Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире роль менеджмента приобрела большую важность, чем когда-либо. В конце концов, именно благодаря ему обеспечивается стабильное и успешное функционирование компании: постановка целей, предвидение проблем, анализ текущих дел, контроль ресурсов, координация сотрудников и выполнение многих других необходимых задач.

Конкурентным преимуществом организации являются ее человеческие ресурсы, которые коллективно и индивидуально вносят свой ценный вклад в достижение стратегических целей развития компании. В то же время, методология менеджмента человеческих ресурсов основана на стратегических и ценностных подходах, которые включают постоянный поиск, приобретение, развитие, обучение и получение экономической ренты от использования человеческих ресурсов. В рамках теории ресурсов каждая успешная компания стремится стать самообучающейся, менеджмент человеческих ресурсов, в основе которого лежит способность оперативно и оптимально менять подходы к стратегическому развитию персонала в соответствии с требованием времени и новыми вызовами, что становится особенно важным в динамичной среде современной российской экономической среды.

Практика показывает, что многим российским организациям нужен метод менеджмента человеческих ресурсов, который позволит компании быть конкурентоспособной, гибкой и реагировать на вызовы времени. В свою очередь источником конкурентных преимуществ, признанных зарубежными и отечественными авторами, является интеллектуальный капитал организации, который формируется в процессе наращивания знаний и развития потенциала сотрудников. В связи с этим актуальность темы исследования обусловлена ​​необходимостью анализа характеристик управления персоналом организации в контексте теории ресурсов фирмы и определения их практической значимости.

Особенности менеджмента человеческих ресурсов исследованы в работах таких авторов, какБазаров Т.Ю., Еремин Б.Л.,Бирюкова О.Ю., Охотников И. В.,Дугина О.,Жалибаев Ж.,Иванова Н. Е.,Иванов И.Н.,Комов М. С., Панько Ю. В., Афанасьева Е. Н.,Кузнецов А.Н.,Парахина В.Н.,Шапиро С.А.,Ширинкина Е.В., Короленко В.В. и др.

Цель курсовой работы – исследовать особенности менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Вариант».

Задачи исследования:

- изучить сущность менеджмента и его цели

- определить Принципы менеджмента человеческих ресурсов

- охарактеризовать деятельность исследуемой организации;

- проанализировать менеджмент человеческих ресурсов

- разработать мероприятия по оптимизации менеджмента человеческих ресурсов.

Объект исследования –ООО «Вариант».

Предмет исследования –менеджментчеловеческих ресурсовООО «Вариант».

При проведении данного исследования были использованы следующие приемы и методы:

• методы экспертной оценки,
• анкетирование,
• опросы,
• модели анализа культуры.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТАЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1.Сущность менеджмента и его цели

Управление - это деятельность человека (процесс), направленная на достижение его цели путем организации и подчинения ее интересам элементов внешней среды - общества, живой и неживой природы.

В научной литературе и на практике слова «управление» и «менеджмент» используются взаимозаменяемо. Однако научное понимание этих терминов не полностью совпадает. Рассмотрим понятие «менеджмент» более конкретно. В современной литературе существуют разные определения, раскрывающие это понятие с разных точек зрения. Приведем некоторые из них (рис. 1) [5].

Рис. 1. Определения понятия «менеджмент»

Основными критериями современной модели управления являются конкурентоспособностьи эффективность (рис. 2 и 3).

Рис. 2. Современная модель менеджмента

Современная модель менеджмента должна иметь следующие характеристики:

- небольшие подразделения, укомплектованные небольшим количеством высококвалифицированных специалистов;

- небольшое количество уровней управления;

- структура, основанная на командах специалистов;

- ассортимент и качество продукции, ориентированной на потребителя [9].

Рис. 3. Составляющие понятия «менеджмент»

Итак, наиболее важной особенностью современного менеджмента является то, что он представляет собой деятельность по созданию организации, внедрению эффективного управления для достижения конечной цели (получение дохода, прибыли).

Целью менеджмента является обеспечение долгосрочной стабильной прибыльности (прибыльности) в деятельности компании за счет рациональной и гибкой организации производственного процесса путем минимизации затрат (затраты на сырье, материалы, энергию, рабочую силу, финансирование) и максимизации доходов от производства. результаты - выпуск продукции и услуг [17].

Рентабельность компании свидетельствует об эффективности (прибыльности) ее производственной и сбытовой деятельности, которая достигается путем минимизации затрат (сырье, энергия, рабочая сила, финансирование) и максимизации доходов от результатов производства - выпуска продукции и услуг. Прибыль создает определенные гарантии для будущей деятельности компании, поскольку только прибыль и ее накопление на предприятии в виде различных резервных фондов позволяют нам ограничивать и преодолевать риски, связанные с продажей товаров на рынке.

1.2. Принципы менеджмента человеческих ресурсов

Персонал является непосредственным участником производственного процесса, влияющим сознательно на экономическую эффективность компании, его основным системообразующим ресурсом. Трудовой и творческий потенциал нынешних, будущих и бывших работников определяет, наряду с материальными, финансовыми, технологическими, информационными и другими ресурсами, успех деятельности компании. В то же время экономическая эффективность, производительный и прибыльный труд являются источником материального благосостояния персонала, социального обеспечения. Понимание этих отношений призвано способствовать заинтересованности в достижении устава и стратегических целей компании [11].

Менеджмент человеческих ресурсов является важнейшей составляющей системы управления предприятием, объектами влияния которой являются одновременно команда и каждый сотрудник.

Менеджмент человеческих ресурсов заключается в определении отношений между субъектом и объектом управления, которые могут быть организационно-экономическими, социально-психологическими и юридическими. Субъектом менеджмента в этом случае является служба (отдел) управления персоналом, а объектом - сотрудники (персонал) организации. Основой отношений между субъектом и объектом менеджмента являются принципы, методы, а также формы воздействия на персонал, которые используются субъектом менеджмента для максимально эффективного использования потенциала персонала предприятия.

На рисунке 4 представлены принципы отношения к сотрудникам как к человеческим ресурсам.

Рис. 4. Принципы отношения к сотрудникам как к человеческим ресурсам

Можно предложить такое определение: менеджмент человеческих ресурсов - это процесс управления персоналом компании с целью максимизации реализации ее трудового потенциала и постоянного развития, увеличения стоимости этого ресурса. Это не только подбор компетентных и высокопрофессиональных сотрудников, но и возможность их удержать, развить их профессиональную и творческую компетентность, а также реализовать конкурентные преимущества этого ресурса в рамках существующей стратегии развития компании. Возможности, инициатива и креативность человеческих ресурсов безграничны, в то время как другие ресурсы фирмы ограничены [5].

Эффективный менеджмент человеческих ресурсов в организациях, как отмечают эксперты, является важнейшим фактором повышения их конкурентоспособности. Для отдельной организации это означает следующее: чтобы противостоять конкуренции, она должна производить продукты или предоставлять услуги с наименьшими затратами на производство или предоставлять услуги с высоким качеством. Трудовой потенциал организации, в частности, такие показатели, как численность, численность персонала, текучесть кадров, качественный состав, возрастная структура, уровень образования работников, должны обеспечивать достижение целей предприятия.

Успешное развитие предприятия связано со значительным увеличением производительности производственных ресурсов и увеличением производительности труда. Менеджеры должны применять на практике в процессе работы различные методы анализа и проектирования системы менеджмента человеческих ресурсов в организации. Адаптация и практическое применение того или иного метода для анализа и проектирования системы менеджмента человеческих ресурсов на практике, работающей в переходный период, действующей на основе разработки системы менеджмента, которая повышает эффективность деятельности организации за счет стимулирования интереса работников к труду. производительность становится важной.

Одним из основных аспектов эффективного менеджмента человеческих ресурсов в контексте теории ресурсов является создание условий для самообучения и развития компетенций персонала, что создает конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе. Из этого следует, что в рамках теории ресурсов основной упор делается не столько на построение определенных методов менеджмента, сколько на создание необходимых условий для реализации потенциала. Методы менеджмента человеческих ресурсов - это всего лишь средства, своего рода система, с помощью которой компания может влиять на персонал для достижения определенных целей в будущем [13].

Рис. 5. Условия эффективности менеджмента человеческих ресурсов

Ценные нематериальные и физические ресурсы, имеющиеся на рынке (новейшее оборудование, технологии, сильные бренды), не всегда гарантируют получение отличительных преимуществ отечественных предприятий в конкуренции с зарубежными и «отечественными» компаниями. Все чаще именно управленческие компетенции, а также компетенции всех сотрудников в целом, которые заложены в организации, являются ключом к преимуществам компании. Российским компаниям, которые собираются победить в конкурентной борьбе, необходимо жить по законам современного международного бизнеса, который гласит, что первостепенное внимание следует уделять их внутренним ресурсам, особенно человеческим, а также отличительным компетенциям и способностям, которые генерировать новые знания [8].

Можно сделать вывод, что менеджмент человеческих ресурсов в контексте теории ресурсов фирмы является важнейшей задачей высшего руководства компании, оно является основным активом и источником конкурентного преимущества организации. В современных условиях успешные компании формируют систему менеджмента, основанную на приоритетном ресурсном потенциале - человеческих ресурсах. Концепция менеджмента человеческих ресурсов в контексте теории ресурсов компании основана на создании необходимых условий для самостоятельного изучения и развития компетенций персонала, что в долгосрочной перспективе формирует конкурентные преимущества компании. Поэтому в идеале каждая успешная компания должна стать самообучающейся организацией, которая создает, получает, накапливает и делится знаниями, а также способна оперативно и оптимально менять подходы к стратегическому развитию персонала в соответствии с требованиями времени и новых вызовов.

 

2.ОЦЕНКА МЕНЕДЖМЕНТАЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В ООО «ВАРИАНТ»

2.1.Характеристика ООО «Вариант»

ООО «Вариант» осуществляет деятельность по продаже строительных материалов, ассортимент представлен на рисунке 6.

Рис. 6. Основной ассортиментООО «Вариант»

Аппарат управления ООО «Вариант» представляет собой систему взаимосвязанных руководителей, органов управления, специалистов, участков, отделов, технических исполнителей.

Организационная структураООО «Вариант» представлена на рисунке 7.

Рис. 7. Организационная структура ООО «Вариант»

Предприятие возглавляет генеральный директор. В управлении предприятием права и обязанности зафиксированы в должностных инструкциях и четко распределены. Жесткая иерархия позволяет осуществлять в достижении целей развития предприятия эффективное взаимодействие между различными структурными подразделениями (таблица 1).

Таблица 1– Структура персонала ООО «Вариант»

Должность	Количество работников
Директор	1
Главный бухгалтер	1
Бухгалтер	1
Водитель	2
Уборщица	2
Грузчик	4
Старший менеджер	1
Менеджер по продажам	11
Менеджер по работе с клиентами	3
Итого	28

Состав работников характеризуется по образованию следующими данными: высшее образование имеют все руководители. Руководящие должности занимают специалисты по данному профилю с большим практическим опытом работы, умеющие принимать рациональные решения, обладающие необходимыми деловыми, организационными, личностными и профессиональными качествами.

Рассмотрим сильные и слабые стороны организационной структуры ООО «Вариант» (рис.8).

Рис.8. Сильные и слабые стороны организационной структуры ООО «Вариант»

Таким образом, достаточно высоким является профессионально-квалификационный уровень работников ООО «Вариант», что позволяет эффективно решать поставленные задачи.

Проанализируем основные показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Наиболее значимыми показателями эффективности и результативности деятельности организации являются прибыль и рентабельности ее деятельность, которые мы проанализируем далее и представим полученные данные в виде таблицы 2.

Таблица 2 - Анализ прибыли и рентабельности ООО «Вариант»

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолютн.откл.		Относит.откл.,%
				2017 г. от 2016 г.	2018 г. от 2017 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017г.
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Выручка, тыс. руб.	82834,10	91867,60	98638,30	9033,50	6770,70	111	107
2.Себестои-мость, тыс. руб.	64071,10	69056,54	75738,50	4985,44	6681,96	108	110
3.Валовая прибыль, тыс. руб.	18763,00	22811,06	22899,80	4048,06	87,74	122	101
4. Чистая прибыль, тыс. руб.	3624,40	5110,40	4854,88	1486,00	-255,52	141	95
5. Численность работников, чел.	27	27	28	0	1	100	104
6. Фонд заработной платы, тыс. руб.	5236	5644	6092	408	448	108	108
7. Уровень рентабельности продаж, %	23	25	23	2	-2	109	92

Темпы роста выручки снизились и составили в 2018 году 7%, тогда как в 2017 году рост данного показателя составлял 11%, что связано со снижением объема розничных продаж (рисунок 6). Валовая прибыль осталась в 2018 практически на одном уровне с предыдущим годом, что связано с ростом себестоимости продукции за счет увеличения цен на материалы и топливо. За последний год чистая прибыль, рентабельность продаж упали на 5-9%.

Таким образом, полученные данные свидетельствуют о снижении эффективности деятельности организации, его конкурентоспособности.

2.2. Анализ менеджмента человеческих ресурсов ООО «Вариант»

Планирование количественной потребности ООО «Вариант» осуществляется на основе анализа прогнозирования показателей деятельности, учете сезонности продаж. В связи с этим, набор сотрудников осуществляется, как правило, ближе к весеннему периоду.

Традиционно набор персонала в организации может осуществляться на основании внутренних возможностей и с привлечением из вне. Преимущество внутреннего набора заключается уже в сложившейся адаптации и знании основных принципов работы ООО «Вариант». Руководителей, как правило, набирают из вне.Как показывает практика, сложившаяся система подбора персонала не обеспечивает привлечение нужного коллектива специалистов.

Источники набора кадров организации представлены на рисунках 9 и 10.

Рис. 9. Структура источников набора руководителей в ООО «Вариант»

Рис. 10. Структура источников набора сотрудников

Из представленных диаграмм видно, что руководство организации при наборе персонала к рекрутинговым фирмам и службам занятости практически не обращается, а преимущественно осуществляет набор из объявлений в газетах.

Рис. 11. Критерии отбора персонала в ООО «Вариант»

Процесс набора персонала в ООО «Вариант» проходит в два этапа. Под первым этапом подразумевается ознакомление с рекомендательными письмами и резюме сотрудника принимаемого на работу или заполнение специального заявления. Второй этап заключается в личном собеседовании с руководителем отдела. Собеседование показывает умение кандидата излагать свои мысли, вести себя – способен ли он ясно понимать перед коллективом и перед выбором профессии свою ответственность, способен ли отстаивать достойно свои права.

Данная система является недостаточно эффективной, поскольку она не имеет ясной, четкой структуры, по которой проходил бы каждый раз процесс набора персонала. Организационная структура организации свидетельствует об отсутствии в качестве отдельной структуры специалиста отдела кадров, поскольку данные обязанности распределены между существующими структурными подразделениями ООО «Вариант». При выделении специалиста отдела кадров он будет принимать, и рассматривать заявления, а личное собеседование будет проводить руководитель отдела.

Рассмотрим характеристику движения рабочей силы в ООО «Вариант» (таблица 3).

Таблица 3- Характеристика движения рабочей силы в ООО «Вариант»

Анализ эффективности использования персонала организации в разрезе определения среднегодовой выработки одним сотрудником представим в виде таблицы 5.

Таблица 5 - Эффективность использования персонала в ООО «Вариант»

Показатель	Значение показателя		Темп прироста, %
	2017 год	2018 год
Всего доходов, тыс. руб.	91867,60	98638,30	+7
Среднесписочная численность работников, чел.	27	28	+4
Среднегодовая выработка одним сотрудником, тыс.руб.	3402,50	3522,80	+20

Среднегодовая выработка одним работником определяется как отношение общей суммы доходов организации к среднесписочной численности работников.

На основании проведенного анализа можем сделать вывод, что текучесть кадров в организации является очень высокой, в 2018 г. данный показатель составил 35,71%.

Возраст основной части сотрудников организации – от 21 до 41 года. В составе руководителей от общего количества сотрудников 15% преимущественно возрастом от 30 до 41 года, из них высшее образование имеют почти половина, остальные имеют среднее профессиональное. Основную часть персонала организации составляют сотрудники, из которых специальное начальное образование имеют почти 28%, 9% - не имеют специального образования (рис.12). Пенсионеров среди сотрудников организации практически нет – всего около 4%.

Рис. 12. Уровень образования сотрудников ООО «Вариант»

Таким образом, на основании проведенного анализа можем сделать вывод, что проблем с составом персонала ООО «Вариант» не имеет.

Следующим элементом системы управления персоналом организации является психологический климат, адаптация в коллективе, первичное обучение. В организации практикуют программу наставничества, согласно которой в период испытательного срока к новому сотруднику прикрепляется опытный наставник специалист, имеющий в работе стабильные показатели, готовность и способность делиться своим опытом, обладающий профессиональными высокими качествами, имеющий о работе подразделения и своем участке работы системное представление, преданный делу организации, обладающий гибкостью в общении и коммуникативными навыками, поддерживающий ее правила и стандарты работы. Наставников назначат руководителями отделов.

Рис. 13. Основные задачи наставничества

В ООО «Вариант» проводится плановая периодическая аттестация кадров, целью которой является комплексная периодическая проверка уровня по занимаемой должности моральных, деловых и личностных качеств сотрудников. Ориентированная на оценку профессиональной деятельности плановая аттестация сотрудников проводится ежегодно.

Рис.14. Основные задачи аттестации

С целью определения эффективности деятельности руководителей организации необходимо исследовать их стиль работы, поддерживающийся и принятый в данном коллективе. Стиль руководства служит в качестве характеристики качества работы руководителя, его способности вести эффективную управленческую деятельность и создавать особую способствующую развитию благоприятного поведения и взаимоотношений атмосферу в коллективе. Правильно разработанный и соответствующий сложившийся ситуации стиль руководства способен привести систему к высоким конечным результатам и преодолеть трудности.

Определяются стили управления персоналом рядом факторов: уровень воспитания руководителя, его тип личности, накопленный опыт, стадия развития коллектива, условия работы организации. Для определения стиля руководства в ООО «Вариант» был проведен опрос сотрудников, результаты которого представлены на рисунке 15.

Рис.15. Элементы стиля руководства ООО «Вариант»

Таким образом, общий стиль руководства ООО «Вариант» - директивный. Основная цель директивного (авторитарного) управления — добиться беспрекословного подчинения. Сторонники данного стиля управления отдают предпочтение приказам и распоряжениям и не склонны к диалогу с сотрудниками. Такие руководители внимательно контролируют работу подчиненных и сурово отчитывают их за ошибки, дополняя это скрытой, а иногда и явной угрозой. Из методов мотивации используется, главным образом, один: руководитель рисует подчиненным негативные последствия, которые ждут их в случае невыполнения его приказов.

В данном случае следует прибегнуть к дополнительному проведению тестов, мотивации, работе с психологами руководителей. Относительно принятия решений, следует уделять больше внимания перспективным и кадровым вопросам, стремится упрочить и создать в коллективе корпоративную культуру и традиции, развивать коллективные формы в принятии решений.

Также было проведено исследование ценностно-мотивационной структуры сотрудников ООО «Вариант» (было опрошено 25 человек). Для этого был проведено анкетирование с помощью опросника, разработанного В. Ф. Соповым и Л. В. Карпушиным «Морфологический тест жизненных ценностей» (МТЖЦ). (Приложение А).

Опросник направлен на изучение индивидуальной системы ценностей человека с целью лучшего понимания смысла его действия или поступка. Результаты выполненного анкетирования приведены в таблице 6.

Таблица 6 – Результаты анкетирования

Таким образом, преобладают прагматические ценности.

2.3. Пути оптимизации менеджмента человеческих ресурсов ООО «Вариант»

Проведенный анализ позволил выявить следующие проблемы в менеджменте человеческих ресурсов организации:

• высокая текучесть кадров;
• наличие директивного стиля управления является одной из главных причин текучести кадров;
• необходимость изменения организации подбора персонала;
• необходимость улучшения климата в коллективе и корпоративной культуры (сотрудники не работают на прибыль, поскольку недостаточно стимулированы нематериально);
• необходимость внедрения в организации мотивационной политики, включая проведение регулярного анкетирования сотрудников для выявления основных потребностей коллектива.

Устранение и предотвращение роста текучести кадров является основным направлением совершенствования формирования и развития кадрового потенциала. За счет излишней текучести образуются значительные экономические потери, а также создаются кадровые, организационные, психологические и другие трудности. Текучесть оказывает отрицательное влияние на корпоративную культуру организации, мешает созданию эффективной команды.

Комплексное воздействие вызывающих текучесть факторов требует комплексного воздействия. Одним из снимающих остроту проблемы способов является создание в рамках организации возможности внутреннего перемещения.

Рис. 16. Способы изменения работы, способствующие увеличению в работе творческого элемента и препятствующие уходу сотрудника

Таким образом, не позволяя уйти сотруднику, но его и не повышая, можно увеличить отдачу и уменьшить напряжение работника.

Один из способов мотивации молодых сотрудников и руководителей заключается в планировании карьеры. С целью совершенствования в организации социально-психологических методов работы следует отслеживать постоянно индивидуальные достижения и качества работников организации, не ограничиваясь информацией, которая имеется в момент поступления его на работу, планировать профессиональную карьеру и следить за успехами каждого способного специалиста. Данная работа для работника полезна также тем, что он имеет возможность видеть связь между конечным результатом и своими действиями. Данного рода исследования для организации важны тем, что при возникновении потребности приглашения на появившуюся вакансию специалиста, данный поиск из спонтанного и субъективного переходит в мотивированный и системно организованный.

Также необходимо повышать уровень знаний руководящего состава ООО «Вариант», особенно молодых руководителей, в сфере психологии делового общения и управления. Рекомендуется также проведение бесплатных семинаровот производителей товаров, поставщиков, с целью обучения сотрудников организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ основных показателей деятельности организации позволил сделать следующие выводы.

Уровень расчетной рентабельности является низкими и за последние годы продолжает снижаться приблизительно на 0,85% в год, что связано с тем, что на фоне повышения себестоимости, динамика повышения прибыли является более низкой. В то же время рентабельность фондов очень высока и находится в течение трех лет приблизительно на одинаковом уровне за счет сохранения соотношения налогооблагаемой прибыли и стоимости фондов

Таким образом, в целом по организации динамика экономических показателей является положительной.

Анализ корпоративного менеджмента позволил сделать следующие выводы.

Общий стиль руководства ООО «Вариант» - директивный.

Выполненный анализ показал, что 83% работников не удовлетворены системой стимулирования, существующей на предприятии, следует также отметить, что неудовлетворенность работники довольны существующей заработной платой и бонусами, но отмечают практически полное отсутствие нематериального стимулирования (гибкий график, дополнительный выходной, бесплатный проезд, бесплатные путевки и т.д.).

Текучесть кадров в организации является очень высокой, в 2018 г. данный показатель составил 35,71%. Для долгосрочной перспективы такую политику управления персоналом эффективной вряд ли можно назвать. Управлению по работе с персоналом организации в этом случае следует обеспечить мотивацию сотрудников (моральную и материальную), обеспечить адаптацию и благоприятный психологический климат в коллективе. Относительно же эффективности использования персонала, ее динамика положительная, но очень низкая и назвать ее эффективной нельзя, выработка работников по сравнению с прошлым периодом увеличилась лишь на 20% при увеличении количества сотрудников на 4%.

Руководство организации при наборе персонала к рекрутинговым фирмам и службам занятости практически не обращается, а преимущественно осуществляет набор из объявлений в газетах. В основном осуществляется подбор из внутренних источников при наборе на руководящие должности сотрудников, хотя эффективность от этого в некоторых случаях только снижается, так как инициативность для управления организацией важнее, чем трудности адаптации в коллективе нового менеджера.

Система набора персонала является недостаточно эффективной, поскольку она не имеет ясной, четкой структуры, по которой проходил бы каждый раз процесс набора персонала. Организационная структура организации свидетельствует об отсутствии в качестве отдельной структуры отдела кадров, поскольку данные обязанности распределены между существующими структурными подразделениями организации.

Основными проблемами менеджмента человеческих ресурсовв организации являются:

• низкий уровень нематериального стимулирования;
• высокая текучесть кадров;
• наличие директивного стиля управления является одной из главных причин текучести кадров;
• необходимость изменения организации подбора персонала;
• необходимость улучшения климата в коллективе и корпоративной культуры (сотрудники не работают на прибыль, поскольку недостаточно стимулированы нематериально);
• необходимость внедрения в организации мотивационной политики, включая проведение регулярного анкетирования сотрудников для выявления основных потребностей коллектива.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Учебник - М.: ЮНИТИ, 2016. - 560 с.
2. Бирюкова, О.Ю., Охотников, И. В. Корпоративная социальная ответственность: учебное пособие. — М.: Макс Пресс, 2018. — 128 с.
3. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Кадровый вестник. 2017. - №12. – 37с.
4. Жалибаев Ж. Управление человеческими ресурсами в условиях рынка / Ж. Жалибаев, Э. К. Дуйшонбиева // Известия ВУЗов Кыргызстана. 2017. - № 3. - С. 94-97.
5. Иванова Н. Е. Система управления человеческими ресурсами в достижении наибольших результатов эффективности компании / Н. Е. Иванова, Т. В. Кривошей // Форум молодых ученых. 2017. - № 5 (9). - С. 888-893.
6. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации. – М.: Инфра-М, 2016. – 412с.
7. Комов М. С., Панько Ю. В., Афанасьева, Е. Н. Системообразующие факторы и условия конкурентоспособности экономических систем [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы VIII Междунар. науч. конф. (г. Казань, декабрь 2018 г.). — Казань: Молодой ученый, 2018. — С. 6–9.
8. Кузнецов А.Н. Особенности управления человеческими ресурсами в контексте ресурсной теории фирмы // Стратегии бизнеса, 2018. - №6(50). – С.43
9. Охотников И. В. Социальное партнерство как основа развития кадрового потенциала и повышения производительности труда на железнодорожном транспорте России [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Самара, август 2017 г.). — Самара: ООО «Издательство АСГАРД», 2017. — С. 86–88.
10. Парахина, В.Н. Теория организации: учебник для вузов/ В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. – М.: Изд-во КНОРУС, 2017. – 346 с.
11. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2013. – 352с.
12. Староверов О., Алехина О. «Обучающийся» подход к развитию культуры организации // Управление персоналом. 2017. - №7. – 76 с.
13. Степанян Т. М., Спектор А. А., Помятилова Н. Н. Бизнес-планирование как основа эффективного управления персоналом предприятия [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы VIII Междунар. науч. конф. (г. Казань, декабрь 2018 г.). — Казань: Молодой ученый, 2018. — С. 44–47.
14. Теория менеджмента: Учебное пособие / А.Н. Афанасьева. – Казань: Изд-во Казанск. гос. архитект.-строит. ун-та, 2018.– 143 с.
15. Уразова С. Нерегулярное управление // Босс. 2016. №20. – 74с.
16. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2016. – 224 с.
17. Шведов Л. А., Ярцев П. С. Анализ проблем управления человеческими ресурсами и методов их эффективного решения // Экономическая наука и практика: материалы VII Междунар. науч. конф. (г. Краснодар, февраль 2019 г.). — Краснодар: Новация, 2019. — С. 26-28.
18. Ширинкина Е.В., Короленко В.В. Развитие человеческих ресурсов на этапе развития цифровых технологий: семантический анализ // Экономика: вчера, сегодня, завтра. 2018. – Т. 8. - № 10А. - С. 279-287.
19. Ширинкина Е.В. Управление человеческим капиталом в цифровой экономике // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2018. - Т. 7. - № 2. - С. 18-22.
20. Юрьева О. В. Компетентностный подход в управлении человеческими ресурсами / О. В. Юрьева, В. А. Кадников, Н. В. Соловьев // Вопросы экономики и права. 2017. - № 103. - С. 65-67.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Анкета. Мотивационно-ценностные ориентации