного улучшения. Революция, это не просто несколько эволюционных шагов — это отрыв от прошлого. Эволюционное преобразование, безусловно, проще, оно одномерно, революционное — двухмерно: оно требует движения по первой в сочетании создания второй и перехода на нее. Компании мирового класса освоили науку постоянного функционирования между двух кривых и начинают революционные преобразования раньше, чем упрутся в стенку».

Итак, главной задачей менеджеров современных компаний является одна из сложнейших задач — поддержание равновесия между постоянством и новаторством. На современных высококонкурентных рынках нельзя руководствоваться логикой вчерашнего дня, недооценивать грядущие перемены. Можно привести десятки примеров, когда сильные компании и их руководители отставали от требований будущего.

Обеспечение будущего успеха — это двухступенчатый процесс: улучшение настоящего и одновременная забота о будущем. Обе ступени чрезвычайно важны. Несмотря на то, что это всем, казалось бы, известно, практика изобилует примерами нарушения этой простой истины. Многие руководители, считая, что удерживают равновесие, на практике не хотят замечать изменений, происходящих за границами их компании, не слышат доводы будущего.

Выбор критерия обновляемости продукции — еще одна важнейшая задача процесса проектирования. Цена, качество и скорость — основа для выживания современных компаний. Именно так трактуют современная наука и практика главные критерии оптимизации менеджмента: к цене и качеству добавлена скорость (скорость обновления продукции). Количество видов, типоисполнений и типоразмеров изготавливаемых изделий удваивается каждые 8-10 лет. Сокращается временный цикл — от появления изобретений до воплощения их в готовые изделия. Особенно это заметно на примере важных изобретений последних 250 лет.

Организационная структура – это совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы – графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).^{^[2]}

Изменения в организационной структуре любой компании проводятся постоянно, но обычно это делается на уровне увеличения или уменьшения количества штатных единиц, создание новых отделов, создание новых штатных единиц и т.д. При таких изменениях обычно не изменяются функции отделов, полномочия сотрудников. Что касается серьезных преобразований, то здесь все гораздо сложнее. Такие изменения проводятся только в случае крайней необходимости. Очень часто при резком изменении организационной структуры, компания несет убытки из-за потери управляемости на время реструктуризации, из-за слабой подготовки к проведению такой реструктуризации.

При правильном бизнес-подходе изменения в организационной структуре компании должны проходить постоянно при изменениях во внешней и внутренней среде, при изменении целей и задач компании. Это постоянный процесс, благодаря которому компания становится гибкой и идет в ногу со временем.

Точечный рисунок.bmp

Рис. 1 - Этапы построения и проектирования новой организации

Организационная структура должна соответствовать определенным требованиям. Она должна быть:

Прозрачной, т.е. понятной владельцам, менеджерам и сотрудникам
Хорошо управляемой: все административные воздействия осуществляются и анализируются точно своевременно
Гибкой, чтобы при необходимости компания могла быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде
Рентабельной: затраты на поддержание такой структуры должны находиться в известном соответствии с финансовыми результатами хозяйственной деятельности компании.

1.2 Общие принципы и правила проектирования новых и совершенствования существующих систем управления

Поскольку назначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить взаимодействие персонала для достижения поставленных целей и решения задач, стоящих перед предприятием, то проектирование основывается на СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНАХ предприятия. Со временем стратегические планы меняются, в соответствии с этим может меняться и структура организации. Поэтому для успешного организационного проектирования до его начала должны быть сформулированы МИССИЯ, ЦЕЛИ, ПОЛИТИКА, СТРАТЕГИИ. ^{^[3]}

Точечный рисунок.bmp

Рис. 2 - Организация как объект оргпроектирования

Стратегические планы базируются на основе проведенного стратегического анализа, состоящего из анализа внешней среды, обследования сильных и слабых сторон пяти функций: маркетинг, финансы (в т.ч. бух.учет), операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ предприятия и др.

Проектирование организационной структуры предприятия или отдельных элементов, а также разработка организационно-распорядительных документов (ОРД) ведутся в двух направлениях.

Направление 1. Разработка элементов организационной структуры на основе функционального подхода. Определение основных линий и правил развития организационной структуры для обеспечения текущей деятельности предприятия и решения задач предприятия на ближайшие год – два..

Направление 2. Проектирование и конструирование организационной структуры на основе процессной технологии.

• Идентификация процессов, построение «фрактала» процессов.

• Определение класса задач по управлению процессами.

• Определение функций в каждом процессе и их группирование. Определение перечня решаемых задач, в т.ч. и обеспечение ресурсами, принятие решений о корректирующих действиях и т.д.

• Исследование операций, входящих в процессы (применение количественных методов обоснования решений во всех областях целенаправленной деятельности). Разработка предположительных моделей. Деление на прямые и обратные задачи. (определение эффективности предложений на основе экономических расчетов, определение эффективности и рациональности операции).

• Построение коммуникативных связей, свойственных структуре формирующихся процессов. Выявление (или формирование) средств управления процессами.

• Построение административной схемы организационной структуры:

- группирование административных функций элементов процессов в основные административные блоки;

- определение ориентации структуры в зависимости от стратегических целей предприятия, деловой стратегии фирмы, маркетинговой стратегии и стратегии функциональных подразделений.

- распределение полномочий по уровням и административным блокам;

- распределение административных функций по должностям.

• Разработка положений и должностных инструкций. Составление перечня необходимой документации. Закрепление в оргприказах.

• Разработка Штатного расписания.

Маркетинговая ориентация предприятия достигается формированием элементов организации, в которых Главным Производственным Процессом (ГПП) будет управляемое изменение состояния потребителя(ей), связанное с удовлетворением его (их) потребностей. Процессы, связанные с выпуском продукции или услуги (в т.ч. и строительство) будут считаться Основными, поскольку являются основным ресурсом для ГПП. Под маркетинговыми элементами организации следует подразумевать выделенные исполнительские функции, связанные с исследованиями, коммуникациями (реклама, пропаганда, личная продажа, PR), анализом, сбытом.

Процессный подход при формировании организационной структуры в большей степени соответствует целям любого предприятия, т.к. наиболее полно позволит решить задачи стоящие перед предприятием.^{^[4]}

Постановка и совершенствование элементов организации предусматривает работы, направленные на организацию отдельных подразделений, отработку взаимодействий между элементами организации, организацию процессов как технологических, так и управленческих.

Основное содержание работ:

- совершенствование (постановка) системы управленческого учета, учета затрат и результатов, построение системы контроллинга;

- организация финансового планирования, построение системы финансового учета и отчетности;

- Постановка маркетинга на предприятии (исследования, система маркетинговой информации, аналитическая работа, сбытовая, конкурентная, рекламная, маркетинговая политика и т.д.);

- логистика в сфере снабжения и производства;

- организация хозяйственных единиц;

- работа с персоналом;

- постановка элементов организации (в т.ч. систем качества, информационных систем и т.д.)

При реализации разработок такие задачи как бюджетирование и управление издержками становятся следствием и превращаются в локальные.

Проектирование оргструктуры осуществляется следующим образом:

Создание команды проекта из ключевых сотрудников компании.
Диагностика существующей организационной структуры, определение основных проблем.
Описание организационной структуры как есть: схема, перечень организационных единиц, должностей.
Разработка целей и задач подразделений в соответствии с общими стратегическими целями и задачами развития компании (матрица ответственности подразделений).
Определение взаимосвязей (руководство, участие, кооперация):

Определение ответственности, полномочий сотрудников компании
Выделение зон личной и коллективной ответственности.

Моделирование и оптимизация бизнес-процессов компании и наложение их на организационную структуру
Изменение организационной структуры
Согласование с участниками проекта
Подготовка пакета документов:

Положение об организационной структуре
Положения о подразделениях.
Должностные инструкции.

Результатом проектирования является новая организационно-функциональная модель компании, план проведения изменений, перечень регламентирующих документов.

Рассмотрим более или менее общие принципы и правила проектирования новых и совершенствования существующих систем управления, организационных структур крупных и средних предприятий, обеспечивающие эффективную организацию.

• Функции - первичны, организационная структура - вторична. Четко сформулированные функции (функциональное назначение предприятия) - первый и крайне важный исходный параметр, к обеспечению которого должен стремиться разработчик, проектирующий систему управления и структуру фирмы (по терминологии, принятой в США, - это планировщик, в Западной Европе - ревизионный отдел). Функции предприятия должны отражать приоритетные стратегические цели его руководства. Неудачи многих предприятий объясняются тем, что при смене приоритетов под воздействием изменяющейся рыночной конъюнктуры и конкуренции структура остается прежней, не рассчитанной на их достижения.

• Не может быть идеальной типовой структуры и системы управления, с одинаковым успехом функционирующей в разных местах и условиях, хотя бы уже в силу того, что в них будут задействованы разные люди. Признание этой закономерности обязывает осторожно подходить к оценке аналогов; копирование чужих образцов не делает чести разработчикам и часто ведет к неожиданным (для них) неудачам.

• Организационный проект фирмы должен быть перспективным, рассчитанным "на вырост", т.е. на достижение целей будущего, отсюда - необходимость ориентации на данные активного маркетинга и служб долгосрочного прогнозирования.

• Схемы организационной структуры следует проектировать снизу вверх, образуя сначала основные производственные подразделения фирмы (филиалы), потом ремонтные, вспомогательные и обслуживающие подразделения, работающие в режиме сервиса для всей фирмы.

• Отсутствие нормативов для проектирования имеет и свою положительную сторону. Это дает возможность и даже обязывает разработчика проектировать любой элемент структуры альтернативно, в различных вариантах, просчитывая их сравнительную эффективность и выбирая оптимальный. Такой подход позволяет сравнить вариант создания собственных промышленных и сервисных подразделений в составе фирмы с возможностью покупки комплектующих материалов, изделий и услуг у существующих предприятий данного профиля. Следует рассчитать и соизмерить все плюсы и минусы обоих вариантов и сделать выбор. При этом надо иметь в виду, что когда фирма платит за материалы, изделия и услуги другим, она в цене продукции оплачивает и их прибыль. Производя эти же материалы и оказывая услуги своими силами, эту прибыль фирма оставляет у себя.

• Разработчик организационного проекта предприятия должен учитывать, что в условиях сильной конкуренции организационная структура и вся система управления должны быть гибкими и эластичными, обеспечивать быстрый и свободный поток информации снизу вверх. Как свидетельствует практика стран Западной Европы и США, это является одним из решающих факторов, способствующих выживанию фирмы на рынке. Отсюда проистекает необходимость широкого делегирования полномочий и ответственности нижестоящим уровням.

• Наглядную схему структуры надо выполнять с соблюдением определенных правил. Очередность расположения производственных или управленческих единиц по горизонтали слева направо должна максимально отражать их технологически последовательное участие в производственном процессе и кооперацию. Сплошные линии, означающие линейное подчинение, должны быть только вертикальными, штриховые - отражать функциональные связи, информационные - кооперацию производственных единиц и работников аппарата в выполнении определенных функций. Работники и единицы одного уровня, например начальники отделов аппарата, располагаются на схеме на одной горизонтальной линии.

• Признаком хорошего баланса ответственности, прав и компетенции работника является минимум его обращений к своему руководству: он знает, как и что делать, и его прав для этого хватает. Но если работнику для исполнения своих обязанностей нужны не подчиненные ему ресурсы или на пути их выполнения возникают не устранимые им препятствия, то соответствующими полномочиями должен быть наделен его прямой начальник. Если же последний такими правами не наделен, то он в действительности не начальник для подчиненного, а один из "погонял", коих разработчик организационного проекта должен выявлять и устранять из структуры.

• При проектировании аппарата управления компании целесообразно максимально совмещать должности руководящих лиц по вертикали, например, вице-президент компании может быть одновременно директором одного из ее филиалов. Работа одного специалиста на двух указанных взаимосвязанных вертикальных уровнях позволяет:

сократить численность персонала;
повысить производительность труда;
глубже понимать роль и вернее оценивать работу филиала с точки зрения интересов всей компании;
решать вопросы на верхнем уровне компании в интересах филиала;
повысить компетентность высшего управленческого аппарата компании за счет его постоянной связи с производством;
расширить самостоятельность филиала, поскольку его директор обладает более широкими правами как вице-президент компании;
лучше знать состояние и проблемы производства, поскольку высший управленческий эшелон компании не отрывается от него, не замыкается в конторской среде.

• В среднем звене управления следует практиковать совмещение должностей по горизонтали как внутри отделов, так и между отделами, имеющими тесные кооперационные связи (например, финансовый отдел и бухгалтерия). Подобное совмещение внутри отделов позволяет готовить заместителей на случай ухода с предприятия основного работника или его длительного отсутствия (например,по болезни). У каждого работника должен быть дублер, причем наибольший эффект достигается, когда они дублируют друг друга, обмениваясь при этом опытом и оказывая взаимопомощь.

• При комплектовании рабочих мест и численности аппарата управления среднего звена следует руководствоваться "эффектом отсутствия". Его суть в том, что временное отсутствие работника сразу сказывается на работе подразделения вследствие разрыва производственных или информационных связей, из-за чего блокируется и останавливается производство. Чем быстрее это проявится, тем больше необходимость в данном работнике (или его рабочем месте). Если же без него производство действует и работа его "ждет", то данное рабочее место не очень нужно.

• Этот же принцип в отношении управляющих отделами и службами среднего звена и филиалами компании формулируется в виде афоризма: "Отпуск у руководителя должен быть достаточно большим, чтобы его подчиненные почувствовали трудности в работе из-за его отсутствия, но не должен быть настолько большим, чтобы подчиненные почувствовали возможность справиться и без него".

• Количество подразделений компании или лиц, подчиненных одному управляющему (норма управляемости), - вопрос вопросов. Существуют две широко распространенные точки зрения:

1) нормативов быть не может;

2) в качестве ориентиров можно рекомендовать лишь интервалы, внутри которых должны учитываться индивидуальные качества руководителя. ^{^[5]}

Считается, что управляемость на различных уровнях обеспечивается в пределах следующих интервалов:

количество филиалов, замыкающихся на президенте компании, должно быть от 3 до 5;
число прямых объектов управления у вице-президента или директора филиала - от 5 до 8;
число подчиненных лиц у одного управляющего - 6-8, но не более 10 чел.;
число рабочих в бригаде-от 5 до 15 чел.

• Характерные признаки превышения пределов управляемости, когда потребности управления снизу не совпадают с возможностью управления сверху, состоят в следующем:

управляющий не знает положения дел внизу (предел восприятия информации или ее недостаток);
не успевает решать вопросы, поступающие снизу (превышены указанные выше интервалы);
недоступен снизу (лично или по средствам связи);
не все вопросы решает сразу (дефицит прав или квалификации).

• Разработчику организационной структуры необходимо знать философию высшего звена управления компании по поводу признания или непризнания им категории ранга управляющих разного уровня. По нашему мнению, это должен быть некий коэффициент, весовая характеристика, рейтинг важности данной должности, возможности решающего влияния лица, занимающего данную должность, на дела фирмы в целом. Если фирма создает сложнейшее, уникальное оборудование и у нее постоянно возникают проблемы с документацией и новой технологией, то ее судьба зависит от технических служб и технический вице-президент должен иметь высший ранг.

Если продукция серийная, освоенная и решающий участок для фирмы - сфера финансирования, то высший ранг должен быть у вице-президента по экономике и финансам. Ранг управляющего-это определенный набор требований к квалификационным и деловым качествам, дающим право на занятие этой должности и приобретение соответствующего статуса в иерархии компании. Установить иерархию должностей - забота разработчика, определить персональный состав - право и обязанность высшего руководителя.

• Разработчику необходимо выявить весь перечень решений, принимаемых в фирме для осуществления всех видов деятельности, и определить уровни вертикальной иерархии, на которых должны приниматься эти решения. Для этого разрабатываются специальные схемы (матричного типа), фиксирующие объем полномочий управляющих по самостоятельному принятию решений в тех или иных областях деятельности. В таких схемах (обычно на одном листе бумаги) специфицируются все делегируемые полномочия в рамках компании. Поскольку большинство делегирований так или иначе связано с правом затрачивать денежные фонды компании, то большинство схем отражает разного рода ограничения именно в этой сфере.

Подобную схему можно представить таким образом. Левую ее часть занимает перечень основных областей принятия решений, например работа с кадрами, оперативные расходы, капитальные затраты и обязательства, цены и сбытовые обязательства, а также общие вопросы. В верхней части схемы указаны управленческие уровни, наделенные полномочиями по принятию решений в этих областях, а также та часть штабных работников, которая обладает функциональными полномочиями в вопросах, требующих принятия решений, или чья консультация, информация и советы способствуют принятию оптимальных решений управляющими.

Такая схема должна утверждаться советом директоров. Это необходимо потому, что в ней проводится разделение между решениями, принимаемыми советом директоров, и решениями, входящими в компетенцию оперативных руководителей.

• Интегральным критерием правильности избранной стратегии менеджмента и совершенствования организационной структуры фирмы следует считать ежегодное сокращение себестоимости единицы изделия, что в сочетании с экономической политикой обеспечивает фирме высокий и стабильный уровень рентабельности.

• Одним из признаков высокого качества системы управления является возможность ее саморегулирования, т.е. чтобы любые отклонения от нормы (по стоимости, качеству, срокам и др.) быстро фиксировались (в идеале - автоматически) и сразу же вырабатывались и предпринимались контрмеры, возвращающие систему в прежнее нормальное состояние.

• Проектирование и совершенствование системы управления - область исключительно интеллектуальной деятельности, задача формализации решения проблемы и выхода на оптимум заманчива, но пока невыполнима.

• Пределов для совершенствования системы управления и организационной структуры не существует, любая "идеальная" организационная форма постепенно себя изживает, морально стареет. Однако важно, чтобы она чутко реагировала на изменения рыночной конъюнктуры.

• Расходы на совершенствование системы управления и структуру фирмы всегда являются прибыльной сферой вложения капитала.

В результате проведенных работ должны быть:

• разработана и построена органиграмма, которая структурно увязывает функции предприятия: техническую (производство…), коммерческую (закупка, продажа…), учета (бухгалтерия…), финансовую, обеспечения безопасности бизнеса (в широком смысле), т.е. сохранность всех видов активов и персонала; административную;

• разработаны и обоснованы уровни управления с определением значений функций;

• организованы элементы предприятия: службы, подразделения и др.;

• проведено структурирование организации, т.е.:

- установлена степень (уровень) децентрализации (или централизации);

- определены формальные элементы организации;

- установлено взаимодействие между элементами;

- установлено соотношение полномочий;

- определены объемы передачи полномочий;

- определен порядок движения документов;

1.3 Подходы к проектированию систем управления

В наше время, организационная деятельность испытывает влияние революционных изменений. Владельцы бизнеса должны быть готовы к переходу к более эффективным формам построения и управления бизнесом. Знание основ проектирования систем управления может быть полезно как владельцам бизнеса, заинтересованным в оптимизации и развитии своей бизнес-системы, так и предпринимателям, желающим организовать предприятие с нуля. В связи с этим Нами были проанализированы основные подходы к проектированию систем управления торговыми организациями.

Для разработки системы управления бизнесом активно применяются два основных подхода:

Процессно-проектный - предполагает управление на основе проектирования и оценки эффективности бизнес-моделей.
Процессно-стоимостной - нацелен непосредственно на оценку стоимости бизнес-процессов с целью максимизации стоимости бизнеса для акционеров.

Данные подходы используются для оптимизации бизнес-процессов организации и минимизации затрат ресурсов.

Процессно-проектный подход заключается в эффективном управлении организацией посредством создания целостной системы процессов, управления ими. Данный подход позволяет построить, проанализировать и реорганизовать существующие в организации цепочки создания ценности.

Применение процессно-проектного подхода в управлении деятельностью организации позволяет:

- составить перечень основных бизнес-процессов и на основании полученных данных сделать выводы о рациональности использования ресурсов, численности и загрузке персонала и т. д.;

определить недостающие и дублирующиеся бизнес-процессы и внести соответствующие коррективы;
определить перечень функций каждого подразделения организации;
установить взаимосвязи подразделений и выполняемых в них функций и т.д.

Основной смысл процессно-проектного подхода к управлению заключается в делегировании ответственности и распределении полномочий за бизнес-процессы организации. В рамках данного подхода подразумевается выделение проблемных участков бизнес-процессов. Таким образом, бизнес - процесс является неоднократно повторяющейся деятельностью, преобразующей ресурсы (ВХОДЫ) в результаты (ВЫХОДЫ). Так возникает матричная структура при управлении регулярной деятельностью.

Процессно-стоимостной подход к управлению организацией на сегодняшний день - неотъемлемая часть эффективного функционирования любой организации. При данном подходе собственники рассчитывают получить максимальный доход от вложений.

Стоит подчеркнуть, что основным звеном процессно-стоимостного подхода к управлению является стоимость бизнеса. Определение стоимости бизнеса возможно с помощью трех общепринятых подходов: сравнительного, затратного и доходного.

Нами были проанализированы три подхода к определению стоимости организацией и выявлены их преимущества и недостатки, представленные в приложении 1

Оценка бизнеса становится опорой для формирования стратегии развития организации, оптимизации бизнес-процессов и обеспечения устойчивости текущей деятельности, повышения инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности.

Следует отметить, что для эффективного функционирования организации недостаточно разового внедрения одного из подходов. Даже, в случае если организации удастся выполнить все внедренные улучшения, со временем эффективность все равно начнет снижаться. Это естественный процесс, ведь организации, свойственно становиться менее готовыми к изменениям. Процессы необходимо постоянно совершенствовать, непрерывно поддерживая достигнутые ранее уровни эффективности.

Основные преимущества процессно-стоимостного подхода к управлению компанией заключаются в следующем:

Создание общей базы данных, основанной на ключевых факторах стоимости для всех бизнес-единиц, что значительно повышает эффективность совместной работы;
Возможность создания интегрированной системы управления бизнесом;
Формирование полного объема информации о деятельности компании;
Повышение качества и эффективности принимаемых решений;
Оптимизация долгосрочных и краткосрочных целей бизнеса путем сочетания показателей стоимости и экономической прибыли.

Таким образом, в условиях мирового финансового кризиса актуальность применения как процессно-проектного, так и процессно-стоимостного подхода к управлению организацией только возрастает. Руководители, которые начали применять их на практике и овладели в полном объеме, во время наступления кризиса имеют свои преимущества, так как они могут ориентироваться не только на изменения основных показателей рынков, но также и на динамику стоимости самой организации.

ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОЦЕССА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ

2.1 Общая характеристика организации

Славянский Арматурный Холдинг (САХ) является производителем трубопроводной арматуры из углеродистых, нержавеющих и легированных сталей для атомной энергетики, оборонно-промышленного комплекса (ОПК) и ряда других отраслей (химия, энергетика, нефтегазовая отрасль). САХ имеет несколько производственных площадок.

САХ - интегрированная компания со специализацией в сегменте арматуры премиум-класса и акцентом на специальную арматуру, лидер на рынке арматуры для атомной энергетики России и СНГ, имеющий присутствие на зарубежных рынках сложной общепромышленной арматуры.

Основная деятельность САХ сосредоточено в области разработки и поставки арматуры и системных решений для ядерной энергетики и использование этих компетенций для создания прочных позиций в сегменте сложных решений для предприятий других отраслей, там где это необходимо.

Широкий ассортимент арматурной продукции указывает на возможность предоставления комплексного сервиса, особенно в части проектирования сложных решений «под клиента». САХ имеет вертикальную интеграцию.

Ценность для потребителя здесь заключается в высоком уровне качества при приемлемых ценах, а так же в комплексности продуктового ряда и возможности его адаптации под запросы клиента за счет своего КБ.

Модель прибыли предполагает высокую наценку, базируясь на отмеченных выше факторах ценности, а также высокую маржу в централизованном производстве. При широком продуктовом ряде будет создано единое управление производством и централизованное планирование, что позволит избежать дублирования и оптимизировать производственную логистику.

2.2 Процессы проектирования в организации

Для начала необходимо определиться с выделением потребительских сегментов, заслуживающих организационного обособления.

Компания по производству трубопроводной арматуры работает в сегменте В2В, но имеет несколько существенно различающихся товарно-рыночных подсегментов. По отраслевому параметру можно выделить подгруппы «Специальные отрасли» (с подсегментами – атом и ОПК) и «Общая промышленность» (общепром). По параметру сложность: «клиенты, которым нужны типовые решения» и «клиенты, которым нужны адаптированные проектные решения». Такм образом, получаем три потенциальных сегмента: «Специальные отрасли (спецарматура)», «Серийный общепром» и «Сложный общепром».

Предприятия ОПК с военной приемкой и атомные станции с Госатомнадзором отличаются следующими особенностями:

повышенные требования к качеству изделий и даже процессов их изготовления.

малосерийное или единичное производство на заказ.

при маркетинге и продажах здесь на первый план выходят высокие коммуникативные способности.

«Серийный общепром» - полная противоположность «Спецарматуре» во всех вопросах – ключевой фактор успеха уже не высшее качество, а соотношение цена/качество, производство серийное, а методы продвижения вполне традиционные – каталоги, реклама, скидки и т.п. Смоделировать маркетинг и сбыт этих двух разных направлений в рамках централизовнной службы в моноструктуре не оптимально.

«Сложный Общепром» очень близок к «Серийному Общепрому» (нефть, энергетика, химия), но неопределенность сохраняется, так как есть различия по другим признакам. По типу производства – сходство со «Спецарматурой» (под заказ), а по факторам успеха и методам продвижения вообще есть свои внутрисегментные нюансы. В результате мы приходим к следующим альтернативам выделения БЕ по потребительскому принципу:

БЕ «Общепром» (Сложный + «Серийный), БЕ «Спецарматуры»
БЕ «Серийный Общепром», БЕ «Сложная арматура» («Сложный общепром» + «Спецарматура»)
БЕ «Серийный Общепром», БЕ «Сложный общепром», БЕ «Спецарматура»

Рассмотрим основные бизнес-процессы.

Маркетинг и сбыт.

Всвязи с тем, что предполагается выделение двух ПБЕ, это означает, что у них должен быть свой маркетинг и сбыт.

Сборка

Хотя нет больших различий в процессах сборки серийной и сложной арматуры, аргументы за вертикальную интеграцию (включение) в ПБЕ «Спецарматура» очень сильные, поскольку военная приемка в таких ситуациях контролирует не только качество выходного продукта, но и даже определенные технологические отделы. И в частности – сборку непременно. У каждой ПБЕ будет своя сборка.

Сварка и покрытие

Оборудование для сварки и нанесения покрытий на заводах САХ не является узкоспециализированным и может использоваться в производстве как общепромышленной, так и специальной арматуры. По сути, это означает, что данный отдел не является ключевым при проектировании альтернатив и может «примкнуть» к любой из них

Механическая обработка

Механообработка каждой группы арматуры идет на характерном для этой группы оборудовании. Эти процессы мало зависят друг от друга. Поэтому можно говорить об аргументах в пользу вертикальной интеграции, хотя они и не самые сильные. Особых аргументов для горизонтальной интеграции нет, как и для выделения в самостоятельный бизнес. Вытекает решение – включить в соответствующие потребительские БЕ (ПБЕ).

Кузница и Литье

Кузница используется только при производстве «Спецарматуры», а литье, соответственно, только для «Общепрома». При этом аргументов для горизонтальной интеграции нет, но есть внешний свободный рынок для такого рода услуг. Соответственно, можно выделять их в самостоятельный отдел, либо включить в соответствующие ПБЕ.

Закупки

Значительную долю в объеме закупок составляют материалы для базового производства – изготовления тела арматуры (корпуса и крышки). В меньшей степени - сложные комплектующие (приводы, спец. уплотнения и т.п.). Хотя для выпуска арматуры разных групп используются разные базовые производства (литье и ковка), комплектующие - практически общие. Очевидно, есть аргументы в пользу горизонтальной интеграции, а также этот отдел может быть и самостоятельным бизнесом (отдельная коммерческая служба).

Возможны такие варианты организации системы закупок:

ПБЕ самостоятельно закупают все материалы и комплектующие
Все материалы и комплектующие закупаются централизованно у рыночной централизованной БЕ (ЦБЕ)
НИОКР
Возможные варианты
Свой НИОКР для «Общепрома» и «Спецарматуры»
Основные ресурсы концентрируются в отдельной централизованной структуре, а в ПБЕ остаются небольшие отделы технической поддержки, которые занимаются сопровождением производства, внесением небольших изменений в КТД и т.п. (более предпочтительный вариант)

Управление персоналом

С одной стороны, поскольку у ПБЕ очень разные клиенты и разные стратегии, определенная степень дифференциации должна быть. С другой стороны – арматурное ядро существует, и ядро компетенций также имеет место. Многое зависит от того, какие же отделы войдут в ПБЕ, а какие нет. Сервисные – в этом плане зависимые подразделения.

Таблица 2

Итоговые решения

Отдел	Решение
Маркетинг и сбыт	Свой у каждой ПБЕ
Сборка	Своя у каждой ПБЕ
Сварка и покрытие	Любое, по остаточному принципу
Механическая обработка	Разделить и включить в соответствующие ПБЕ или по остаточному принципу
Кузница и Литье	Цепочечная БЕ или ПБЕ
Закупки	Разделить и включить в свои ПБЕ или централизованная горизонтально цепочечная БЕ
НИОКР	Разделить и включить в свои ПБЕ или централизованная горизонтально цепочечная БЕ

Таким образом, могут быть предложена следующая организационная схема:

Металлургическое производство (Кузница + Литье + закупки)

Металлургия как отдельный кластер имеет смысл, поскольку мировой и российский опыт показывает наличие такого рода прецедентов. Соответственно, есть потенциал горизонтальной интеграции и выделения в самостоятельный бизнес

Централизованная производственная платформа (от закупок до сборки, но не включая сборку)

Все производственные отделы могут быть интегрированы в единую производственную платформу, управляемую одним диспетчером, и обслуживающую ПБЕ. Диспетчер принимает заказы от коммерческих служб ПБЕ и распределяет их по своим производствам, которые могут быть однотипны, а могут быть весьма разнообразны. Таким образом, диспетчер при проектировании заказа выполняет своего рода инжиниринговую функцию, определяя оптимальную технологию производства заказа. При этом производственной централизованной БЕ вполне могут позволить получать заказы на стороне, а ПБЕ – заказывать определенные виды продуктов на стороне, если свое производство перегружено или не обладает соответствующими технологиями.

Базируясь на решениях по отдельным отделам, а также с учетом анализа вертикально-горизонтальных кластеров уже можно проектировать комплексные организационные альтернативы:

Централизованное производство (две ПБЕ + цепочечная БЕ «Производство», т.е. всего три БЕ)
Централизованный металлургический блок (две ПБЕ + цепочечная БЕ «Металлургия», т.е. всего три БЕ)
Вертикальная интеграция, металлургические отделы – самостоятельные БЕ (две ПБЕ + две цепочечных БЕ, всего четыре БЕ)
Полная вертикальная интеграция (две ПБЕ)
Полная вертикальная интеграция, но закупки централизованные и выделены в самостоятельную БЕ (две ПБЕ + цепочечная БЕ «Закупки», т.е. всего три БЕ)

Таким образом, получили список комплексных вариантов, который можно оптимизировать с помощью сопоставления со степенью самостоятельности БЕ. Ставя на одну чашу весов потенциал централизации, а на другую – потенциал стоимости, которые создадут БЕ в случае децентрализации, следует считать оптимальным вариантом то, который максимизирует потенциал стоимости.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует огромное количество факторов, определяющих организационную структуру предприятий, при изменении одного из них в целях дальнейшего успешного функционирования предприятия стоит задуматься об изменении / оптимизации организационной структуры. Изменение организационной структуры является необходимостью при диверсификации бизнеса или его расширении (расширении номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на новые рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов), объединении или разделении бизнес-единиц.

В процессе проектирования постепенно реализуются три основные стадии: представление, подготовка и осуществление. Главные задачи этих этапов будут различаться в зависимости от выбранной стратегии.

Целью организационного проектирования является распределение ответственности и полномочий таким образом, чтобы максимизировать потенциал стоимости, заложенный в бизнес-модели; чтобы был максимально использован финансовый потенциал всех сегментов, включенных в портфель, а также реализована Университет во всех ее проявлениях, с учетом внутренних особенностей и рисков компании.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Агеев С. Экономика знаний//Эксперт Северо-Запад, 2004.-№6.- с.14
Гаврилова T.А. Oнтологический инжиниринг // Cб. докладов Восьмой научно-практической конференции «Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий. Системы управления знаниями» (РБП-СУЗ-2005). М.. , 2005. – с.79-82.
Григорьев Л.Ю. Как увеличить продажи трюфелей//Эксперт, 2007.-» №9 (550)
Евдокимова Л.О. Стратегический менеджмент:Уч. Для вузов.-3-е изд.-СПб.:НОУ ВПО ИЭФ, 2010.- 356 с.
Калянов Г.Н Архитектура предприятия и инструменты ее моделирования // Автоматизация в промышленности, №7, 2004
Катькало В. Организационные факторы конкурентных преимуществ фирм// Персонал-Микс, 2003.- № 11.2003
Кондратьев В. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. 6-е издание, перераб. и доп., 2006
Организационное проектирование//http://www.hr-portal.ru/article/organizatsionnoe-proektirovanie
Принципы организационного проектирования предприятий// http://sviridov.ucoz.ru/publ/3-1-0-14
Проектирование организационной структуры//Программные продукты, 2002. -№4
Тарасов В.Б. От многоагентных систем к интеллектуальным организациям. – М.: Эдиториал УРСС, 2002

ПРИЛОЖЕНИЯ

Преимущества и недостатки подходов к оценке стоимости бизнеса

Подход	Преимущества	Недостатки
Доходный	Учитывает инвестиционные ожидания и экономическое старение предприятия. Позволяет оценить будущие доходы с учетом ситуации на рынке.	В основе — прогнозирование, а не четкие факты. Возможны ошибки в расчете ставки дисконта из-за неполноты данных и отсутствия стабильности в экономике.
Затратный	Наиболее надежный метод при оценке новых объектов. Привлекателен для предпринимателей, которые ориентируются на строительство, а не покупку готового объекта. Позволяет оценить, насколько эффективно используются земельные участки.	Затраты не всегда эквивалентны рыночной стоимости объектов. Сложно рассчитать стоимость воспроизводства устаревших строений. Землю приходится оценивать отдельно от сооружений. При расчетах не принимают во внимание перспективы развития предприятия. Методы затратного подхода сложны для применения на практике.
Ср авнительный	Основан на достоверной информации, отражает реальные результаты работы компании. Показывает величину спроса и предложения на конкретный объект с учетом рыночной ситуации.	Расчет основан на ретроспективе. Потенциал предприятия нс учитывается. Расчеты трудоемкие с большим количеством корректировок. Методы эффективны только при наличии обширной финансовой информации по конкретному предприятию и его аналогам.

Евдокимова Л.О. Стратегический менеджмент: Уч. Для ВУЗов.-3-е изд. -СПб.:НОУ ВПО «ИЭФ», 2010.- 356 с. ↑
Проектирование организационной структуры//Программные продукты, 2002. -№4 ↑
Организационное проектирование//http://www.hr-portal.ru/article/organizatsionnoe-proektirovanie ↑
Организационное проектирование//http://www.hr-portal.ru/article/organizatsionnoe-proektirovanie ↑
Принципы организационного проектирования предприятий// http://sviridov.ucoz.ru/publ/3-1-0-14 ↑