Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Характеристика партнерской стратегии)

Содержание:

Введение

Политика организации - система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Разработка стратегии представляет собой достаточно актуальное направление деятельности кадровых служб предприятий, поскольку на современном этапе успешное функционирование предприятия в целом во многом зависит от грамотно осуществляемой кадровой работы. Разработка стратегии управления персоналом обеспечивает логику, четкость и исполнение конкретных мероприятий. Появление новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед производственными предприятиями, в современных экономических условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг.

Экономический кризис производства проявился не только в снижении объемов производств и росте числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации как молодежи, так образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей. В сложившейся ситуации производственные предприятия новой формации, выпускающие высокотехнологичную продукцию, не могут решать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий. Производственным предприятиям требуются стратегические ориентиры и общие подходы к решению проблемы управления квалифицированным персоналом в современных условиях.

Целью данной работы является кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.

Для достижения названной цели перед работой ставятся следующие задачи:

- изучить сущность стратегического управления в организации;

- рассмотреть политику, цели, принципы кадровой стратегии;

- исследовать стратегическое управление персоналом на предприятии и в организации: его цели, задачи, особенности.

Курсовая состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

1 Сущность стратегического управления в организации

Стратегический менеджмент является неотъемлемой частью процесса управления любой организацией. Он позволяет принимать решения не на основе сложившейся ситуации, а прогнозируя те или иные события. Для этого применяются разные аналитические методы, которые предоставляют управленцам необходимую информацию. Существует множество моделей стратегического управления. О них пойдет речь далее.

Стратегия управления опирается на потенциал, которым обладают сотрудники компании, как на ее основу. Этот вид менеджмента позволяет гибко реагировать на меняющиеся условия окружающей среды, в которой работает организация. Стратегическое управление проводит практически любая компания. Этот процесс позволяет получить конкурентные преимущества, повысить свою финансовую стабильность, рентабельность производства в долгосрочной перспективе.

Подобный менеджмент позволяет достичь поставленных компанией целей, обеспечить выполнение своих интересов в перспективе. Это положительно сказывается на всех показателях деятельности организации, благодаря чему она сможет выжить, занять лучшие позиции на рынке^[1].

Объектом стратегического управления могут быть организации разного уровня и типа, их отдельные хозяйственные подразделения, а также функциональные зоны. Предметом долгосрочного менеджмента становятся проблемы, которые возникают при достижении главных целей компании. Это также могут быть вопросы, которые связаны с внешними неконтролируемыми факторами, воздействующими на организацию. Предметом менеджмента могут быть проблемы, которые связаны с некоторыми элементами организации для достижения поставленных целей.

Стратегия управления представляет собой систему, в которую входят разные направления менеджмента. Они могут касаться технологии производства, управления персоналом, организационных вопросов и т. д. Стратегия позволяет заранее спланировать действия компании на перемены во внешнем окружении для достижения требуемой результативности.

Стратегическое планирование и управление отвечают на три важных вопроса. Это позволяет определить, какое положение на рынке компания занимает в данный момент и какое место она хотела бы занять через несколько месяцев, лет. Также стратегический менеджмент позволяет выбрать способы, при помощи которых компания смогла бы добиться требуемых результатов.

Технология управления, которую применяет руководство организации, выбирается на основе оценки существующих в компании ресурсов. Суть стратегического менеджмента заключается в создании продуманного плана действий в долгосрочной перспективе, а также его постепенная реализация. Для этого проводится постоянный контроль и оценка изменений в деятельности компании. Внешняя среда нестабильна, поэтому требуется тщательно следить за ее изменениями.

Технология управления обозначает 5 основных функций для стратегического менеджмента. В их число входят планирований в долгосрочной перспективе, организация выполнения поставленных целей и координация действий ответственных сотрудников по реализации задач. При этом весь персонал мотивируется для достижения поставленных планов. Последним этапом стратегического управления является контроль выполнения стратегических задач.

При этом процессу долгосрочного планирования сопутствуют такие действия, как прогнозирование, разработка стратегии, а также определение ресурсов для ее выполнения (бюджетирование).

Для этого проводится глубокий анализ различных экономических показателей как внутри, так и снаружи организации. Рассмотрение их в динамике, понимание причин изменения разных параметров позволяет предвидеть их перемены в будущем. Определив сдерживающие развитие факторы, оценив собственное положение на рынке, определив пути для завоевания конкурентного преимущества, компания вырабатывает систему действий в перспективе. Это позволяет выбрать обоснованный план действий для достижения главных целей организации.

Сущность стратегического управления подразумевает применение трех переменных. Это время (на какую перспективу делается прогноз), величина (количественное выражение перемен в будущем) и направление (куда направлены тенденции развития).

Выбор цели в процессе создания моделирования стратегии организации является одним из важнейших этапов. Это позволяет установить перед компанией черту, рубеж, к которому она стремится. Целью проведения стратегического управления является обеспечение конкурентоспособности не только в данный момент, но и в будущем, в условиях переменчивой окружающей среды^[2].

Для решения этой цели компания ставит перед собой несколько задач. Это ступени, которые ведут к достижению требуемого результата. Существуют определенные этапы стратегического управления. Так, организация сначала должна сформировать видение перспективы и разработать свою миссию. Далее проводится выбор цели на глобальном уровне. Только после этого разрабатывается корпоративная стратегия. Она направлена на достижение поставленной цели. Все действия разбиваются на этапы. Это задачи, которые руководитель поручает своим сотрудникам для получения требуемого конечного результата.

После создания концепции развития организации в долгосрочной перспективе проводится ее внедрение в производственный и прочие процессы, которые происходят на предприятии. В ходе выполнения поставленных задач руководство постоянно мониторит качество и полноту выполнения поставленных перед сотрудниками задач. Также оценивается движение организации к поставленной цели. При необходимости проводят необходимые корректировки.

При разработке концепции стратегического менеджмента учитывают ряд утверждений. На них базируется весь процесс управления. Каждая организация является сложной экономической и социальной системой. Она обладает определенными чертами, которые присущи только ей. При этом стоит учесть, что любая компания является открытой системой. Она подвержена воздействию разных внешних факторов. Поэтому она должна быстро адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

В рыночной экономике любая компания стремится к достижению поставленных целей и завоеванию конкурентного превосходства. Поэтому нельзя рассматривать свою организацию отдельно от других игроков и участников рынка. Так как каждая организация уникальна, требуется ставить задачи для достижения поставленных целей с учетом ее особенностей.

Модель Томпсона

В процессе развития и становления бизнеса постепенно развивалось и понимание необходимости ведения управленческой деятельности с учетом постоянных перемен окружающей среды. В результате появилось множество моделей стратегического управления, которые описывали механизм проведения стратегического управления. Существует множество подобных концепций, которые были применимы в прошлом и существуют сегодня.

Большой популярностью пользовалась модель стратегического управления Томпсона. Это одна из наиболее детальных концепций, которая позволяет понять последовательность проведения процесса менеджмента в долгосрочной перспективе. Эта модель отражает 4 основных элемента, которые, по мнению Томпсона, позволяют выполнить процесс построения планов компании правильно. К этим составляющим относятся стратегические анализ, выбор, реализация и мониторинг.

Томпсон предложил рассматривать процесс стратегического управления как динамическую общность этапов, которые взаимосвязаны и логически сменяют один другой. Между каждым из них существует определенная логическая связь. Каждый из перечисленных этапов влияет друг на друга и на весь процесс управления.

Модель стратегического управления разрабатывали и другие известные экономисты. Так, одним из возможных взглядов на этот процесс является подход Линча. Он представлял модель управления в двух вариантах. Первый подход не отличался от универсальной методики, предложенной Томпсоном. Второй подход представляет собой гибкий мониторинг при разработке и реализации стратегических планов.

Модель Дэвида включает в себя 3 этапа менеджмента. Согласно этой концепции сначала формулируется стратегия, затем она реализуется. После этого проводится оценка результатов.

Современные инструменты управления позволяют организации чутко реагировать на меняющиеся условия и корректировать свою деятельность. Это значительно повышает качественные и количественные показатели деятельности организации. Современные концепции проведения стратегического управления основываются на классическом подходе к выполнению этого процесса. Это рациональная модель^[3].

Представленная концепция основана на точном и тщательном исследовании и проработке долгосрочных планов компании. Стратегическое управление, согласно представленному подходу, проводится в 3 стадии. К ним относятся стратегический анализ, выбор и реализация.

Каждый из перечисленных этапов важен для выбора правильного направления действий. Стадия анализа предполагает осознание миссии организации. На этом этапе формируется видение направления и скорости развития компании. На основе принятых на этой стадии решений проводится формирование целей. Процесс их определения основан на анализе как внешних, так и внутренних факторов окружающей среды, а также на сводном определении позиций компании на рынке.

Стратегические альтернативы формируются на стадии выбора. Проводится оценка каждого направления движения. После этого принимается решение о выборе наиболее рационально варианта развития.

Стадия реализации заключается в передаче целей и задач на нижние уровни управления и выполнения разработанных программ. На этой стадии определяются ключевые показатели, которые будут анализироваться в процессе операционного планирования.

Достоинства и недостатки рациональной модели

Стратегическое управление персоналом, производством, финансами и прочими составляющими деятельности организации может проводиться при помощи разных подходов. Рациональная модель является одной из самых известных и востребованных сегодня. У нее есть как достоинства, так и недостатки.

К положительным качествам представленной модели относится ее ориентированность на приоритеты корпорации. Система передачи целей разрабатывается на самом высоком уровне, а затем концепция передается сверху вниз. Процесс стратегического планирования в этом случае становится объективным и прозрачным. В этом случае все уровни менеджмента становятся вовлеченными в процесс оформления и реализации стратегии.

Недостатком рациональной модели является ее недостаточная гибкость. Чтобы разработать тщательно продуманную стратегию на всех уровнях, требуется прилагать значительные усилия. Эта система стратегического управления требует значительных затрат времени. Его может быть просто недостаточно для принятия адекватных решений своевременно.

Именно из-за этих недостатков были разработаны альтернативные подходы. Они отличаются более высокой гибкостью. Это позволяет оперативно реагировать на все изменения в рыночной среде и внутри самой организации.

Выбирая среди множества вариантов административных методов управления, руководство может отдать предпочтение альтернативным моделям формирования стратегии организации. Такие подходы основаны на том, что выбор направлений деятельности компании основан не только на тщательной проработке планов.

Альтернативные стратегии делятся на 2 типа. К первой группе относятся концепции, которые построены на данных стратегического анализа. На основе определенного перечня коэффициентов получается выполнить процедуру планирования. Эта группа моделей основана на рациональном подходе. Далее, после проведения анализа и прогнозирования, выстраивается несколько стратегических планов. Однако реализуется из них только один.

Второй тип моделей включает в себя неотложные стратегии. Они не запланированы. Поэтому такие модели не входят в число стратегических альтернатив. В процессе своей деятельности компания может столкнуться с непредвиденными обстоятельствами, которые в значительной мере влияют на достижение компанией поставленных целей.

Второй тип моделей выплывают не из директив руководства, а из особенностей поведения подчиненных структур. Это позволяет оперативно реагировать на быстро меняющиеся условия окружающей среды^[4].

В условиях реального производства руководители применяют различные инструменты управления, которые выбирают на основе продуманных и неотложных стратегий. Каждый из перечисленных методов разработки и реализации планов дополняет один другого. Соотношение элементов каждой модели определяется особенностями функционирования компании, внешними условиями ее окружающей среды.

Этапы формирования модели

Стратегическое управление персоналом, производством или общим направлением деятельности организации проходит определенный процесс формирования. Он проходит в несколько этапов. На начальной стадии разработки модели управления определяется период, за который поставленная цель должна быть достигнута.

После этого проводится тщательное исследование условий внешней среды, а также внутренние финансовые возможности организации. На основе собранной информации проводится оценка сильных, слабых сторон компании. Это определяет особенности его финансовой деятельности. Также определяются резервы и возможности для дальнейшего развития, оцениваются возможные риски.

После этого оценивается финансовая позиция организации. К этому процессу подходят комплексно. Только после этого могут быть сформированы стратегические цели. Компания стремится повысить свое благосостояние, максимизировать свою рыночную стоимость.

Далее проводится разработка стратегических нормативов в соответствии с поставленными целями. Среди множества альтернатив выбирают наиболее оптимальные направления. Далее оценивается эффективность разработанной стратегии.

После этого создаются условия для реализации созданного плана, выбираются оптимальные административные методы регулирования и донесения информации нижестоящим структурам. Проводится контроль выполнения поставленных задач, их соответствие главной цели.

Рассмотрев особенности формирования и применения моделей стратегического управления, можно не только понять важность подобного планирования, но и перспективы, которые открывает применение подобных подходов для любой организации. Современные методы и технологии проведения этого процесса позволяют организации быстро реагировать на меняющееся состояние окружения.

2 Политика, цели, принципы кадровой стратегии

Кадровая стратегия - это набор инструментов, методов, принципов и целей работы с персоналом в конкретной организации. Данные параметры могут отличаться, в зависимости от типа организационной структуры, сферы деятельности предприятия, а также ситуации во внешней среде.

2.1.Содержание кадровой стратегии

Кадровая стратегия организации должна давать ответы на ряд существенных вопросов. А именно:

•Сколько работников определенного уровня квалификации понадобится в конкретный момент времени?

•Какова ситуация на рынке труда?

•Рационально ли управление персоналом в организации на данный момент?

•Каким образом можно привести численность персонала к оптимальному показателю (наем и увольнение) с соблюдением социальных требований?

•Как по максимуму использовать способности сотрудников для достижения глобальной цели организации?

•Как привести уровень квалификации персонала в соответствие с постоянно растущим требованиями?

•Какие расходы необходимы на управление персоналом и каковы источники средств?

Кадровая стратегия - это важный механизм организации работы предприятия. Она способствует таким положительным процессам:

•усиление конкурентоспособности на рынке труда, а также в основной сфере деятельности;

•эффективное использование сильных и нейтрализация слабых сторон при работе со внешней средой;

•создание условий для максимально эффективного использования кадрового потенциала;

•формирование квалифицированного и компетентного рабочего коллектива;

•раскрытие творческих способностей персонала для инновационного развития организации.

2.2 Аспекты кадровой стратегии

Кадровая стратегия организации охватывает ряд существенных аспектов. А именно:

•совершенствование методик управления персоналом;

•оптимизацию численности сотрудников (с учетом нынешнего положения и прогнозируемой ситуации);

•повышение эффективности затрат на персонал (заработная плата, дополнительное вознаграждение, обучение и так далее);

•развитие персонала (адаптация, продвижение по карьерной лестнице, повышение квалификации);

•развитие корпоративной культуры.

Кадровая стратегия - это механизм подверженный внешнему влиянию. Ее содержание зависит от таких факторов, как:

•стадия жизненного цикла развития организации;

•глобальная стратегия развития предприятия;

•уровень квалификации менеджера по персоналу и его личный взгляд на проблему;

•уровень менеджмента в организации;

•финансовая ситуация на предприятии;

•степень удовлетворенности сотрудников условиями труда;

•законодательные нормы, регламентирующие работу с персоналом;

•влияние внешней среды.

Выработка кадровая политики и стратегии управления подразумевает следующие моменты^[5]:

•Планирование будущей потребности сотрудников, основываясь на производственной мощности, применяемой технологии, динамики изменения количества рабочих мест.

•Анализ текущей ситуации в кадровой сфере с целью выявления избыточной численности или дефицита работников определенной категории.

•Разработка системы мероприятий по оптимизации численного и качественного состава персонала.

•Оптимизация соотношения между внутренними перемещениями сотрудников и привлечения новых кадров извне.

•Выработка системы и принципов оплаты труда работников различной категории и квалификации.

•Планирование развития карьеры сотрудников и повышение квалификации, связанной с развитием НТП.

•Определение принципов и форм оценки деятельности сотрудников.

•Планирование затрат на выплату вознаграждения за труд, а также покрытие социальных гарантий.

2.3 Принципы формирования стратегии

Разработка кадровой стратегии должна осуществляться в соответствии с такими ключевыми принципами:

•Многоплановость. Стратегия должна быть комплексной. При ее формировании должны учитываться не только интересы руководства организации, но также нужды трудового коллектива и возможное влияние на внешнюю среду.

•Формализация бизнес-процессов. Каждый сотрудник должен четко осознавать свою роль в рамках реализации кадровой стратегии.

•Персонифицированность системы мотивации. До каждого сотрудника должна быть донесена понятная информация о том, что и как он должен делать, чтобы получить максимальное вознаграждение за труд.

•Социальная направленность. Кадровая стратегия должна обеспечивать не только достижение целей фирмы, но также способствовать улучшению условия труда.

Взаимосвязь между кадровой и глобальной стратегией

На стратегию кадровой политики персонала оказывает влияние глобальная стратегия предприятия и наоборот. В таблице описаны основные виды взаимосвязи.

Кадровая стратегия зависит от общей стратегии

- Эффективная форма организации работы с сотрудниками;

- при достижении целей учитываются как интересы организации, как и потребности сотрудников;

- быстрая адаптация персонала и кадрового менеджмента к переменам в работе организации;

- использование новых возможностей по управлению ресурсами

Общая стратегия зависит от кадровой стратегии

- Работодателю трудно заинтересовать и привлечь на предприятие персонал нужной квалификации;

- освоение новых направлений развития ограничено уровнем профессионализма сотрудников;

- основной ресурс организации - это компетенции имеющихся работников

Кадровая и общая стратегии независимы друг от друга

- Человеческие ресурсы рассматриваются как инструмент, который нуждается в постоянном совершенствовании;

- низкие требования и поверхностный подход к отбору персонала;

- строгая дисциплина и система надзора компенсирует недостаточную квалификацию работников;

- к сотрудникам выдвигаются невысокие требования, а также не прилагаются усилия к повышению их квалификации;

- главный и единственный инструмент мотивации - это оплата труда

Кадровая и общая стратегии взаимозависимы

- Управление персоналом оказывает непосредственное влияние на ведение бизнеса;

- бизнес-мероприятия тесно соотносятся с мероприятиями по работе с персоналом;

- потенциал развития персонала рассматривается как гарантия развития организации в целом;

- человек рассматривается как ресурс, который нуждается в непрерывном развитии;

- существуют строгие требования к отбору сотрудников

2.4 Фазы развития управления персоналом

При разработке и внедрении выбранной стратегии кадровый потенциал проходит такие основные стадии развития:

•Хаотическое реагирование на изменения во внутренней и внешней среде.

•Узкое стратегическое планирование, связанное с предвидением возможных будущих осложнений. Происходит разработка вариантов ответных действий с целью нормализации ситуации.

•Управление стратегическими возможностями для выявления внутреннего потенциала к адаптации в изменяющихся условиях. В данном контексте прогнозируются не только пути решения проблем, но также необходимый уровень профессионализма персонала^[6].

•Управление стратегией в реальном времени. Подразумевает непрерывный мониторинг реализации и своевременное внесение изменений.

Основные типы стратегий

Выделяют такие основные типы кадровых стратегий предприятия:

•Потребительская. Интересы сотрудников согласованы с общими интересами организациями. Тем не менее руководство относится к персоналу, прежде всего, как к ресурсу, а каждый работник использует организацию для удовлетворения собственных потребностей (в заработной плате, самореализации и так далее).

•Партнерская. Имеет место согласованность между ценностями и целями организации и сотрудников. Между руководством персоналом установлены взаимовыгодные партнерские отношение. Каждый работник стремится увеличить свой вклад в деятельность организации, а менеджеры стараются максимально улучшить условия работы и уровень жизни подчиненных.

•Идентификационная. Отношения между сотрудниками и руководителями выстраиваются на основе согласованности целей и ценностей. Работники стремятся реализовать свой потенциал ради развития предприятия. В то же время руководство вкладывается в развитие сотрудников, понимая, что от этого зависит достижения целей предприятия.

•Деструктивная. Это негативный вариант стратегии, при котором менеджеры и подчиненные не признают целей и ценностей друг друга. Стиль руководства основан на ситуативных интересах. В деструктивных ситуациях руководители и подчиненные могут подрывать репутацию друг друга.

Характеристика потребительской стратегии

На предприятиях, в которых принята потребительская кадровая стратегия, управление персоналом характеризуется определенными параметрами. А именно:

•Присутствует скрытый отток квалифицированных кадров, вызванный неудовлетворенностью условиями и результатами труда.

•Работники максимально используются на тех видах работ, которые не требуют введения инновации.

•Основной мотивационный инструмент - предоставление льгот.

•Вознаграждение за труд формируется исходя из формальных критериев (должность).

•Кадровая работа обеспечивается минимальными усилиями и ресурсами, которые необходимы для поддержания стабильной работы.

•Планирование потребности в персонале производится не упорядоченно, а стихийно.

•Руководство не проводит работу по управлению карьерой сотрудников, а также не формирует кадровый резерв.

•Основная работа по управлению кадрами заключается в контроле за исполнением сотрудниками своих должностных инструкций.

•Формирование корпоративной культуры происходит за счет искусственного манипулирования этическими нормами.

•Между руководством и персоналом отсутствует чувство взаимной ответственности.

2.5 Характеристика партнерской стратегии

Для партнерской стратегии кадровой политики организации характерны такие основные моменты:

•Текучесть кадров вызвана резкими изменениями в стратегическом направлении деятельности предприятия.

•Руководство заботится о развитии тех сотрудников, которые способны обеспечить реализацию инновационных идей.

•Размер вознаграждения за труд определяется вкладом конкретного сотрудника в достижение целей.

•Мотивация направлена на поощрение саморазвития сотрудников.

•Значительные финансовые ресурсы вливаются в мотивационные, социальные и образовательные программы для сотрудников.

•Руководство всячески поддерживает инициативу ценных сотрудников.

•Отбор новых работников производится на основе объективных параметров компетентности.

•Менеджеры заботятся о формировании кадрового резерва по ключевым специальностям.

•Постоянный мониторинг социально-психологической ситуации с целью поддержания благоприятных условий.

•Деловое взаимодействие осуществляется с соблюдением этических норм.

Характеристика идентификационной кадровой стратегии

Данный механизм применим на предприятиях, которые характеризуются стабильным ростом. Идентификационная кадровая стратегия персонала характеризуется такими чертами:

•Приток новых кадров планомерный и упорядоченный.

•Кадровый состав полностью сбалансирован по всем ключевым показателям.

•Количественный и качественный состав персонала стабильный, а текучесть вызвана исключительно объективными факторами.

•Расчет размера заработной платы строго индивидуализирован и зависит от личных усилий сотрудника.

•Производится поощрение тех сотрудников, которые проявляют наиболее высокий уровень приверженности ценностям организации.

•В приоритете стоят инвестиции, направленные на развитие профессионального потенциала сотрудников.

•Между руководителями и подчиненными присутствует взаимное доверие и взаимное уважение.

•Отбор новых сотрудников ведется на основе личного потенциала и ценностных ориентаций претендентов на должность.

•Проводится регулярная оценка деятельности работников с целью выявления слабых мест и проведения корректирующих мероприятий по данному направлению.

•Замещение вакантных должностей производится преимущественно из собственного кадрового резерва.

•Планирование персонала долговременное.

•Между сотрудниками и руководителями присутствует взаимная социальная ответственность.

•Каждый сотрудник направляет свои усилия на поддержание имиджа организации.

Таким образом, эффективная кадровая стратегия - это одна из гарантий успешного функционирования организации. При ее составлении нужно руководствоваться такими советами специалистов:

•Соответствие общей стратегии развития предприятия. Стратегия кадровой политики не должна противоречить или идти вразрез с глобальной целью. Более того, она должна поддерживать ее и способствовать эффективной реализации. Если какие-то изменения происходят в общей стратегии, также должны быть внесены коррективы в кадровую составляющую.

•В процесс разработки должно быть вовлечено не только высшее руководство, но также исполнительный персонал. Путем коллегиальных усилий удастся достичь баланса между потребностями организации и нуждами сотрудников.

•Необходимо продумывать стратегию кадрового развития на перспективу. Руководитель должен предвидеть, какие изменения могут произойти в отрасли, и какие требования будут выдвигаться к персоналу организации в связи с новыми условиями работы^[7].

•Важно проанализировать все возможности и слабые стороны, которые существуют во внутренней и внешней среде организации. Разработке кадровой стратегии должен предшествовать тщательный анализ текущей ситуации. Все выявленные преимущества и недочеты должны быть учтены при формулировке целей.

•Необходимо выявить и сформулировать риски, которые могут возникнуть в ходе реализации стратегии. Также следует заранее предусмотреть варианты выхода из потенциальных кризисных ситуаций.

•Важно проводить непрерывный мониторинг реализации кадровой стратегии. Это нужно для своевременного выявления отклонений от реализации целей и принятия своевременных корректирующих решений.

3. Стратегическое управление персоналом на предприятии и в организации: цели, задачи, особенности

Согласно понятиям современного менеджмента, стратегическое управление персоналом организации состоит в регулировании создания конкурентоспособного кадрового ресурса компании, принимая во внимание существующие и предстоящие перемены во внешнем окружении и внутреннем состоянии компании. Наличие такого ресурса способствует выживанию, развитию и успешному достижению целей, установленных на долгосрочный период.

Рассмотрение вопроса о стратегическом управлении персоналом в современной организации требует общего определения термина стратегического управления компанией.

Термин «стратегическое управление» появился в научной литературе во второй половине двадцатого века. Такой термин был введен для обозначения различий между операционным менеджментом на уровне отделов, филиалов и служб и высокоуровневым менеджментом.

В конце двадцатого века управление как вид практической работы вступило в новую стадию своего развития, когда топ-менеджеры стали уделять большое внимание вопросам внешней среды. Такой подход позволяет вовремя реагировать и принимать соответственные меры в связи с изменениями внешнего окружения, что также способствует созданию конкурентного преимущества для компании.

Стратегическое управление кадрами – это система менеджмента, опирающаяся на кадровый потенциал, которая гибко и оперативно отвечает на вызовы и изменения внешнего окружения и организует соответствующие изменения в компании. Это повышает конкурентоспособность организации, позволяет больше ориентироваться на потребности клиентов и способствует выживанию компании в условиях растущей конкуренции^[8].

Стратегическое управление кадровым потенциалом имеет следующие цели:

1. Создание перспективного резерва для удовлетворения будущих кадровых потребностей компании.
2. Управление уровнем заработной платы, который должен соответствовать задачам отбора, удержания и стимулирования сотрудников.
3. Важная роль развития лидерских качеств на ведущих должностях.
4. Планирование тренингов для повышения профессионального уровня сотрудников, создание соответствующей кадровой динамики внутри компании.
5. Развитие качественных систем взаимосвязи между отделами и службами и между административным персоналом и другими работниками.
6. Разработка механизмов преодоления психологического неприятия изменений.

Цель стратегии кадрового развития состоит в трансформировании общей стратегии компании в направлении расширения перспектив использования сотрудников в будущем. Эта стратегия разрабатывается для координации внутреннего состояния компании и внешнего окружения, а также на долгосрочное развитие кадрового потенциала.

Стратегическое управление кадрами строится на следующих принципах:

- долгосрочный анализ перспектив}

- ориентированность на изменение кадрового потенциала}

- обеспечение реализации трудового потенциала}

- многовариантный выбор в соответствии с изменениями внутреннего состояния компании и внешнего окружения}

- отслеживание статуса и динамики изменений внешнего окружения и своевременная модификация административных решений.

Применение системы стратегического управления кадрами позволяет повысить уровень синергии в организации при выполнении указанных ниже условий:

- хороший уровень адаптации к внутреннему и внешнему рынку трудовых ресурсов}

- гибкая структура организации необходимых работ и исполнения служебных функций}

- гибкая система заработной платы, которая учитывает личный вклад и профессиональный уровень сотрудников}

- демократическое участие коллектива в обсуждении административных решений}

- делегирование прав сверху вниз (наиболее важный и сложный принцип управления кадрами)}

- развитая структура коммуникаций, которая выполняет интегрирующую функцию для всей структуры стратегического управления кадрами.

Стратегическое управление сотрудниками компании направлено на следующие объекты:

- коллектив компании}

- условия работы}

- структура трудового коллектива.

При создании стратегии управления кадрами, направленной на улучшение методики управления, базовую основу составляют трудовые ресурсы в контексте различных компонентов системы кадрового управления:

- условия работы и требования безопасности}

- формы и способы регламентации трудовых отношений}

- способы решения конфликтов в области социальных отношений и производства}

- внедрение норм поведения и взаимоотношений среди персонала, утверждение корпоративного кодекса}

- политика трудоустройства в компании, в том числе анализ трудового рынка, система подбора персонала, режим труда и отдыха}

- работа по профессиональной ориентации и адаптация трудового коллектива}

- мероприятия по увеличению общего кадрового потенциала и использованию сотрудников}

- улучшение способов прогнозирования и составление перспективных планов по развитию персонала с учетом будущих потребностей компании на основании исследования требований к работникам в области специальных навыков и квалификации и обустройству рабочих мест}

- развитие новых требований к специалистам в области специальных навыков и компетенций на основании постоянного анализа и составления планов работ, осуществляемых на различных позициях}

- новые способы отбора и профессиональной аттестации специалистов}

- создание концепции развития персонала, в том числе новые способы обучения, повышения квалификации, планирования продвижения по служебной лестнице, создание трудового резерва, опережая возникновение новых потребностей в кадрах}

- улучшение механизма регулирования поощрения и стимулирования персонала}

- создание новой системы начисления заработной платы, материальной и моральной мотивации персонала}

- меры по совершенствованию системы разрешения правовых проблем в области трудовых взаимоотношений и экономической деятельности}

- подготовка новых и применение существующих мер по развитию социальной сферы}

- улучшение информационной системы работы с персоналом в соответствии с разработанной стратегией}

- меры по улучшению всей структуры управления кадрами или отдельных компонентов этой системы.

Разновидности стратегического управления кадрами

Существует несколько видов стратегического управления персоналом: стратегия инновационных компаний, диверсификационная стратегия, стратегии прибыли, стратегии с упором на потребителей, организационные стратегии и так далее. Выделяют и другие виды стратегий управления кадрами^[9].

Стратегия расчета на собственные силы

Эта стратегия предполагает, что компания занимает прочную позицию на рынке, имеет представление о будущих изменениях в течение следующих нескольких лет и планирует изменение стратегических задач, принимая во внимание рыночные изменения.

Компания планирует создать группу специалистов для производства и сбыта будущих продуктов. Период планирования зависит от уровня нового продукта. Затраты зависят от стоимости работ по отбору специалистов и их подготовки. Расходы также будут включать стоимость тестирования навыков будущих специалистов.

Присутствует определенный риск того, что обученные специалисты не смогут решить новые задачи и удовлетворить новые потребности в трудовых ресурсах. Но этот риск можно минимизировать с помощью рациональной системы подбора кадров и обеспечения определенной избыточности относительно количества подбираемых специалистов – то есть избыточного соотношения числа принимаемых работников и количества специалистов, запланированных на определенный период в будущем в соответствии со стратегическим прогнозом.

Стратегия получения уже подготовленных специалистов

Опора только на эту стратегию может вызвать некоторые трудности в связи с большими расходами и сложной адаптацией различных специалистов со стороны в существующих группах и отделах компании.

Разработка такой стратегии занимает не очень большое время, так как компания планирует приобретать уже готовых работников, а рыночные условия требуют быстрого вывода на рынок новой продукции и завоевания новых сегментов.

Затраты будут довольно большими в связи со следующими факторами:

- расходы на разработку плана внедрения и определение потребностей компании относительно квалификационного уровня и компетенции набираемых специалистов}

- расходы на приобретение требуемых работников и адаптацию к существующим условиям работы}

- затраты на предполагаемую высокую заработную плату новых специалистов.

Реализация поставленной цели займет немного времени при высоком уровне вероятности успешного выполнения поставленных задач, если отобранные специалисты смогут адаптироваться к существующей системе управления, или администрация компании предоставит таким специалистам достаточно прав и самостоятельности для выполнения поставленных перед ними задач.

Стратегия отбора небольшого числа специалистов с высокой квалификацией (выполнение необходимых работ с помощью малого числа высококвалифицированных работников)

Эта стратегия характерна для небольших консалтинговых компаний, которые должны быстро и с хорошим уровнем качества решить научную, проектную, внедренческую или иную подобную задачу.

Данная стратегия применяется для управления трудовыми ресурсами, если общая стратегия менеджмента компании относится к концепциям «динамического роста», «динамики изменений» или «предпринимательства». Если компания перейдет к стратегии «прибыльности», то может уменьшиться потребность компании в высококвалифицированных работниках, и сами отобранные специалисты могут отказаться выполнять рутинные и обычные задачи в этой компании или за ее пределами. Часто это становится причиной смены состава сотрудников в компаниях малого бизнеса после нескольких лет работы.

Стратегия отбора специалистов со средним уровнем компетенции, но в количестве, необходимом для выполнения поставленных задач

Эта стратегия характерна для зрелых компаний или организаций с авторитарным руководством, где относительно легко руководить специалистами со средним уровнем квалификации.

На реализацию такой стратегии потребуется не очень много времени, расходы тоже не будут очень высокими, так как уровень заработной платы для среднеквалифицированных работников также будет средним. Общие задачи компании могут быть реализованы на основе четкой системы организации работ и разделения функций. Обычно в таких условиях вся работа координируется руководителем компании.

Заключение

Управление персоналом представляет собой воздействие работодателя на работника. Причем, в разных ситуациях это воздействие происходит на основе разных подходов и правил. Например, можно всеми правдами и неправдами «выжимать» из сотрудников высокие показатели. А можно сделать персонал своим союзником и вместе идти к намеченной цели.

Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. На сегодняшний момент времени в нашей стране значение кадров как фактора обновления производства и место кадровой стратегии в общей экономической стратегии предприятий далеко не всегда в полной мере осознаются руководителями предприятий.

Рассмотрев ряд вопросов, связанных с типами кадровых стратегий предприятия, можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день первоочередной задачей бизнеса является приведения к единому знаменателю целей организации и целей ее сотрудников. Отсюда следует необходимость согласования стратегии организации в целом и кадровой стратегии предприятия. Стратегия представляет собой основное направление, характер движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей. Стратегия должна не просто иметь теоретическое значение, а, прежде всего, активно реализовываться на практике. Решение данной задачи является первостепенной для менеджеров организаций.

Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать определенные выводы. Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Библиография

Нормативно-правовые документы

Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 г. (с изм. и доп., вступ. в силу с 21.07.2014)

"Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 11.10.2018)

Научная литература

3. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие кадровика. / В.М. Анисимов – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2013. – 704с.

4. Бенава Ш.В. Эволюция развития теории управления персоналом // Новые технологии. – 2014, – № 2. – С. 77-79.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. / В.Р. Веснин – М.: Юристъ, 2015. – 496 с.

6. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. / Е.П. Голубков - М.: Издательство «Финпресс», 2014. – 416с.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин -Н. Новгород: НИМБ, 2013-624с.

8. Злоказова Т. Передача знаний на расстоянии // Управление персоналом. / Т. Злоказова – 2013. - №8 – С.24 – 25

9. Иванова И. Как получать специальные и дополнительные знания?// Служба кадров и персонал. – 2018. - №1 . – С.52 - 54

10. Кибанов А.Я., Дураков И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2015. – 301 с.

11. Квагинидзе В.С., Поповская М.Н., Чупейкина Н.Н. Управление персоналом в современных условиях // Горный информационно-аналитический бюллетень. – 2011, – № 12. – С. 159-166.

12. Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: Учебник, 4-е издание, доп. И перераб.-М:2015

13. Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом./ А.А. Крымов – М.: Бератор-пресс, 2018. – 378 с.

14. Родионова Е.В. Инновационный подход к управлению персоналом // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. – 2014, – № 5. – С. 6-14.

1. Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом./ А.А. Крымов – М.: Бератор-пресс, 2018. – 378 с. ↑

2. Родионова Е.В. Инновационный подход к управлению персоналом // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. – 2014, – № 5. – С. 6-14. ↑

3. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. / Е.П. Голубков - М.: Издательство «Финпресс», 2014. – 416с. ↑

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. / В.Р. Веснин – М.: Юристъ, 2015. – 496 с. ↑

5. Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: Учебник, 4-е изда-ние, доп. И перераб.-М:2015 ↑

6. Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом./ А.А. Крымов – М.: Бератор-пресс, 2018. – 378 с. ↑

7. Родионова Е.В. Инновационный подход к управлению персоналом // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. – 2014, – № 5. – С. 6-14. ↑

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. / В.Р. Веснин – М.: Юристъ, 2015. – 496 с. ↑

9. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие кадровика. / В.М. Анисимов – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2013. – 704с. ↑