Проектирование организации (Методы и этапы организационного проектирования)

Содержание:

Введение

Организационное проектирование определяет будущую структуру организации, ее систему управления, процедуры выполнения административных, технологических, и выполнения других действий, а также процессы взаимодействия между различными элементами предприятия (организации). Основой организационного проектирования являются стратегические планы организации. Разработка проектных решений для перспективного устройства организации и по ее переходу к перспективному целевому состоянию, в этом заключается организационное проектирование. Главной целью организационного проектирования является разработка перспективного устройства организации, которое будет решать поставленные проблемы и достигать важнейшие цели, учитывая возможности организации и рыночные тенденции.

Научно обоснованное формирование организаций - актуальная задача современного этапа развития хозяйствующих субъектов в рыночной экономике. Организационное проектирование - это системообразующий способ построения организации, начинающийся на стадии формулирования бизнес-идей и завершающийся практической реализацией идей, вещей и людей в реальном времени и пространстве. В его основе лежат всем известные принципы теории управления и организации, основой которых в современных условиях является системный подход.

Организационная структура управления в значительной мере определяет результативность взаимодействия подразделений и эффективность функционирования управляющей системы в целом. Поэтому она должна строиться с таким расчетом, чтобы обеспечивать достижение целей организации с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Формирование организационных структур управления должно быть направлено на концентрацию однородных видов управленческой деятельности, ликвидацию многоступенчатости и устранение излишних звеньев управления.

Объектом исследования в курсовой работе выступает ООО «Юникс».

Предметом исследования являются особенности организационной структуры управления компанией ООО «Юникс».

Цель исследования – анализ и проектирование структуры системы управления фирмой ООО «Юникс».

Для достижения заявленной цели необходимо решить ряд задач:

1) изучить теоретические и методологические основы проектирования организации;

2) дать организационно-экономическую характеристику предприятия;

3) провести анализ существующей организационной структуры управления предприятия;

4) выявить проблемы и разработать проект по совершенствованию организационной структуры управления предприятием.

Характеризуя проблематику организационного проектирования необходимо отметить, что оно является научно-прикладным механизмом совершенствования системы управления в рамках менеджмента организации. В условиях рыночной экономики организационное проектирование становится базой для организационных нововведений, основанной на совокупности методов организационного и технико-экономического исследования факторов и системных характеристик конкретной организации.

1 Теоретические основы проектирования организации

1.1 Методы и этапы организационного проектирования

Каждая компания имеет свою организационную структуру. Ею определяется количество и функции единиц управления, вертикальные и горизонтальные взаимосвязи между ними. Под единицами управления подразумеваются структурные подразделения и должностные лица. Организационной структурой устанавливается их функционал и ответственность, порядок взаимодействия между собой и с объектом управления – источником управляющих сигналов (руководством компании). Организационное проектирование – разработка рациональной организационной структуры и системы управления компанией с учетом ее стратегических задач [5].

Проектирование включает в себя весь комплекс технологических, административных, информационных взаимосвязей между ключевыми элементами предприятия [8]:

• структурными подразделениями;
• должностными лицами;
• системой управления персоналом;
• решаемыми задачами;
• системой оплаты труда и поощрений;
• корпоративной культурой.

Планирование и организационное проектирование осуществляется, когда [14]:

• создается новое предприятие;
• требуется реорганизация действующей компании, вызванная необходимостью адаптации организационной структуры к новым условиям производства, обновления продукции и технологий, вводу в структуру новых подразделений и пр.;
• необходима оптимизация системы управления, вызванная новыми требованиями к ее работе.

В задачи организационного проектирования входит [17]:

• подбор элементов системы и определение их качественных и количественных характеристик;
• оптимальное размещение элементов системы в пространстве и по отношению друг к другу;
• установление вертикальных (управленческих) и горизонтальных (технологических) связей между элементами;
• установление информационных взаимосвязей между элементами системы;
• разработка регламентов процессов, происходящих в системе; разработка технологии управленческих процедур и процессов.

К основным факторам организационного проектирования, конкретизирующим его цели и задачи, относятся [4]:

• Организационно-правовая форма предприятия. На какой стадии жизненного цикла находится компания (создание, рост, зрелость или спад).
• Ресурсный уровень предприятия, в том числе кадровый, материальный, финансовый, социальный и пр.
• Влияние внешней среды (положительное или отрицательное).

Как и всякий проект, организационное проектирование осуществляется в несколько этапов [2]:

1. Предпроектные работы. На этом этапе проводятся прикладные исследования, изучаются и анализируются исходные данные, устанавливаются цели. На этом этапе составляется техническое задание, определяется состав исполнителей, проводится предварительная оценка эффективности предлагаемых проектных решений.

2. Техническое проектирование. Этот этап включает в себя обоснование комплекса организационных решений, предлагаемого для моделируемой или проектируемой вновь системы.

3. Рабочее проектирование. Разработка рабочей документации и экспертиза эффективности организационного проекта.

Инструментарий, используемый в процессе, объединяет подходы, методы и технологии организационного проектирования. К популярным методам формирования оргструктур относятся [3]:

1. Метод аналогии. Когда проектирование осуществляется на основе сравнительного анализа структур управления, реализуемых передовыми предприятиями, действующими в аналогичных условиях.
2. Метод экспертных оценок. Основан на доскональном изучении специфических особенностей компании, выявлении проблемных мест в системе управления и разработке рекомендаций с учетом передового опыта и мнения экспертов.
3. Метод структуризации целей. Заключается в разработке стратегических целей компании и их совмещении с разрабатываемой оргструктурой.
4. Метод организационного моделирования. Заключается в построении синтетической модели организационной структуры, оптимальность и рациональность которой впоследствии оценивается по многим четко сформулированным критериям.

Основным критерием, определяющим форму организационного проектирования, является специфика производства, его тип.

Если речь идет о массовом производстве и закреплении трудовых коллективов за определенным технологическим оборудованием, проектирование будет заключаться в определении оптимальных размеров подразделений и выборе форм организации труда Проектирование гибких производственных систем рационально в условиях серийного производства.

При единичном производстве организационные преобразования направлены на повышение его серийности, что дает возможность унификации, стандартизации и стабильности обслуживающего и обеспечивающего хозяйства.

Чтобы минимизировать ошибки и повысить эффективность организационного проектирования, должны соблюдаться следующие основные принципы [8]:

• Единоначалия – у каждого работника должен быть один линейный руководитель;
• Исключения дублирования функций – каждая единица управления выполняет свой функционал, не затрагивающий и не заменяющий функции остальных;
• Соответствия объема контроля – число подчиненных должно быть таким, чтобы руководитель смог осуществлять управление и контроль;
• Соответствия единиц управления количеству функций управления; Минимизация промежуточных ступеней управления – чем меньше таких ступеней, тем оперативнее проходят управленческие сигналы и осуществляется обратная связь;
• Соответствие обязанностей, прав и ответственности каждой единицы управления и должностного лица;
• Соответствие квалификации и вида выполняемой работы – работники, имеющие высокую квалификацию не должны выполнять функции, которые может выполнить менее квалифицированный сотрудник;
• Вертикальная иерархия – управляющие сигналы и сигналы обратной связи последовательно проходят ступени снизу вверх и обратно.

1.2 Проектирование организационной структуры

На любом производстве невозможно представить себе ситуацию, когда главный инженер находится в подчинении у бухгалтера, а руководители различных отделов – универсальные солдаты. Именно поэтому так важна организационная структура предприятия, которая помогает поддерживать порядок в фирме.

Под организационной структурой компании подразумевается определенная схема, которая является основой распределения функций среди людей, находящихся в этой структуре. Она представляет собой руководство, объясняющее особенности работы фирмы и то, как эта работа выстроена. Иначе говоря, организационная структура дает описание того, кто и как принимает решения в конкретной компании.

Четкое понимание того, в каком направлении движется предприятие, дает именно организационная структура. Управление организацией просто невозможно без этого элемента.

Предельно простая для понимания организационная структура предприятия является инструментом, который поможет поддерживать порядок в рамках принятия важных решений и преодолевать разногласия.

Организационная структура является связующим звеном для тех, кто в нее входит. Люди в ее составе представляют собой группу, которая имеет свои отличительные черты. Формирование организационной структуры неизбежно. Любая компания априори подразумевает какую-то структуру.

В организационной структуре предприятия выделяют следующие элементы [15]:

1. Ветви делегирования (иерархия подчинения). Основной элемент организационной структуры – иерархия подчинения, иначе говоря, «вертикаль власти», следующая от руководителя компании (допустим, от Генерального Директора) до непосредственных исполнителей задач и поручений (основные сотрудники). Такая иерархия позволяет понять, кто и кому подчиняется в конкретной фирме.

2. Предельный объем ответственности (область контроля). Данный компонент отражает число сотрудников, которыми способен эффективно руководить менеджер. При этом чем выше отношение подчиненных к начальству, тем больше ответственность и шире область контроля.

3. Централизация власти. Этот компонент подразумевает ответ на вопрос, кто принимает решения в компании. При наличии нескольких центров власти организационную структуру можно считать децентрализованной, если центр один – централизованной.

4. Специализация (разделение труда). Это степень разделения деятельности организации на ряд должностей и отдельные рабочие места. Если в компании высокая специализация, то работники имеют возможность стать «хозяевами» в своем предметном поле и выполнять конкретные задачи. Это позволяет повысить качество товаров и услуг, а также производительность самих сотрудников. При низкой степени специализации персонал должен выполнять широкий спектр задач.

5. Формализация. Данный элемент является определяющим для структуры деятельности фирмы, как и специализация. Однако есть одно важное отличие, которое заключается в том, что этот компонент отражает степень, в которой задачи и деятельность сотрудника регулируются правилами и другими механизмами.

Формальная организационная структура управления предприятием направлена на отделение человека от той должности, которую он занимает. То есть должность воспринимается остальными работниками одинаково вне зависимости от того, кто именно ее занимает. При неформальной организационной структуре особое внимание обращают именно на личность. Это позволяет личности (человеку) развить собственные навыки и параллельно вкладывать новое содержание в ту должность, на которой он занят [13].

6. Департментализация Это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач.

При наличии жесткой департаментализации группы почти не пересекаются в работе друг с другом. Если на предприятии свободная департаментализация, то сотрудники из разных групп могут легко взаимодействовать друг с другом и при необходимости помогать.

Стоит заметить, что очень часто вид департаментализации (иначе говоря, тот признак, на основе которого рабочий коллектив подразделяется на самостоятельные группы) является определяющим элементом характера всей организационной структуры компании. Например, если персонал разделен на основе функций (продажи, реклама и т. д.), то можно говорит о том, что данная фирма имеет функциональную организационную структуру [9].

Основная задача организационной структуры – выстроить максимально эффективную работу в рамках конкретного предприятия. Поэтому выбирать ее следует с учетом факторов, влияющих на централизацию и децентрализацию в рамках делегирования власти.

1. Соотношение доходов и расходов от использования полномочий. Один из главных факторов для централизации организационной структуры – рост затрат [16].

2. Оперативность применения полномочий. Чтобы быстро решать производственные вопросы, нужно создать делегированную вертикальную власть сверху вниз в рамках организационной структуры. Это позволит обеспечить сохранность способности компании к оперативным реагированиям на изменения (внешние и внутренние).

3. Необходимая степень координации в работе. Чтобы обеспечить бесперебойные и эффективные действия в рамках организационной структуры между отделами менеджмента или в одном из них, нужно сосредоточить все полномочия в целях согласования шагов и будущих решений в руках одного вышестоящего руководителя.

4.Уровень квалификации работников и доверие к ним. Если в организации трудятся высококвалифицированные кадры, то делегирование полномочий более распространено, что приводит к децентрализации [7].

5. Места выполнения работы. Если организационная структура централизована, то особенная роль принадлежит масштабу производства и географическому распределению деятельности. Данные параметры оказывают влияние на концентрацию власти и ее целесообразность. При различном росте и расширении компании имеет место быть увеличение роли централизации структуры фирмы на уровне топ-менеджмента. Таким образом, чем больше масштаб предприятия и его подразделений, тем выше централизация и наоборот [10].

6. Возможности контроля над подчиненными. Руководитель не может снять с себя ответственность, даже если он перекладывает ее часть на подчиненных. Несмотря на возможность передачи ряда своих функций сотрудникам, остается определенная система контроля их работы, но если существует хорошая обратная связь, то это ведет к децентрализации властных полномочий.

7. Характер руководителя. Если организационная структура централизована, то личные качества руководителя могут влиять на систему и стиль руководства в целом. Например, если начальник по натуре деспот, то и стиль будет соответствующим, что приведет к негативному настроению среди сотрудников [2].

8. Наличие эффективной системы координации, коммуникаций, обмена информацией и принятия решений с использованием компьютерных технологий, и развитых сетей внешней и внутренней связи является причиной роста централизации и определенным образом влияет на руководящую политику в целом [10].

9. Внешние факторы. Внешняя среда оказывает большое влияние на формирование организационной структуры. Речь идет о законодательной базе, экономической системе, о социальном статусе сотрудников вне фирмы. Все это напрямую или опосредованно оказывает влияние на централизацию и децентрализацию в рамках системы руководства.

10. Уровень развития хозяйственной самостоятельности производственных и административных подразделений. Эти показатели, в случае роста, приводят к снижению централизации управления.

Создание эффективной организационной структуры – это и наука, и искусство. О науке уместно говорить в связи с тем, что это логический процесс. Искусство, потому что адаптация организационной структуры напрямую имеет связь с взаимоотношениями людей и необходимостью компромиссов, иначе говоря – это политика, которая, в свою очередь, является «искусством возможного».

Рассмотрим алгоритм для создания организационной структуры [19]:

Шаг 1. Идентифицируем стратегию компании. Стратегия играет важную роль в определении структуры организации. В связи с этим необходимо выделить основные направления стратегии на ближайшие четыре года или пять лет.

Шаг 2. Осуществляем стратегическую сегментацию, выделяем стратегические направления бизнеса. Достаточно часто организация занимается сразу несколькими бизнес-направлениями, которые различаются целями, клиентурой, продуктами и т.д. В связи с этим очень важно выявить и обозначить все эти направления с целью определения верхнего уровня управленческой структуры.

Шаг 3. Выделяем центры ответственности. Здесь нужно определить центр прибыли и управления, а также выделить подразделения вспомогательного характера. Также необходимо обозначить их функции и принципы взаимодействия между собой.

Шаг 4. Для каждого центра прибыли определяем предмет управления и вид деятельности. Все, что для этого нужно, – это дать ответы на следующие вопросы: Что именно мы продаем? Какие продукты и услуги реализуем? Кто наши покупатели? Какие используем каналы сбыта и к каким методам продаж обращаемся? На какой территории наша компания продает свои продукты и услуги? Как именно мы продаем? Каковы основные виды нашей деятельности (производственная деятельность, логистическое направление, сервис и т.д.)? [20]/

Шаг 5. Идентифицируем бизнес-процессы. Следует детализировать процессы верхнего уровня (производственная деятельность, логистическое направление, сервис) до второго или третьего уровня. Нужно определить результаты этих процессов, а также необходимые ресурсы. Также следует установить людей, которые владеют этими процессами и являются исполнителями.

Шаг 6. Определяем ответственность за выполнение бизнес-процессов. Необходимо детализировать и уточнить центры ответственности и «приписать» к ним процессы.

Шаг 7. Определяем взаимодействие центров ответственности. Есть некоторые процессы, при которых будет требоваться участие сразу нескольких центров ответственности, поэтому нужно четко определить функции каждого отдельного такого центра относительно этих процессов и разработать принципы взаимодействия центров между собой в рамках подобных процессов.

Шаг 8. Формируем корпоративный уровень управления. Нужно сделать акцент на определении управления компанией, как именно это будут желать собственники или акционеры. Затем можно формировать соответствующую структуру управления, определяя ее основные функции и основы порядка взаимодействия с руководством предприятия или фирмы.

Шаг 9. Все элементы организационной структуры отражаем в документе «Положение об организационной структуре», содержащем не только описание важных функций каждого подразделения, но и отражающем ответственность руководителей каждого уровня. Благодаря этому можно разработать целевую организационную структуру, то есть именно ту, которая должна образоваться в соответствии со стратегическим направлением организации. Как правило переход к новой структуре в один «скачок» невозможен. В связи с этим необходимо подготовить переходную структуру как некий «мост» между текущим положением компании и будущим, которое подробно описано в Положении [6].

2 Проектирование системы управления на примере компании ООО «Юникс»

2.1 Организационно-правовая характеристика ООО «Юникс»

ООО «Юникс» - одна из немногих в России отраслевых инжиниринговых компаний, которая способна разработать и осуществить крупные проекты реконструкции и строительства объектов.

ООО «Юникс» является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании Устава, правовых актов РФ, а также Федерального Закона «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Целью создания Общества является получение прибыли и удовлетворение потребностей клиентов путем предложения качественной продукции и услуг.

К основным направлениям деятельности ООО «Юникс» относятся:

1.Автоматизация и диспетчеризация

- автоматизация и диспетчеризация зданий

- промышленная автоматизация

- котельная автоматика

- чистые комнаты

- система «Умный дом»

- автоматизация систем вентиляции

- управление освещением зданий

2. ИТ инфраструктура

- видеоконференцсвязь и аудио-видео оснащение

- информационная безопасность

- мониторинг серверных

- сети связи (Слаботочные системы)

- системы обработки и хранения данных

- системы физической безопасности

- инженерная инфраструктура ИТ (ЦОДы)

Важной основой успешной деятельности ООО «Юникс» является качество, ответственность и соответствие требованиям заказчика - срокам, бюджету, используемым ресурсам, охране труда и охране окружающей среды.

Современная организация должна быть в состоянии эффективно реагировать, приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечивать выживание и достижение поставленных целей. Для этого менеджмент организации, прежде всего, его верхний уровень, должен снижать неопределенность положения организации в окружении, развивать адаптивность ее к изменениям внешней среды, вырабатывать и проводить политику взаимодействия организации с факторами внешней среды.

Определим характеристику рынка исследуемого предприятия (таблица 1).

Таблица 1 - Общая характеристика рынков основной продукции и услуг

Классификационный признак	Типы рынков
Территориальный охват	Охвачены все районы РФ.
Тип конкуренции	Рынок чистой конкуренции, т. к. существует большое количество предприятий с аналогичным видом деятельности и одно­типной предлагаемой услугой, цены определяются исключительно рынком
Соотношение спроса и предложения	Существует рынок покупателя. В условиях существующей конкуренции это нормальное явление.
Степень зрелости рыночных отношений	Рынки на данном этапе находятся на развитом этапе. Сотрудничество с потребителями услуг носит постоянный характер.
Соответствие действующему законодательству	Рынок легальный. Вся хозяйственная деятельность соответствует действующему законодательству.
Срок использования товара	Рынок долгосрочных услуг.
Материальная специфика продукта	Рынок услуг являющимися не первой необходимостью.
Степень агрегирования товаров	Общегрупповой признак – рынок инжиринговых услуг
Тип потребления	Рынок промежуточных продавцов

PEST- анализ основывается на составлении перечня возможных воздействий по следующим направлениям: политика, экономика, социально-культурная среда и научно-техническая среда (аббревиатура по первым буквам каждого направления).

1. Политическая среда. Влияние политики на развитии инжиринговых услуг достаточно велико. Ухудшение политических отношений с Украиной безусловно негативно влияют на развитие отрасли. Это связано с высокой вероятностью срыва поставок оборудования из стран Западной Европы через территорию Украины, в следствии чего, могут быть большие финансовые потери и штрафы из-за несоблюдения контрактных договоров с импортерами.

Тем не менее, создание Таможенного союза в составе России, Беларуси и Казахстана способствует развитию интеграционных процессов на евразийском пространстве и укреплению международного сотрудничества.

Что касается внутренней политики России, то и она оказывает влияние на отрасль. В первую очередь, это проводимая на государственном уровне политика по недопущению иностранных компаний в качестве операторов разработки наиболее перспективных объектов. Данный фактор дает преимущество ООО «Юникс», благодаря которому последний обладает монополией на оказание инжиринговых услуг.

Во-вторых, несовершенная и сложная налоговая система. Повышение налоговой нагрузки приводит к увеличению издержек предприятия, а также невыгодность развития внутреннего рынка России в связи с пониженными ставками на сырье.

2. Экономическая среда.

Привлечение иностранных инвестиций дает новый толчок развитию отрасли. Кроме того, большое влияние оказывает уровень спроса на российские услуги. Данный показатель оказывает влияние на всю отрасль.

3. Социально-культурная среда. Имеет несильное влияние на развитие отрасли. Тем не менее, присутствуют некоторые моменты, способные как увеличить, так и уменьшить эффективность промышленности.

4. Научно-техническая среда. Недостаток транспортных мощностей заставляет разрабатывать новые научные подходы и технологии. Данное условие является небольшим двигателем научно- технического прогресса в отрасли инжиринговых услуг. Ввод в эксплуатацию новых технологий улучшает положение отрасли.

В таблице 2 представлены результаты проведенного PEST-анализа.

Таблица 2 - Результаты PEST-анализа отрасли инжиринговых услуг

№	Факторы влияния	Знак	Качественная оценка	Оценка	Вес	Значимость
ПОЛИТИКО-ПРАВОВЫЕ
1	Ухудшение отношений с Европейскими странами	-	Слабое	5	0,03	0,15
2	Рост налоговой нагрузки	-	Значительное	8	0,09	0,72
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
3	Рост спроса на инжиринговые услуги в России	+	Значительное	7	0,06	0,42
4	Инвестиционная привлекательность	+	Сильное	8	0,08	0,64
5	Увеличение численности конкурентов	-	Слабое	3	0,05	0,15
СОЦИЛЬНО-КУЛЬТУРНЫЕ
7	Высококвалифицированный персонал увеличивает эффективность производства	+	Сильное	8	0,09	0,72
8	Бренд, хорошая репутация, имидж компании	+	Сильное	9	0,07	0,63
9	Рост требовательности потребителей к качеству продукции	-	Значительное	7	0,05	0,35
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ
10	Новые технологии	+	Сильное	9	0,09	0,81
11	Новое оборудование	+	Сильное	8	0,08	0,64

Таким образом, приведенный анализ показал, что на сегодняшний день отрасль инжиринговых услуг является достаточно перспективной отраслью российской экономики, которая требует эффективного управления и проведения ряда реформ.

Использование методов стратегического управления позволяет принимать эффективные решения и оперативно решать проблемы, связанные с негативными факторами, ухудшающими темпы развития отрасли.

Оценим конкурентный статус организации, составив таблицу 3.

Таблица 3 - Оценка конкурентного статуса ООО «Юникс»

Критерий оценки	Удельный вес фактора, %	Оценка в баллах (1–10)	Итоговая оценка
Конкурентоспособность услуг	0,3	8	2,4
Доля рынка	0,2	8	1,6
Имидж	0,1	6	0,6
Эффективность сбыта	0,1	8	0,8
Освоение технологий	0,2	8	1,6
Маркетинг	0,1	6	0,6
Итого	1,0	-	7,6

Анализ показал, что привлекательность отрасли услуг инжиринговых услуг средняя, а конкурентный статус ООО «Юникс» находится на достаточно высоком уровне или сильный.

В рамках анализа внутренней среды целесообразно провести SWOT анализ – сильные стороны (strength), слабые стороны (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, можно установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами, и возможностями. Методология SWOT предполагает выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации [21].

SWOT-анализ ООО «Юникс» представлен в таблице 4.

Таблица 4 - SWOT-анализ ООО «Юникс»

Сильные стороны	Слабые стороны
-оснащенность современными оборудованием и новейшими технологиями -сотрудничество с иностранными поставщиками -профессионализм персонала предоставление услуг на всех этапах жизненного цикла проекта -наработанная репутация компании -сотрудничество как с коммерческими, так и с государственными объектами -офис и склады находятся в одном месте	- отсутствие рекламы -зависимость от иностранных поставщиков -недостаточное внимание к вопросам корпоративной социальной ответственности -продолжительный цикл разработки и подготовки проектов -высокая стоимость оборудования
Возможности	Угрозы
-разработка новых инновационных товаров; -возможность выйти на международный уровень;	-отсутствие ясных перспектив в развитии экономики России, опасность экономической нестабильности; -изменения на валютном рынке; -большое число конкурентов; -политические изменения; -санкции; -будущее и текущее законодательство, регулирующее правила работы в отрасли

По результатам проведенного анализа можно утверждать, что предприятие развивается в правильном направлении и в перспективе имеет хорошие шансы стать ведущим предприятием на рынке инжиринговых услуг в рамках макрорегиона.

2.2 Анализ организационно-управленческой структуры ООО «Юникс»

Изучив действующую организационную структуру управления ООО «Юникс» (приложение А), можно сказать, что она разделена на два основных направления деятельности. Первое - это сервисное и аварийное обслуживание готовых проектов. Второе - это выполнение заказных проектов, связанных с проектированием, изготовлением и монтажом.

Согласно структуре, линейные менеджеры занимаются основным производством, т.е. командуют процессами по «зарабатыванию денег», а функциональные менеджеры помогают консультациями или реализацией других вспомогательных услуг. Стратегическое управление – это задача членов правления, которых в действующей структуре - два.

Насколько действующая организационная структура управления рациональна для исследуемой фирмы можно определить показателями рациональности такими как: дублирование функций, звенность функций, централизация управления.

Дублирование показывает работы, которые закреплены за несколькими подразделениями. Для определения степени дублирования функций в ООО «Юникс», были изучены и проанализированы должностные инструкции работников фирмы.

В таблице 5 представлены дублирование функций подразделениями компании ООО «Юникс».

Таблица 5 - Дублирование функций отделами фирмы ООО «Юникс»

функции	отделы	Ответственная должность
Управление продажами товаров и услуг	Отдел продаж и генподряда, Отдел закупок и логистики	Руководитель отдела Руководитель отдела
Управление закупками товаров и услуг	Отдел закупок и логистики Отдел продаж и генподряда	Руководитель отдела Руководитель отдела
управление логистикой	Отдел закупок и логистики Отдел продаж и генподряда Отдел строительства и монтажа	Руководитель отдела Руководитель отдела Руководитель отдела
Разработка чертежей и технологии	Отдел проектирования Отдел технологов	Руководитель отдела Руководитель отдела
Управление качеством	Отдел проектирования Отдел технологов Отдел качества Отдел продаж и генподряда	Руководитель отдела Руководитель отдела Руководитель отдела Зам. Руководителя по генподрядам
Управление объектом (как строительный объект, как обслуживаемый объект)	Отдел изготовления металлоконструкций Отдел обслуживания производств Строительно-монтажный отдел	Руководитель отдела Руководитель отдела Руководитель отдела

Таким образом обязанности и зоны ответственности специалистов носят в инструкциях обобщенный характер, не имея четких границ, как внутри отделов, так и на уровне их взаимодействия. Из таблицы 5 видно, что обязанности руководителей восьми отделов фирмы дублируются.

Слабым звеном в цепи является отсутствие взаимодействия между отделом проектирования и отделом технологов. Имея частично дублируемые функции, эти отделы не могут быстро определиться с их разделением, затрачивается время на урегулирование проблем. Начинает страдать качество и тогда привлекается отдел качества и отдел генподряда. При решении проблемы качества, между двумя отделами начинается игра в «пинг-понг» обязанностями, теряется «драгоценное» время. В конечном итоге, это сказывается на сроке выполнения заказа и передачи объекта заказчику. Должностные обязанности руководителя по продажам и руководителя по закупкам также переплетаются в части продажи складских запасов неиспользованных материалов проекта. Из-за этого часть материалов остается вовремя нереализованной, что приводит к удорожанию проекта в материальной части.

Еще одним показателем, характеризующим рациональность организационной структуры, как уже было сказано выше, является звенность или коэффициент звенности, который показывает отношение количества звеньев существующей структуры к оптимальному количеству звеньев.

Изучив организационную структуру управления ООО «Юникс», можно предположить, что количество звеньев в структуре завышено по отношению к оптимальному количеству. Т.к. при таком уровне дублирования, вероятнее всего загруженность некоторых отделов фирмы не стопроцентная и есть возможность их объединить, тем самым уменьшив количество звеньев-отделов.

В действующей структуре управления, в каждом отделе есть своя структура управления, где функции излишне разделены по отдельным исполнителям - заместителям, что приводит к необходимости держать в фирме большой аппарат менеджеров.

Структура управления ООО «Юникс» многоуровневая и имеет пять уровней управления. Это негативно отражается на скорости передачи информации внутри фирмы и влияет на высокий уровень постоянных затрат на аппарат управления, который связан с эффективностью хозяйствования организации.

Еще одним из показателей характеризующим рациональность организации системы управления и её технико- организационный уровень является степень централизации функций. Этот коэффициент можно определить методом экспертных оценок, при наличии достаточной информации по принимаемым решениям, как со стороны руководства фирмы, так и со стороны руководителей на всех уровнях управления. Для определения степени централизации функций фирмы, автор в своей работе проанализировал все выпущенные в течение последних трёх лет приказы и распоряжений по отделам фирмы. Общее число приказов и распоряжений составило 129. Из них 76- это приказы и распоряжения высшего руководства фирмы, а остальные 53, разделены между всеми отделами фирмы, практически в равных количествах. Из этого следует вывод, что централизация власти в руках высшего руководства и основные решения принимает руководители фирмы.

Таким образом организационная структура управления фирмы является неэффективной и не рациональной для функционирования в условиях нестабильности, хотя сама система управления развивается.

2. 3 Совершенствование организационной структуры управления

Повышению эффективности деятельности фирмы, будет способствовать замена действующей линейно- функциональной системы управления.

Для достижения целей в фирме необходимо провести следующие мероприятия:

• утвердится с выбором направления деятельности, которое будет продвигаться на рынке;
• выделить отделы, которые выполняют общие функции для всей фирмы, те. провести анализ горизонтальных и вертикальных связей;
• расформировать отделы с дублирующими функциями;
• внедрить систему электронного документооборота для возможности параллельного выполнения бизнес- процессов и ликвидации промежуточных связей между заказчиком и потребителем информации, те. создать новую карту бизнес-процессов прозрачную и понятную каждому работнику фирмы;
• привлечь к сотрудничеству и мотивировать лучших специалистов, которые смогли бы стать авторитетами среди коллег, создать команду, которая может укрепить веру в фирму и создать новую организационную культуру.

Процесс формирования системы управления должен формироваться поэтапно, исходя из стратегий фирмы, следующим образом:

• выбрать отделы и подразделения, которые в первую очередь необходимы для выполнения стратегии (руководство фирмы должно определиться с критериями выбора этих отделов, непрофильные функции передать на аутсорсинг);
• дать независимость отделам и подразделениям, в рамках определенных правил (руководители должны эти правила проработать совместно с отделами, так сказать командная работа, вероятнее всего это будут договорные отношения между подразделениями);
• дать возможность вывести связи подразделений за пределы фирмы, те создать конкуренцию, которая будет поддерживаться этими связями. (Руководители фирмы должны оценить эффект от взаимодействия подразделений внутри фирмы и внешними партнерами)

Чтобы реализовать стратегию формирования новой системы управления руководители должны будут заручиться поддержкой ключевых менеджеров фирмы, а для этого они должны иметь авторитет, и их стиль управления должен быть понятен. Успешный руководитель, должен владеть разными стилями управления, от авторитарного до демократического.

На первом этапе следует заняться внедрением стратегии сокращения, те сокращением постоянных затрат фирмы связанных с наличием в структуре управления излишнего количества уровней управления, большого количества управленческих должностей и дублирования функций отделов.

Следует исключить из структур производственных отделов промежуточные должности руководителей групп участков, и делегировать эти функции руководителям участков. В отделе обслуживания производств должность руководителей групп занимают восемь человек, их них один совмещает функции мастера группы. В отделе строительства и монтажа - три руководителя групп, из них один совмещает работу мастера. В отделе изготовления металлоконструкций - три руководителя групп, но все они исполняют функции мастеров. Ситуация, когда руководитель групп выполняет функции мастеров, сложилась в 2013 году, когда фирма набирала обороты, и в планах было увеличение числа производственных рабочих и соответственно мастеров. Но в начале 2014 года ситуация в экономике стала меняться в худшую сторону, планы фирмы были нарушены, а структура организации до сих пор осталась прежней. Этот факт еще раз подчеркивает, насколько организационная структура фирмы не в состоянии быстро реагировать на изменения в окружающей среде.

Объединив отдел продаж и генподряда с отделом закупок и логистики в единый коммерческий отдел у компании появится возможность более эффективно управлять материальными запасами фирмы.

Чтоб не нарушать цепочку управления качеством, предлагается объединить отдел технологов и отдел качества под управление единого руководителя. Процесс разработки технологии изготовления продукта и процесс проверки её исполнения на производстве должен быть объединен в одном отделе.

Объединения отделов даст возможность дополнительно снизить штат управленческих работников, что естественным образом снизит уровень постоянных затрат.

Следующий этап - это передача независимости отделам фирмы, путем заключения внутрифирменных хозрасчетных соглашений. Руководитель фирмы должен определиться с тем, какие отделы фирмы будут составлять стратегический центр управления, а какие будут внутренними партнерами сети. В центр управления ООО «Юникс» должен входить отдел стратегического управления и финансовый отдел, а остальные отделы фирмы вполне могут взаимодействовать на конкурентной основе. Этот этап очень важен для создания внутрифирменной сетевой структуры управления, т.к. даст возможность перейти отделам от внутренних связей к внешним. Схема новой структуры управления для ООО «Юникс» предложена в приложении Б.

Все этапы по изменению организационной структуры управления фирмы необходимо проработать и внедрить под управлением стратегического центра. Инициатива должна быть поддержана руководителем фирмы и разъяснена всем сотрудникам. Должен быть разработанный план, с определением плановых показателей к которым фирма должна стремиться и с которыми будет сравниваться фактическая ситуация в момент перехода на новую организационную структуру управления.

Заключение

В современных условиях важную роль играет правильное построение оптимальной управленческой структуры предприятия. Отсюда, организация рациональной производственной структуры является одной из главных задач, решаемых предприятиями.

Проектирование организационной структуры на уровне предприятия, как подтверждает практика, является базой для взаимодействия большого количества как внутренних так и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Во-первых, грамотно построенное проектирование организационной структуры управления дает возможность максимально использовать все возможности предприятия для достижения поставленных целей за счет роста эффективности труда сотрудников всех подразделений.

Во-вторых, с помощью создания новой организационной структуры решается задача согласования работы отделов, департаментов и служб, устраняются противоречия между ними, дублирование функций, повышается интенсивность и продуктивность взаимодействия.

В-третьих, в результате выстраивания и соединения горизонтальных и вертикальных связей, устранения дублирования функций на предприятии высвобождается время сотрудников, при целевом использовании которого, производительность труда неуклонно повышается.

Любые изменения в деятельности фирмы, связаны со стратегическими планами. Без ориентиров фирма не может существовать. Организационная структура управления находиться в прямой зависимости от стратегии фирмы. Стратегия первична. Под влиянием изменений, происходящих во внешней среде организации, необходимо вносить корректировки в стратегические планы фирмы. Исходя из этого, был проведен анализ стратегических планов объекта исследования ООО «Юникс», посредством таких инструментов как PEST- и SWOT-анализ. Выводы исследования показывают, что у фирмы есть потенциал для претворения в жизнь стратегии концентрированного роста, которая подразумевает под собой укрепление позиций на рынке инжиринговых услуг и возможное расширение этого рынка сбыта. Но предварительно необходимо направить усилия на стратегию сокращения издержек фирмы.

Как показало исследование организация находится в стадии активного развития. Для сохранения темпов ее развития целесообразно в ближайшее время решить ряд проблем, связанных с необходимостью модифицировать систему управления.

Ввиду неопределенности экономической обстановки во внешней среде фирмы, необходимо заменить бюрократическую линейно- функциональную организационную структуру управления на современную адаптивную систему управления. Для этого первоначально снижаются затраты на аппарат управления, те убираются из структуры лишние уровни управления, объединяются отделы с дублирующими функциями, ликвидируются и переводятся на аутсорсинг низкорентабельные группы. В организации заключаются соглашения на сотрудничество, позволяющие всем отделам предлагать конкурентоспособные цены за свои услуги или товары.

Эффект от внедрения новой системы управления не надо ждать незамедлительно, т.к. новые способы взаимодействия между структурными звеньями требуют времени для их адаптации в фирме. И как любое изменение- изменение системы управления - это процесс, который требует от руководителей проработанного детального плана.

Список использованной литературы

1. Абчук, В. А. Менеджмент в 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 239 с.
2. Адизес, И.К. Управление жизненным циклом корпораций / И. К.Адизес; пер. с англ. В.Кузина; науч. ред. Д.Чичикалюк, А.Сеферян. - 2-е изд. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. - 498 с.
3. Баранников, А.Ф. Теория организации: учебник / А.Ф. Баранников. - М.: Юнити-Дана, 2015. - 700 с.
4. Баринов, В. А. Организационное проектирование: Учебник / Баринов. В. А. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 384 с.
5. Борисова, В.В. Теория организации: Учебник: учебник / В.В. Борисова, В.Г. Ларионов, Э.Б. Мазурин. М.: Дашков и К, 2014. - 308 с.
6. Бородин Е. М., Крупнова А. В., Бородин А. Н. Стратегический менеджмент // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2014. – Т. 20. – С. 1781–1785.
7. Гутгарц, Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – №5. – С. 45–50
8. Егорова Т. А. Организационное проектирование: учебник / Т. А. Егорова. – СПб. : Изд-во СПбГЭУ, 2017. – 315 с.
9. Инновационный менеджмент: учебник для академического бакалавриата / Л. П. Гончаренко, Б. Т. Кузнецов, Т. С. Булышева, В. М. Захарова; под общ. ред. Л. П. Гончаренко. - 2-е изд., пер. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 487 с.
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. И перераб. – М.: ИНФРА – М, 2014. – 695 с.
11. Лавренко К.В., Куликова В.В. Анализ ресурсного потенциала на примере ресурсов организационной структуры системы управления // Всероссийская научно-практическая конференция «Конкурентоспособность экономических субъектов». – Находка, ДВФУ, 2015. С. 125-130
12. Майсак О.С. SWOT-анализ: объект, факторы, стратегии. Проблемы поиска между факторами // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. Управление в технических системах. 2016. №1 (21). С. 151-157
13. Менеджмент: учебник / М. Л. Разу, А. М. Лялин, А. В. Филиппов и др.; под ред. М. Л. Разу ; Гос. ун-т упр. - Москва : КноРус, 2015. - 480 с.
14. Некрасов Н. А. Перспективы развития стратегического менеджмента в российских организациях // Научно-методический электронный журнал ««Концепт». - 2018. - № 4 (апрель). - 0,6 п. л. - URL: http://e-kon-cept.ru/2018/184021.htm.
15. Попова Е. П. Теория организации: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Е. П. Попова, К. В. Решетникова. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 338 с.
16. Попов С. А. Стратегический менеджмент: актуальный курс: учебник для бакалавриата и магистратуры / С. А. Попов. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 463 с.
17. Распопов В.М. Управление изменениями: учебное пособие / В.М.Распопов - М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 336 с.
18. Русецкая О. В. Теория организации: учебник для академического бакалавриата / О. В. Русецкая, Л. А. Трофимова, Е. В. Песоцкая. - М.: Издательство Юрайт, 2014. - 391 с.
19. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - 8-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 848 с.
20. Угольницкий, Г. и другие. Структурные особенности систем управления и методы управления / Г. Угольницкий и др.// Проблемы теории и практики управления. - 2016. - № 2.
21. Учитель, Ю. Г. SWOT-анализ и синтез - основа формирования стратегии организации / Ю.Г. Учитель, М.Ю. Учитель. - М.: Либроком, 2014. - 328 c.

Приложения

Приложение А

Организационная структура ООО «Юникс»

Приложение Б

Структура управления фирмы ООО «Юникс»