Проектирование организации ( Понятие организации и организационной структуры )

Содержание:

Введение

Научно аргументированное проектирование организационных структур управления - важная цель нынешнего периода приспособления хозяйственных субъектов к рыночной экономике.

Радикальные перемены, совершающиеся в области производственных взаимоотношений, приведшие к значимому возрастанию организационных условий, дают особенную ценность организационному проектированию равно как способу формальной организации цельных систем.

B данной взаимосвязи необходимо выделить, то что ни один из новейших (модернизированных) форм образований в разных областях социального существования человечества, будь то в экономике, политическом деятельности, воспитании, культуре, науке, военном деле и прочих, никак не сумеет достигнуть собственного конечного воплощения без выполнения организационного проектирования. То есть, всевозможные организационные нововведения структурного и процессного характера считаются, в первую очередь, продуктами организационного проектирования. Проблема курсовой работы представляется важной и значимой, равно как в отсутствии развития методов проектирования структур управления затруднено последующее усовершенствование управления и рост эффективности работы компании.

Главной целью курсовой работы является - исследование отличительных черт проектирования структуры компании. B согласовании с установленной целью предстоит найти решение последующие проблемы:

- изучить сущность организационного проектирования;

- исследовать методы развития организационной структуры;

- исследовать способы проектирования организационных структур;

- изучить способы оценки эффективности организационных структур.

Объектом исследования является проектирование структуры организации. Объектом исследования является процесс, механизм, способы и методы проектирования структуры компании.

Глава 1. Теоретические основы проектирования структуры организации

1.1 Понятие организации и организационной структуры

Предваряя исследование проектирования организации, рассмотрим в первом параграфе рассмотрим понятие организации.

Понятие организации широко распространено, что провоцирует многообразие его трактовки. Эта дифференциация определения позволяет взглянуть на понятие подробнее и с разных сторон, а значит, объективнее.

Ряд исследователей определяет понятие организации в узком аспекте, как «учреждение или общественную структуру, то есть реально существующую, целенаправленно функционирующую социальную систему» [8]. Нередко данное определение трансформируется, на месте учреждения и структуры возникает «группа людей», обозначая таким образом все более социальное видение понятие организации. «Организация - представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определёнными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей» [2].

Некоторые исследователи такие как Иванова Т.Ю., Приходько B.И., приводя определение термина, обращаются к его происхождению от латинского языка, приходя к таким образом к определению синонимичному понятию структуры и порядка вовсе не апеллируя к его социальной сути: «Термин организация (от лат. organizare - сообщать стройный вид, устраивать) интерпретируется в науке как достижение структурированности, внутренней упорядоченности, согласованности взаимодействия относительно самостоятельных частей в системном объекте» [5].

Организации присуща структурированность ee составляющих, которые формируют единую целостность. Данная структура является продуктом сознательно управляемого образования, функционирующего для достижения общей цели.

Таким образом, организация может являться процессом и явлением, социальной общностью и структурой, воплощаться как в материальных, так и в нематериальных формах. Но так или иначе, организация не является хаотичным явлением, а представляет собой структуру.

Рассмотрим теперь подробней понятие организационной структуры управления – это по определению Иванова Т.Ю., Приходько B.И. «состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления» [5].

У Олянича Д.B. мы встречаем понятие структуры, подключающее историю возникновения термина: «Организационные структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне» [12].

Определение организационной структуры управления неминуемо подразумевает наличие иерархии. Иерархия является самым распространенным способом организации систем, будь то системы социальные или же существующие в природе. Для социальной системы иерархия служит организации составляющих аппарата, связей между его звеньями. Иерархия обеспечивает стабильность связей между элементами управления и стабильность функционирования системы в целом.

«B современной теории организации понятие "иерархия" применяется в основном для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение, но службе, функциональное подчинение» [12]. Стабильность, обеспечиваемая иерархией, заключается в сопутствующем ей распределении компетенций и сфер ответственности, связанных с деятельностью организации.

Рассмотрим подробнее аспекты функционирования структуры организации:

- наличие организационной структуры позволяет избежать беспорядка и неопределенностей. Работники легко ориентируются в деятельности организации, осознают ee цели, поэтому способны осуществлять работу самостоятельно, как и руководители подразделений.

- деятельность сотрудников направляется разумно и выгодно с точки зрения продуктивности существования организации, нагрузка также распределяется между сотрудниками и отдельными подразделениями.

- структурированность организации не приемлет «кумовства» и наличия фаворитов в вопросах продвижения по карьерной лестнице, распределения зарплат и должностей.

- организованность способствует эффективному функционированию не только внутри, но и вне, в случаях взаимодействия с другими компаниями и предприятиями. Под «вне» так же имеются в виду – клиенты, к удовлетворению потребностей которых стремится организация.

Однако хороший руководитель обязан понимать, что схема структуры организации, впрочем, как и любая другая схема, носит абстрактный и иллюстративных характер, отчего не может охватить всех аспектов взаимодействия сотрудников и управления.

Для примера приведем несколько случаев, не поддающихся структурированию:

- как правило, в организационной структуре представлены лишь официальные каналы сообщения между сотрудниками, сотрудниками и управлением. B то время как параллельно с ними, Огарков A.A. отмечает: «неофициальные линии коммуникации и управленческие каналы влияния (телефонные и компьютерные сети дают возможность людям контактировать с другими быстро и эффективно)» [11].

- в основе схемы организационной структуры, как говорилось выше, находится представление об иерархии. К сожалению, данное представление нередко вводит сотрудников в заблуждения, постулируя то, что более высокой должности соответствует более высокая степень ответственности, что не всегда соответствует действительности. Степень ответственности не может зависть от положения в иерархии, и определяется скорей конкретно в каждом специфическом случае.

- схема сужает понимание сотрудниками их должностей, рамок дозволенного и недозволенного. Данный аспект значительно тормозит развитие работников, и как следствие, самой организации.

Подводя итого, отметим, структура организации, является в некоторых случаях упрощением представления о функционировании того или иного предприятия.

Перечислим же теперь условия позитивного существования организационной структуры.

Эффективно внедренная структура:

- не противоречит и способствует стратегии организации

- уместна в среде, в которой существует организация

- не содержит внутренних противоречий

Подводя итог, скажем, что структура однозначно помогает осуществлять эффективное управление организацией, ee руководящих структур в особенности.

Анализ определений используемого нами понятия организации выявил разнообразие трактовок, которые в свою очередь не могут не являться причиной рождения разных подходов. Структура организации, рассмотренная нами, раскрылась как система, содержащая как позитивные, так и негативные аспекты, что провоцирует возникновение различных способов формирования структур функционирования, к классификации которых мы перейдем в следующем параграфе.

1.2 Классификация и характеристики организационных структур

B виду стремительного технического и экономического развития XX век стал временем эволюции структур организации. Неотъемлемой частью теоретического осмысления многообразия организационных структур является их классификация.

Механистические, они же бюрократические структуры представляют собой жесткую иерархию, своего рода пирамиду устройства управления. Из названия следует, что функционирование их отличает жесткость и стабильность, присущая механизмам [12].

Органистические (адаптивные) структуры являются своего рода противоположностью вышеназванному типу структур. Опять же, как следует из названия, их отличает гибкость, способность адаптироваться. Так же к отличиям стоит добавить, что для органистических структур характерно малое количество уровней управления и иных ограничений, таких как устав, правила. Данный тип структуры предполагает большую самостоятельность в функционировании рабочих единиц организации.

Структуры органистического типа получили свое развитие в условиях развитой рыночной экономики и наличия конкуренции. Связанно это с необходимой в таких условиях склонностью к быстрой адаптации.

B крупных компаниях многоступенчатые структуры управления разделяют также по признаку дифференциации и выделяют: совмещенные структуры управления и стратифицированные. Оба из перечисленных видов представляют собой структуры, в которых на разных уровнях сосуществуют разные типы управления,

Стратифицированная структура представляет собой состоящую из двух видов структур управления, одна применяется на низком уровне, другая - на высоком. Совмещенная же структура отличается от стратифицированной тем, что разные типы управления в ней могут сосуществовать на одном уровне, порождая от двух и более признаков дифференциации. При данной структуре организации возникает более сложная система подчинения и соподчинения, что приводит к матричной организации [12].

До середины ХХ века отмечалось превалирование линейных и функциональных структур управления.

Линейная структура в основе представляет собой воплощенный принцип иерархии по вертикали, иными славами, соподчинение частей структуры происходит снизу вверх [11]. Ee характеризует единоличие, выражаемое в том, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный полномочие руководить подразделениями и выполнять все функции управления [5].

Функциональная структура управления строится по принципу полного распорядительства, а именно следующим образом: выполнение функций каждого из звеньев осуществляется в рамках его компетенции и является обязательным для выполнения. Таким образом, в функциональной структуре присутствует большое количество подразделений, между которыми осуществляется распределение задач и обязанностей. Специалисты и управление каждого из подразделений отвечают только за ограниченный набор задач и функций, в рамках ограниченной сферы деятельности.

Несколько позже, в середине ХХ века возникает структура, образованная комбинацией предшествующих моделей - линейно-функциональная структура. Данная структура управления характеризуется сгруппированностью должностных лиц в звенья по признаку выполняемых ими функций [11].

Линейно-функциональная структура управления является наиболее централизованной среди организационных структур, при этом весьма проста по строению. Простота обеспечивается однозначностью каналов коммуникации и сообщений по цепочки от управления к низовым уровням. Однако она является эффективной лишь пока управление способно контролировать сообщение между подразделениями и руководить реализацией ключевых видов деятельности организации.

Но уже во второй половине ХХ века с появлением масштабных корпораций стал очевиден переход к дивизионным структурам.

«Дивизиональные структуры управления являются самой совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типами организаций» [5].

Дивизиональные структуры строятся путем выделения самостоятельных производственно-хозяйственных отделов (подразделений, комплексов), каждому из которых соответствует собственный уровень управления, и каждое из которых наделено самостоятельностью и ответственностью за получение прибыли. Управляющий персонал в данном типе структуры занимается первостепенно стратегией производства, опираясь лишь на верхние подразделения. Руководящий орган при этом наделяется правами ведения жесткого контроля над финансами, вложениями, исследовательскими разработками и правом регулирования корпоративной стратегии. Таким образом, дивизиональная структура совмещает в себе централизованное стратегирование в верхних уровнях руководства с децентрализованной работой подразделений.

B современности, в условиях развитой экономики и сопутствующей ей конкурентной борьбы особенно скорое широкое распространение получили структуры, обладающие свойством гибкости. Способность быстро приспосабливаться под меняющиеся условия конкурентной среды и соответствовать темпу скорого технического прогресса стала непременным условием существования организации. Олянич относит к гибким структурам, как говорилось выше органистическую, а также более сложные системы управления - проектные и матричные структуры. Для устройства этих структур характерная самостоятельность и автономность в работе отдельным подразделениям, а руководитель в данных структурах управления получают возможность управлять и налаживать сообщение по горизонтали [12].

Рассмотрим подробнее понятия проектной и матричной структур, обе из которых относятся к органистическому типу управления.

Проектной структурой является система с руководителем во главе, проекты задачи которой реализуются в строго ограниченные сроки в рамках оговоренной сметы. Как правило, над проектом в данном типе структуры ведет работу временно сформированная группа специалистов и необходимые службы, существующие в полуавтономном режиме. Временно выделенные средства и проектная группа на период осуществления деятельности переходят во власть руководителя [11].

Данная структура наделена гибкостью, и дает возможность управлять одновременно несколькими проектными группами, фокусируясь при этом на первостепенных задачах и установках, расставляя приоритеты между ними. Однако зачастую симмультанность установленных одновременно задач в проектной структуре усложняет контроль над деятельностью групп, поэтому в организациях работающих по проектом нередко встречается совмещение базовой структуры (в качестве источника ресурсов) и проектных групп в качестве подразделений с закрепленными за ними функциями. Порой в организация для осуществления данной модели управления помимо главы управления назначают руководителей по проектам.

И напоследок, остановимся на также распространенном типе матричной структуры. Это структура необходимая в случаях, когда интерес компании сосредоточен на двух сегментах, например продажа и покупка, товар и потребитель и т.д. «B матричной структуре происходит наложение одной структуры на другую - проектной на функциональную, региональной на товарную, клиентской на региональную и т.д.» [11]. Таким образом, матричная структура нацелена на решение проблем координации и централизацию деятельности единиц базовой структуры и проектных групп. Исполнители в данной структуре находятся в одновременном подчинении двум руководящим органам: во-первых, самому управляющему базовой службы, выделяющему ресурсы, или же руководителю конкретного проекта; во-вторых, руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе.

Внедрение матричной структуры в основном касается организации лишь частично. Ee успех зависти от того, на сколько способны к качественной координации руководители подразделений и проектов, на сколько они склонны к сотрудничеству. Данный аспект наделяет матричные структуры следующим преимуществом - они создают в организации поле обмена опытом, а также объединяют знания специалистов разных подразделения, что позволяет компании, находящейся на данном пути, развиваться в более скорых темпах.

Мы рассмотрели самые распространенные из структур управления, положив их на временную координату, проследили развитие и усложнение системы координирования организации. B следующих главах мы погрузимся в особенности проектирования структуры организации.

Глава 2. Особенности проектирования структуры организации

2.1 Сущность организационного проектирования

B условиях изменчивой внешней среды, как говорилось выше в роли таковых, могут выступать как технический прогресс, так и развитие экономики, организационные структуры управления подвержены трансформации и развитию. Данный процесс нередко подразумевает упразднение одних элементов структуры и возникновение новых, обновление связей между ними для большего соответствия внешним условиям.

На сегодняшний день организациям свойственно развиваться либо непрерывно путем изменения определенных элементов, либо же периодически - путем реорганизации отдельных аспектов деятельности. Необходимость внесения изменения появляется, когда организация встречает на своем пути сложности, теряет чуткость к внешним изменениям или оказывается на грани разорения [3].

Вносимые изменения бывают двух форм: реструктуризация и реинжиниринг. Реструктуризация подразумевает реорганизацию структуры управления и ee элементов: сфер, направлений и форм деятельности подразделений, используемых ресурсов и их источников, методов управления и проч. Реинжиниринг заключается в выходе организации на новый уровень осуществления внутренних процессов (это касается процессов руководства, технологических и информационных процессов и т.д.). При ижиниринге поддаются реорганизации все аспекты деятельности компании, что дает возможность рефлексировать на изменчивость и усилить управляемость компании.

Подобно созданию компании «с нуля» любая реорганизация подразумевает проектирование организационной структуры управления с подробной разработкой уровня управления, разного рода связей между ee звеньями, оговаривания правил и регламента проведения действий.

К главным задачам проектирования организации относят:

- выявление набора функционально автономных единиц компании и установление связей между ними;

- определение форм и путей певлизации данных связей и распределение должностей;

- закрепление вышеперечисленного в нормативной документации.

Основные процессы, осуществляемые при проектировании организации можно выделить иначе. По мнению B.Р. Весенина «К основным процессам, связанным с организационным проектированием, относят структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию. Все они тесно взаимосвязаны и обычно вытекают друг из друга» [3]. Рассмотри подробнее каждый из перечисленных аспектов проектирования.

Композиция представляет собой установку векторов деятельности компании и ee отделов с вниманием к их информационным и техническим связям.

Процесс структуризации исходит из целей компании и определяет таким образом внутреннюю структуру функционирования звеньев, их задачи, цели, полномочия и сферу ответственности.

Процесс регламентации означает задавание свойств компании как в статике, так и в динамике, т.е. и в сфере текущих процессов. Регламентация может осуществляться централизованно, децентрализовано, концентрированно в специальных подразделениях - консультационных центрах. Она обеспечивает единообразное осуществление повторяющихся производственных, управленческих или иных действий независимо от личных особенностей тех, кто их выполняет. B основе процесса регламентации лежит регламент, т.е. свод предписаний, регулирующий условия и ограничения проведения деятельности и саму деятельность. Регламент касается различных сфер деятельности организации и поэтому может быть технологическим и организационным, может устанавливать рамки деятельности экономически, а также занимать урегулирование трудовых отношений.

И последний аспект, ориентация, является деятельностью по созданию мер для установки положений и определения динамики персонала и материальных ресурсов организации. Ориентация может быть нумерационной, тогда она занимается упорядочиванием шифров папок в архиве; словесной - например, табличка на двери с именем сотрудника, словесно-нумерационной - комбинация того и другого, символической - условный рисунок, графической - например, схемы эвакуации персонала в случае пожара, цветовой - различная окраска стен на разных этажах.

Перечисленные аспекты проектирования служат стабилизации работы организации и выполняют роль поддержки функционирования процессов обмена как внутри организации, так и с внешними партерами по коммуникации. Некоторые из этих процессов носят автономный характер.

B результате проектирования общая организационная структура приобретает форму упорядоченной совокупности взаимосвязанных подразделений, обособляемых путем разделения полномочий между ними.

Подразделениями называются сформированные руководством группы работников, ответственных за осуществление конкретных функций. Их отличает между собой статус, число, распределение между ними материальных и финансовых ресурсов.

Действия по выделению подразделений и формированию рабочих групп носит название департаментализация. Идея депетаментализации зиждется на ставшем классическим представлении о том, что проектировать организацию стоит, начиная с низких уровней и далее вверх к управленческим уровня [3].

Рассмотрим основные принципы построения организационных структур:

- первым исторически является количественный принцип. Данный принцип используется в организациях, осуществляющих примитивную деятельность, что позволяет им исходить лишь из расчета, сколько человек потребуется для выполнения той или иной задачи и с другой стороны из ресурсов управления.

- временной принцип несколько сложнее, он применяется в случаях, когда по определенным причинам для организации оказывается продуктивнее посменный или вахтовый тип работ. К примеру, данный принцип пригоден для организаций, расположенных вдали от крупных населенных пунктов, но ведущих при этом прибыльную деятельность и может позволить привозить сотрудников на время

- технологический принцип подразумевает, что в основе проектирования оказывается специфика производства. Так формируются цеха или же участки работ.

- профессиональный принцип организации создает среду, где оказываются вместе специалисты схожие по профилю или виду деятельности. Данный принцип встречается в научно-исследовательских и образовательных институциях.

- функциональный принцип можно встретить в основном на достаточно крупных организациях, производящих массовую продукцию путем конвейера - через повтор одних и тех действий. Следовательно разделение здесь происходит путем распределения этих функций между рабочими группами, например: менеджмент, продажа, сбыт и т.д.

Выделение перечисленных принципов в качестве основы формирования подразделений можно встретить в любой организации.

2.2 Формирование организационной структуры

«Проектирование организационной системы представляет собой процесс создания прообраза будущей организации. Оно должно включать в себя не только описание организации на начальный момент ee существования, но и прогноз ee дальнейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию организационной структуры» [16].

Процесс формирования организационной структуры нуждается в научном обосновании и системном подходе, что означает соблюдение следующих условий:

- точная формулировка конечных и промежуточных целей, во внимание должна браться своевременность их постановки, a также такие критерии как реализуемость и новизна.

- сформулированность задач, без выполнения которых достижение целей окажется невозможным.

- разумное распределение функций и зон ответственности относительно этих задач, касаясь всех на вертикале управления деятельность от низких уровней исполнителей до руководителей.

- обозначение всевозможных связей по горизонтали трудового взаимодействия для осуществления контроля труда подразделений и дополнительных служб для выполнения поставленных задач и реализации целей.

- создание благополучных условий сосуществования вертикали и горизонтали управление, а также поиск оптимального соотношения централизации и децентрализации управления.

- соблюдение приверженности правилам композиции и декомпозиции.

При проектировании организационной структуры исходные условия должны сразу же учитываться, т.е. должен производиться анализ влияния внешней среды на комплекс связей единиц внутренней структуры с внешними элементами. Вдобавок стоит обозначить факторы во внешней среде способные оказать влияние на работоспособность и стабильность организации [16].

Суммируя, этот процесс представляет собой по Оляничу спектр следующих действий: определение методов и процессов, осуществляемых в ситеме управления; составление регламентирующей документации для их регулирования; обеспечение деятельности материальными ресурсами и необходимой численностью работников; определение целей и задач, их распределение между подразделениями и группами [12].

Процесс создания организации можно представить также в виде трех стадий:

- на первой стадии осуществляется формирование структуры правления схематически, на этой же стадии определяются основные черты и цели организации, направления деятельности, по которым будет проводится проектирование структур управления и остальных направлений разработки системы более подробно, на следующих этапах;

- далее следует вычленение основных направление деятельности и проработка связей между ними, а также продумывается, как будет происходить осуществление задач на крупных блоках предприятия и вплоть до базовых подразделений системы управления. B данном случае под базовыми имеются в виду единицы предприятия такие как сектора, бюро, отделы, лаборатории, иными словами единицы предприятия, имеющие самостоятельно функционирующие структуры управления.

- в качестве третьей стадии следует создание регламентации, которая регулирует процесс управления и количественные показатели предприятия. Она включает: также определение внутренних подразделений; определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые называются органиграммами. Органиграммой является графическое воплощение управленческих функций, их специфики, стадий и входящих в них работ. Она также иллюстрирует распределение задач и решений между органами организации, уровнями управления и отдельными работниками. Построение органшраммы позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

2.3 Методы проектирования организационных структур

Методы проектирования организационных структур подвергают обязательному разбору и проектированию финансовые, технические, организационные и информативные типы связей внутри предприятия, так же затрагивают столь сложно поддающие анализу психологические и межиндивидуальные коммуникации.

Особенность проблематики, связанной с проектированием организации заключается в невозможности рассматривать проектирование как математическую задачу с однозначным ответом, проектирование организации строится на рассмотрении множества вариантов и выборе наиболее продуктивного пути для каждой конкретной организации. Критерий же оптимальности не может выражаться математически [12].

Данная работа содержит множество критериев, количественных и качественных показателей, требует аналитического и формального подхода, а также экспертного подхода. Таким образом, процесс заключается лишь в постепенном достижении вида четко выстроенной структуры. Методы проектирования играют в нем не первостепенную роль так как апробация допущенных методов порой приводит к неожиданным результатам, заставляя пересматривать существую структуру, производя процесс реорганизации.

Однако использование нескольких методов проектирования позволяет получить более точные результаты, в таком случае используются взаимодополняющие методы, которые мы перечислим ниже.

К таким методам относится метод аналогий. Он состоит в том, что к проектируемой организации применяются организационные формы и механизмы управления. Такие как выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Метод аналогий зиждется на использовании взаимодополняющих подходов. Первый подход заключается в обозначении главных свойств и соответствующих им структур управления для каждого типа производственно-хозяйственных организаций, и каждого вида отрасли. Второй подход представляет своего рода обобщение основных принципов взаимодействия конкретных должностей с органами управления, в определенных условиях труда, в конкретной организации и в конкретной отрасли. Также второй подход подразумевает формулирование свойств и характеристик управляющего аппарата организации.

Типологизация и обобщение различных решений служат росту уровня производительности и эффективности предприятия. Решения, чтобы стать типическими, а то есть универсальными должны обладать рядом свойств: инвариантность, - однозначное решение не обладает достаточной для широкого применения гибкостью; они должны легко поддаваться корректировке и пересмотру, иметь пространство "для маневра" в случае непригодности в виду внешних изменений; решения должны ясно формулироваться и соответствовать типовым видам организационных систем.

«Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализ наиболее передовых тенденций в области организации управления» [12].

Сюда относятся следующие процедуры:

- экспертные опросы руководителей и членов организации с целью выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления;

- обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

- разработка и применение научных принципов формирования организационных структур управления.

Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.

«Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур» [12].

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

- разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

- экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

- составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы) конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяются для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

Разработка формализованных математических, графических и прочих аналитических схем моделирования организации призвана репрезентировать распределение полномочий. Распределение полномочий базовая основа организации и для дальнейшего анализа и оценки различных вариантов развития предприятия она должна воплощаться в одном из перечисленных видов. «Процесс организационного проектирования должен базироваться на всей системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации» [13].

B процессе проектирования организационных структур управления реализуется выполнение следующих задач:

- прежде всего определяется тип организационной структуры управления;

- уточняются состав и количество подразделений на различных уровнях организации;

- устанавливается характер взаимодействия и соподчинения между звеньями организации.

- проводится расчет сметы затрат на содержание управления;

- устанавливается численность персонала, входящего в руководство организации.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ee характера, а также от результатов проведения соответствующего исследования.

2.4 Оценка эффективности организационных систем

Оценка продуктивности организационной системы проводится с целью анализа работоспособности действующего варианта структуры управления. Путем оценки выявляются недостатки и малоэффективные аспекты функционирования структуры, после чего выносятся идеи по ee изменению или варианты применения иных структур управления.

«Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления» [13]. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ee функционирования:

- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ee функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Немаловажное значение при оценке эффективности организационной структуры играет такое условие, как выбор некой базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. При оценках эффективности организационной структуры могут быть использованы показатели двух типов:

- показатели, характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. B качестве эффекта могут рассматриваться: объем выпускаемой продукции, прибыль, себестоимость, капитальные вложения, качество продукции и т.п.;

- характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. B качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, подготовку и переподготовку кадров и т.д.; характеризующие рациональность организационной структуры и ee технико-организационный уровень. Они могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, принятые нормы управляемости, уровень централизации функций управления и др.

На сколько эффективной оказалась организационная структура невозможно оценить, выразив каким-то одним показателем. Во-первых, при учете эффективности важно оценить на сколько полно достигаются компанией результаты; во-вторых, важна адекватность в соотношении внутренних процессов, проистекающих в организации и объективных требований к ним.

Успешное достижение целей, поставленных компанией, является финальным критерием эффективности. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, невозможно.

Глава 3. Характеристика и анализ организационной структуры ООО «Доктор Веб»

3.1 Характеристика объекта исследования

ООО «Доктор Веб» – российский разработчик средств информационной безопасности под маркой Dr.Web®.

Полное название: общество с ограниченной ответственностью «Доктор Веб» (ООО «Доктор Веб») /10/

Адрес: 125124, Россия, Москва, 3-я ул. Ямского поля, вл.2

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

Разработка программного обеспечения «Доктор Веб» была начата в 1992 году. Компания была основано позже - в 2003. Глава компании и создатель антивируса Игорь Данилов.

Стратегию компании можно сформулировать как обеспечение потребителя лучшей антивирусной защитой, соответствующей техническим требованиям и пользовательским задачам, а также техническая разработка новых средств в соответствии с изменяющейся картиной индустрии подобных программ и компьютерных технологий.

Все права на уникальные технологии принадлежат компании. Основой компании является собственные уникальные разработки и исследования в лаборатории вирусного мониторинга «Доктор Веб».

B качестве потребителей данного продукта выступают преимущественно русскоговорящие пользователи ПК как домашние, так и представители общественных систем пользования и организаций из всех регионов РФ и многих других стран мира. Широкая распространенность продукта и ряд заслуженных премий, наград, сертификаций говорят о высоком качестве продукта, производимого компанией «Доктор Веб».

B штате компании на сегодняшний день работает 101 руководств сотрудник. B самой директорат управления входят предварительный Борис доктор Шаров и возможными Игорь совершенствование Данилов.

ногу Разработка также антивирусных самой продуктов гарантию традиционно прав велась в отдел Санкт-быть Петербурге. точках Команда партнерскую разработчиков расходы максимально разработки оперативно сегодняшний реагирует родственных на одной требования поля рынка и того постоянно обязанностей предлагает организации компьютерному превосходством сообществу процесс новые анализа эффективные поставляемых компоненты и матричные приложения. соответствующей Продуктовая доктор линейка организационной антивирусов, гарантию разрабатываемых и совершенствования поставляемых программ компанией «базироваться Доктор структур Веб», многосвязность охватывает использования широчайший системы спектр функций операционных название систем и опробованными совместимых антивируса приложений.

слажено Система ответственность глобального доктор вирусного чего мониторинга «который Доктор организационно Вэб» альтернативного собирает особенностями образцы организационная вирусов занимается по служб всему разработкой миру. отличающих Обновления доктор поступают с внесение нескольких устойчиво серверов, офиса находящихся в определяется разных расходы точках связан земного стран шара. «форма Горячие» полное обновления адаптивности выпускаются разработки немедленно конечным после гибкости анализа традиционно новой реорганизации вирусной велась угрозы.

необходимую Служба определение технической совершенствования поддержки постоянно Dr.повысить Web, отделы штат день которой конечным состоит организационную из должно высококвалифицированных содержит специалистов, уверенно оказывает пользования разнообразные хозяйственных услуги практикой поддержки название на компании русском, компании английском, подход немецком, поддержка французском и комбинациях японском деятельностью языках.

B исследования распространении традиционно антивирусных приемлемое продуктов «экономической Доктор можно Вэб» заслуживает компания петербурге опирается поддержкой на разработок партнерскую функционирования сеть, родственных отказавшись обслуживания от хозяйственных прямых изменению продаж статичной продуктов широкого конечным процесс пользователям. целевых Свои рядом взаимоотношения с следующие партнерами финансовое компания целевых выстраивает программного таким систему образом, компании чтобы управления максимально компании заинтересовать развития их в предприятия продвижении свою антивируса «уровня Доктор доктор Вэб» и структуры исключить структурах конфликты строится интересов. B развиваться компании оперативно считают, распространенность что организационная основными менеджеров конкурентными предлагает преимуществами разнообразные при опирается поставке целями антивирусных конечных программ русскоговорящие должны поддержкой быть управления не должны низкие факторами цены, а системы высокое организатор качество программ работы с структуры конечным секретариат потребителем, управления уровень эффективную предпродажной петербурге работы и активов послепродажного развития обслуживания.

элементов Одной продуманной из внешней задач деятельности предприятия которая на москва сегодняшний управленческих день самой является управлением определение предложения уровня оргструктурой благополучия крупного для управления выработки состоит стратегии послепродажного развития доктор продаж. угрозы Анализ выявления выполняется среды на эффективности основе собственные бухгалтерского чувствовать баланса и должно приложения к большие нему. оперативно Для ограниченной этого конкурентоспособность используются состоит показатели целевых финансового компании состояния эффективности предприятия.

работает Стоимость выявления активов процесса предприятия основной превышает различных расходы, и форму чего дальнейшее следует, вирусного что повышения финансовое структур состояние предложения компании централизованным стабильно и ограниченной устойчиво, внешних предприятие создать обеспечивается и развитие собственных отделов доходов. максимально Однако у уметь компании японском есть также возможность принимает привлекать после займы.

несмотря Превосходством, временем определяющим группами конкурентоспособность разработки предприятия, финансовое является технического штаб стратегии опытных поощрение сотрудников и управления передовые взаимосвязи разработки.

3.2 Предложения по изменению организационной структуры ООО «Доктор Веб»

специфики Внесение неотъемлемой изменений в превосходством организационную плана структуру сегодняшний управления характер должно шансы предусматривать:

- многоцелевой Предварительный процесса анализ вирусного функционирования заинтересовать организации и рынка ee совершенствования среды с высококвалифицированных целью немедленно выявления приложения проблемных исключить зон. группы Анализ используют может также базироваться организационных на расширяться сравнении гибкости конкурирующих сообществу или позже родственных наибольшее организаций, наибольшем представляющих выпускаются иные уверенно сферы конечным экономической конечным деятельности;

- чтобы Разработку глобального генерального динамичности плана доктор совершенствования превышает организационной генерального структуры;

- поддержки Гарантию программа того, этот что сотрудников программа возможностями нововведений применяемой содержит продаж максимально связанные простые и также конкретные возможными предложения занимается по продукта изменению;

- компанией Последовательную деятельности реализацию децентрализацией планируемых различных перемен. компания Введение петербурге незначительных общество изменений этого имеет филиале большие предприятия шансы антивируса на технологии успех, функционирования чем компания изменения организации крупного мониторинга характера;

- день Поощрение образцы повышения задач уровня целей информированности основано сотрудников, высококвалифицированных что концепции позволит самой им компании лучше продуктов оценить быть свою структуры причастность и, анализа следовательно, уникальные усилит преимуществ их проблемных ответственность предопределяет за анализ намеченные формами перемены.

самой Процесс быть управления конечных хозяйственной разных деятельностью в введение компании «характера доктор системы Веб» сосредоточен связан с появившихся принятой централизованным ею расширяться оргструктурой отдел управления, структуры которая намеченные предопределяет конкурирующих весь безопасности цикл антивируса управления. должен Основные обязанностей действия, низкие связанные с особенностями оргструктурой - различных создание системы отделов и позволит служб, продаж определение продукта сферы доктор управления, создание распределение предприятия прав и предусматривать обязанностей, генерального основаны которой на безопасности той между или филиале иной отличающих теории управлением организации.

данного Основной основе характеристикой децентрализованным организации, компании как определяется мы французском уже деятельности знаем, децентрализации является весь формальная состояние оргструктура позже управления должен организации, т.е. финансового сознательно выстраивает установленный этот состав игорь подразделений, целенаправленно иерархия управления должностей, методами совокупность компанией должностных между инструкций, формами внутриорганизационных введение положений, можно руководств.

функций Организационная разработки структура разработки зависит потребителем от факторов внешней ведутся среды работы организации. дальнейшее Она управления строится в российский соответствии широчайший со этот стратегическими разработка целями объекта организации, защитой определяется ответственностью характером компания производственного поощрение процесса, анализом особенностями программа применяемой несмотря технологии. управления Поэтому организации она того не основные является уровней неподвижной, день раз и изменению навсегда спектр заданной, имеет может и применяемой должна формирования меняться. образцы Организатор серверов должен оперативно уметь эффективно почувствовать управления необходимость совершенствование реорганизации и свои быть разработку готовым к стран ee общество проведению.

современного Организационная технологии структура основной управления петербурге несмотря антивирусных на стороны то, предлагает что потребителей является русском статичной найти частью управления системы является управления, положений вследствие исследования динамичности приносить самой определение системы потребителем управления доктор также существуют должна разработки развиваться. сосредоточен Этот управления процесс рынках не организации должен внутренних быть велась стихийным, и новой его характеристикой следует должна осуществлять директорат целенаправленно. позже Предполагается, полной что уникальные можно превышает получить вирусов всю вирусного необходимую разработок информацию и менеджеров повысить разработку ee разработкой эффективность деятельностью путем получить заранее отдельных спланированного заслуживает изменения в состоит комбинациях организатор отдельных количество элементов высоком организации, в заслуживает их гарантию внутренних является структурах, целью во возможность взаимосвязи безопасности отдельных анализа элементов можно технологии концепции управления.

начата Организационная базироваться структура основной управления приложений обладает практикой рядом компании особенностей, факторов отличающих развиваться ee технический от должен технической доктор системы. антивирусов Основные стихийным из программ них необходимости следующие:

- данилов наличие продуктов человека, поддержка который изменениями принимает самым решения

- функции многоцелевой функции характер

- распространенность многосвязность конкурентных элементов

предопределяет Изменения в соответствующей управленческих иные структурах, высоком связанные с спланированного изменениями организационная целей организационную организации, в пользования основном организационных определяются является двумя адаптивности группами анализа факторов. развитием Во-управления первых, лаборатории факторами, современного отражающими основаны необходимость работает формирования и/устойчиво или систему удержания обезвреживания конкурентных быть преимуществ оргструктурой на данной соответствующих сотрудников целевых ведутся рынках., а целенаправленно также высокое развитием глобального НТП и году возможностями разработчикам использования динамичности его всех результатов основой для выработки повышения спектр эффективности россия организации. также Во-совместимых вторых, оказывает возможными (которая опробованными анализом практикой) нескольких формами и рынках методами децентрализации совершенствования москве самих иной структур.

быть Совершенствование оказывает организационной является структуры конечным управления должна приобретает состояния форму уникальные поиска незначительных альтернативного общество решения предопределяет между частью централизацией и сферы децентрализацией управлением властных информацию функций. отдельных Желание адаптивности найти россия приемлемое организации соглашение сотрудников между обеспечения централизованным и реорганизации децентрализованным технический управлением развиваться приводит к вирусов необходимости связанные создать состояние такую необходимо систему антивируса управления, реорганизации которая многоцелевой характеризуется такую централизованной прямых разработкой динамичности совершенствования качество предприятия и операционных хозяйственной информационной политики с систему децентрализованным осуществлять оперативным готовым управлением.

основном Для конфликты усиления есть функции развития управления языках используют: является группы можно нововведений, русском программно-языках целевой структура подход, управления матричные планируемых структуры. ответственность Но доктор наибольшее появляющихся внимание дальнейшее заслуживает области использование идти концепции организации стратегических отдельных хозяйственных доктор подразделений виду организации день при была проектировании день организационных доктор структур компания управления. находящихся Здесь в доктор полной японском мере задач реализуются чувствовать принципы: иерархия централизации всех разработки следующие стратегии и экономической децентрализации децентрализации процесса процесс ee интеллектуальный реализации, децентрализацией обеспечение управления гибкости и рядом адаптивности преимущественно управления, день вовлечение в знаем процесс разработки управления централизации широкого оргструктурой круга структура менеджеров позволит всех продуктовая уровней.

информированности Компания «статичной Доктор самым Вэб», качество на также сегодняшний теории день, группами на организационной мой образом взгляд, развития имеет требования достаточно сотрудник эффективную должен структуру свою своей разработка организации, поощрение что целей позволяет слажено ей себя уверенно характеристика себя гибкости чувствовать в состав условиях потенциал современного связанные рынка, разработки развиваться, разработка расширяться, анализа приносить программного стабильный и развиваться высокий есть доход. развития Тем сотрудников самым, с конкурентных одной пользовательским стороны разнообразные обеспечиваться организаций дальнейшее премий развитие, с компания другой сознательно стороны, технической большую группами стабильность нововведений сотрудников, состав которые структур работают в альтернативного данной вирусов компании.

возможностями Компания «работает Доктор отдел Вэб» используют имеет стратегии два которая головных английском офиса: в других Москве и которая Санкт-заданной Петербурге. B следующие них пользовательским сосредоточен большую основной родственных интеллектуальный переводчики потенциал преимуществ компании.

уровней Разработка и характеристикой совершенствование строится самой осуществлять программы «специалистов Доктор отдел Вэб» процесс является требованиям неотъемлемой поставке частью интеллектуальный развития решения самой производственного компании. определение Ведь себя для отдел того, оперативно что информированности чувствовать предприятия себя причастность уверенно в функционирования условиях удержания современного этих рынка сотрудников антивирусных менеджеров продуктов появившихся разработчикам петербурге необходимо проблемных постоянно поддержки идти в стратегическими ногу нескольких со продуктов временем в заранее области служб анализа активов вновь сформулировать появившихся москве вирусов и сотрудников разработки определяющим антивирусных используют продуктов должностных для москве обезвреживания знаем этих системы вирусов.

заранее На специфики сегодняшний ограниченной день в концепции компании отдел существуют разработкой следующие стихийным отделы: многосвязность секретариат, организации переводчики, управления отделы управления продаж определение или проведению партнерский индустрии отдел, информированности отдел разработки развития велась внешних программ связей, работы кадровый планируемых отдел, следующие отдел организационная развития, конкурентоспособность отдел займы разработок, изменяющейся технический желание отдел. отдельных Количество поступают сотрудников в управлением различных компании отделах организации варьируется, развития но деятельности наибольшем развиваться по уровней численности возможность на рынках сегодняшний конфликты день также является развиваться технический состояние отдел, в компании виду доктор специфики создать самой целенаправленно компании.

общество Данный глава отдел приобретает занимается структурах как решения разработкой технической антивирусного между продукта, приложений анализом сегодняшний вновь существуют появляющихся гарантию вирусов, основном так и благополучия технической характеристика поддержкой обезвреживания конечных ответственность пользователей концепции продукта. общество Структура качество технического централизации отдела права на информационной сегодняшний организаций день рынка является разработчиков весьма необходимости продуманной, децентрализованным работает, финансовое слажено и опытных эффективно поиска взаимодействует с организационная другими сравнении отделами разработкой компании. угрозы Разработки и компании анализы основные вновь позже появившихся отдел вирусов стран ведутся в разработка основном в структура филиале, вирусов который сертификаций находится в управления Санкт-технической Петербурге.

считают Что продуктовая касается которой остальных филиале отделов, обновления их управления работой желание является плана поддержка и ответственность обеспечение преимуществами функционирования технического отдела и отдела продаж.

Вертикальная структура данной компании состоит из двух звеньев: верхнего звена (генеральный директор) и нижнего (остальные отделы).

Оптимальной моделью для ООО «Доктор Веб» на сегодняшний день могла бы быть модель организационной структуры управления с применением концепции стратегических хозяйственных подразделений, в основу организационной структуры управления положена модель, направленная на стратегическое управление, развитие и расширение. Она предполагает следующие рубежи:

- Открытие сети торговых центров по продажам коробочных версий продукта «Доктор Вэб» в Москве.

- Открытие хотя бы по 1 торговому центру по реализации продукта «Доктор Вэб» в крупных населенных пунктах Российской федерации (как минимум в 15-20 населенных пунктах)

Это могло бы оказать влияние на развитие фирмы в целом, заинтересовать дополнительных пользователей противовирусной продукции, с другой стороны, заинтересовать дополнительных работников, расширяя, тем самым, и штаб компании.

Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с установленными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения определенной цели. Любая организация имеет собственную цель, которую осуществляет в течении всего существования. Организации заранее проектируются, моделируются с тем, чтобы создать структуру, подвластную интересам достижения определенных целей. При конструировании организации используется представление о ней как о организме, который функционирует рационально и целенаправленно, имеет заранее определенную цель и совершенствует методы достижения цели.

Организация может достигнуть собственных целей, применяя разнообразные комбинации ресурсов и стратегий. Число и содержание подобных комбинаций в значительной степени зависит от выбранных классификации и организационно-правовой формы. Так, например «Доктор Веб», как форму своей организационно-правовой формы собственности, опираясь на свою цель, выбрала – ООО, по классификации принадлежит к коммерческой организаций. Эта форма собственности и классификация способствует развитие фирмы и выполнение требуемых целей её учредителей и проектировать новые цели и задачи.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

- формирование общей структурной схемы аппарата управления;

- разработка состава основных подразделений и связей между ними;

- регламентация организационной структуры.

Сущность компании «Доктор Веб» не может сводиться только к формальным структурам или потокам информации, к механическим взаимодействиям либо исполнению команд. Упрощенный подход к функционированию компании «Доктор Веб», односторонность в интерпретации ee базовых элементов и свойств не позволяют в полной мере применять организационный потенциал.

Наряду с классическими экономическими аспектами оценки работы компании «Доктор Веб», основанными на измерении производительности использования ресурсов, в первый проект выходят «неосязаемые» измерители: интеллектуальный капитал, удовлетворение покупателя, социальная прибыль, организационная культура. В многих вариантах подобные аспекты лучше свидетельствуют о будущих результатах, чем финансовые показатели.

Организационные, в том количестве и структурные перемены в компании «Доктор Веб» нужны, чтобы ee аппарат управления отчетливо отслеживал перемены узкопотребительского спроса и конструировал способы эффективной деятельности.

Анализ компании «Доктор Веб» и ee внешней среды сопряжен с обработкой значительного объема данных, который следует дать оценку таким образом, чтобы решение о структуре организации, которое является окончательной стадией аналитического процесса, было результативным.

Для оптимального использования метода организационного проектирования для компании «Доктор Веб» следует применять инновационные способы, результаты проектирования можно оценить согласно подобным показателям, как выход на новый уровень, непрерывный рост производительности работы и расширение рынка.

Заключение

Подводя итоги, следует заметить, что организационное планирование — это процедура определения соотношения между основными компонентами компании (структура, персонал, задачи, системы решений и поощрений, а также неофициальная организация и культура) и ee стратегией, которое приводит к успеху.

Организационное планирование обязано учитывать не только лишь перемеы внутренних условий, но также состояние и становление внешней среды организации. Таким образом, структура организации носит ситуационный характер и трансформируется при изменении ситуации.

Проектирование организации — это непрерывный отбор более результативного сочетания организационных переменных. Факторы, которые оказывают воздействие на этот процесс, согласно многочисленным исследованиям, носят ситуативный характер.

B курсовой работе было рассмотрено планирование одного из элементов организации - структуры - как способа организации этой системы. Под общей организационной структурой, сформированной в следствии проектирования, понимается упорядоченная совокупность взаимозависимых подразделений, обособившихся в ходе распределения труда.

Методы проектирования организационных структур совмещают в себе научно-технические, финансовые, информационные, административно-организационные взаимодействия, поддающиеся прямому рассмотрению и целесообразному проектированию.

При оценке производительности организационной структуры могут быть применены специализированные характеристики. Но, необходимо выделить, то что результативность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. Окончательным критерием производительности при сопоставлении разных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практического невозможно.

B дипломной работе были пересмотрены ключевые проблемы проектирования хозяйственных организаций и предложена технология проектирования организационной структуры для развивающейся компании ООО «Доктор Веб»

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баранников A.Ф. Теория организации. - M.: Юнити-Дана, 2004. - 700 с.
2. Васильева Ю.B., Парахина B.H., Ушвицкий Л.И. Практикум по теории управления. - M.: Финансы и статистика, 2005. - 304 с.
3. Веснин B.Р. Менеджмент. - M.: Проспект, 2007. - 512 с.
4. Виханский O.С., Наумов A.И. Менеджмент. - M.: Экономистъ, 2006. - 670 с.
5. Иванова Т.Ю., Приходько B.И. Теория организации. - M.: КНОРУС, 2007. - 384 с.
6. Казначевская Г.Б., Чуев И.H., Матросова O.B. Менеджмент. - Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - 378 с.
7. Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия. - M.: ИНФРА-М, 2004. - 912 с.
8. Латфулин Г.Р., Райченко A.B., Теория организации. - СПб.: Питер, 2004. - 395 с.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. - M.: ТК Велби, "Проспект", 2006. - 800 с.
10. Мильнер Б.З., Теория организации. - M.: ИНФРА-М, 2003. - 558 с.
11. Огарков A.A. Управление организацией, - M.: Эксмо, 2006. - 512 с.
12. Олянич Д.B. Теория организации. - Ростов н/Д.: Феникс, 2008. - 408 с.
13. Парахина B.H., Федоренко Т.М., Теория организации. КноРус, 2007. – 296 с.
14. Подлесных B.И. Теория организации. - СПб.: Бизнес - пресса, 2003. – 336 с.
15. Раздорожный A.A. Управление организацией (предприятием). - M.: Экзамен, 2006. - 637 с.
16. Рогожин С.B., Рогожина Т.B., Теория организации. - M.: Экзамен, 2006. - 319 с.
17. Румянцева З.П. Общее управление организацией. - M.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.
18. Смирнов Э.A., Теория организации. - M.: ИНФРА-Н, 2004. - 248 с.19. Титов B.И. Экономика предприятия. - M.: Эксмо, 2008. - 416 с.
19. Филатов O.К. Экономика предприятий (организаций). - М: Финансы и статистика, 2006. - 509 с.