Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Предмет и объект стратегического управления)

Содержание:

Введение

Политика организации - система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Актуальность работы. Разработка стратегии представляет собой достаточно актуальное направление деятельности кадровых служб предприятий, поскольку на современном этапе успешное функционирование предприятия в целом во многом зависит от грамотно осуществляемой кадровой работы. Разработка стратегии управления персоналом обеспечивает логику, четкость и исполнение конкретных мероприятий. Появление новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед производственными предприятиями, в современных экономических условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг.

Экономический кризис производства проявился не только в снижении объемов производств и росте числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации как молодежи, так образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей. В сложившейся ситуации производственные предприятия новой формации, выпускающие высокотехнологичную продукцию, не могут решать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий. Производственным предприятиям требуются стратегические ориентиры и общие подходы к решению проблемы управления квалифицированным персоналом в современных условиях.

Предметом курсовой работы является кадровая стратегия

Объектом курсовой работы является система стратегического управления организацией.

Целью данной работы является кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.

Для достижения названной цели перед работой ставятся следующие задачи:

- изучить сущность стратегического управления в организации;

- рассмотреть политику, цели, принципы кадровой стратегии;

- исследовать стратегическое управление персоналом на предприятии и в организации: его цели, задачи, особенности.

Курсовая состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

1 Сущность стратегического управления в организации

Стратегический менеджмент является неотъемлемой частью процесса управления любой организацией. Он позволяет принимать решения не на основе сложившейся ситуации, а прогнозируя те или иные события. Для этого применяются разные аналитические методы, которые предоставляют управленцам необходимую информацию. Существует множество моделей стратегического управления. О них пойдет речь далее.

Стратегия управления опирается на потенциал, которым обладают сотрудники компании, как на ее основу. Этот вид менеджмента позволяет гибко реагировать на меняющиеся условия окружающей среды, в которой функционирует организация. Стратегическое управление проводят многие компании. Данный процесс позволяет получить конкурентные преимущества, уыеличить свою финансовую стабильность, рентабельность производства в долгосрочной перспективе.

Подобный менеджмент позволяет достичь поставленных компанией целей, обеспечить выполнение своих интересов в перспективе. Это очень положительно сказывается на всех показателях функционирования организации, благодаря чему она сможет выжить, занять лучшие позиции на рынке^[1].

1.1 Предмет и объект стратегического управления

Объектом стратегического управления являются организации разного уровня и типа, их отдельные хозяйственные подразделения, а также функциональные зоны. Предметом долгосрочного менеджмента становятся проблемы, которые появляются при достижении главных целей компании. Это также могут быть вопросы, которые связаны с внешними неконтролируемыми факторами, воздействующими на организацию. Предметом менеджмента могут быть проблемы, которые связаны с элементами организации для достижения поставленных целей.

Стратегия управления представляет собой систему, которая включает разные направления менеджмента. Они касатся технологии производства, управления персоналом, организационных вопросов и т. д. Стратегия позволяет заранее спрогнозировать действия компании на перемены во внешнем окружении для достижения требуемых результатов.

Стратегическое планирование и управление отвечают на три важных вопроса, что позволяет определить, какое положение на рынке компания занимает в данный момент и какое место она хотела бы занять через несколько лет. Также стратегический менеджмент позволяет выбрать способы, при помощи которых компания смогла бы добиться желаемых результатов.

Технология управления, применяемая руководством организации, выбирается на основе оценки существующих в компании ресурсов. Суть стратегического менеджмента заключается в создании продуманного плана действий в долгосрочной перспективе, а также его постепенная реализация. Для этого осуществляются постоянный контроль и оценка изменений в деятельности компании. Внешняя среда нестабильна, поэтому необходимо тщательно следить за ее изменениями.

Технология управления включает пять основных функций для стратегического менеджмента. В их число входят планирование в долгосрочной перспективе, организация выполнения поставленных целей и координация действий ответственных сотрудников при реализации задач. Персонал мотивируется для достижения поставленных планов. Последним этапом стратегического управления является контроль выполнения поставленных стратегических задач.

Процессу долгосрочного планирования сопутствуют такие действия, как

- прогнозирование;

- разработка стратегии;

- определение ресурсов для ее выполнения (бюджетирование).

Для этого проводится глубокий анализ экономических показателей внутри, и снаружи организации. Рассмотрение их в динамике, понимание причин изменения разных параметров позволяет предвидеть их перемены в будущем. Лишь определив сдерживающие развитие факторы, оценив собственное положение на рынке, определив пути для завоевания конкурентного преимущества, компания вырабатывает систему действий в перспективе, что позволяет выбрать обоснованный план действий для достижения главных целей организации.

Сущность стратегического управления подразумевает применение трех переменных. Это время (на какую перспективу делается прогноз), величина (количественное выражение перемен в будущем) и направление (куда направлены тенденции развития).

Выбор цели в процессе создания моделирования стратегии организации является одним из важнейших этапов. Это позволяет установить перед компанией черту, рубеж, к которому она стремится. Целью проведения стратегического управления является обеспечение конкурентоспособности не только в данный момент, но и в будущем, в условиях переменчивой окружающей среды^[2].

Для решения этой цели компания ставит перед собой несколько задач. Это ступени, которые ведут к достижению требуемого результата. Существуют определенные этапы стратегического управления. Так, организация сначала должна сформировать видение перспективы и разработать свою миссию. Далее проводится выбор цели на глобальном уровне. Только после этого разрабатывается корпоративная стратегия. Она направлена на достижение поставленной цели. Все действия разбиваются на этапы. Это задачи, которые руководитель поручает своим сотрудникам для получения требуемого конечного результата.

После создания концепции развития организации в долгосрочной перспективе проводится ее внедрение в производственный и прочие процессы, которые происходят на предприятии. В ходе выполнения поставленных задач руководство постоянно мониторит качество и полноту выполнения поставленных перед сотрудниками задач. Также оценивается движение организации к поставленной цели. При необходимости проводят необходимые корректировки.

При разработке концепции стратегического менеджмента учитывают ряд утверждений. На них базируется весь процесс управления. Каждая организация является сложной экономической и социальной системой. Она обладает определенными чертами, которые присущи только ей. При этом стоит учесть, что любая компания является открытой системой. Она подвержена воздействию разных внешних факторов. Поэтому она должна быстро адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

1.2 Модели стратегического управления

В рыночной экономике любая компания стремится к достижению поставленных целей и завоеванию конкурентного превосходства. Поэтому нельзя рассматривать свою организацию отдельно от других игроков и участников рынка. Так как каждая организация уникальна, требуется ставить задачи для достижения поставленных целей с учетом ее особенностей.

Модель Томпсона

В процессе развития и становления бизнеса постепенно развивалось и понимание необходимости ведения управленческой деятельности с учетом постоянных перемен окружающей среды. В результате появилось множество моделей стратегического управления, которые описывали механизм проведения стратегического управления. Существует множество подобных концепций, которые были применимы в прошлом и существуют сегодня.

Большой популярностью пользовалась модель стратегического управления Томпсона. Это одна из наиболее детальных концепций, которая позволяет понять последовательность проведения процесса менеджмента в долгосрочной перспективе. Эта модель отражает 4 основных элемента, которые, по мнению Томпсона, позволяют выполнить процесс построения планов компании правильно. К этим составляющим относятся стратегические анализ, выбор, реализация и мониторинг.

Томпсон предложил рассматривать процесс стратегического управления как динамическую общность этапов, которые взаимосвязаны и логически сменяют один другой. Между каждым из них существует определенная логическая связь. Каждый из перечисленных этапов влияет друг на друга и на весь процесс управления.

Модель стратегического управления разрабатывали и другие известные экономисты. Так, одним из возможных взглядов на этот процесс является подход Линча. Он представлял модель управления в двух вариантах. Первый подход не отличался от универсальной методики, предложенной Томпсоном. Второй подход представляет собой гибкий мониторинг при разработке и реализации стратегических планов.

Модель Дэвида включает в себя 3 этапа менеджмента. Согласно этой концепции сначала формулируется стратегия, затем она реализуется. После этого проводится оценка результатов.

Современные инструменты управления позволяют организации чутко реагировать на меняющиеся условия и корректировать свою деятельность. Это значительно повышает качественные и количественные показатели деятельности организации. Современные концепции проведения стратегического управления основываются на классическом подходе к выполнению этого процесса. Это рациональная модель^[3].

Представленная концепция основана на точном и тщательном исследовании и проработке долгосрочных планов компании. Стратегическое управление, согласно представленному подходу, проводится в 3 стадии. К ним относятся стратегический анализ, выбор и реализация.

Каждый из перечисленных этапов важен для выбора правильного направления действий. Стадия анализа предполагает осознание миссии организации. На этом этапе формируется видение направления и скорости развития компании. На основе принятых на этой стадии решений проводится формирование целей. Процесс их определения основан на анализе как внешних, так и внутренних факторов окружающей среды, а также на сводном определении позиций компании на рынке.

Стратегические альтернативы формируются на стадии выбора. Проводится оценка каждого направления движения. После этого принимается решение о выборе наиболее рационально варианта развития.

Стадия реализации заключается в передаче целей и задач на нижние уровни управления и выполнения разработанных программ. На этой стадии определяются ключевые показатели, которые будут анализироваться в процессе операционного планирования.

Достоинства и недостатки рациональной модели

Стратегическое управление персоналом, производством, финансами и прочими составляющими деятельности организации может проводиться при помощи разных подходов. Рациональная модель является одной из самых известных и востребованных сегодня. У нее есть как достоинства, так и недостатки.

К положительным качествам представленной модели относится ее ориентированность на приоритеты корпорации. Система передачи целей разрабатывается на самом высоком уровне, а затем концепция передается сверху вниз. Процесс стратегического планирования в этом случае становится объективным и прозрачным. В этом случае все уровни менеджмента становятся вовлеченными в процесс оформления и реализации стратегии.

Недостатком рациональной модели является ее недостаточная гибкость. Чтобы разработать тщательно продуманную стратегию на всех уровнях, требуется прилагать значительные усилия. Эта система стратегического управления требует значительных затрат времени. Его может быть просто недостаточно для принятия адекватных решений своевременно.

Именно из-за этих недостатков были разработаны альтернативные подходы. Они отличаются более высокой гибкостью. Это позволяет оперативно реагировать на все изменения в рыночной среде и внутри самой организации.

Выбирая среди множества вариантов административных методов управления, руководство может отдать предпочтение альтернативным моделям формирования стратегии организации. Такие подходы основаны на том, что выбор направлений деятельности компании основан не только на тщательной проработке планов.

Альтернативные стратегии делятся на 2 типа. К первой группе относятся концепции, которые построены на данных стратегического анализа. На основе определенного перечня коэффициентов получается выполнить процедуру планирования. Эта группа моделей основана на рациональном подходе. Далее, после проведения анализа и прогнозирования, выстраивается несколько стратегических планов. Однако реализуется из них только один.

Второй тип моделей включает в себя неотложные стратегии. Они не запланированы. Поэтому такие модели не входят в число стратегических альтернатив. В процессе своей деятельности компания может столкнуться с непредвиденными обстоятельствами, которые в значительной мере влияют на достижение компанией поставленных целей.

Второй тип моделей выплывают не из директив руководства, а из особенностей поведения подчиненных структур. Это позволяет оперативно реагировать на быстро меняющиеся условия окружающей среды^[4].

В условиях реального производства руководители применяют различные инструменты управления, которые выбирают на основе продуманных и неотложных стратегий. Каждый из перечисленных методов разработки и реализации планов дополняет один другого. Соотношение элементов каждой модели определяется особенностями функционирования компании, внешними условиями ее окружающей среды.

2 Политика, цели, принципы кадровой стратегии

Кадровая стратегия - это набор инструментов, методов, принципов и целей работы с персоналом в конкретной организации, является генеральной линией во взаимодействии с сотрудниками. Данные параметры могут отличаться, в зависимости от типа организационной структуры, сферы деятельности предприятия, а также ситуации во внешней среде.

2.1.Содержание кадровой стратегии

Кадровая стратегия организации формирует:

- требования к сотрудникам при приеме на работу (к уровню знаний, стажу и т.д.);

- осуществление «капиталовложений» в трудовые ресурсы. Отношение к планомерному влиянию на рост уровня квалификации работников в нужной сфере;

- мероприятия по стабилизации коллектива (полностью или определенной структурной единицы;

- специфику обучения трудовых резервов компании и переподготовку специалистов.

Кадровая стратегия - это важный механизм организации работы предприятия. Она способствует таким положительным процессам:

•усиление конкурентоспособности на рынке труда, а также в основной сфере деятельности;

•эффективное использование сильных и нейтрализация слабых сторон при работе со внешней средой;

•создание условий для максимально эффективного использования кадрового потенциала;

•формирование квалифицированного и компетентного рабочего коллектива;

•раскрытие творческих способностей персонала для инновационного развития организации.

2.2 Аспекты кадровой стратегии

Кадровая стратегия организации охватывает ряд существенных аспектов. А именно:

•совершенствование методик управления персоналом;

•оптимизацию численности сотрудников (с учетом нынешнего положения и прогнозируемой ситуации);

•повышение эффективности затрат на персонал (заработная плата, дополнительное вознаграждение, обучение и так далее);

•развитие персонала (адаптация, продвижение по карьерной лестнице, повышение квалификации);

•развитие корпоративной культуры.

Кадровая стратегия - это механизм подверженный внешнему влиянию. Ее содержание зависит от таких факторов, как:

•стадия жизненного цикла развития организации;

•глобальная стратегия развития предприятия;

•уровень квалификации менеджера по персоналу и его личный взгляд на проблему;

•уровень менеджмента в организации;

•финансовая ситуация на предприятии;

•степень удовлетворенности сотрудников условиями труда;

•законодательные нормы, регламентирующие работу с персоналом;

•влияние внешней среды.

Выработка кадровая политики и стратегии управления подразумевает следующие моменты^[5]:

•Планирование будущей потребности сотрудников, основываясь на производственной мощности, применяемой технологии, динамики изменения количества рабочих мест.

•Анализ текущей ситуации в кадровой сфере с целью выявления избыточной численности или дефицита работников определенной категории.

•Разработка системы мероприятий по оптимизации численного и качественного состава персонала.

•Оптимизация соотношения между внутренними перемещениями сотрудников и привлечения новых кадров извне.

•Выработка системы и принципов оплаты труда работников различной категории и квалификации.

•Планирование развития карьеры сотрудников и повышение квалификации, связанной с развитием НТП.

•Определение принципов и форм оценки деятельности сотрудников.

•Планирование затрат на выплату вознаграждения за труд, а также покрытие социальных гарантий.

2.3 Принципы формирования стратегии

Разработка кадровой стратегии должна осуществляться в соответствии с такими ключевыми принципами:

•Многоплановость. Стратегия должна быть комплексной. При ее формировании должны учитываться не только интересы руководства организации, но также нужды трудового коллектива и возможное влияние на внешнюю среду.

•Формализация бизнес-процессов. Каждый сотрудник должен четко осознавать свою роль в рамках реализации кадровой стратегии.

•Персонифицированность системы мотивации. До каждого сотрудника должна быть донесена понятная информация о том, что и как он должен делать, чтобы получить максимальное вознаграждение за труд.

•Социальная направленность. Кадровая стратегия должна обеспечивать не только достижение целей фирмы, но также способствовать улучшению условия труда.

Взаимосвязь между кадровой и глобальной стратегией

На стратегию кадровой политики персонала оказывает влияние глобальная стратегия предприятия и наоборот. В таблице описаны основные виды взаимосвязи.

Кадровая стратегия зависит от общей стратегии

- Эффективная форма организации работы с сотрудниками;

- при достижении целей учитываются как интересы организации, как и потребности сотрудников;

- быстрая адаптация персонала и кадрового менеджмента к переменам в работе организации;

- использование новых возможностей по управлению ресурсами

Общая стратегия зависит от кадровой стратегии

- Работодателю трудно заинтересовать и привлечь на предприятие персонал нужной квалификации;

- освоение новых направлений развития ограничено уровнем профессионализма сотрудников;

- основной ресурс организации - это компетенции имеющихся работников

Кадровая и общая стратегии независимы друг от друга

- Человеческие ресурсы рассматриваются как инструмент, который нуждается в постоянном совершенствовании;

- низкие требования и поверхностный подход к отбору персонала;

- строгая дисциплина и система надзора компенсирует недостаточную квалификацию работников;

- к сотрудникам выдвигаются невысокие требования, а также не прилагаются усилия к повышению их квалификации;

- главный и единственный инструмент мотивации - это оплата труда

Кадровая и общая стратегии взаимозависимы

- Управление персоналом оказывает непосредственное влияние на ведение бизнеса;

- бизнес-мероприятия тесно соотносятся с мероприятиями по работе с персоналом;

- потенциал развития персонала рассматривается как гарантия развития организации в целом;

- человек рассматривается как ресурс, который нуждается в непрерывном развитии;

- существуют строгие требования к отбору сотрудников

2.4 Фазы развития управления персоналом

При разработке и внедрении выбранной стратегии кадровый потенциал проходит такие основные стадии развития:

•Хаотическое реагирование на изменения во внутренней и внешней среде.

•Узкое стратегическое планирование, связанное с предвидением возможных будущих осложнений. Происходит разработка вариантов ответных действий с целью нормализации ситуации.

•Управление стратегическими возможностями для выявления внутреннего потенциала к адаптации в изменяющихся условиях. В данном контексте прогнозируются не только пути решения проблем, но также необходимый уровень профессионализма персонала^[6].

•Управление стратегией в реальном времени. Подразумевает непрерывный мониторинг реализации и своевременное внесение изменений.

Основные типы стратегий

Выделяют такие основные типы кадровых стратегий предприятия:

•Потребительская. Интересы сотрудников согласованы с общими интересами организациями. Тем не менее руководство относится к персоналу, прежде всего, как к ресурсу, а каждый работник использует организацию для удовлетворения собственных потребностей (в заработной плате, самореализации и так далее).

•Партнерская. Имеет место согласованность между ценностями и целями организации и сотрудников. Между руководством персоналом установлены взаимовыгодные партнерские отношение. Каждый работник стремится увеличить свой вклад в деятельность организации, а менеджеры стараются максимально улучшить условия работы и уровень жизни подчиненных.

•Идентификационная. Отношения между сотрудниками и руководителями выстраиваются на основе согласованности целей и ценностей. Работники стремятся реализовать свой потенциал ради развития предприятия. В то же время руководство вкладывается в развитие сотрудников, понимая, что от этого зависит достижения целей предприятия.

•Деструктивная. Это негативный вариант стратегии, при котором менеджеры и подчиненные не признают целей и ценностей друг друга. Стиль руководства основан на ситуативных интересах. В деструктивных ситуациях руководители и подчиненные могут подрывать репутацию друг друга.

Характеристика потребительской стратегии

На предприятиях, в которых принята потребительская кадровая стратегия, управление персоналом характеризуется определенными параметрами. А именно:

•Присутствует скрытый отток квалифицированных кадров, вызванный неудовлетворенностью условиями и результатами труда.

•Работники максимально используются на тех видах работ, которые не требуют введения инновации.

•Основной мотивационный инструмент - предоставление льгот.

•Вознаграждение за труд формируется исходя из формальных критериев (должность).

•Кадровая работа обеспечивается минимальными усилиями и ресурсами, которые необходимы для поддержания стабильной работы.

•Планирование потребности в персонале производится не упорядоченно, а стихийно.

•Руководство не проводит работу по управлению карьерой сотрудников, а также не формирует кадровый резерв.

•Основная работа по управлению кадрами заключается в контроле за исполнением сотрудниками своих должностных инструкций.

•Формирование корпоративной культуры происходит за счет искусственного манипулирования этическими нормами.

•Между руководством и персоналом отсутствует чувство взаимной ответственности.

2.5 Характеристика партнерской стратегии

Для партнерской стратегии кадровой политики организации характерны такие основные моменты:

•Текучесть кадров вызвана резкими изменениями в стратегическом направлении деятельности предприятия.

•Руководство заботится о развитии тех сотрудников, которые способны обеспечить реализацию инновационных идей.

•Размер вознаграждения за труд определяется вкладом конкретного сотрудника в достижение целей.

•Мотивация направлена на поощрение саморазвития сотрудников.

•Значительные финансовые ресурсы вливаются в мотивационные, социальные и образовательные программы для сотрудников.

•Руководство всячески поддерживает инициативу ценных сотрудников.

•Отбор новых работников производится на основе объективных параметров компетентности.

•Менеджеры заботятся о формировании кадрового резерва по ключевым специальностям.

•Постоянный мониторинг социально-психологической ситуации с целью поддержания благоприятных условий.

•Деловое взаимодействие осуществляется с соблюдением этических норм.

Характеристика идентификационной кадровой стратегии

Данный механизм применим на предприятиях, которые характеризуются стабильным ростом. Идентификационная кадровая стратегия персонала характеризуется такими чертами:

•Приток новых кадров планомерный и упорядоченный.

•Кадровый состав полностью сбалансирован по всем ключевым показателям.

•Количественный и качественный состав персонала стабильный, а текучесть вызвана исключительно объективными факторами.

•Расчет размера заработной платы строго индивидуализирован и зависит от личных усилий сотрудника.

•Производится поощрение тех сотрудников, которые проявляют наиболее высокий уровень приверженности ценностям организации.

•В приоритете стоят инвестиции, направленные на развитие профессионального потенциала сотрудников.

•Между руководителями и подчиненными присутствует взаимное доверие и взаимное уважение.

•Отбор новых сотрудников ведется на основе личного потенциала и ценностных ориентаций претендентов на должность.

•Проводится регулярная оценка деятельности работников с целью выявления слабых мест и проведения корректирующих мероприятий по данному направлению.

•Замещение вакантных должностей производится преимущественно из собственного кадрового резерва.

•Планирование персонала долговременное.

•Между сотрудниками и руководителями присутствует взаимная социальная ответственность.

•Каждый сотрудник направляет свои усилия на поддержание имиджа организации.

Таким образом, эффективная кадровая стратегия - это одна из гарантий успешного функционирования организации. При ее составлении нужно руководствоваться такими советами специалистов:

•Соответствие общей стратегии развития предприятия. Стратегия кадровой политики не должна противоречить или идти вразрез с глобальной целью. Более того, она должна поддерживать ее и способствовать эффективной реализации. Если какие-то изменения происходят в общей стратегии, также должны быть внесены коррективы в кадровую составляющую.

•В процесс разработки должно быть вовлечено не только высшее руководство, но также исполнительный персонал. Путем коллегиальных усилий удастся достичь баланса между потребностями организации и нуждами сотрудников.

•Необходимо продумывать стратегию кадрового развития на перспективу. Руководитель должен предвидеть, какие изменения могут произойти в отрасли, и какие требования будут выдвигаться к персоналу организации в связи с новыми условиями работы^[7].

•Важно проанализировать все возможности и слабые стороны, которые существуют во внутренней и внешней среде организации. Разработке кадровой стратегии должен предшествовать тщательный анализ текущей ситуации. Все выявленные преимущества и недочеты должны быть учтены при формулировке целей.

•Необходимо выявить и сформулировать риски, которые могут возникнуть в ходе реализации стратегии. Также следует заранее предусмотреть варианты выхода из потенциальных кризисных ситуаций.

•Важно проводить непрерывный мониторинг реализации кадровой стратегии. Это нужно для своевременного выявления отклонений от реализации целей и принятия своевременных корректирующих решений.

3. Методы формирования кадровых стратегий

В современном обществе одной из главнейших направленностей в системе управления персоналом является подготовка и организация кадровых стратегии. Данное направление является очень важным в организации. Кадровая стратегия - это ключевое звено и важная составляющая в любой кадровой деятельности. В настоящее время очень важным является проведение соответствующей работы для усовершенствования и обеспечения надёжности предприятия.

Одним из методов формирования кадровых стратегий является организация и определение кадрового резерва на предприятии^[8].

Кадровые резервы – это формирование определённого состава сотрудников, прошедших подготовительный отбор (оценку) и обладающих требуемым потенциалом для исполнения прямых обязанностей на новом месте работы в установленные сроки. Такая мера, в основном, применяется в коммерческих структурах, при этом многочисленные государственные, общественно-политические и социальные учреждения также создают его для решения собственных проблем с персоналом.

Иными словами, кадровые резервы - это определённые потенциальные работники компании, планируемые для переведения на необходимые должности.

Такой запас кандидатур имеет условную структуру. Кадровый резерв (профессиональный запас) имеет возможность быть как внутренним, так и внешним. Что касается внутреннего резерва, то он состоит из работников компании и распределяется на оперативный и перспективный. Оперативный – это сотрудники, которые уже заменяют вышестоящих управляющих и готовы вне каких-либо дополнительных обучающих мероприятий занять определённые должности. Перспективный – это работники с большим потенциалом, но имеющие необходимость в дополнительных обучающих мерах. Формирование внешнего резерва имеет возможность происходить по определению руководящего звена, т. е. на вакантные места предприятием будут разумно привлекаться претенденты со стороны. Не считая данного, внешний резерв имеет возможность организовываться принужденно, если на предприятии по каким-либо факторам высок показатель непостояннства сотрудников.

Формирование кадрового резерва способствует раскрытию потенциала персонала, а также может помочь в случае срочной надобности при закрытии кадровых «пробелов». Какой конкретно профессиональный запас будет организовываться – внешний, внутренний либо оба сразу – решает руководитель компании.

3.1 Ключевые направления кадровой стратегии

Будущее кадровой стратегии можно охарактеризовать через 12 ключевых направлений изменений.

Наиболее значимые изменения перечислены первыми.

1. Максимизация производительности труда (главный фокус)

Большинство служб персонала даже не делают элементарного расчета производительности труда (годовой доход фирмы, поделенный на количество сотрудников). Нынешние специалисты в каждом из направлений кадровой стратегии, организация служебной деятельности, обучение – будут шокированы, когда в будущем от каждого из них потребуют ежеквартального контроля показателей улучшения производительности менеджеров и наемных сотрудников, задействованных в HR-программах и процессах. Концентрация на росте производительности труда будет включать помощь менеджерам в определении ключевых факторов мотивации и удержания для каждого из своих сотрудников. В целом, кадровая стратегия также будет играть активную роль в определении основных факторов, влияющих на производительность труда, а также способов воздействия на них, в т.ч. еда/напитки в офисе, а также дизайн офиса вплоть до цвета стен (например, бледно-голубого), если исследования покажут, что это ведет к росту производительности. От менеджеров и специалистов по персоналу потребуется сфокусироваться в большей степени на повышении производительности и создании соответствующей культуры организации труда, и, соответственно, их работа будет оцениваться тоже на основании производительности сотрудников.

2. Непосредственное влияние на достижение стратегических целей бизнеса, включая доход

На протяжении долгих лет руководители персонала расхваливали, как цели их подразделения «способствуют» достижению стратегических целей. Но в будущем такого «способствования» будет недостаточно, т.к. ожидается, что подразделения наконец-то начнут непосредственно и количественно влиять на стратегические цели.

Те специалисты, которые относятся к сфере наибольшего влияния (рекрутинг, удержание персонала, адаптация, обучение, внутренние кадровые перемещения), будут вынуждены правильно расставлять приоритеты и направлять свои усилия, бюджеты и способности, в первую очередь, на должности, команды и лучших сотрудников, которые наиболее сильно влияют на достижение ключевых стратегических целей.

В большинстве случаев от планирования кадровой стратегии ожидают влияния на доход, разработку продукции, инновации и клиентский сервис. Это потребует от HR навсегда сместить фокус внимания от исторически сложившейся концепции одинакового отношения ко всем должностным позициям в сторону установки приоритетов по сотрудникам и должностям. Для того, чтобы правильно расставить приоритеты и точно посчитать влияние на бизнес, выраженное в денежной форме, руководителям подразделений HR придется научиться работать как с главами финансовых департаментов, так и с исполнительными директорами.

3. Как руководящие принципы, определенные ISO, изменили кадровую стратегию

Для большинства будет сюрпризом, что основным драйвером изменений в области HR являются формирующиеся стандарты ISO 30414. До 2019 года у всех департаментов HR не было другого выбора, кроме как разрабатывать собственные показатели деятельности, которые использовались для внешних и внутренних отчетов. Но Международная Организация по Стандартизации (ISO) в 2018г. опубликовала руководящие принципы, которые окажут воздействие на стандартизацию показателей работы HR по всему миру. Как результат, руководители корпораций смогут быстро оценить, насколько хорошо их компании развиваются в каждой значимой области HR по сравнению с другими компаниями. Эта сопоставимость показателей текущей деятельности и оценки ее качества заставит каждый департамент HR сосредоточиться на создании такой культуры организации служебной деятельности, которая позволит приблизиться к достижениям лидеров отрасли. Так что все будущие специалисты HR должны будут не только ознакомиться с этими новыми требованиями, но и понять, каким образом можно использовать имеющиеся данные и методы машинного обучения в целях улучшения отчетных показателей. В конце концов, аргумент «нельзя измерить качество HR» будет забыт навсегда. Умные руководители HR разработают некий единый индекс (наподобие индекса Доу Джонс), по которому можно ежеквартально оценивать общее функционирование HR через 9 показателей стандарта ISO.

4. Искусственный интеллект будет господствовать над самостоятельным принятием решений в кадровой стартегии, а это требует больших массивов данных

Выяснится, что алгоритмы искусственного интеллекта оказывают мощное воздействие на повышение качества управленческих решений. Специалистам HR понадобится массовый сбор данных, т.к. для повышения точности алгоритмов машинного обучения требуется огромный объем информации.

Будучи оснащенными всеми видами данных, специалисты, кчаствующие в планировании кадровой стратегии смогут перейти от модели фиксации данных к более мощной модели принятия решений в режиме реального времени, а далее – к модели прогнозных данных, которые позволят смягчить возможные проблемы в будущем. По всей очевидности, это означает, что HR отделы будут укомплектованы специалистами по работе с данными и экспертами по искусственному интеллекту. Наличие в штате таких экспертов позволит службе HR ежегодно проводить аудит своей работы, контролируя, чтобы каждая из индивидуально разработанных HR программ на самом деле демонстрировала выдающиеся результаты.

5. Смещение восприятия HR как подчиненной функции/сервиса к осознанию HR в качестве консультанта

После того, как технология, цифровизация и искусственный интеллект начнут доминировать в сфере HR, вся текущая оперативная деятельность службы HR перейдет к сотрудникам и менеджерам, которые смогут выполнять большинство функций самостоятельно, через использование специальных мобильных приложений. Специалисты HR, таким образом, уйдут от порочной модели «центров передового опыта» к функционалу консультанта по развитию. Служба HR будет во многом похожа на службу внутреннего консалтинга (наподобие McKinsey или BCG). Концентрация на достижении стратегических целей позволит оставшимся специалистам HR действовать в качестве консультантов, обращающих внимание менеджеров на стратегические вопросы развития сотрудников, фокусирующихся на стратегических возможностях бизнеса и предвидящих будущие проблемы. Освобожденные от текучки, эти консультанты смогут повысить эффективность своей работы, следовать за инновациями и улучшить навыки и способности сотрудников, с которыми они работают.

6. Кадровая стратегия обеспечит наличие измеряемого конкурентного преимущества, направленного на максимизацию влияния бизнеса

В высококонкурентном бизнес-окружении будущего, недостаточно просто иметь экономически эффективные программы HR и постоянно совершенствующиеся процессы. Усиливающееся давление конкуренции заставит руководителей компаний требовать от подразделений найти способ обеспечить компании дополнительное конкурентное преимущество. Все начнется с необходимости проведения сравнительного конкурентного анализа раз в полгода. Потом руководство будет ожидать дифференциации всех ключевых программ и процессов HR, понимания того, как усложнить их копирование конкурентами, при этом сами программы должны быть лучше по сравнению с программами конкурентов. Это потребует от специалистов по HR большей концентрации на внешнем окружении компании, а также обладания исключительными способностями по анализу рабочих процессов.

7. В условиях изменчивого мира кадровая стратгеия способствует повышению гибкости персонала компании

Сегодня мир бизнеса характеризуется высокой волатильностью, частыми спадами и постоянными изменениями. Чтобы иметь уверенность в том, что организация сможет справиться с этим нестабильным, неопределенным, сложным и неоднозначным окружением, специалисты HR должны будут изменить процессы найма, обучения, развития лидерских качеств и удержания сотрудников таким образом, чтобы сотрудники быстрее адаптировались и были более гибкими. Например, нанимая и удерживая только тех сотрудников, которые оперативно реагируют, способны к самообучению, быстро работают, и не только легко адаптируются к изменениям, но и приветствуют их. Что касается самой службы HR, то эта волатильность означает, что нужно будет нанимать только специалистов HR с установкой на то, что любой существующий процесс и действующая программа скоро устареет. Постоянное ощущение нестабильности позволит департаменту HR оставаться первопроходцем в этой индустрии.

8. Гибкость и масштабируемость

В дополнение к необходимости иметь постоянный штат легко адаптирующихся сотрудников, иногда нужна дополнительная гибкость и масштабируемость отдельных подразделений. В то время, как компании становятся все более интернациональными, они неизбежно сталкиваются с ростом и спадом бизнеса, происходящими в разных регионах в одно и то же время. В сочетании с переходом к проектной модели работы, это потребует резкого изменения количества персонала. Это, например, может означать, что добрых 50% сотрудников станут временными работниками / работниками по контракту. Служба HR должна будет сместить фокус приложения своих усилий от модели «постоянный сотрудник в штате» к способности часто и быстро как усиливать команду в нужной области, так и избавляться от избыточного количества рабочей силы без юридической волокиты.

9. После того, как технологии возьмут верх над рутинной работой, оставшимися работниками нужно будет руководить иначе

По мере того, как роботы и новые технологии возьмут верх над текущей рутиной, изменятся и принципы управления. Более половины оставшихся работников будут хорошо обученными профессионалами, и поскольку эти профессионалы будут пользоваться большим спросом на рынке труда, они будут знать себе цену. Они не потерпят управления в стиле «командуй и контролируй». А это означает, что служба HR должна будет сосредоточиться на индивидуальном подходе при найме, развитии и продвижении тех руководителей, которые знают, как использовать свое влияние, а также свободу, прозрачность и сотрудничество для выполнения такими профессиональными сотрудниками своих обязанностей. Принимая во внимание все более растущие возможности технологических роботов, специалист HR будет также вынужден развивать свои способности непредвзято и объективно делать выбор между человеком и компьютерными технологиями, для какой задачи и в какой бы сфере это не потребовалось.

10. Информация в интернете относительно того, что собой представляет работа в вашей фирме, способствует использованию более сложного маркетингового подхода

Продолжающееся развитие интернета и социальных сетей делает получение широкого спектра мнений относительно работы в вашей фирме все более простым для потенциальных соискателей. В отличие от информации, размещенной на веб-сайте самой компании, информацию в остальном интернете фирма контролировать не в состоянии. Поэтому с тем, чтобы оставаться конкурентоспособными на рынке рабочей силы, фирмы будут вынуждены заниматься своим брендом работодателя, что не менее сложно, чем брендинг и маркетинг обычного продукта. Как результат, только маркетологам в области социальных медиа, маркетинговых исследований и анализа данных будет позволено составлять тексты вакансий и заниматься продвижением бренда компании как работодателя. Мерилом успеха в этой области будет выступать сила бренда компании, положительные отзывы в интернете и способность компании быть лидером по привлечению квалифицированных соискателей.

11. Безопасность данных компании в целом и службы кадровой стратегии в частности

Издержки, а также множество непредвиденных последствий взлома данных станут более очевидными для руководителей бизнеса. Резко возрастет конкуренция за экспертов в сфере безопасности данных. Это приведет к тому, что руководители будут требовать от сотрудников HR, ответственных за наём, удержание и обучение персонала, демонстрации способности закрывать потребность компании в экспертах по безопасности данных. Однако, как только руководители также осознают, что конфиденциальность личных данных сотрудников не менее важна, эта функция системы управления людскими ресурсами будет также поручена экспертам ради 100%-ой безопасности данных.

12. Необходимость снижения издержек требует непрерывно актуализируемого серьезного экономического обоснования

По мере усиления конкуренции руководители будут ожидать, что каждое подразделения будет становиться все более и более компактным. Это означает, что даже для поддержания текущих уровней бюджетирования HR будет требоваться непрерывно актуализируемое серьезное экономическое обоснование. С тем, чтобы минимизировать риски постоянного снижения издержек, при составлении обоснования для сохранения уровня бюджетирования службы HR, (или даже его увеличения) руководителям HR нужно будет научиться работать с финансовой службой. Эта постоянная борьба за деньги и показатели ROI (показатель доходности инвестиций) потребует от службы HR обладать как деловой прозорливостью, так и качествами финансиста.

3.2 Основные принципы организации и развития кадрового резерва

Организация и развитие кадрового резерва базируется на следующих положениях:

•актуальности - необходимость в замещении должностей должна быть действительной;

•соответствии кандидатов должности и типу резерва - квалификационным требованиям в конкретной должности;

•высокоперспективности кандидата — требования к высокопрофессиональному развитию, соответствию образования предполагаемой должности, возрастным критериям, трудовому стажу в интересующей отрасли, динамичности карьеры в едином, состоянию здоровья.

С точки зрения достоинств, выгоды работы с кадровым резервом очевидны. Проведение подобных мероприятий будет необходимым всегда, и каждая организация должна учитывать данное направление при формировании собственных стратегий управления.

Вот только некоторые положительные стороны данного направления:

•финансовая выгода (не нужно расходовать средства на отбор и подготовку новых специалистов);

•экономия времени (закрытие должностей в наикратчайшие сроки);

•высококвалифицированный штат (служащий взят из собственных рядов и научен по своей же программе переподготовки);

•содействие и продвижение собственного персонала – политика ценности сотрудников (действует также и как мотивационный фактор: работники не желают покидать компанию, где видимы чёткие возможности служебного роста);

•более мягкое адаптирование в коллективе (сотрудник не меняется, а изменяется лишь его положение по службе);

•специалист практически «отточен» под компанию, отлично понимает политику и характерные черты отношений и быстрее приспосабливается к новой должности;

•перспективы стабильности и конкурентоспособности любого предприятия;

•повышение продуктивности и результативности.

МКР (Молодёжный кадровый резерв) представляет собой функциональную систему формирования у молодёжи знаний, практики и опыта, что востребованы на рынке труда. Для накопления интеллектуальных и практических навыков студентам вузов предоставляется возможность приобретать знания и необходимые навыки путём участия в тренингах, мастер-классах и других мероприятиях. В частности, накапливать практический опыт во время прохождения стажировок в органах гос. власти, банках, других важных государственных и негосударственных структурах.

Те, кто проявил заурядные способности, зачисляются в кадровый резерв, созданный, например, при правительстве Москвы. Молодежный кадровый резерв как направление является очень актуальным и, конечно же, перспективным как для молодых специалистов, так и для работодателей. Возможность прохождения практики и получения всех необходимых знаний в периоды стажировки позволяет в короткие сроки получить работоспособных и высококлассных специалистов.

Государственный кадровый резерв - это целевая подготовка группы молодых перспективных людей, которые находятся под полным патронажем Администрации и самого Президента Российской Федерации.

Данное направление не менее перспективно и также позволяет добиться действенных результатов путем формирования профессиональной команды из кандидатов. Перечень необходимых качеств и навыков определяется индивидуально и всегда находится в зависимости от вакансии и законодательства.

Кадровый резерв на гражданской службе формируется на основе профильного Федерального Закона, который был принят в июле 2007 года за № 79-ФЗ. Это происходит на основе демократических принципов назначения, на должности людей по их практическим и деловым качествам, заслуг на том или ином руководящем посту.

В этом деле главным является своевременная ротация кадров, создание условий для профессионального роста управленческого персонала, беспристрастная оценка служебной работы, выводимая во время аттестационных испытаний или сдачи профильных экзаменов.

Муниципальный кадровый резерв в идеальном толковании являет список физических лиц, которые отвечают предъявленным им критериям по интеллектуальному, профессиональному и практическому уровню, позволяющему эффективно выполнять в будущем возложенные на них обязанности. В его состав также входят специалисты, которые потеряли работу при сокращении штатов или полной ликвидации самоуправляющего органа. Они наработали опыт, и терять ценных специалистов никто не будет.

Основные приоритетные направленности образования резерва:

•назначение на должности квалифицированных профессионалов с учетом их профессиональных достоинств и компетентности;

•способствование продвижению по служебной лестнице;

•работа по повышению квалификационных качеств;

•создание профессионального резерва и его действенное внедрение;

•оценка итогов деятельности муниципальных служащих путем проведения аттестаций;

•использование передовых технологий при подборе сотрудников при поступлении.

Создание такого запаса кадров преследует цели рациональной расстановки кадров на освобождающихся должностях в мэриях, постоянной ротации талантливых людей в кадровом реестре.

Не менее значимое направление. Кадровый резерв правительства составляют специалисты высокой квалификации, креативные, с мотивированной гражданской позицией и иными положительными характеристиками. Все они могут работать в государственном аппарате управления в регионах на различных должностях или непосредственно в Правительстве, занимая должности заведующих отделами, секторами и так далее. Если чиновник, например, работая на периферии в ранге губернатора области, проявил незаурядные способности реализовывать социальные и экономические проекты, то, конечно, он будет замечен в правительственных кругах. Его кандидатуру, вероятнее всего, внесут в кадровый резерв и при появлении необходимости и освобождении соответствующего места назначат на более высокую должность.

Подводя итог, можно с уверенностью сказать, что кадровые резервы - это мощнейший и высокоэффективный инструмент во всей системе управления персоналом, позволяющий решать вопросы в самых широких масштабах и проводить политику на должном уровне.

Именно правильная и хорошо организованная работа способна принести соответствующие результаты. Кадровые резервы - это одно из самых сильных звеньев в организации и управлении любой структурой или образованием. Не зря говорят, что кадры решают все. Работа с кадровым резервом - прежде всего направленность на потребности компании, необходимости руководства и служащих и грамотное формирование резерва для дальнейшего совершенствования деятельности и профессионализма.

Таким образом, кадровый резерв является основой организации кадровой стратегии на предприятии.

Заключение

Управление персоналом представляет собой воздействие работодателя на работника. Причем, в разных ситуациях это воздействие происходит на основе разных подходов и правил. Например, можно всеми правдами и неправдами «выжимать» из сотрудников высокие показатели. А можно сделать персонал своим союзником и вместе идти к намеченной цели.

Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. На сегодняшний момент времени в нашей стране значение кадров как фактора обновления производства и место кадровой стратегии в общей экономической стратегии предприятий далеко не всегда в полной мере осознаются руководителями предприятий.

Рассмотрев ряд вопросов, связанных с типами кадровых стратегий предприятия, можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день первоочередной задачей бизнеса является приведения к единому знаменателю целей организации и целей ее сотрудников. Отсюда следует необходимость согласования стратегии организации в целом и кадровой стратегии предприятия. Стратегия представляет собой основное направление, характер движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей. Стратегия должна не просто иметь теоретическое значение, а, прежде всего, активно реализовываться на практике. Решение данной задачи является первостепенной для менеджеров организаций.

Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать определенные выводы. Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Библиография

Нормативно-правовые документы

Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 г. (с изм. и доп., вступ. в силу с 21.07.2014)

"Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019)

Научная литература

3. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие кадровика. / В.М. Анисимов – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2013. – 704с.

4. Бенава Ш.В. Эволюция развития теории управления персоналом // Новые технологии. – 2014, – № 2. – С. 77-79.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. / В.Р. Веснин – М.: Юристъ, 2015. – 496 с.

6. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. / Е.П. Голубков - М.: Издательство «Финпресс», 2014. – 416с.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин -Н. Новгород: НИМБ, 2013-624с.

8. Злоказова Т. Передача знаний на расстоянии // Управление персоналом. / Т. Злоказова – 2017. - №8 – С.24 – 25

9. Иванова И. Как получать специальные и дополнительные знания?// Служба кадров и персонал. – 2018. - №1 . – С.52 - 54

10. Кибанов А.Я., Дураков И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2015. – 301 с.

11. Квагинидзе В.С., Поповская М.Н., Чупейкина Н.Н. Управление персоналом в современных условиях // Горный информационно-аналитический бюллетень. – 2011, – № 12. – С. 159-166.

12. Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: Учебник, 4-е издание, доп. И перераб.-М:2015

13. Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом./ А.А. Крымов – М.: Бератор-пресс, 2018. – 378 с.

14. Родионова Е.В. Инновационный подход к управлению персоналом // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. – 2014, – № 5. – С. 6-14.

1. Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом./ А.А. Крымов – М.: Бератор-пресс, 2018. – 378 с. ↑

2. Родионова Е.В. Инновационный подход к управлению персоналом // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. – 2014, – № 5. – С. 6-14. ↑

3. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. / Е.П. Голубков - М.: Издательство «Финпресс», 2014. – 416с. ↑

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. / В.Р. Веснин – М.: Юристъ, 2015. – 496 с. ↑

5. Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: Учебник, 4-е изда-ние, доп. И перераб.-М:2015 ↑

6. Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом./ А.А. Крымов – М.: Бератор-пресс, 2018. – 378 с. ↑

7. Родионова Е.В. Инновационный подход к управлению персоналом // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. – 2014, – № 5. – С. 6-14. ↑

8. Квагинидзе В.С., Поповская М.Н., Чупейкина Н.Н. Управление пер-соналом в современных условиях // Горный информационно-аналитический бюллетень. – 2011, – № 12. – С. 159-166. ↑