Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектирование организации (ООО «Спринт - Курьер»)

Содержание:

Введение

Причиной выбора этой темы послужила актуальность создания в мире высокоразвитых и эффективных организации. На сегодняшний день, малое и среднее предпринимательство играет очень большую роль в экономике, его развитие влияет на экономический рост, на ускорение научно-технического прогресса, на насыщение рынка товарами необходимого качества, на создание новых дополнительных рабочих мест, то есть решает многие актуальные экономические, социальные и другие проблемы.

Целью данной курсовой работы является детальный разбор этапов, элементов и факторов проектирования деятельности организации и анализ организации на примере ООО «Спринт - Курьер» с точки зрения факторов, влияющих на проектирование организации.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

Дать краткую оценку организации с точки зрения факторов, влияющих на проектирование организации.
Охарактеризовать компанию ООО «Спринт - Курьер» с точки зрения преимуществ и угроз на рынке.
Произвести анализ внешней и внутренней среды компании ООО «Спринт - Курьер».
Дать оценку организационной структуре компании

Глава 1. Этапы, элементы и факторы проектирования деятельности организации

1.1 Этапы и составляющие проектирования организации

Проектирование организации исполняется в определенные этапы:
Определение главных целей и итогов работы - представление продукт труда, его размеров, разработки производственной технологий.
Определение связей с наружной средой - поиск всех контактов, которые нужно воплотить в жизнь организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием личной работоспособности и т.д.).
Процессы делятся: по стадиям, по уровням иерархии.
Создаются функции. Между различными процессами формируется общий фундамент, который объединяет отдельные этапы в большие обобщенные цепочки. При данном раскладе вероятны 2 стратегии: объединение производства вокруг ресурсов и вокруг итога работы. При разработке организационной структуры вероятна следующая группировка функций:

Вариант 1 - объединение дел ведется в большинстве вокруг ресурсов деятельности того заказчика, ради удовлетворения потребностей которого и создается предприятие. Это приводит к тому, что специфичность работы самой организации делается наименее необходимой, что приводит к широкой специализации и внедрению гибких, адаптивных организационных структур (например, региональное объединение продавцов).
Вариант 2 - в группировке дел огромный смысл имеют и ресурсы, и итоговый товар, что приводит к довольно высокой специализации самой организации и созданию наиболее жестких (линейных) организационных структур с отлично налаженными вертикальными связями и возможной автономностью отдельных частей (например, армия, производственные объединения).
Вариант 3 - большая ориентация на продукт, группировка около итога работы с небольшой ориентацией на ресурсы. Эта ситуация возможна для высокотехнологичных видов работ, где необходимо усиление функциональных связей. В таком случае может находится предприятие, которое объединяет в собственной структуре производственную часть и торгующие подразделения, к примеру, создание трудных компьютерных программ, сетей, оборудования для различных заказчиков.
Вариант 4 - в этой ситуации ориентация на группировку вокруг ресурсов и продукта деятельности не велика. Данная обстановка имеет возможность сформироваться в организациях, ведущих поиск, исследования и готовых подключаться буквально к каждому направлению. Для действенного функционирования подобного предприятия важна эластичная, адаптивная, минимально затратная организационная структура - проектная или же матричная.

Определение внутренних связей. К примеру, вертикальных - горизонтальных, формальных - неформальных, функциональных, подчиненности.
Определение масштаба управляемости и контроля (диапазон контроля). Численность работников, которые могут непосредственно контактировать с руководителем, во многом будет обусловлено: схожестью дел, территориальной удаленностью работ, сложностью дел, уровнем подготовки подчиненных, уровнем мастерства начальника, ясности в делегировании прав и ответственности, четкости в постановке целей, стабильности организации, техникой коммуникации, необходимостью в личных контактах с подчиненными.
Определение иерархии организации и ее звенности (высокие или же не высокие организационные структуры станут выбраны). Образ организационной структуры и степень иерархии во многом определяют спектр контроля, присутствие ресурсов и все иные характеристики (о которых мы говорили выше).
Распределяются права и обязанности. Определяются основы управления. Вероятны 2 основных расклада:

Принцип целостности рассредоточивания прав и ответственности (единоначалие).
Принцип полномочий по уровням (двойное подчинение).

Определение значения централизации и децентрализации, т. е. числа заключений, принимаемых на высоком уровне (в %).
Выбирается стратегический принцип функционирования - что для предприятия будет более нужно: дифференциация - выделение частей (элементов) в ответ на спрос наружной среды, интеграция - увеличение внутренней целостности и значения сотрудничества внутри организации. Принципиально не забывать, что процесс организационного становления не может быть остановлен, и каждая организационная конструкция, когда-то разработанная, незамедлительно начинает «стареть», лишаться личного потенциал соответствия 3 главным условиям:

Содержанию деятельности - деятельность развивается, меняются технологии.
Особенностям персонала - приходят новые кадры, работники учатся, овладевают навыком и т.д.
Наружной среде - она постоянно меняется, а временами в кризисной ситуации и довольно значимо - меняются общепризнанные правила, законы, образование, меняется рынок и т. д. В следствие этого процесс проектирования организации не имеет возможность быть остановлен, в действенной организации он обязан быть регулярным. Таким образом, нужен еще один этап.

Проведение перемен, содействующих сохранению компанией занятых позиций.

Проектирование работы организации связано с принятием ее руководством решений, имеющих отношение к почти всем областям жизнедеятельности организации. Это касается таких составляющих, как:

Деление труда и специализация. В большинстве организаций есть деление труда, как более действенного метода функционирования фирмы. Вся работа фирмы может быть поделена на отдельные участки, в границах которых любой работник начинает и заканчивает конкретный цикл действий, что образует определенную работу. Эти работы имеют возможность специализироваться как по функциям, так и по определенному использованию данных функций к решению отдельных задач.
Департаментализация. Подъем специализации отдельных работ в организации ограничивается вероятностью по их координации. Решить данную сложность возможно, в случае если начать объединять подобные работы и их исполнителей, то есть начать процесс организационного отделения - департаментализацию. То есть с его помощью организация имеет возможность расширяться буквально безгранично.

Есть большое количество вариантов к группировке специализированных работ в организациях. Двумя ведущими направленностями, по которым может реализоваться департаментализация, считается группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг итога работ. В зависимости от степени ориентации на то или же другое направление определяется соответствующий тип департаментализации.

1.2 Основные факторы проектирования организации

Известный американский экономист Джон Кеннет Гэлбрейт обусловил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие действие на данный процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется 4 группы ситуационных моментов:

Наружная среда, т.е. все то, собственно, что окружает компанию: сложность и динамика наружней среды.
Технология работы в организации: неопределенность в сроках начала работ, а также в способе и месте их выполнения.
Стратегический выбор управления организации в отношении ее целей: идеология управления, типы покупателей, типы рынков сбыта и территориальное размещение производства.
Поведение работников: потребности, квалификация, мотивированность.

Все эти моменты имеют возможность вместе или в отдельности воздействовать на решения по проектированию организации. Зачастую различие одной организации от иной разъясняется по большей части различием среды, в которой им приходится обитать. Институты наружной среды, входящие с организацией в конкретное соприкосновение, считаются или же организациями, или же группами индивидов. Выявление и оценка данных институтов с точки зрения их условной значимости для организации считается необходимым шагом в проектировании организации, так как может помочь квалифицировать главные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, воплотят в жизнь прямой контакт с тем или иным посредником из внешней среды.

Наружную среду охарактеризовывают сложность и динамизм. Сложность наружного окружения ориентируется тем, какое количество факторов воздействует на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой, а динамизм наружного окружения характеризуется тем, насколько быстро меняются моменты, влияющие на проектирование организации. Остаются ли они постоянными, стабильными или же они изменяются, нестабильны.

Проектирование организации связано с технологией работы по 2 направленностям: деление труда и объединением работ, т.е. создание подразделений. Степень знания о действиях по преобразованию объекта работы и внедрение соответственной технологии во многом определяют эффективность организации. Современные информационные технологии постоянно развиваются и важным образом заменяют построение множества преуспевающих организаций, разрешая им действенно улаживать трудности взаимозависимости работ. В первую очередь это относится к поочередной и связанной взаимозависимости дел, требующей большого обмена информацией между исполнителями.

Целеполагание и выбор стратегии — это главный период стратегического процесса управления. Разрабатывается своего рода модель, осуществление которой обязана гарантировать успех организации. Анализ научной литературы демонстрирует, что к главным моментам успеха функционирования организации необходимо отнести присутствие стратегии, целевого единства по реализации стратегии в команде управления и присутствие важных ресурсов. Насколько эффективна действующая стратегия, судить можно по количественным и высококачественным итогам работы организации. Большинство групп лиц, целеполагание которых воздействует на работу компании, считаются владельцы компании, сотрудники организации, покупатели или же товар организации, партнеры организации, местное сообщество, общество в целом. Процедура разработки стратегии, основанной на определении видения, миссии и цели, заключается в определении самих обозначенных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует данным характеристикам; и проецировании обозначенного состояния на действительную среду с тем, чтобы квалифицировать воздействия, ведущие к безупречному итогу. Выбор стратегии может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно отметить, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий руководящих кадров и других групп поддержки.

Как правило, нет отчетливого деления между верной и неверной стратегией, так как невозможно полностью не учитывать риски, связанные с той или иной стратегией. В конечном счете, выбор стратегии всякий раз считается предметом выводов определенных людей, и возможно не становится наиболее оптимальным, так как руководители предприятия делают выбор, исходя из личной системы ценностей.

Разработка стратегии, как вид деятельности, имеет возможность реализоваться сотрудниками, владеющими познаниями и навыками в области стратегического менеджмента, но приобретение аналогичных умений связано с переменой их ценностных ориентаций, собственно что случается в течение долговременного периода и по мере формирования новой общественной культуры в предприятии. То есть, главное противоречие заключается в том, что предприятию необходимо развиваться стабильно.

Особенности поведения служащих определяются некоторыми параметрами, как персональными, так и групповыми, среди которых:

Личные возможности, предрасположенность и одаренность - склонность к реализации какой-либо работы, ориентация на ее выполнение.
Личные ценности - общие убеждения, миропонимание.
Специфика мотивации - специфика необходимостей человека, представление о целях профессиональной деятельности.
Особенности корпоративной культуры - ценности, критерии поведения, свойственные для этого трудового коллектива.
Феномены групповой динамики - период становления коллектива, особенности лидерства, способы поведения в ситуации инцидента.

1.3 Виды организационных структур

Еще один важный элемент, без которого не может существовать ни одна организация, - ее конструкция. Под конструкцией организации понимается ее архитектоника, присутствие отдельных частей и пропорций между ними, степень жесткости / эластичности организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных вида организационных структур:

Линейная
Функциональная
Адаптивная

Линейная конструкция подразумевает, что во главе организации и каждого подразделения располагается начальник, наделенный всеми возможностями и выполняющий все функции управления. Его заключения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими инстанциями. Линейная конструкция отлично подходит для маленьких организаций. Главные плюсы этой конструкции в единстве и четкости распоряжений, простом контроле, высокой ответственности начальника за итоги работы возглавляемого подразделения. Впрочем, есть и минусы, среди них трудные коммуникации между исполнителями, высочайшие профессиональные требования к начальнику, который обязан владеть обширными знаниями и навыками по всем управленческим функциям и видам деятельности предприятия.

Функциональная конструкция построена по принципу рассредотачивания функций изнутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями. Нередко функциональная организация существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций. Выдающиеся качества функциональных организационных структур в том, что они предполагают более основательную проработку заключений по функциональным направленностям, высокий профессионализм специалистов, отвечающих за выполнение функций, высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых многофункциональными руководителями.

К главным задачам функциональных организационных структур возможно отнести ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций, недоступность инновационности и эластичности при изменении ситуации как изнутри организации, так и во вне ее.

Адаптивная организационная конструкция - эластичная конструкция, способная меняться и подстраиваться к требованиям внешней среды. На практике почти все предприятия комбинируют смешанные типы конструкций, исходя из объективных критериев работы. Именно адаптивные организационные конструкции способны, сочетая эффективные аспекты линейных и функциональных конструкций, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире. Организация будет приобретать ту форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Можно выделить 2 главных типа адаптивной конструкции:

Проектная - кратковременная конструкция, создаваемая для решения определенной задачи. Значение данной конструкции состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, выполнить план качественно и в конкретный срок, впоследствии проектная конструкций распускается.
Матричная - функционально-временно-целевая конструкция. Это определенный вид организации, полностью построенной по проектному типу, действующей длительное время, что свойственно для организаций, постоянно находящихся в проектной форме.

Главные качества адаптивной конструкции в целом заключаются в активизации работ руководителей за счет создания программных подразделений и резкого наращивания контактов с многофункциональными подразделениями и гибком применении кадрового потенциала организации. Дефекты конструкции такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого числа вертикальных и горизонтальных связей, а также трудности в управления организацией.

Наблюдаемые тенденции в прогрессивной экономике создают необходимость постоянной адаптации, перенастройки организации деятельности компании к постоянно изменяющимся условиям. Проектирование, изначальный этап разработки деятельности организации, станет более трудозатратным, может потребовать значительного времени и существенного ресурса.

Глава 2. Анализ деятельности организации ООО «Спринт - Курьер»

2.1 Цели, миссия и структура организации

Предоставленная организация является коммерческой службой доставки и доставляет грузы в пределах Российской Федерации. Уставной капитал общества образован за счет вкладов учредителей, которые принимают главное участие в управлении данным предприятием. Данная организация была базирована в 2011 году. Как и любое коммерческое образование, начальное развитие ООО «Спринт - Курьер» не было беспрепятственным. В силу активного расширения международных торговых связей, это способствовало появлению большого числа новых конкурентов на рынке данного вида услуг. За счет качества предоставления услуг и продуманной стратегии продвижения компании, ООО «Спринт - Курьер» хорошо зарекомендовал себя перед покупателями и компаниями-партнерами, и таким образом, стал весьма прибыльным предприятием. На сегодняшний день компания оказывает следующие виды услуг:

Доставка и прием товара.
Осуществление самовывоза.
Хранение товара компаний - партнеров.
Комплектация заказов компаний - партнеров.
Отправка крупногабаритных товаров большими транспортными компаниями.

Миссией организации считается предложение людям и фирмам своевременной и гарантированной доставки с неизменным улучшением уровня сервиса. Для предоставленной фирмы довольно важен привлекательный имидж фирмы и определения очевидного отличия от иных компаний, работающих на том же рынке. Так же большой смысл несет верная постановка целей. Это начальная точка для планирования всей ее работы, возведения отношений изнутри фирмы, системы мотивации. Только достигая установленные задачи, возможно держать под контролем и расценивать итог работы персонала, отдельных подразделений организации и всей ее структуры в целом. Цели предоставленной организации можно поделить на несколько основных направлений:

Предоставление услуг:

Снижение издержек.
Улучшение конкурентоспособности за счет повышения качества предоставления услуг.
Внедрение новых технологий.

Трудовые ресурсы:

Оптимизация сотрудников.
Система стимулирования.
Увеличение производительности труда.

Развитие фирмы:

Продвижение на рынке.
Расширение диапазона предоставляемых услуг.
Формирование положительной репутации.

Финансы:

Эффективное управление финансами.
Увеличение прибыльности и накопление запасных денежных средств.
Сохранение экономической устойчивости.

В общем организационную конструкцию управления предоставленной фирмы можно охарактеризовать как конструкцию смешанного, линейно - функционального типа. При использовании линейно - функциональной структуры заместители руководителя организации отвечают за выполнение отдельных функций в масштабе всей организации (например, финансы, производство, персонал и т.п.). В ООО «Спринт - Курьер» эта роль отводится руководителям отделов. На данный момент в компании представлено разделение деятельности по следующим направлениям (отделам), подчиняющимся генеральному директору:

Логистика и учет.
Работа с юридическими лицами.
Развитие и привлечение клиентов.

2.2 Внутренняя среда организации

Генеральный директор является руководителем и собственником организации, а порядок деятельности Генерального директора и принятия им решений определяется Уставом и внутренними документами. В соответствии со структурой управления уровень управления представлен Генеральным директором, осуществляющим функции руководителя отдела по работе с юридическими лицами, руководителем отдела логистики и учета и руководителем отдела развития и привлечения новых клиентов. Аппарат управления построен таким образом, чтобы обеспечить в экономических, организационных и технических отношениях взаимосвязанное единство всей компании, а также для наилучшего использования трудовых и материальных ресурсов. Генеральный директор несет полную ответственность за состояние и деятельность компании, представляет компанию во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы в соответствии с установленными полномочиями. Руководитель отдела логистики и учета осуществляет координацию и контроль предоставления услуг, осуществляет учет средств и операций с материальными и денежными ресурсами и несет материальную ответственность за качество выполняемой работы. Руководитель отдела развития и привлечения новых клиентов несет ответственность за формирование положительного имиджа компании на рынке услуг и стратегию развития компании.

Для обычной работы предоставленной компании арендуется помещение, содержащее 3 отдельных офиса для каждого структурного подразделения. Общая площадь помещения составляет 50 м2, включает в себя коридоры и санузлы. Помещение располагается в здании офисного типа. Работа с юридическими лицами исполняется в рамках контракта о предоставлении услуг доставки - систематизированной процедуры поочередного заключения установленных задач с внедрением существующих способов и методов ведения данного вида бизнеса. Для выполнения функций компании важны надлежащие трудовые ресурсы:

Генеральный директор, начальник отдела по работе с юридическими лицами квалификация - юрист, экономист, менеджер.
Начальник отдела логистики и учета: квалификация - логист, менеджер.
Начальник отдела развития и привлечения клиентов: квалификация - маркетолог, менеджер.
Бухгалтер: квалификация - бухгалтер, экономист.
Логист: квалификация - логист, кладовщик.
Операторы: среднее образование (2 человека).
Курьеры: среднее образование (10 человек).

На нынешний день общее количество работников фирмы составляет 17 человек, из которых 3 человека - управленческий персонал. Сферы отношений сотрудников предоставленной организации возможно разделить на профессиональную и межличностную. В профессиональной сфере отношений есть отчетливая иерархия, т.е., прямое подчинение конкретное начальнику. Отношения служащих, оказавшихся на одном уровне служебной лестницы, основаны на взаимопомощи и уважении. В межличностных отношениях «руководитель-подчиненный» фирма держится стратегии «команда».

Начальник стремится к подходящему соединению интересов производства и интересов коллектива, объединению делового и персонального подхода на всех уровнях отношений. Штат фирмы состоит из служащих различного характера, пола и возраста, что, на наш взгляд, считается наилучшим, т. к. совместная работа лиц разного пола и возраста увеличивает самодисциплину и требовательность к себе. Рассматривая меры формирования организационной культуры, стоит заметить, что культура всякой организации развивается медленно, и каждый день претерпевает изменения в ходе собственной работы, все работники вносят личный вклад в развитие, в следствии этого каждый должен руководствоваться совместными принципами, соответствующими для сильной культуры. Культура данной организации не закрыта от влияния как внутренних, так и внешних факторов, что позволяет воплотить в жизнь свободный обмен мнениями не только среди работников компании, но и с компаниями-партнерами, что позволяет с большей эффективностью совершенствовать качество предоставления услуг.

2.3 Наружное окружение организации

Наружное окружение организации имеет возможность быть поделено на макроокружение и микроокружение.

Макроокружение — это воздействие на работу организации таких моментов, как политика, экономика, общество, технологии и т.д.

Ближнее наружное окружение организации ООО «Спринт - Курьер» имеет возможность быть представлено следующими категориями:

Потребители услуг: юридические лица, работающие с предоставленной компанией на регламентируемой договорной базе о предоставлении услуг доставки малогабаритных товаров в пределах Российской Федерации, а также конечные получатели заказов, физические или юридические лица.
Фирмы - партнеры: большие транспортные компании, такие как Почта России, ПЭК, Байкал - Сервис и другие, осуществляющие доставку крупногабаритных грузов в пределах Российской Федерации.
Конкуренты: маленькие курьерские службы доставки малогабаритных грузов.
Сторонние организации: фирмы, осуществляющие дистанционную куплю-продажу собственного товара, на которые в первую очередь нацелена рекламная стратегия ООО «Спринт - Курьер».
Средства массовой информации: в основном сайты сети Интернет, формирующие имидж компании на рынке и содействующие притоку новых потребителей услуг и клиентов.

2.4 Эффективность проектирования деятельности организации ООО «Спринт - курьер»

Информация о параметрах сильных и слабых сторон организации может поступать как из внутренней, так и из внешней среды. Выделяются такие параметры внутренней среды организации, как гибкость (адаптивность), эффективность, ресурсы, потенциал работников организации и уязвимые места (риски), а также динамику результативности бизнеса организации, виды ее деятельности, функциональные стратегии (политики), проекты и программы. В качестве параметров внешней оценки можно рассматривать ситуацию на рынке товаров и услуг, выполнять анализ внешнего бизнес-окружения и анализ той отрасли, в которой функционирует организация. Таким образом, ключевыми категориями анализа можно считать следующие:

Дальняя внешняя среда - возможности и угрозы.
Ближняя внешняя среда - возможности и угрозы.
Анализ менеджмента - сильные и слабые стороны организации.
Анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги - сильные и слабые стороны организации.

Анализируя влияние дальней внешней среды ООО «Спринт - Курьер», можно сказать, что в данном случае роль дальнего внешнего окружения не так значительна, поскольку специфика предоставляемых услуг делает организацию практически неуязвимой от влияния данных факторов. Более того, в условиях глобализации и интеграции, влекущих повышение спроса на услуги доставки малогабаритных товаров народного потребления, эти факторы оказывают положительное воздействие на устойчивое положение компании на рынке.

Что касается ближней среды окружения компании, то здесь можно выделить ряд преимуществ по сравнению с более крупными компаниями, предоставляющими услуги доставки: это гибкость и более высокая клиентоориентированность компании, значительно более высокий уровень контроля качества предоставления услуг за счет небольшой величины компании.

Однако, следует трезво оценивать конкурентоспособность компании с крупными службами доставки, имеющими более широкий спектр предоставления данной услуги (перевозки крупногабаритных грузов на автомобилях, аренда и аутсорс курьера и пр.), а также более технологичную систему взаимоотношений с клиентами. Хотя последний фактор, выступая в противовес гибкости работы с клиентами, может рассматриваться и как преимущество для ООО «Спринт - Курьер».

Среди параметров оценки внутренней среды организации стоит выделить проблему ресурсов. Внутренние ресурсы, как правило, ограничивают возможности развития организации (их не хватает для реализации стратегически значимых решений), и к ним, в первую очередь, относятся трудовые ресурсы, персонал. По мере расширения клиентской базы и привлечения всё новых клиентов, прямо пропорционально возрастает потребность в новых кадрах, и в первую очередь, в курьерах. Основная проблема заключается в текучести кадров за счет низкой рентабельности самого вида работы и отсутствия должной системы мотивации со стороны руководства. С высокой зависимостью от этого фактора связаны основные риски организации, как финансовые, так и показатели общей результативности компании. Вместе с тем, небольшой размер штата компании играет положительную роль в отношении быстрой адаптации к внутренним процессам в экстренных условиях за счет гибкости и «малоэтажности» организационной структуры управления, возможности взаимозаменяемости сотрудников и простоте делегирования полномочий.

Еще одним немаловажным преимуществом внутренней среды рассматриваемой компании является простота урегулирования конфликтов на всех уровнях и простота взаимодействия между отделами. Однако при этом, практически нулевой уровень участия сотрудников в принимаемых решениях руководства и низкая информированность о целях и задачах компании могут оказаться крайне неблагоприятным фактором в условиях нестабильности в вопросе трудовых ресурсов, а следовательно, и резким снижением общей эффективности функционирования компании.

2.5 Оценка организационной структуры управления

Рассмотрим организационную структуру с точки зрения норм управляемости. Качественные показатели эффективности структуры организации могут быть определены такими признаками как полная или частичная парализация работы отдела или предприятия в связи с отсутствием ключевого сотрудника, долгий процесс делегирования ответственности, наличие конфликтов между отделами, проблемы с качеством предоставляемых услуг, низкое соответствие услуг требованиям и ожиданиям клиентов и др. В данном случае, основными признаками, присущими рассматриваемой организации являются:

Парализация работы отдела или предприятия в связи с отсутствием ключевого сотрудника.
Проблемы с качеством предоставляемых услуг.
Низкий уровень участия сотрудников организации в принятии решений.

Количественные показатели организационной структуры могут быть представлены следующим образом:

Количество структурных подразделений - 3. Численность руководителей составляет 3. Общее число сотрудников - 17, число не руководящих кадров - 14 (17-3), число уволившихся работников за год - 5. Среднее число подчиненных у одного руководителя: 14/3 = 5; величина ниже нормы, процесс управления происходит просто. Коэффициент структурной напряженности: 5/(3/14)/100 = 0,25; структурная напряженность незначительна. Текучесть кадров: 5/14*100% = 35,7%; текучесть кадров значительно выше нормы, что говорит о больших экономических потерях, а также об организационных, кадровых, технологических и психологических трудностях.

Таким образом, можно сделать вывод, что компания ООО «Спринт - Курьер» имеет ряд преимуществ по сравнению с более крупными конкурентами, но и достаточно много проблем за счет специфики работы и достаточно узкого спектра предоставляемых услуг.

Заключение

При выполнении данной курсовой работы был произведён детальный разбор этапов, элементов и факторов проектирования деятельности организации и анализ организации на примере ООО «Спринт - Курьер» с точки зрения факторов, влияющих на проектирование организации. Также дана краткая оценка организации с точки зрения факторов, влияющих на проектирование организации. Итак, подводя итоги, можно сказать, что:

Проектирование деятельности организации - трудоемкий, многоэтапный и непрерывный процесс, затрагивающий все стороны и функции организации.
Руководству необходимо принять множество решений относительно основных элементов проектирования организации, таких как разделение труда, установление и координация различных по своему типу связей, распределение ответственности и многое другое.
В процессе проектирования организации следует также учитывать все факторы, которые могут оказать значительное воздействие на работу и конкурентоспособность организации, и, в первую очередь, это внешняя и внутренняя среда организации, каждая из которых может заключать в себе самые разные возможности и угрозы для организации.
Также необходимо четкое представление структуры компании с самого начала, выстраивая ту или иную модель иерархии, нужно принимать во внимание размер и направленность компании, нюансы специфики производства товара или предоставления услуги и т.д., поскольку именно структура компании играет большую роль в показателях управляемости и эффективности работы организации.
Рассматриваемая компания ООО «Спринт - Курьер», предоставляющая услуги доставки малогабаритных товаров, может быть охарактеризована как небольшое коммерческое предприятие с линейно-функциональной структурой организации, имеющее как ряд преимуществ, так и потенциальных угроз на рынке услуг.
Анализ внешней и внутренней среды компании показал, что она больше подвержена влиянию факторов внутренней среды, и наиболее остро стоит вопрос обеспечения трудовыми ресурсами, что сказывается на общей производительности, и в конечном итоге на прибыли и развитии компании. Для факторов воздействия извне компания остается практически неуязвимой, имея высокий спрос на предоставляемые услуги в условиях бурного развития предприятий, реализующих сбыт товара дистанционно.
Оценка организационной структуры неоднозначна, поскольку, рассчитав средние показатели структурной напряженности, текучести кадров, среднее число работников у одного руководителя, можно сказать, что организация довольно стабильна и способна к планомерному развитию и расширению с пропорциональным увеличением прибыли и улучшением качества предоставляемых услуг, однако учитывая отсутствие должной мотивации сотрудников и низкая информированность и вовлеченность их в принятие решений, сказывается крайне негативно в условиях текучести трудовых ресурсов.

Библиографический список

Азоев Г.А. и др., под ред. Поршнева А.Г. Управление организацией, М.: Инфра-М, 2000 – 647с.
Афанасьев В.Я. Теория менеджмента,: учеб.пособие / М. Юрайт, 2016 – 665 с.
Базаров Т.Ю. – М. Психология управление персоналом,: учебник и практикум для академического бакалавриата / М. Юрайт, 2017 – 381с.
Виханский О.С. Стратегическое управление,: Учебник - 2 - е изд. / Гардарика, 1998 – 296с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2004 – 670с.
Виханский О.С.,Наумова А.И. Менеджмент: Учебник. - -3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003 – 528 с.
Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании, М. Вильямс,2016г.- 368с.
Корхов Ю.В. Организационное проектирование, Киев: Бизнес, 2001 – 571с.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. Божук С.Г. - СПб. Питер, 2006. – 463с.
Лапыгин Ю.Н. Теория организации: учебное пособие. М.: Рид Групп, 2011 – 217с
Мильнер Б.З. Теория организации ,: Учебник - 2 - е изд М.: ИНФРА – М, 1999 -
Мильнер Б.З. Теория организации, М.: ИНФРА - М, 1999
Мильнер Б.З. Теория организации, М.: ИНФРА - М,1999 - 480с.
Мильнер Б.З. Теория организации, М.: ИНФРА - М,1999 – 480с.
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента, М.:, Дашков и Ко, 2008 – 556с.
Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие, М.:ИНФРА – М, 2000- 248с.
Татарников Е.А. Управление персоналом: Учеб. пособие. М.: Издательство РИОР, 2005 – 96с.