Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектирование организации (основные способы организационного проектирования в зависимости от состояния фирмы)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования.

Процесс проектирования бизнеса состоит из ряда связанных между собой этапов работ, направленных на то, чтобы либо разрабатывать новые проекты, либо совершенствовать деятельность уже существующих фирм и компаний. Если компания не находится в стадии застоя или не собирается по тем или иным причинам сворачивать свою деятельность, то в ней периодически происходят изменения во внутренней или же во внешней деятельности. Другими словами компания постоянно развивается. Развитие любой компании может обладать как экстенсивным так и интенсивным Осуществляемое развитие может носить как экстенсивный, так и интенсивный характер и на него непосредственно влияют условия усложняющейся внешней организационной среды, резкое возрастание темпов ее изменения, а также ужесточение конкуренции на рынках.

В данной работе мы рассмотрим несколько основным способов проектирования организации в целом, а также способы организационном проектирования в зависимости от состояния параметров фирмы. Все вышесказанное и обуславливает актуальность изучения данной темы.

Степень разработанности темы. Немаловажным является тот факт, что на данное время многие аспекты организационного проектирования достаточно полно освещены в специальной литературе. Так сущность организационного проектирования рассматриваются в работах таких авторов как Акулов В.Б., Рудаков М.Н. и многих других.

Объектом исследования данной курсовой работы является организационное проектирование в целом, предметом исследования – основные способы организационного проектирования в зависимости от состояния фирмы.

В соответствии с этим целью данной курсовой работы является проанализировать сущность организационного проектирования, а также выявить основные способы проектирования в компании.

Исходя из поставленной цели, в работе ставятся и решаются следующие задачи:

- определить сущность организационного проектирования с точки зрения экономики и менеджмента;

- выявить мероприятия по повышению эффективности функционирования нормально работающих фирм;

- определить механизмы реструктуризации компаний, находящихся в стадии кризиса;

- проанализировать эффективность слияния и поглощения отдельных компаний;

Теоретической основой данной курсовой работы являлись труды таких авторов как Акулов В.Б., Смолкин А.М., Л.Н., Мильнер Б. и др.

Практическая значимость данной курсовой работы заключается в возможности использования положений работы в ходе учебного процесса как при изучении соответствующей темы в рамках таких дисциплин, как «Менеджмент», так и при углублении и продолжении анализа затронутых проблемных вопросов в ходе подготовки и написания выпускной квалификационной работы.

Цели и задачи курсовой работы обусловили следующую её структуру. Данная работа состоит из содержания, введения, двух глав («Основные способы организационного проектирования» и «Способы организационного проектирования в зависимости от состояния параметров фирмы»), заключения, глоссария, списка использованных источников, списка сокращений, приложений.

Глава 1 Основные способы организационного проектирования

1.1 Организационное проектирование на основе учета трансакционных издержек

Теория трансакционных издержек – это одно из самых перспективных направлений институциональной экономической теории нашего времени. Поэтому становится довольно актуально выявлять и классифицировать распространенные трансакционные издержки, которые непосредственно связаны с проектированием бизнеса.

У понятия «проектирование», как и у понятия «проект» нет однозначного определения. Но при этом существуют два подхода к определению понятия «проектирование» . Речь идет об инженерном подходе и бизнес-подходе. При инженерном подходе проектирование связано с процессом создания новых объектов. При бизнес-подходе процесс проектирования рассматривается более широко, а инженерный подход является при этом его составной частью.

В основу проектирования необходимо положить концепцию, которая является разработанной для того чтобы создать новую и реформировать уже существующую организацию (приложение А таблица 1).

Теперь перейдем непосредственно к трансакционным издержкам и рассмотрим их поподробнее. Итак, теория трансакционных издержек противопоставляет два типа сделок: на рынке (контракт продажи) и внутри фирмы (контракт найма). С этой точки зрения фирму можно представить в виде так называемого «островка сознательной власти», где все решения принимаются предпринимателем [1,c 65]. При этом отсутствует рассмотрение власти в отношениях между фирмами, а выбор между контрактом найма (властью) и контрактом продажи (ее отсутствием) зависит от сравнительной величины трансакционных издержек на рынке и внутри фирмы. Будет также недостаточным ввести управленческую структуру третьего типа, для того чтобы исследовать все возникающие на рынке формы власти. Если фирма занимает лидирующую позицию на рынке, то она мало заинтересована заключать контракты найма, а также «отношенческие» контракты с другими участниками рынка, которые непосредственно от нее зависят.

Давайте же разберемся в экономической сущности трансакционных издержек. Экономист Р. Коуз называет их «издержками сбора и обработки информации, издержками проведения переговоров и принятия решений, издержками контроля и юридической защиты выполнения контракта» [3, c.94]. Для другого экономиста Эрроу трансакционные издержки являются издержками эксплуатации экономической системы и он даже сравнивает их действие в экономике с действием трения в физике [3, c. 95]. Американский экономист Д. Норт трактует трансакционные издержки как «состоящие из издержек оценки полезных свойств объекта обмена и издержек обеспечения прав и принуждения к их соблюдению» [3, c.94]. Эти издержки служат тем источником, благодаря которому функционируют социальные, политические и экономические институты. В представлении российского социолога и экономиста В.В. Радаева трансакционные издержки связаны с входом на рынок и выходом с рынка, доступом к ресурсам, передачей, спецификацией и защитой прав собственности, заключением и обслуживанием деловых отношений. В них входят расходы чтобы:

● получить доступ к ресурсам и правам собственности (например при регистрации предприятия, лицензировании деятельности, получение права на аренду помещений и доступ к коммуникационным сетям, доступ к кредитам и лизингу оборудования);

● получить права на использование ресурсов и права собственности (для того чтобы производить, продавать, передавать и т.д.)

● оценить ресурсы и права собственности (изменение организационно-правовых форм, бухгалтерский учет, аудиторские услуги, маркетинговые услуги);

● защитить ресурсы и права собственности (исключение конкурентов, юридические услуги, охрана бизнеса);

● находить и отбирать партнеров (а именно расходы на рекламу, презентации, сбор информации о партнерах, проверка их платежеспособности и т.д.);

● заключать деловые соглашения и осуществлять контроль за их соблюдением (при ведении переговоров, оформлении сделок и контрактов);

● поддерживать деловые соглашения и применять санкции против нарушителей (согласование и корректировка соглашений, предоставление дополнительных льгот, обращение в арбитраж, взыскание долгов).

Если рассматривать трансакционные издержки с точки зрения менеджмента промышленного предприятия, то наибольший интерес представляют те издержки, которые напрямую связаны с осуществлением проектирования бизнеса. Если быть точнее, то они возникают в процессе осуществления управленческих функций, потому что функции управления являются конкретными видами деятельности, которые жизненно необходимы для организации и руководства. Чтобы выявить трансакционные издержки, которые возникают в процессе выполнения этих функций, мною были выделены одни из наиболее явных и чаще всего встречающихся трансакционных издержек, возникающих при реализации управленческих функций (приложение А, табл. 2). Приведенная классификация является основой для разработки системы оценок внутренних трансакционных издержек предприятия, а также благодаря ей, менеджеры могут увидеть и оценить резервы роста в области проектирования.

Итак, трансакционные издержки возникают в процессе налаживания отношений между экономическими субъектами. На самом деле они “не пересекаются” со всеми известными до этого видами затрат (на производство, в связи с реализацией продукции и проч.) [8, c 115]. В случае если предприниматель не доверяет трансакцию свободному рынку, то трансакционные издержки в таком случае дополняют все известные виды издержек.

1.2 Организационное проектирование на основе выделения финансовых подразделений

Одним из способов организационного проектирования является учет финансовых потоков внутри организации на базе выделения соответствующих финансовых подразделений.

Для теории организации и организационного проектирования непосредственный интерес помимо трансакционных издержек представляют два основных вида финансовых структурных подразделений - ЦФУ и ЦФО, которые расшифровываются как центры финансового учета и центры финансовой ответственности соответственно. Помимо этого существуют еще некоторые виды финансовых подразделений, такие как центры прибыли, центры затрат и центры инноваций.

Рассмотрим каждый из видов финансовых подразделений поподробнее.

ЦФУ - это структурные подразделения, которые осуществляют определенный набор хозяйственных операций и оказывают непосредственное воздействие на прибыльность данной деятельности.

ЦФО - структурные подразделения, конечной целью которых является максимизация прибыли. Они также способны оказывать непосредственное воздействие на прибыльность. Эти подразделения отвечают перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Центры прибыли – это такие структурные подразделения, которые отвечают за реализацию бизнес-проектов фирмы и обеспечивают получение прибыли. Если в качестве примера взять крупные американские компании, то каждая из них обладает около 25 центрами прибыли.

К центрам инноваций относят структурные подразделения, связанные с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

А вот центры затрат призваны обеспечивать поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли или центров инноваций, но они в свою очередь никакой прибыли не приносят.

Осталось разобраться в чем же смысл такого выделения и такой группировки для построения организационной структуры фирмы, или другими словами проектирования организации? С помощью ЦФУ осуществляется перегруппировка, позволяющая, к примеру, укрупнить некоторые подразделения за счет ликвидации более мелких. Этот ход поможет сэкономить на управленческих расходах и на координации в рамках всей фирмы, хотя, с другой стороны, неизбежно возрастут затраты, которые связаны с координацией в рамках данного укрупненного подразделения.

Если же организация выделяет ЦФО, то она, к примеру, может решить проблему недопущения монополистических тенденций во внутренней среде организации. Подобные тенденции, как правило, возникают на уровне структурных подразделений, которые выполняют функции, находящиеся на границе между фирмой и внешней средой. Сюда можно отнести закупку сырья и средств труда, сбыт готовой продукции и др.

Для того, чтобы не допустить негативного развития событий, фирме следует ограничить такие подразделения в расходах. Тем самым, подразделения обязаны нести строгую ответственность по расходам перед руководством компании.

Сделать структуру фирмы более эффективной можно и применяя другие методы, как например, правильно распределить и отрегулировать финансовые потоки внутри компании. Преодолеть данное препятствие можно только расчетным путем и при помощи трансфертных цен. Эти цены, иными словами, являются ценами только условно, потому что купля-продажа во внутрифирменном обороте и вовсе отсутствует. Чаще всего трансфертные цены это не что иное как сумма норматива текущих издержек и фирменного норматива прибыли. Издержки на каждом этапе и в связи с деятельностью каждого подразделения и каждой функцией компании можно определить достаточно точно, с минимальными погрешностями.

Глава 2 Способы организационного проектирования в зависимости от состояния параметров фирмы.

2.1 Необходимость повышения эффективности функционирования нормально работающих фирм.

Эффективность работы предприятия зависит от многочисленных факторов, отличающиеся по специфике и значимости для различных видов хозяйственной деятельности. Основа методологии повышения эффективности работы предприятий, иными словами увеличение прибыли в соотношении к затраченным на производство средствам, определяется следующими:

а. Увеличение объема производства (продаж) товаров и услуг.

б. Снижение себестоимости производства.

в. Одновременное увеличение объемов производства и снижение затрат.

Таким образом, мероприятия по повышению эффективности предприятий разрабатываются в соответствии со следующими целями:

- увеличение оборота, объемов производства (продаж) без увеличения ресурсных затрат.

- сохранение объемов производства при снижении ресурсных затрат, издержек.

- обеспечение высокого темпа роста производства при меньшем уровне роста ресурсных затрат.

Иными словами, в качестве основных способов повышения эффективности предприятий можно выделить следующие:

Увеличение объемов производства (продаж) без увеличения ресурсных затрат и снижения качества продукции, услуг.

Снижение ресурсных затрат на единицу производства (услуг) при сохранении качества, либо повышение качества продукции (услуг) без повышения ресурсных затрат. [2, c. 23].

Оба основных способа повышения эффективности предприятий, по сути, направлены на оптимизацию использования трудовых, временных, материальных ресурсов, производственных мощностей и площадей. Оптимизация ресурсных затрат определяется рядом факторов, которые можно выделить в следующие группы:

- социально-психологические: квалификация кадров, профессиональный уровень и образованность сотрудников, моральная атмосфера на предприятии, условия и стандарты труда, мотивация и т.д.

- научно-технические: применение достижений научно-технического прогресса, разработок в организации производственного процесса, автоматизация, применение высоких технологий, энергосбрегающих технологий и т.д.

- финансовые: доступность и стоимость заемных финансовых средств и услуг, поддержка и финансирование научных разработок и внедрения технических инновации, изменения в налоговой, кредитной и экономической политике государства в целом.

- организационно-экономические: производственно-управленческая структура предприятия, взаимодействие с другими предприятиями и подразделениями внутри предприятия, вид и направленность деятельности, наукоемкость и рыночная ориентированность предприятия.

- внешнеэкономические: международное разделение труда, уровень взаимодействия с внешними рынками, тенденции в мировой экономической деятельности и международной кооперации.

- производственно-трудовые: специализация предприятия, специфика деятельности и производства, планирование производства и развития, и т.д.

Меры по повышению экономической эффективности предприятий подразумевают в том числе модернизацию производственных и управленческих процессов, применение достижений научно-технического прогресса, внедрение инновационных технологий, переоснащение производственных мощностей, эффективное использование основных активов предприятия, применение новых методов и изменений в структуре управления и организации труда, что в совокупности может привести к значительно росту производительности труда.

Повышение экономической эффективности предприятия подразумевает также оптимизацию ресурсных затрат. В условиях постоянного роста потребления топливных, энергетических и сырьевых ресурсов, все большее значение приобретают ресурсосберегающие факторы.

Помимо этого, повышение экономической эффективности возможно через комплекс мер по оптимизации распределения ресурсов и средств предприятия. Большое значение имеет использование производственных мощностей и прочих основных активов предприятия с максимальной загрузкой, организация производства с максимально возможной интенсивностью, использование потенциала предприятия как можно ближе к предельному. Применения подобных мер приведет к увеличению объемов производства (продаж) без излишних вложений в основной капитал, т.е. путем увеличения рентабельности активов предприятия.

Также для повышения экономической эффективности предприятий важную роль играют организационно-экономические факторы. Здесь также требуется уделять внимание социальной инфраструктуре и процессу управления. Совершенствование структуры и методов управления, планирования, поощрения и стимулирования персонала. Повышение качества готовой продукции или услуг является одним из основных факторов повышения эффективного использования производственных мощностей предприятия и требует к себе пристального внимания.

Основным источником выручки производственных предприятий является реализации готовой продукции, которая после вычета затраченных на производство трудовых, материальных и финансовых затрат определяет прибыль предприятия. Оптимизация использования производственных средств, а другими словами затрат на единицу продукции, в результате приводит к снижению себестоимости продукции и увеличению прибыльной части выручки, и является важной задачей экономического агента.

Себестоимость продукции является совокупностью затрат на ее производство и реализацию. Снижение уровня себестоимости в составе конечной стоимости продукции приводит к увеличению прибыльной части выручки. Увеличение прибыли является основным показателем эффективности предприятия. Уменьшение производственных затрат и увеличение объемов реализации готовой продукции (услуг, товаров) будучи основной целью коммерческих предприятий, могут быть достигнуты только при правильном выборе номенклатуры и качества продукции, отвечающим потребности рынка, а также правильной организации производственного процесса.

Для повышения эффективности, предприятия, на многих их них решением подобных задач занимаются различного рода департаменты экономического развития, постоянно анализируют процесс производства и возможность снижения его себестоимости. Разрабатываются технологические и организационные нововведения и программы, призванные снизить себестоимость производства и реализации готовой продукции. Чем больше подобные меры (программы) носят комплексный характер, учитывая весь спектр технологических и организационных факторов, тем более эффективнее будет снижение производственных и прочих издержек. Характер и содержание подобных программ определяется текущей ситуацией на предприятии и перспективами его развития. [9, с. 38].

Важной частью усилий по снижению себестоимости производства являются меры, направленные на повышении эффективности использования рабочего времени, что напрямую сказывается на производительности труда и оптимизация затрат на его оплату, а точнее:

- расчет и задействование оптимального количества сотрудников;

- повышение квалификации персонала;

- обеспечение опережающего роста производительности труда в сравнении с ростом оплаты труда;

- использование прогрессивной шкалы оплаты труда;

- улучшение условий труда;

- модернизация производственных мощностей, компьютеризация и автоматизация производства, внедрение новых ПО, систем документооборота и пр.

- мотивирование высококачественного и высокопроизводительного труда.

Для энергоёмких и материалоемких производств в снижении себестоимости готовой продукции, является применение энерго- и ресурсосберегающих мер и технологий.

2.2 Реструктуризация компаний, находящихся в кризисном положении.

В условиях рыночной экономики кризисные ситуации неизбежно возникают как в целом в системе, так и на отдельных предприятиях. Зачастую системой вырабатываются адекватные механизмы, которые сначала проходят апробацию на практике, а затем обосновываются теоретически. К одним из таких механизмов можно отнести корпоративную реструктуризацию. Все изменения в производстве, собственности или структуре капитала, которые не являются частью повседневного делового цикла компании можно отнести к реструктуризации компании.

Итак, выделим два вида деятельности по реструктуризации. Первая – это стратегическая реструктуризация. К ней прибегают в том случае, когда появляется необходимость увеличить стоимость собственного капитала для акционеров, сохранить корпоративную собственность, а также когда перед руководством стоят задачи, которые напрямую связаны с поддержанием компании как действующей. Если же компания находится в кризисной ситуации то целью реструктуризации является реорганизация неплатежеспособных фирм или же фирм-банкротов, для того чтобы они снова стали функционирующими предприятиями. Если мы рассмотрим ситуацию непосредственно в России, то здесь наибольший интерес представляют цели, принципы и техника реструктуризации компаний, которые оказались в кризисной ситуации.

Как стало понятно из всего вышесказанного, главной целью реструктуризации является выведение компании из кризиса. При этом основной цель здесь – это повысить эффективность производства, изменить характер управления активами, а также использовать возможности заемного финансирования.

Зачастую реструктуризация компании проводится в направлении увеличения стоимости собственного капитала, так как именно этот фактор является важнейшим показателем эффективности деятельности предприятия. Выбор показателя стоимости компании как критерия реструктуризации не случаен. Как правило, собственники предприятия редко интересуются типом и технологией производства, а также параметрами продукции и рынком сбыта. Для них, в первую очередь, важен постоянный рост стоимости вкладов в ту или иную компанию, который в свою очередь является показателем повышения уровня личного благосостояния собственников и стабильного развития предприятия.

Перед реструктуризацией стоит традиционная задача – максимизировать стоимость бизнеса. Разработка ее концепции предполагает следующую методику. Сначала стоимость компании оценивают «как есть», прибегая к методу дисконтированного денежного потока. Затем разрабатываются различные варианты реструктуризации операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.

В рамках операционных (производственных) факторов необходимо проанализировать решения о номенклатуре производимой продукции, ценообразовании, эффективности затрат, рынках сбыта, рекламной деятельности и системе сбыта, системе послепродажного обслуживания продукции [5, c 248].

Инвестиционные факторы определяют движение стоимости. Здесь речь идет об управлении вложениями в основные и оборотные средства, оптимизации уровня собственного оборота капитала. Тем самым необходимо проанализировать уровни товароматериальных запасов, сбор дебиторской задолженности, управление кредиторской задолженностью, расширение мощностей, планирование капиталовложений, продажа активов.

Финансовыми факторами компании являются стоимость собственного капитала, его соотношение с суммой долга, структура капитала. Здесь требуется анализ управления факторами делового риска, а также способы поддержания оптимальной структуры капитала и дивидендная политика. Снижая деловой риск, мы тем самым уменьшаем желаемую для инвестора ставку дохода, увеличивая при этом стоимость бизнеса

Как уже говорилось, все разработанные мероприятия необходимо проверять с помощью модели дисконтированного денежного потока, где в качестве критерия отбора вариантов выступает увеличение стоимости компании. Основой для рассмотрения последующих вариантов реструктуризации должна служить стратегия, которая в конечном итоге приведет к увеличению стоимости бизнеса.

Самое главное – это научится рассматривать стратегии реструктуризации от простого к сложному, то есть от вариантов, которые предусматривают минимальные капиталовложения и внешнее финансирование, до инвестиционных проектов, которые полностью перевооружат производство. Однако здесь нужно принимать во внимание, что многие предприятия находятся в такой ситуации, когда главной целью является удовлетворить требования кредиторов. Достижение этой цели порой вовсе не совпадает с решением традиционной задачи реструктуризации – максимизировать стоимость компании. Это происходит ввиду того, что эта стратегия, как правило, сопровождается высоким уровнем риска из-за присутствия значительных капиталовложений и необходимости дополнительно финансировать предприятие извне.

2.3 Изменение масштабов и направлений бизнеса за счет слияний, поглощений компаний.

Российский бизнес встает на путь активных слияний и поглощений. Для многих российских компаний и групп, которые получили контроль над активами в ходе приватизации и последующего перераспределения собственности, особо остро относятся к вопросу выбора модели дальнейшего управления портфелем активов, поскольку от ответа на него будет во многом зависеть облик самих корпораций [7, c 305]. В этой части данной курсовой работы проанализируем особенности российской ситуации и вкратце рассмотрим международный опыт слияний, поглощений и продажи активов, знание которого может оказаться полезным для российских компаний.

В последние десятилетие в России происходит настоящий бум слияний и поглощений. По данным исследовательской компании Dealogic, две из десяти крупнейших мировых сделок заключаются в России. Это привело к тому, что российский рынок слияний и поглощений по объему сравнялся с рынками многих развитых стран. Ключевой особенностью новых сделок становится их стратегический императив, и это обстоятельство влияет на все остальные аспекты сделок.

Насмотревшись на российскую практику перераспределения собственности, у многих создается впечатление, что путем поглощения можно очень просто, а главное дешево увеличить бизнес в несколько раз. Однако как показывает опыт развитых экономик, это далеко не так. Компании, как правило, приобретаются с большой премией к их рыночной цене. За то что они добровольно отказываются от контроля, собственники обычно требуют 30—40% надбавки к рыночной цене акций, а если кто-то пытается скупить значительный пакет акций на открытом рынке, то их курс сразу же вырастает. В такой ситуации сделка для акционеров поглощающей компании успешна лишь в том случае, если в ее результате создается дополнительная стоимость, которая в свою очередь позволяет покрыть премию, то есть повышается суммарная прибыльность активов и, соответственно, их акционерная стоимость. При этом в 70% случаев сделки являются неудачными, то есть стоимость не создается, а наоборот разрушается. Компании ошибаются при подсчетах на всех основных этапах слияния или поглощения: а именно выбирая объект, проводя сделки и управляя организацией.

Высокая рискованность и дороговизна сделок заставляет компании тщательно рассматривать все альтернативные варианты роста. В распоряжении каждой компании есть целый набор внутренних и внешних механизмов роста. Внутренние реализуются через увеличение прибыльности существующих активов, повышение операционной эффективности и продуктовых инноваций. Внешние - в основном за счет слияний, поглощений и альянсов. Слияния и поглощения позволяют компаниям решать многие стратегические задачи, будь то получение эффектов масштаба, расширение географии деятельности, усиление рыночных позиций или финансовой мощи, переход в новые, более перспективные отрасли, доступ к передовым технологиям. Но при определении своей политики слияний и поглощений компании не ограничиваются «стратегической привлекательностью» новых активов, а внимательно изучают все реальные возможности создания стоимости. Стоимость в слияниях и поглощениях часто создается за счет синергетических эффектов и операционных улучшений в поглощенной или объединенной компании. Кроме того, поглощение влечет неизбежные перемены не только в поглощаемой, но и в поглощающей компании - это дает последней редкий шанс провести масштабные преобразования и повысить эффективность.

Наконец, важно помнить, что слияния и поглощения - это не только расширение, они совершаются в рамках общей стратегии управления портфелем активов компании, что подразумевает не только приобретение, но и продажу активов для повышения стоимости портфеля. Опыт показывает, что компании, умело сочетающие поглощения и продажу активов, создают в среднем на 30% больше стоимости, чем их менее активные конкуренты.

В зависимости от характера интеграции компаний выделяют следующие виды:

1. Горизонтальное слияние фирмы. Это не что иное как соединение двух компаний, предлагающих одну и ту же продукцию. Преимущества: повышаются возможности для развития, идет на убыль конкуренция и т.д.

2. Вертикальное слияние фирмы – это соединение некоторого количества компаний, одна из которых это поставщик сырья для другой. Тогда снижается себестоимость продукции и наблюдается увеличение прибыли.

3. Реорганизация ООО – другими словами это объединение компаний, задействованных в разных сферах бизнеса. По аналитическим подсчетам, в мире ежегодно заключается около пятнадцати тысяч сделок по M&A. Соединение компаний - это одна из возможностей инвестора управлять своими капиталами лично.

4. Круговая интеграция - это тоже один из видов соединения компаний. Юридические лица присутствующие на одном рынке, между собой не конкурируют. Это тоже один из способов грамотного вложения денежных средств.

Ряд экономистов утверждают, что слияния и поглощения — рядовое явление рыночной экономики и что ротация собственников необходима для поддержания эффективности и предотвращения застоя. Другая часть управленцев считают, что слияния и поглощения «убивают» честную конкуренцию и не ведут к развитию национальной экономики, так как разрушают стабильность и уверенность в завтрашнем дне, отвлекая ресурсы на защиту [7, c 314].

Большинство слияний/поглощений направлены на достижение так называемого синергетического эффекта, в результате которого взаимодополнение различных ресурсов двух или нескольких предприятий приводит к совокупному результату, превышающему сумму результатов действующих разрозненно компаний (см. приложение Б).

Однако Университет присутствует не только при возникновении качественно нового свойства. Значительный скачок в значении характеристик целого по отношению к сумме значений характеристик частей также является ее проявлением. В качестве примера можно привести более высокие показатели результативности команды, сплоченной командным духом, по отношению к команде, где каждый сконцентрирован лишь на себе и собственном успехе.

Можно выделить два основных направления, по которым теоретически возможно достижение синергии при слияниях/поглощениях компаний:

1. Увеличение экономического веса компании и появление в этой связи новых возможностей, как-то возможности получения более выгодных экономических предложений и условий в связи с новыми мощностями, объемом закупок и т.п.; возможности давления на рынок и его участников.

2. Более эффективное использование имеющихся ресурсов с помощью:

эффекта масштабов;
централизации и ликвидации дублирования;
более эффективного использования капитала, персонала и информации;
внедрения более эффективных методов управления;
приобретения взаимодополняющих ресурсов;
диверсификации.

На практике решение о слиянии/поглощении в каждом конкретном случае должно быть подкреплено количественными расчетами, позволяющими сравнить различные варианты.

Заключение

На основании всего вышеизложенного можно сделать ряд последующих выводов.

В основу проектирования необходимо положить концепцию, которая является разработанной для того чтобы создать новую и реформировать уже существующую организацию.

Выделяют два основных способа организационного проектирования. Это трансакционные издержки и проектирование на основе выделения финансовых поразделений. Трансакционные издержки возникают в процессе налаживания отношений между экономическими субъектами. На самом деле они “не пересекаются” со всеми известными до этого видами затрат (на производство, в связи с реализацией продукции и проч.) В случае если предприниматель не доверяет трансакцию свободному рынку, то трансакционные издержки в таком случае дополняют все известные виды издержек.

Общеизвестно, что главной целью любого действующего предприятия является извлечение прибыли. Тем самым повышение эффективности предприятия – это одна из основных задач, стоящих перед руководством. Эффективность работы предприятия зависит от многочисленных факторов, отличающиеся по специфике и значимости для различных видов хозяйственной деятельности. Способов повышения эффективности деятельности предприятия огромное множество. Но немаловажным является тот факт, нормально ли функционирует организация, или же находится в состоянии кризиса. Если фирма работает нормально, то для того чтобы повысить ее эффективность, прибегают к таким мерам как увеличение объема производства (продаж) товаров и услуг, снижение себестоимости производства, а также одновременное увеличение объемов производства и снижение затрат и многое другое. Повышение экономической эффективности предприятия подразумевает также оптимизацию ресурсных затрат. В условиях постоянного роста потребления топливных, энергетических и сырьевых ресурсов, все большее значение приобретают ресурсосберегающие факторы.

Если же компании находится в состоянии кризиса, то большинство руководителей прибегают к реструктуризации предприятия. Целью реструктуризации в первую очередь является реорганизация неплатежеспособных фирм или же фирм-банкротов, для того чтобы они снова стали функционирующими предприятиями.

В последние десятилетия многие российские компании стали практиковать слияния и поглощение компаний, с целью изменения масштабов и направлений бизнеса. У многих создается впечатление, что путем поглощения можно очень просто, а главное дешево увеличить бизнес в несколько раз. Однако как показывает опыт развитых экономик, это далеко не так. Зачастую компании ошибаются при подсчетах на всех основных этапах слияния или поглощения: а именно выбирая объект, проводя сделки и управляя организацией.

Итак, рассмотрев основные понятия организационного проектирования, изучив основные этапы и методы организационного проектирования, проанализировав оценку эффективности организационных проектов, можно сделать вывод, что организационное проектирование это достаточно сложный процесс, состоящий из множества этапов, стадий и разработок и имеющий огромное значение для развития организационной системы на производстве.

Список использованных источников

Алексеев Н. Организационное проектирование в новой экономике // Бизнес-Академия [электронный ресурс] - 2013. - N 2. -134 с.
Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие.- Петрозаводск: ПетрГУ. - 2014. – 142с.
Веснин В.Р., Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. – 504 с.
Лукичева Л.И., Управление организацией: Учебное пособие 3-е изд., стер. – М.: Омега – Л, 2016. – 360 с.
Мильнер Б., Теория организации: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. – М:.ИНФРА-М, 2014. – 480с.
Национальная энциклопедическая служба [электронный ресурс]: - режим доступа – http://vocabulary.ru
Олянич Д.Б., Теория организации: Учебник.– Ростов н/Д: Феникс, 2015. – 408 с.
Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012.- 248 с.
Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие.- М.: Инфа-М, 2015. — 248 с.
Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2013- 672 с.