Проектирование организации АО «ЖЕЛЕЗОБЕТОН» (г. Иваново)

Содержание:

Введение

В реалиях рыночной экономики предприятия ищут каналы с относительно небольшой стоимостью операционных затрат на такое продвижение.

При этом несмотря на наличие альтернативных каналов продаж, достаточно высокой остается роль участия в воспроизводстве и продвижении продукции человеческого ресурса, что в свою очередь обуславливает необходимость мотивации такого ресурса, и соответственно – прикладную значимость работы.

Следует отметить, что мотивация человеческого ресурса – сфера, достаточно изученная в менеджменте, что подразумевает в свою очередь наличие соответствующих теорий, что и обуславливает актуальность темы исследования.

Объектом исследования – является процесс проектирования в организации.

Предметом исследования являются – подходы к проектированию организации.

Целью данной работы – является анализ подходы к проектированию организации.

Предприятием, выступающим объектом анализа – является АО «Железобетон» (г. Иваново, РФ).

Задачами ставящимся на разрешение в рамках данной работы, являются, а именно:

- Характеристика общетеоретических подходов к проектированию организации;

- Анализ системы мотивации менеджеров по продажам АО «Железобетон» (г. Иваново) – как инструмента (элемента) проектирования продаж организации;

- Рекомендации по совершенствованию системы мотивации сотрудников отдела продаж АО "Железобетон" – как ключевого элемента проектирования потенциала продаж организации;

- Формулировка заключительных выводов.

Надежность использованных в данной работе источников, подтверждается достаточной новизной, степенью глубинны, а также значительным опытом авторских коллективов последних в изучении теоретических проблем исследуемых процессов.

Методами исследования применимые в данном исследовании (работе), являются методы синтеза и дедукции, а также сравнительный анализ.

Структура работы состоит из: содержания, введения, основной части состоящей из 2-х глав, которые в свою очередь поделены на параграфы, заключения, списка использованных источников.

Объем работы составляет 37 страниц машинописного текста.

1. Общетеоретические подходы к проектированию организации

1.1 Проектирование организации для работы в международной среде

В конце XX в. мировая экономика вступила в постиндустриальный этап экономического развития.

Формирование инновационной экономики требует резкого увеличения спроса на нововведения, их предложения и системной организации связей между производством знаний, и инноваций.

Важным элементом нынешней экономики являются не предприятия, ориентированные на производство конкретных видов продукции, а постиндустриальные инновационные организации, в которых заняты творческие, мотивированные работники, способные самостоятельно анализировать большой массив информации.^[1]

Из этого следует, что инновации и управление человеческими ресурсами играют все более важную роль в поддержании конкурентоспособности организаций в период быстрых изменений и усиления конкуренции.

Любые изменения требуют и изменения типа мышления. В любом случае если новый порядок вещей будет отличаться от старого, то необходимо по-новому посмотреть на всю систему.

Непрерывное господство инноваций и креативности проявляется в организациях, признающих, что правильно использованная креативность может придать компании конкурентное преимущество. Конкуренция на рынке резко возросла в сегментах, представленных интеллектуальным продуктом, что обусловлено современным этапом научно-технического прогресса.

В нынешней экономике компании все больше сталкиваются с конкурентной и постоянно меняющейся внешней средой. В данном контексте производительность и даже выживание компаний в большей степени зависят от их способности достичь прочной, конкурентной позиции с помощью гибкости, оперативности и адаптивности.

Развитие человеческой цивилизации, и экономических систем в рамках национальных экономик отдельных государств, носит исторический и динамический характер.

Впервые вопрос о формировании структуры управления предприятием был поставлен представителями школы научного управления и, впоследствии, более четко, — административной школы (А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер). ^[2]

Шесть из четырнадцати знаменитых принципов управления А. Файоля связаны с построением структуры организации (централизация, распределение полномочий, иерархия и др.). В работах того времени создан функциональный подход к проектированию организации.

Представители этого направления разработали критерии рациональной структуры предприятий, выделили требования по подбору, оценке и расстановке кадров по подразделениям, определили оптимальное соотношение человеческого и технического элементов в организации, проанализировали функции управления.

Еще 20 лет тому назад многие компании могли позволить себе игнорировать международную среду.

Сегодня компании обязательно должны учитывать международную экономическую ситуацию, так как в противном случае они рискуют оказаться в отстающих даже на своих отечественных рынках.

Наш мир становится унифицированным глобальным игровым полем. Достижения в области коммуникаций, технологий и транспорта способствовали созданию новой, высоко конкурентной среды.

Товары могут производиться и продаваться в любой точке мира, коммуникации осуществляются почти мгновенно, а разработка и жизненный цикл новых товаров становятся все более короткими. Ни одна компания не может быть изолирована от глобального влияния. Во многих отраслях лишь очень небольшое количество стран имеют достаточно большие рынки, чтобы поддержать свои крупные инновационные компании.

Даже в США, по-прежнему остающихся крупнейшим мировым рынком для многих товаров и услуг, крупные компании, такие как Coca-Cola и Procter & Gamble, во многом обеспечивают свой товарооборот и прибыли за счет зарубежных продаж. А достижения в области коммуникаций означают, что даже самые мелкие компании могут активно вовлекаться в международный бизнес с помощью экспортных и онлайновых операций.

Быстрое расширение международной деятельности, наблюдавшееся в последние несколько лет, вынудило многие компании, особенно из развивающихся стран, где рынки остаются относительно небольшими, изначально работать с мыслью о международных рынках.

Совместно действующие экономические, технологические и конкурентные силы заставляют многие компании сосредотачиваться не на отечественном, а на глобальном рынке.

В некоторых отраслях быть успешным в современных условиях означает преуспевать в глобальном масштабе. Имеется три основных фактора, мотивирующих компании к международной экспансии: экономия за счет эффекта масштаба, экономия за счет эффекта диверсификации и получение более дешевых факторов производства.^[3]

Системный подход, принципы которого разрабатывали А.А. Богданов, Л. фон Берталанфи, Н. Винер и другие, в 1970-е гг. прочно вошел в научный обиход и стал определяющим для развития науки XX века.^[4]

В соответствии с ним были сформулированы основные принципы проектирования структур управления, которые сегодня являются общепризнанными: первичность функции по отношению к структуре; принцип иерархии, т. е. наличие управляющей и управляемой подсистем; построение структуры управления как структуры прямых и обратных информационных связей; соответствие задач и подразделений в структуре управления; автономия подразделений.

Экономия за счет эффекта масштаба. Глобальное присутствие расширяет масштаб операций организации, что позволяет ей получать экономию за счет эффекта масштаба. Разумеется, крупные международные организации не являются чем-то новым.

В эпоху империализма Вест-Индская компания, Французская Западно-Африканская компания и Канадская компания Гудзонова залива получали огромные прибыли от торговли с колониями. Промышленная революция была еще одним важным стимулом организационного роста и интернационализации бизнеса.

Более крупные заводы могли получать экономию за счет эффекта масштаба благодаря использованию новых технологий и методов производства.

За счет больших объемов производства промышленные гиганты могли добиваться минимально возможных затрат на изготовление единицы товара. Однако для многих компаний отечественные рынки быстро оказались неспособными обеспечивать высокий уровень продаж, необходимый для поддержания объема производства, позволяющего получать экономию за счет эффекта масштаба.

В частности, в автомобилестроении компании для получения экономии от эффекта масштаба требуется огромная доля на отечественном рынке. В результате такие компании, как Ford Motor, стали международными еще на ранних этапах своей истории.

Например, Ford открыла свой первый завод в Великобритании в 1911 г., спустя всего восемь лет после своего основания. Кроме того, экономия за счет эффекта масштаба позволяет компании получать скидки с объема от поставщиков, что приводит к снижению производственных издержек.

Экономия за счет эффекта диверсификации. Вторым фактором является повышение возможностей использования экономии за счет эффекта диверсификации. Под диверсификацией здесь понимается многообразие товаров и услуг, предлагаемых компанией, а также многообразие обслуживаемых ею регионов, стран и рынков.

Присутствие во многих странах обеспечивает большую маркетинговую власть и синергизм по сравнению с фирмой того же размера, присутствующей в меньшем количестве стран. Например, рекламное агентство или консалтинговая фирма, присутствующие на нескольких глобальных рынках, получают конкурентное преимущество при обслуживании крупных компаний, ведущих бизнес по всему миру.^[5]

Иногда одна крупная транснациональная компания (ТНК) порождает другую.

Рассмотрим, к примеру, McDonald's, который пытается стандартизировать свое предложение во всех странах. Это создает рыночные возможности для поставщика, способного поставлять одинаковые банки с горчицей и кетчупом в рестораны McDonald's по всему миру.

Поставщик, присутствующий в каждой стране, в которой работает McDonald's, имеет преимущество, потому что он обеспечивает McDonald's выгоды с точки зрения издержек, единообразия и удобства, исключая необходимость иметь дело с несколькими местными поставщиками. Экономия за счет эффекта диверсификации может также обеспечить компании большую власть над рынком по сравнению с конкурентами, потому что компания приобретает знание культурных, социальных, экономических и других факторов, влияющих на покупателей в разных местах, и может поставлять специализированные товары и услуги для удовлетворения этих потребностей.

Другими словами, диверсификация может облегчить способы обучения, которые могут иметь ключевое значение для выработки конкурентного преимущества при оценке и использовании особенностей новых или развивающихся рынков, предоставляя товары и услуги наиболее подходящим способом.

Факторы низко затратного производства. Третья важная сила, мотивирующая глобальную экспансию, имеет отношение к факторам производства. Один из самых ранних, но по-прежнему один из самых сильных мотивов, имеющихся у компаний для того, чтобы инвестировать за пределами своей страны, заключается в возможности получать сырье и другие ресурсы, главным образом трудовые, по наиболее низкой цене. В минувшие века рабы, стоившие дешево, импортировались в Америку для работы на плантациях, а практика безжалостной эксплуатации батраков сохранялась в голландских колониях вплоть до 1941 г.^[6]

Организации также обращали свой взор на зарубежные страны в целях получения дешевых материалов, которые были дефицитными или недоступными в том месте, где они требовались. До изобретения синтетического каучука в 1930-х гг. для изготовления автомобильных шин требовался натуральный каучук, который не производила ни одна автомобильная компания.

В 1920-х гг. производители шин заложили каучуковые плантации в Бразилии для удовлетворения потребности в резине быстро развивавшейся автомобильной промышленности, а британские и голландские компании совместно со своими империалистическими правительствами заложили каучуковые плантации в Азии, что позволило им в конце концов занять доминирующее положение на мировом рынке натурального каучука.

Многие компании рассматривают другие страны как источник дешевой рабочей силы. Текстильные производства в Европе и Северной Америке переживают затяжной спад, так как компании переводят свои производственные мощности в Китай, Индию, Латинскую Америку и страны Карибского бассейна, где расходы на оплату труда намного ниже.

Компании, занимающиеся созданием программного обеспечения, открывают центры по разработке ПО в Индии и России; швейные и обувные компании передают изготовление своей продукции азиатским производителям; а обработка документации по кредитным картам и другим банковским услугам осуществляется в Индии, на Филиппинах и в Мексике.

Другие организации выходят на международные рынки в поисках дешевых кредитов, источников дешевой энергии, более мягких государственных ограничений или других факторов, способных снизить общие производственные затраты. Компании могут размещать производственные мощности везде, где, по их расчетам, это будет экономически оправдано с точки зрения необходимого общего и профессионального образования работников, затрат на труд и сырье и на другие производственные факторы.^[7]

Автомобильные компании, такие как Toyota, Ford и BMW, строят заводы в Южной Африке, Бразилии и Таиланде, где иногда могут платить рабочим в десять раз меньше, чем в промышленно развитых странах. Кроме того, эти страны часто устанавливают для таких заводов очень низкую плату за пользование землей, водой и электроэнергией.

Ни одна компания не может стать глобальным гигантом за один день. На первом, так называемом внутреннем этапе компания ориентируется на внутренний рынок, но менеджеры знают о глобальной среде и могут задумываться о международной деятельности, которая позволит им увеличить объемы производства и получить экономию за счет эффекта масштаба. Рыночный потенциал ограничен и сосредоточен главным образом в стране нахождения компании.

Структура компании ориентирована на отечественный рынок и, как правило, является функциональной или дивизиональной, а первые продажи за рубеж осуществляются через экспортный отдел. Проблемы транспортировки товара за рубеж, таможенных пошлин и обмена валюты решаются сторонними организациями.

На втором, международном этапе компания начинает относиться к экспортной деятельности более серьезно и думать мультирегионально. Мультирегиональность означает, что проблемы конкуренции в каждой стране не зависят от этих проблем в других странах; компания занимается ими в каждой стране индивидуально.

Главное внимание уделяется международному конкурентному позиционированию относительно других фирм отрасли. На этом этапе международное подразделение заменяет экспортный отдел и на работу принимаются специалисты для решения вопросов сбыта, обслуживания и хранения товаров за рубежом. Несколько стран намечаются в качестве потенциального рынка.^[8]

На третьем, мультинациональном этапе компания приобретает большой опыт работы на нескольких международных рынках и создает в некоторых зарубежных странах маркетинговые, производственные или исследовательские подразделения. Значительную долю доходов организации обеспечивают продажи в других странах. «Взрыв» происходит тогда, когда резко увеличивается объем зарубежных операций и компания имеет свои бизнес-единицы и своих поставщиков, производителей и дистрибьюторов по всему миру.

На четвертом, глобальном этапе компания перестает быть привязанной к какой-то одной стране. Ее бизнес перестает быть просто набором предприятий в разных странах; все зарубежные филиалы настолько связаны между собой, что конкурентная позиция в одной стране существенно влияет на работу в других странах. По-настоящему глобальные компании не думают о себе, как об имеющих какую-то одну страну базирования, и поэтому иногда называются космополитическими корпорациями.

Это знаменует впечатляющую эволюцию мультинациональных компаний, сложившихся в 1960–1970-х гг., хотя полностью глобальными являются немногие компании. Большинство привлекают основную часть высших руководителей из какой-то одной страны и стремятся сохранить в этой стране свои корпоративные штаб-квартиры, даже несмотря на то, что львиная доля их операций может осуществляться за пределами этой традиционной базы.

Для истинно глобальных компаний рынком является весь мир. Организационная структура на этом этапе может быть исключительно сложной, причем часто она эволюционирует в направлении международной матрицы или транснациональной модели, о которой будет рассказано в этой главе далее. Такие компании, как Royal DutchShell, Unilever и Matsushita Electric, могут работать более, чем в сотне стран. Структурная проблема, связанная с удержанием вместе множества филиалов, находящихся за тысячи миль друг от друга, отличается невероятной сложностью.^[9]

Когда организации отваживаются проникнуть в международный домен, их менеджеры стараются сформулировать согласованную глобальную стратегию, способную обеспечить синергизм выполняемых по всему миру операций для достижения общих организационных целей. Одна из дилемм, с которыми они сталкиваются, заключается в выборе между акцентом на глобальной интеграции и отзывчивостью на потребности национальных рынков. Менеджеры должны решить, хотят ли они, чтобы каждый глобальный филиал действовал автономно или чтобы все виды осуществляемой деятельности, стандартизировались для всех стран.

Эти решения отражаются в выборе в пользу стратегии глобализации или в пользу мульти - региональной глобальной стратегии.

Стратегия глобализации означает, что стратегии проектирования, производства и маркетинга товара стандартизируются по всему миру. Например, японские компании сумели отобрать часть рыночной доли у своих европейских и североамериканских конкурентов благодаря разработке сходных высококачественных и недорогих товаров для всех стран, что позволило им не нести дополнительные издержки адаптации товаров к потребностям каждого национального рынка. Black&Decker заметно повысила свою международную конкурентоспособность, когда стандартизировала линейку своих электроинструментов.

Другие товары, такие как «Coca-Cola», естественным образом подходят для глобализации, потому что они требуют кастомизации для разных регионов только рекламных и маркетинговых усилий.

Крупные ТНК часто используют глобальный подход для одних продуктов и подход, кастомизированный с учетом местных условий, для других. Например, Nestle имеет в своем портфеле и местные, и глобальные бренды.

Стратегия глобализации может помочь организации получить экономию за счет эффекта масштаба благодаря стандартизации проектирования и производства товара, использования общих поставщиков, более быстрого выведения товара на мировой рынок, координации цен и устранения дублирования мощностей.

В работах Дж. Томпсона и Дж. Гилбрейта обосновывалась необходимость изменения структуры организации в зависимости от конкретного состояния основных ситуационных переменных, как внешних, так и внутренних.^[10]

Таким образом, современные авторы практически единодушны в том, что организационное проектирование должно осуществляться на основе анализа изменения не только (и не столько) внутренних, но в первую очередь внешних факторов.

Именно внешняя среда дает возможности для развития компании и тем самым определяет направление ее развития.

Практически общепризнанно, что структура организации носит ситуационный характер и модифицируется при изменении ситуации.

1.2. Особенности формирования внутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами в современных условиях – как внутреннего инструмента проектирования организации

Признание человека, как личности в профессиональном плане ключевым ресурсом, двигающим развитие мировой цивилизации, является залогом успешности в свободном (рыночном) экономическом пространстве.^[11]

Категорию «человеческие ресурсы» не следует противопоставлять понятиям «кадры», «персонал» и «кадровые ресурсы».

Первые – это формулировка характеризующая персонал организации с точки зрения качества указанного интеллектуального актива.

Подход к человеческому ресурсу как к экономическому активу (по своей природе нематериальному), означает отказ от представлений о рабочей силе как о «без оплатном ресурсе», использование которого не требует операционных издержек в виде тех или иных вложений для задела на будущее, а также текущих, («поддерживающих») трат.^[12]

Основу теорий концепции управления персоналом той или иной экономической единицы, в настоящее время составляют такие базовые критерии, как: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед той или иной экономической единицей.

Создавшаяся в нашей стране 90 –х годах 20 века экономическая и политическая ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несли как большие возможности, так и серьезные риски для каждой отдельной личности, вносили значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека, однако начиная с 2000 – х годов, макроэкономическая ситуация в Российской Федерации получила устойчивой и динамический тренд экономического роста, произошло оживление экономической (бизнес) активности, более динамично наряду с национальными корпорациями стал развиваться малый и средний, что во многом способствовали преобразования в системе образования и профессионально – технического обучения, развитие кредитования малых и средних предприятий, усовершенствование налоговой и правовых систем в стране, иные благоприятные факторы позволившие дать толчок динамического развития человеческого капитала на уровне национальной экономики.

На данном этапе экономического развития в Российской Федерации повышение значение подразделений персонала предприятий характеризуется такими факторами, а именно: следующими объективными обстоятельствами:

- В условиях сегодняшних реалий существенно претерпели условия игры на рынке труда.

Следует отметить о наличии перекоса в структуре, предлагаемых человеческих ресурсов, и спросом на последние.

Как уже говорилось выше в 90-х гг. прошлого века в наша страна претерпевала значительные финансово – экономические трудности, обусловленные трансформационными изменениям в экономике нашей страны, в связи, с чем многие технические специалисты, были по объективным причинам переквалифицироваться и мигрировать как между секторальными секторами национальной экономики, так в транснациональном понимании этого термина.

Также следует отметить о неблагоприятной, текущей демографической ситуации, которая сложилась на текущий момент под влиянием вышеуказанных факторов, и постепенно по мере изменения экономического тренда стала понемногу улучшаться.

Однако это не помешало созданию на данный момент как «демографической ямы», от чего страдают на данный высшее учебные заведения страны прежде всего, и как следствие, участники реального и финансового сектора национальной экономики.

Произошло по вышеуказанным обстоятельствам «старение» высококвалифицированного человеческого ресурса, участника, актива, рынка труда.

Кроме того, следует отметить наличие тенденции превышения предложения над спросом на рынке труда так называемых «белых воротничков», а именно человеческих ресурсов, административно – управленческой специализации, с уменьшением предложения квалифицированного инженерно – технического ресурса (актива).

Все вышеизложенные факторы, обуславливают необходимость напряженной работы департаментов персонала той или иной компании в плане поиска необходимого специалиста, его адаптации, и что немаловажно удержании путем создания (разработки) соответствующих мотивационных пакетов.

Также следует отметить что в связи с вышеуказанной ситуации сложившийся на рынке человеческого ресурса (рынке труда), явилось толчком для создания специализированных посреднических организаций, услуги которого сводятся либо к аутсорсинговой функции (функции делегирования) по набору (рекрутингу) персонала для той или иной компании, либо сотрудничество (коммуникации) такой посреднической организацией непосредственно с отделом (департаментом) персонала компании нанимателя рабочей силы, с целью более эффективной и продуктивной работы на данном рынке.^[13]

Преимущество аутсорсинга в данном конкретном случае очевидны: это высвобождения человеко – часов сотрудников департамента работы с персоналом той или иной организации, что позволяет сконцентрироваться такому департаменту уже на адаптацию и удержание принятого работника, разработке соответствующих мотивационных программ, либо же делегирование функций подразделения по работе с персоналом такой организации вообще, в т.ч. касательно ведения учетного делопроизводства, и т.д., с фиксированной оплатой услуг такого по сути кластера, имеющего в своем штате юристов соответствующей специализации, психологов, менеджеров.

Такая форма работы с при рекрутинге персонала применима, и как правило применяется, при поиске собственниками того или иного бизнеса операционного топ – менеджмента.

Привлечение в таком случае подобной посреднической организации, позволяет провести более тщательный и целенаправленный отбор кандидатов, провести надлежащую проверку последних, а также урегулировать правовые вопросы, в виде разработки соответствующих форм контрактов и договоров между собственниками и операционным топ – менеджментом компании.

Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники, и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров.^[14]

Концепция развития человеческих ресурсов фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:

- Индивидуальный уровень – развитие каждой индивидуальной единицы персонала происходит таким образом, чтобы последняя могла стать внутри организации партнером, который ведет себя так, словно эта организация является его собственностью.

- Групповой уровень – вместо «команды звезд» во всех сферах компании развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма.

- Организационный уровень –экономическая единица (компания) развивается так, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно обучается и умеет генерировать свое видение нового состояния микроклимата и окружающей экономической среды.

Основным средством формирования человеческих ресурсов организации является отбор кадров. Отбор является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование ресурсов, находящихся в распоряжении организации.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Для залога успешного отбора персонала, ключевое значение первостепенное значение имеет определение факторов, на основании которых будет приниматься управленческое решение о преимуществах тех или иных объектов рекрутинга.

Замещение человеческого ресурса в конкретно взятой компании может осуществляться как за счет внутренних ресурсов, при котором происходит перемещение сотрудников в рамках одной организации (в рамках карьерного роста, перемещение сотрудника в смежный департамент на аналогичное место, и т.д), так и за счет внешних ресурсов, при котором происходит отбор кандидатов (как правило на конкурсных условиях), за счет внешней экономической среды.^[15]

Система оценки персонала призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:

- административные цели – являются базисом для выработки таких решений в сфере управления персоналом как вознаграждения за проделанную работу, применения взысканий, первод на другую позицию, и т.д.

- контроль качества управленческой деятельности – позволяет проанализировать и ответить на вопрос касательно успешности решения задач управления, стоящие перед тем или иным менеджером.

- развитие работников – система оценки помогает определить необходимость в обучении и развитии конкретного сотрудника;

Компания должна четко определится какие категории сотрудников подлежат регулярной оценке. От этого зависит успешность соответствующего вектора кадровой политики.

Как правило, постоянной оценке подлежат так называемые «полевые специальности», т.е. как уже говорилось ранее это менеджеры по снабжению и продажам, юристы, и т.д.

Успешность «полевого работника», например менеджера по продажам, в материальной (осязаемой) плоскости оценивается с точки зрения полноты объема выполнения доведенных плановых показателей, наличие, или отсутствие простроченной дебиторской задолженности, доля рынка которую занимает выпускаемая продукция на закрепленной за таким менеджером территории, представленность последней в торговых точках на закрепленной территории, и т.д.

При разработке и использовании системы оценки персонала необходимо учитывать на основании каких факторов будет осуществляться такая оценка. Построения соответствующей факторной модели – важнейшая составляющая, которая влияет как на степень мотивации анализируемого сотрудника, так и на эффективность работы компании в данном сегменте в целом.^[16]

По опыту практической деятельности, мы можем с уверенностью утверждать о том, что постоянной оценке требуют сотрудники, которые отвечают за входящие и выходящие потоки компании, осуществляющие представление интересов последней перед третьими лицами, а также линейное руководство производственных подразделений, на предмет соблюдения мер по охране труда, противопожарной безопасности, соблюдение санитарно – гигиенических норм производственного цикла, и т.д.

Подобная факторная модель, для каждого предприятия, по сути уникальна, на создание последней влияет рынок, на котором работает предприятие, а также множество иных индивидуальных (имплицитных) факторов.

Первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана - это применения творчества и обеспечение режима обратной коммуникации.

Вторым существенным отличием является то, что - на этапе осуществления подобной стратегии осуществляется разностороннее создание, всех существенных составляющих необходимых для реализации (внедрения) такой стратегии.

Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем, а именно – общее выполнение стратегии – это всего лишь точное, своевременное выполнение доведенных целей и показателей. Как говорится, «вот тебе план - приступай к исполнению и думай только о том, как его точно выполнить; а самоё содержание плана - это не твоя забота». ^[17]

Обоснованно считаем, что, необходимо выделить два составляющих фактора, которые необходимо обязательно выполнять для успешной реализации любой стратегии.

- Наличие у исполнительного аппарата четко выписанной, структурированной стратегии.

Менеджмент организации в ходе всего процесса осуществления стратегии обязан обеспечить данному процессу должное материально – техническое, организационное, и иное сопровождения.

Решающая роль в организации выполнения стратегии принадлежит высшему руководству.

Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам^[18].

Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Исходя из вышеизложенного, можно прийти к обоснованному выводу о том, что, концепции (стратегии) управления человеческими ресурсами разнообразны, много функциональны, построения той или иной системы, по сути индивидуально, но должно вписываться в общегосударственную доктрину социально – экономических программ развития продуктивных сил, коим, и является такой специфический, но в тоже время уникальный актив, как человеческий капитал.

2. Анализ системы мотивации менеджеров по продажам АО «Железобетон» (г. Иваново) – как инструмента (элемента) проектирования продаж организации

2.1. Краткая характеристика АО «ЖЕЛЕЗОБЕТОН» (г. Иваново)

Акционерное Общество «Железобетон» в г. Иваново было создано в 1953 году, и является юридическим лицом, в форме акционерного общества.

Предприятие располагает производственными мощностями, позволяющими выпускать весь ассортимент продукции как для гражданского, так и для промышленного строительства. Годовой объём выпуска составляет более 60 тысяч кубометров сборного железобетона.

Производственная программа предприятия включает в себя широкий перечень изделий: пустотные и ребристые плиты, колонны и ригели, лестничные марши, сваи, опоры ЛЭП, трубы и многое другое.

Кроме того, АО "Железобетон" является одним из основных поставщиков товарного бетона и раствора на строительные площадки г. Иваново. Высокое качество продукции обеспечивает служба контроля качества и производственная лаборатория, которые осуществляют пооперационный контроль, начиная с входного контроля сырьевых материалов и заканчивая контролем качества готовой продукции.

АО «Железобетон», на сегодняшний день производит 200 наименований железобетонных изделий, а также такой вид продукции, пользующийся повышенным спросом как тротуарная плитка, которая используется для оформления экстерьеров. ^[19]

Следует отдельно добавить, и это является общеизвестным фактом, о том, что внешняя среда, всегда была, есть, и будет «агрессивной», к тому или иному экономическому субъекту, в той части что имеет в своем составе составляющие, на которые экономическая единица повлиять практически не в состоянии.

Исходя из вышеизложенного, можем прийти к обоснованным выводам, о том, что при формировании деловых отношений во внешней среде необходимо применять ряд организационно – проверочных мероприятий, направленных на проверку потенциального бизнес – партнера, а также формирование отношений с последними на основе надлежащим образом сформированных и составленных договоров поставки.

Для осуществления вышеуказанных целей, на предприятии существует подразделение экономической безопасности, юридический отдел, а также отдел контроля качества поставляемого сырья.

В штате подразделения экономической безопасности предприятия, работают специалисты, имеющие, как правило высшее юридическое (или экономическое) образование, а также что немаловажно имеющие опыт работы в правоохранительных органах (преимущественно в органах Министерства Внутренних Дел).

Службы экономической безопасности, исходя из общедоступных официальных источников, прежде всего, проверяет то, как долго существует на рынке предприятие – поставщик, в рамках согласования соответствующего договора поставки, может потребовать предоставить финансовую отчетность такого потенциального контрагента, с целью установления информации, на предмет финансового состояния последнего, наличия у такого контрагента собственного имущества.

В процессе согласования договора поставки юридическая служба, осуществляет согласование (контролирует), процесс заключения договора поставки, в плоскости соблюдения норм корпоративного законодательства, с целью исключения рисков оспаривания в дальнейшем последнего.^[20]

В процессе согласования договора поставки, финансовые службы предприятий осуществляют согласование периода отсрочки платежа, с учетом запланированной потребности предприятий в оборотных средствах, с целью выполнения последним собственных обязательств.

Анализируемое предприятие осуществляет свою деятельность в рамках линейно-функциональной организационной структуры, для которой присуще наличие принципа децентрализации в принятии текущих (оперативных) управленческих решений. Решение оперативных управленческих проблем осуществляется линейным руководством соответствующих подразделений предприятия, которое имеет соответствующие уровень образования, квалификации, опыта практической деятельности, в т.ч и оперативного управления.

Задачей топ – менеджмента анализируемого предприятия является формирование стратегических целей и бизнес стратегий, решение комплексных задач выходящих за границы полномочий определенного подразделения, представительство, интересов предприятия в органах государственной власти, а также перед бизнес – партнерами.

Построение эффективной системы продаж – залог успеха деятельности любого предприятия.

Анализируемое предприятие не является исключением, и имеет в своей структуре соответствующее подразделение (отдел продаж) в рамках структуры административно – управленческого аппарата компании.

Непосредственно продажами («работой в поле»), занимаются линейные специалисты (менеджеры, имеющие необходимую квалификацию, и опыт работы). Управляется отдел начальником отдела продаж. Непосредственный функционал отдела, урегулирован на уровне нормативной документации предприятий, и закреплен в соответствующей инструкции.

Функции каждого отдельного менеджера закреплены в соответствующей должностной инструкции.

Непосредственной задачей специалистов отдела продаж, являются осуществление прямых продаж продукции в виде прямых переговоров, и соответственно заключение необходимых для этого договоров поставки, контроль отгрузки приобретенной продукции, контроль за уровнем текущей дебиторской задолженности, противодействие (недопущение) возникновения последней.

В качестве оборотных средств, для осуществления производственной деятельности, используются как собственные средства (в т.ч и реинвестиция прибыли), так и заемные (кредитные) средства. Анализируемое предприятие имеет расчетные счета в банке и использует для сопровождения собственной деятельности всю линейку банковских продуктов, а именно: расчетно –кассовое обслуживание, зарплатный проект, овердрафтовые лимиты, аккредитивы, кредитные линии, банковские гарантии.

Предприятие осуществляет факторинговые операции, а также размещает временно свободные денежные средства на срочных депозитных вкладах, с целью получения процентного дохода.

Вышеуказанная деятельность по управлению финансовыми ресурсами можно отнести к разряду элементов операционных бизнес - процессов, и которые были бы невозможны без наличия высококвалифицированных специалистов в сфере финансов, которые обладают квалифицированными знаниями в сфере финансов, учета, и банковского дела.^[21]

Исходя из вышеизложенного, можно прийти к обоснованному выводу, что такая номенклатура, а также достаточно высокая конкуренция на рынке строительных технологий как на российском рынке в целом, а также на таких локальных и высоко конкурентных, как г. Москва и Московская область требуют инновационных, научно обоснованных подходов к мотивации персонала, в частности и менеджеров по продажам.

2.2. Система личных продаж сотрудников отдела продаж АО "Железобетон" - как инструмент проектирования продаж организации

Непосредственно продажами («работой в поле»), занимаются линейные специалисты (менеджеры, имеющие необходимую квалификацию, и опыт работы). Управляется отдел начальником отдела продаж. Непосредственный функционал отдела, урегулирован на уровне нормативной документации предприятий, и закреплен в соответствующей инструкции.^[22]

Функции каждого отдельного менеджера закреплены в соответствующей должностной инструкции.

Данная модель продвижения продукции, на рынок реализуемая анализируемым предприятием, на наш взгляд является наиболее эффективной и прогрессивной, что обусловлено наличием постоянного линейного контроля непосредственно за процессом продаж, отслеживание иных процессов, связанных с сопровождение продукции на рынке.^[23]

Система продаж построена по плановой модели, план продаж в целом составляется на год, в разрезе каждого отдельного месяца, и учитывая фактор сезонности, и доводится каждому отдельному сотрудника, в виде объема личных продаж за конкретный анализируемый период (месяц, квартал, полугодие, год).

Исходя из анализа, путем сопоставления фактического выполнения с плановыми (доведенными) показателями, анализируется эффективность каждого «полевого работника», в отдельности, и сбытового подразделения в целом.^[24]

Методы продаж, реализуемые сотрудниками предприятия достаточно разнообразны, и предполагает работу как с самостоятельно обратившимися на предприятие потенциальными заказчиками (пассивные личные продажи), исходя из принципа что функционал управления личными продажами, в целом, предполагает закрепление за каждым отдельным работником сбытового подразделения, четкой, закрепленной территории, за развитие которой каждый отдельный менеджер с точки зрения управления личными продажами, персонально отвечает.

Исходя из того, как мы уже отмечали выше, за каждым конкретным менеджером закрепляется конкретная территория, за развитие которой последний отвечает, закрепление клиентов за конкретным сотрудником сбытового подразделения, при осуществлении пассивных продаж, происходит исходя из анализа определения территории местонахождения такого клиента (адрес регистрации предприятия, обособленного структурного подразделения, заключающее договор поставки, и т.д).

Также, процесс осуществления личных продаж на анализируемом предприятии предполагает активную деятельность линейного персонала, а именно «полевых работников» которая выражается в «холодных» визитах, и «холодных» звонках, к потенциальным контрагентам с целью презентации продукции предприятия, размещением соответствующей информации на специализированных порталах по продажам строительной продукции, и т.д.^[25]

В 2017 году, до внедрения бонусной системы мотивации, годовой объём выпуска составляла более 50 тысяч кубометров сборного железобетона.

Во внедренной в 2018 году системе критериев оценки личных активных продажа каждого менеджера, входит: охват территории, в виде соответствующего процента привлечения клиентов, использующих на закрепленной территории аналогичную продукции в контрагенты (покупатели) анализируемого предприятия, ассортимент (перечень продаваемой продукции), своевременность возврата дебиторской задолженности, в случае отгрузки продукции с отсрочкой платежа.^[26]

На основании данных критериев оценки, разработана соответствующая бонусно – мотивационная модель материального поощрения персонала, которая учитывает нормы законодательства Российской Федерации в сфере оплаты труда, и состоит из постоянного оклада не ниже минимального уровня, а также бонусной составляющей, которая базируется на проценте (1%) от стоимости реализованной продукции каждым конкретным менеджером в отчетном периоде, скорректированного на коэффициент возвращенной дебиторской задолженности за отгруженную продукцию.

Содержательный анализ фактических данных по реализации продукции в 2018 году, свидетельствует что годовой объём выпуска продукции на предприятии составил более 60 тысяч кубометров сборного железобетона, что свидетельствует о росте товарного выпуска на 20%, при этом как указывалось ранее, внедренная система мотивации персонала осуществляющего продажи, подразумевает бонусную выплату в 1%, с учетом поправочного коэффициента на объем возвращенной дебиторской задолженности, то есть можно сделать вывод, что внедренная система мотивации персонала является достаточно успешной.

Большинство из вышеизложенных критериев применяются для анализа и личных пассивных продаж вышеуказанного линейного персонала, что выражается в индивидуальных презентациях такому клиенту, иного ассортимента продукции компании, тем самым увеличивается средняя стоимость осуществляемых поставок, формируется лояльность клиента, устанавливается не разовое, а долгосрочное сотрудничество.

Таким образом, можно сделать вывод, что на прикладном уровне, на анализируемом предприятии применяется комплексная мотивационная теория, объединяющая в себе элементы, как теории ожиданий, так и теории справедливости, предложенная в 1968 году Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером.

Вышеуказанная теория, основана на утверждении, что на мотивацию человека влияет целый ряд факторов, важнейшими из которых являются: затраченные усилия, полученный результат, вознаграждение, его восприятие и степень удовлетворенности.^[27]

Исходя из вышеизложенного, можем прийти к обоснованному выводу, о том, что система построения продаж на анализируемом предприятия, построена по технологии «личные продажи» каждого «полевого работника», что в свою очередь является достаточно прозрачным механизмом для анализа деятельности данного структурного подразделения в целом, и мотивации в разрезе каждого отдельного работника.

2.3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации сотрудников отдела продаж АО "Железобетон" – как ключевого элемента проектирования потенциала продаж организации

В рамках осуществленного нами анализа, в порядке формулировки соответствующих рекомендаций, считаем необходимым сформулировать следующие меры характера, которые, по нашему мнению, необходимо внедрить анализируемым предприятием, с целью совершенствования мер по мотивации персонала, а равно мер по продвижению собственной продукции, а именно:

- Необходимо обеспечить «полевых работников» компании корпоративной мобильной связью (что оптимизирует объем усилий на продвижение продукции, в плоскости различной дистанционной коммуникации), а также выплаты «13» зарплаты по итогам отчетного года, работникам при условии успешного выполнения индивидуального годового плана, а также системы качественных показателей деятельности, в частности по возврату дебиторской задолженности, охвату вверенной территории, и т.д, что соответственно реализуемо в рамках комплексной процессуальной теории мотивации персонала которая реализуется на предприятии, и несомненно повысит степень материальной удовлетворенности персонала от результатов труда.

Таким образом, можно сделать вывод, что будет более обстоятельно применена комплексная мотивационная теория, объединяющая в себе элементы, как теории ожиданий, так и теории справедливости, предложенная в 1968 году Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером, и которая как указывалось выше, основана на утверждении, что на мотивацию человека влияет целый ряд факторов, важнейшими из которых являются: затраченные усилия, полученный результат, вознаграждение, его восприятие и степень удовлетворенности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из вышеизложенного, мы обоснованно можем сделать следующие обобщающие выводы, а именно:

- Современные авторы практически единодушны в том, что организационное проектирование должно осуществляться на основе анализа изменения не только (и не столько) внутренних, но в первую очередь внешних факторов.

Именно внешняя среда дает возможности для развития компании и тем самым определяет направление ее развития.

Практически общепризнанно, что структура организации носит ситуационный характер и модифицируется при изменении ситуации;

- Процесс продвижения продукции на рынок многофункционален, и зависит от многих составляющих, которые окружают реализуемую продукцию;

- Методы продвижения продукции разнообразны, и зависят от специфики локального рынка, на котором присутствует компания с целью реализации собственной продукции;

- Одним из ключевых ресурсов экономической системы – является человеческий капитал, с учетом современных трендов, в том числе и конкуренции на рынке труда, подходы к управлению персоналом должны базироваться в частности в плоскости мотивации последнего на соответствующих научных концепциях;

При этом, в рамках анализа сбытовой политики исследуемого предприятия, а именно политики по продвижению собственной продукции АО «Железобетон» (г. Иваново), можем прийти к следующим выводам, а именно:

- Политика исследуемого предприятия по продвижению собственной продукции на рынке строительных технологий сгруппирована преимущественно следующим образом, а именно: в плоскости «полевых продаж» с привлечением собственного штатного персонала, который презентуя перед потенциальными потребителями продукцию, проводит соответствующую деятельность по продвижению продукции на рынке в виде осуществления личных продаж, исходя из доведенных плановых показателей (активные продажи), так и посредством электронных каналов продаж (размещение объявлений, и т.д),

- Мотивация персонала отдела продаж базируется на комплексной мотивационной теории, которая объединяет в себе элементы, как теории ожиданий, так и теории справедливости, предложенная в 1968 году Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером, и которая как указывалось выше, основана на утверждении, что на мотивацию человека влияет целый ряд факторов, важнейшими из которых являются: затраченные усилия, полученный результат, вознаграждение, его восприятие и степень удовлетворенности.

На основании вышеизложенного, можно сделать вывод, что тема исследования, подтвердила свою актуальность, тема является прикладной.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
2. Веснин, В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 688 c.

3. Дашков, Л.П. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: Учебник для студентов высших учебных заведений / Л.П. Дашков, В.К. Памбухчиянц. - М.: Дашков и К, 2013. - 512 c.

4. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: КноРус, 2016. - 208 c.

5. Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 623 c.

6. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Б.Г. Литвак. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 507 c.

7.Малюк, В.И. Стратегический менеджмент. организация стратегического развития: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.И. Малюк. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 361 c.

8. Маслова, В. М. Управление персоналом. Учебник и практикум / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2015. - 508 c.

9. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c.

10. Слак, Н. Организация, планирование и проектирование производства. Операционный менеджмент / Н. Слак, С. Чемберс, Р. Джонстон . - М.: ИНФРА-М, 2013. - 790 c.

11. Сидоров, М.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для прикладного бакалавриата / М.Н. Сидоров. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 145 c.

12. Схиртладзе, А.Г. Проектирование единого информационного пространства виртуальных предприятий. / А.Г. Схиртладзе. - М.: Абрис, 2012. - 615 c.

13. Кузнецов Ю.В. Мелякова Е.В. Развитие подходов к проектированию организационных структур управления. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-podhodov-k-proektirovaniyu-organizatsionnyh-struktur-upravleniya

14. Дафт Р. Л., Мерфи Д., Уилмотт Х. Проектирование организации для работы в международной среде. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.cfin.ru/management/strategy/orgstr/multinational.shtml

15. Официальный сайт АО «Железобетон» (г. Иваново»). [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://ivbeton.ru/

1. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - c.47 ↑

2. См. источник № 13. Кузнецов Ю.В. Мелякова Е.В. Развитие подходов к проектированию организационных структур управления. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-podhodov-k-proektirovaniyu-organizatsionnyh-struktur-upravleniya ↑

3. См. источник № 14. Дафт Р. Л., Мерфи Д., Уилмотт Х. Проектирование организации для работы в международной среде. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.cfin.ru/management/strategy/orgstr/multinational.shtml ↑

4. См. источник № 13. Кузнецов Ю.В. Мелякова Е.В. Развитие подходов к проектированию организационных структур управления. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-podhodov-k-proektirovaniyu-organizatsionnyh-struktur-upravleniya ↑

5. См. источник № 13. Кузнецов Ю.В. Мелякова Е.В. Развитие подходов к проектированию организационных структур управления. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-podhodov-k-proektirovaniyu-organizatsionnyh-struktur-upravleniya ↑

6. См. источник № 13. Кузнецов Ю.В. Мелякова Е.В. Развитие подходов к проектированию организационных структур управления. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-podhodov-k-proektirovaniyu-organizatsionnyh-struktur-upravleniya ↑

7. См. источник № 13. Кузнецов Ю.В. Мелякова Е.В. Развитие подходов к проектированию организационных структур управления. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-podhodov-k-proektirovaniyu-organizatsionnyh-struktur-upravleniya ↑

8. См. источник № 13. Кузнецов Ю.В. Мелякова Е.В. Развитие подходов к проектированию организационных структур управления. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-podhodov-k-proektirovaniyu-organizatsionnyh-struktur-upravleniya ↑

9. См. источник № 13. Кузнецов Ю.В. Мелякова Е.В. Развитие подходов к проектированию организационных структур управления. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-podhodov-k-proektirovaniyu-organizatsionnyh-struktur-upravleniya ↑

10. См. источник № 14. Дафт Р. Л., Мерфи Д., Уилмотт Х. Проектирование организации для работы в международной среде. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.cfin.ru/management/strategy/orgstr/multinational.shtml ↑

11. См. источник № 2. Веснин, В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - c.65. ↑

12. См. источник № 3. Дашков, Л.П. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: Учебник для студентов высших учебных заведений / Л.П. Дашков, В.К. Памбухчиянц. - М.: Дашков и К, 2013. - c.114. ↑

13. См. источник № 4. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: КноРус, 2016. - c.47. ↑

14. См. источник № 5. Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - c. 196. ↑

15. См. источник № 6. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Б.Г. Литвак. - Люберцы: Юрайт, 2016. - c.201. ↑

16. См. источник № 7. Малюк, В.И. Стратегический менеджмент. организация стратегического развития: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.И. Малюк. - Люберцы: Юрайт, 2016. - c.96. ↑

17. См. источник № 8. Маслова, В. М. Управление персоналом. Учебник и практикум / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2015. - c.245. ↑

18. См. источник № 9. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. - М.: Вильямс, 2012. - c.302. ↑

19. См. источник № 15. Официальный сайт АО «Железобетон» (г.Иваново»). [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://ivbeton.ru/ ↑

20. См. источник № 15. Официальный сайт АО «Железобетон» (г.Иваново»). [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://ivbeton.ru/ ↑

21. См. источник № 15. Официальный сайт АО «Железобетон» (г.Иваново»). [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://ivbeton.ru/ ↑

22. См. источник № 10. Слак, Н. Организация, планирование и проектирование производства. Операционный менеджмент / Н. Слак, С. Чемберс, Р. Джонстон . - М.: ИНФРА-М, 2013. - 790 c. ↑

23. См. источник № 15. Официальный сайт АО «Железобетон» (г.Иваново»). [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://ivbeton.ru/ ↑

24. См. источник № 11. Сидоров, М.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для прикладного бакалавриата / М.Н. Сидоров. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 145 c. ↑

25. См. источник № 15. Официальный сайт АО «Железобетон» (г.Иваново»). [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://ivbeton.ru/ ↑

26. См. источник № 15. Официальный сайт АО «Железобетон» (г.Иваново»). [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://ivbeton.ru/ ↑

27. См. источник № 12. Схиртладзе, А.Г. Проектирование единого информационного пространства виртуальных предприятий. / А.Г. Схиртладзе. - М.: Абрис, 2012. - c.134. ↑