Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектирование организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Через преодоление сложных проблем Россия осуществляет переход к рыночной экономике. Переход России на новую систему хозяйствования, затронул предприятия всех форм собственности. Ранее руководители предприятий даже не задумывались о конкуренции, о повышении эффективности, об увеличении прибыли, так как предприятия не являлись собственностью начальника или директора. Большинство предпринимателей, руководителей и специалистов предприятий пока не понимают сущности этой сферы деятельности и знакомы лишь с отдельными функциями системы управления. Это происходит потому, что менеджмент не дает готовых рецептов для конкретных организаций в конкретный момент времени, он лишь помогает целенаправленно искать новые решения проблем.

На производственном предприятии большое значение играют: разработка организационной структуры системы управления, подходы к распределению обязанностей, принципы создания перспективной организации и т.д.

Поэтому в настоящее время созданию и совершенствованию организационной структуры системы управления уделяется значительное внимание.

В качестве объекта исследования рассматривается промышленная организация машиностроительного профиля, выступающая как отрытое акционерное общество.

Предметом исследования является организационная структура, которая представляет собой логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенная в такой форме, которая позволила бы наиболее эффективно достигать целей организации.

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы решить стоящие перед организацией задачи, поэтому проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации, а её структура – обеспечивать реализацию стратегии организации.

Кроме того, проектирование должно учитывать ситуацию, в которой находится организация и которая складывается из факторов внешней среды, технологии организации и её размера. Анализ этих факторов возможен на самых высоких уровнях управления, поэтому последовательность разработки организационной структуры имеет направление сверху вниз.

Цель курсовой работы: построить такую организационную структуру управления машиностроительным предприятием, чтобы обеспечить внутренний рынок высококачественной продукцией по конкурентным ценам.

Достижение данной цели предопределило необходимость постановки и решения следующих задач:

– определение факторов проектирования и выбора определенной организационной структуры;

– формирование основных задач деятельности машиностроительного предприятия, функционирующего в условиях ограниченного спроса на продукцию;

– составление штатного расписания руководителей, специалистов и служащих на основе выявленных видов деятельности предприятия;

– разработка матрицы функциональных связей с расшифровкой всех функций и названий должностей и отделов;

– определение статуса подразделений организации и связей между ними;

– проектирование рациональной организационной структуры;

– оценка взаимодействия внешних, внутренних и специальных факторов, влияющих на эффективность организационной структуры управления;

– расчет показателей эффективности состава и структуры связей;

– определение важнейших выводов и рекомендаций, предложений по практическому использованию разработанной организационной структуры.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ТЕМЫ

1.1 Факторы проектирования и выбора организационных структур

Структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев, ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной.

Разработка организационной структуры предприятия – сложный и длительный процесс, состоящий из нескольких этапов. Одним из самых важных для предприятия этапов является выбор конкретного вида организационной структуры.

К основным видам организационных структур относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная, штабная, проектная, матричная.^[1]

Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации. Задача состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая больше других отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей.

Некоторая ориентация для смены типа организационной структуры может осуществляться на основе метода типологии (Приложение А). Горизонтальная ось на рисунке показывает вид основной ориентации организации: на решение внутренних проблем или адаптацию к изменениям внешней среды. Вертикальная ось – размер организации: малые или прочие предприятия. В результате позиционирования в соответствии с указанными параметрами конкретного субъекта хозяйствования в типологической схеме можно получить общие рекомендации по выбору типа организационной структуры, отраженной в приложении А. Например, крупные предприятия, ориентированные на решение проблем организации производственного процесса (в частности, промышленные предприятия, функционирующие в условиях административно-командной системы управления), эффективно работают при использовании линейно-функциональной структуры. В рассмотренной матрице учтены лишь два основных параметра, влияющие на решение выбора организационной структуры. В действительности диапазон факторов гораздо шире.

Объективные факторы и условия, влияющие на выбор разнообразия организационных структур:^[2]

– размер деятельности предприятия (малое, среднее, крупное). Чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечивается координация и контроль их деятельности;

– специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей;

– характер выпускаемой продукции (тип производства);

– сфера деятельности предприятия (организация на местный, национальный или внешний рынок);

– масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления;

– вид монополистического объединения (концерн, финансовая группа, холдинг).

Помимо перечисленных факторов, влияющих на выбор ограниченной структуры, можно отметить динамизм внешней среды, технологию, отношение к организации руководителей и сотрудников.

Динамизм внешней среды является очень сильным факторам, определяющим, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры. В случае динамичности внешней среды, организационная структура должна быть органической.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем:^[3]

1) структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от используемой в организации технологии;

2) организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологические обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций.

Поскольку предназначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Стратегия предопределяет структуру управления, которая должна соответствовать намеченным ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер структуры, прежде всего, для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.

Интересен подход, предложенный О.С. Виханским и А.Н. Наумовым, который представляет собой группировку факторов проектирования организации и рассматривает как внутренние, так и внешние факторы. Выделяются четыре группы ситуационных факторов:^[4]

– внешняя среда;

– технологии работы в организации;

– стратегический выбор руководства организации в отношении её целей;

– поведение работников.

Факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Требования, принципы и факторы, определяющие организационные структуры управления предприятием, рассмотрены в приложении Б.

На малых предприятиях, где выполнение функций требует ограниченного числа работников, проблема определения структуры не является столь острой по сравнению с подбором руководителей с соответствующими знаниями, умениями, опытом, стилем работы, организационными способностями. Значительно сложнее дело обстоит на средних и крупных предприятиях, выпускающих широкую номенклатуру продукции. В этом случае возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов. Развитие организационных структур в настоящее время для этих предприятий связано с переходом к дивизионным, сетевым структурам, а также к структурам с использованием малых групп, стратегических центров прибыли, внутренних рынков. Это направление реализуется через создание в рамках крупных организаций (таких как, например, ОАО «ГАЗ») нововведенческих фирм, которые ориентированы на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий, технологий и действуют на принципах «рискового финансирования». Предприятия должны стремиться к сетевой структуре. Им необязательно иметь полный набор предпринимательской деятельности – от научных исследований и опытно-конструкторских подразделений до маркетинга и распределения. Часто целесообразно заключение договоров с другими организациями для выполнения определенных функций посредством перераспределения ресурсов или создание неформальных стратегических объединений. Главная цель объединения – приобретение дополнительных преимуществ в целях оттеснения конкурентов. Объединение происходит за счет исполнительной вертикали или горизонтальных связей, основывающихся на общности интересов.

Однако в выборе типа организационной структуры могут помочь следующие методы её диагностики и выбора:^[5]

– анкетирование;

– интервьюирование;

– сравнение;

– контрольные вопросы:

– конференции и комиссии;

– моделирование;

– деловые игры;

– балльный метод;

– типология;

– экспертный метод;

– метод активного социологического тестированного анализа и контроля;

– функционально-стоимостный анализ;

– коллективный блокнот.

Таким образом, решая вопрос о выборе организационной структуры, нужно заимствовать опыт преуспевающих фирм и приспосабливать к собственным условиям те или иные организационные решения, исходя при этом из характера производства, специфических условий, в которых функционирует данное предприятие, а также наличия соответствующего административного персонала.

1. 2 Особенности организационных структур машиностроительной отрасли

Машиностроение является ведущей отраслью всей промышленности, её «сердцевиной». Продукция предприятий машиностроения играет решающую роль в реализации достижений научно-технического прогресса во всех областях хозяйства. Современное машиностроение представлено собственно машиностроением и металлообработкой, которые включают несколько десятков отраслей и подотраслей. Наиболее сложной является структура машиностроения. Она включает такие важнейшие отрасли, как энергетическое машиностроение, электротехническая, станкостроительная и инструментальная промышленность, приборостроение, ряд отдельных отраслей, выпускающих оборудование для добывающей и обрабатывающей промышленности, строительства, транспортное машиностроение, автомобильную промышленность, тракторное и сельскохозяйственное машиностроение и д. р.

Ассортимент выпускаемой продукции машиностроения чрезвычайно велик, что не только обусловливает глубокую дифференциацию его отраслей, но и оказывает сильное воздействие на размещение производства отдельных видов продукции. При этом даже при одном целевом назначении выпускаемой продукции размеры, состав, технологические процессы, форма общественной организации производства на предприятиях таких отраслей сильно отличаются.

Среднее машиностроение объединяет предприятия малой металлоемкости, но повышенной энергоемкости и трудоемкости. Основными технологическими процессами в среднем машиностроении являются механическая обработка деталей, сборка их на конвейерах в узлы, агрегаты и готовые машины.^[6]

Эта отрасль потребляет большое количество разнообразных черных и цветных металлов, пластмасс, резины, стекла. Предприятия среднего машиностроения наиболее многочисленны, узко специализированы, имеют широкие кооперированные связи. Их продукция массовая и крупносерийная, она включает производство автомобилей и самолетов, тракторов, комбайнов, двигателей для них, средних и небольших металлорежущих станков и кузнечнопрессовых машин, насосов и компрессоров, машин и различного технологического оборудования для легкой, пищевой, полиграфической промышленности.

Среднее машиностроение размещается в разных районах, в том числе:

а) автомобилестроение:

– производство грузовых автомобилей большой грузоподъемности в городах Москва, Набережные Челны;

– производство грузовых автомобилей в средней и малой грузоподъемности в городах Нижний Новгород, Брянск, Миасс, Ульяновск;

– производство легковых автомобилей в городах Нижний Новгород, Москва, Тольятти, Ижевск, Серпухов;

б) станкостроение размещается в районах с развитым машиностроением, где есть научно-исследовательские и опытно-конструкторские центры (Москва, Санкт-Петербург);

в) тракторостроение ориентируется на районы потребления и отчасти – на сырьевые базы (Волгоград, Челябинск, Владимир, Санкт-Петербург и д. р.).

Автомобильная промышленность – сильно развитая, типичная для среднего машиностроения отрасль. Автомобильная промышленность включает в свой состав помимо выпуска машин также производство моторов, электрооборудования, подшипников, прицепов и т.д., которые выпускаются на самостоятельных предприятиях.

Сегодня многие российские машиностроительные предприятия сталкиваются с множеством проблем. В их числе роль высшего руководства компаний и его взаимоотношения с аукционерами; острая нехватка оборотных средств; устаревший ассортимент выпускаемой продукции; отсутствие информации о новых и потенциальных рынках сбыта; неразработанность маркетинговой стратегии компании и др. Одной из крупных проблем является неэффективность организационной структуры компаний, мало приспособленных для работы в условиях ранка.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяют разнообразие возможных видов организационных структур управления машиностроительных предприятий.^[7]

Линейный используется в системах управления производственными участками, отделами, цехами. Он не рассчитан на управление большим предприятием, так как не включает в себя научные и проектные организации, разветвленную систему связей с поставщиками и потребителями.

Функциональный тип практически не используется как единоличная организационная структура. Однако, на основе организационной структуры строится производственная структура Предприятия, то есть конкретный состав цехов, подразделений и служб предприятия в зависимости от типа производства и выбранной организации производства (по технологическому или предметно-замкнутому принципу) и размеров предприятия. Таким образом, функциональная структура предприятия является базой для разработки производственной структуры, на основе которой создается организационная структура управления с учетом выбранной системы.

Смешанная структура (линейно-функциональная) является наиболее приемлемой. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управляющих задач. Примером эталонной организационной структуры может стать система управления таким крупным машинным предприятием, как «АВТОВАЗ» (Приложение В).

ГЛАВА 2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «СИБУР»

Основными экономическими целями функционирования машиностроительного предприятия «Сибур» в рыночных условиях являются максимизация прибыли, повышение эффективности производства, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива.

Основные задачи функционирования ОАО «Сибур»:

– изготовление машиностроительной продукции (автомобилей);

– торгово-закупочная, коммерческая деятельность;

– организация новых производств путем привлечения производственных, научно-технических, социально-культурных и бытовых предприятий и организаций;

– организация сети структур по реализации и сбыту продукции, включая деятельность по поиску и приобретению сырья, средств производства, технологии для организации;

– осуществление редакционной, информационно-издательской и рекламной деятельности;

– содействие разработке и внедрению на предприятии передовых технологий, изобретений и открытий на основе отечественных и зарубежных патентов, лицензий «ноу-хау» с целью налаживания производства наукоемкой, научно-технической продукции;

– развитие материальной базы социальной сферы, строительство и эксплуатация спортивных, физкультурно-оздоровительных, медицинских, жилищно-бытовых объектов, предприятий и пунктов общественного питания и т.д.;

– реализация комплексной целевой программы социального развития;

Основными видами деятельности предприятия являются:

– маркетинговая;

– инновационная;

– производственная;

– экономическая;

– инвестиционно-финансовая;

– логистическая;

– сбытовая;

– кадровая;

– информационная.

Производственная деятельность является определяющей, так как основные цехи, потребляющие до 80 % всех инвестиций предприятия, осуществляют выпуск готовой продукции.

На предприятии и в производственных подразделениях протекает производственный процесс, который характеризуется совокупностью используемого технологического оборудования, организованных в определенной последовательности процессов труда и естественных процессов, посредством которых сырье и материалы превращаются в готовую продукцию. В процессе производства взаимодействуют средства и предметы производства, сам труд для создания изделий и реализации сопутствующих услуг.

Ключевые этапы производственного процесса:^[8]

– получение и складирование заготовок;

– доставка заготовок к рабочим позициям;

– различные виды механической обработки;

– перемещение полуфабрикатов между рабочими позициями;

– контроль качества;

– хранение на складах;

– сборка изделий;

– испытание, регулировка;

– окраска, отделка, упаковка и отправка.

Производственный процесс протекает в цехах, на производственных участках и рабочих местах. Цехом называется основное производственное подразделение предприятия, выполняющее возложенную на него определенную часть производственного процесса. Состав цехов машиностроительного завода, порядок и формы их кооперирования по выполнению производственного процесса называют производственной структурой предприятия. При выборе и проектировании производственной структуры машиностроительного предприятия должно быть установлено деление предприятия на соответствующие структурные подразделения, определены формы их специализации и кооперирования. Производственная структура предприятия не может быть неизменной. Технический прогресс, развитие специализации и кооперирования предприятия может потребовать пересмотра производственной структуры, создания новых цехов, перепланировки площадей, изменения производственной мощности и др. Структура завода должна обеспечивать наиболее правильное сочетание во времени и пространстве всех звеньев производственного процесса. Производственная структура служит основой для построения организационной структуры.^[9]

В зависимости от состава предприятия и этапов производственного цикла машиностроительный завод относится к виду с полным производственным циклом, включающим все этапы изготовления машины (он имеет все основные цеха: заготовительные, обрабатывающие, сборочные).

В зависимости от размера производственной программы, характера продукции, а также технических и экономических условий осуществления производственного процесса производство ОАО «Сибур» относится к серийному типу. Серийное производство занимает промежуточное положение между единичным и массовым производством.

Здесь изготовление деталей производится партиями и сериями, состоящими из одноименных, однотипных по конструкции и одинаковых по размерам деталей, запускаемых в производство одновременно. Основным принципом этого вида производства является изготовление всей партии (серии) целиком как в обработке деталей, так и в сборке. Серийное производство изделий осуществляется на основе использования поточных методов обработки деталей и конвейерной сборки изделий.

Производственный процесс в этих условиях является более устойчивым и автоматизированным. Высокий уровень организации конструкторской, технологической подготовки и автоматизации этого типа производства обеспечивает достижение «зрелости» изделий и их стандартизации.

Объектами производства на машиностроительном предприятии является продукция, выпуск которой осуществляется на основе своевременно и качественно проведенной технической подготовки производства, заключающейся в разработке конструкторских чертежей, технологических процессов, нормирования и эффективного планирования этого процесса.

Производственные подразделения акционерного общества машиностроительного профиля, специализирующиеся на выполнении литейных, кузнечных работ (заготовительная фаза производственного процесса), работ по механической, термической и другим видам обработки деталей (обрабатывающая фаза), а также работ по сборке изделий, образуют основное производство в ОАО «Сибур» и отдельно в каждом его подразделении. В рамках машиностроительного предприятия подразделения объединены единым производственным процессом, и поэтому производственные связи между ними не разрываются. Изменяются только экономические отношения и отношения управления.

На машиностроительном предприятии «Сибур» к основному производству относятся заготовительные, обрабатывающие и сборочные цехи. Производственные подразделения (цехи) основного производства связаны и взаимодействуют с инструментальными, ремонтно-механическими и энергетическими цехами вспомогательного производства.

Сущность управления производством заключается в том, что оно обеспечивает:

– выделение ресурсов, которые гарантируют выполнение производственных программ;

– реализацию поставленных целей;

– определение параметров номенклатуры, количества, качества, сроков и стоимости выпускаемых изделий;

– осуществление контроля хода производства;

– выявление и предотвращение внутренних и внешних негативных изменений и воздействий на запланированный ход производства;

– эффективное использование материальных, трудовых, финансовых и информационных ресурсов в управлении производством;

– стабильность в выполнении производственных заданий.

Построение организационной структуры предприятия является важным условием его эффективного функционирования. Наиболее полный перечень принципов формирования структуры управления таков:

1) принцип единства распорядительства и персональной ответственности исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;

2) соответствие звеньев управления функциям управления;

3) принцип четкого функционального разграничения – каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений;

4) принцип установления точных границ между линейным и функциональным руководством. Линейное руководство – управление производством, функциональное – помощь линейному руководству;

5) принцип распространенности контроля, то есть правильное определение нормы управляемости;

6) принцип минимизации ступеней управления: чем меньше ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений, а следовательно, эффективнее будет работа предприятия в целом;^[10]

7) сосредоточение на каждой ступени всех необходимых функций управления;

8) принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;

9) принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций. При децентрализации руководства повышается активность низовых звеньев управления, которые ближе находятся к производству. При централизации создаются условия для эффективного применения современных средств управленческой техники, специализации подразделений и исполнителей, однако при этом может пострадать оперативность принятия и реализации решений, значительно понизятся активность и ответственность нижестоящих звеньев;

10) принцип гибкости – реагировать на изменения внешней и внутренней среды с наименьшими затратами.

Схема организационной структуры ОАО «Сибур» строилась с соблюдением выше перечисленных принципов. Для начала организация была поделена на блоки, каждый из которых соответствовал важному направлению её деятельности по реализации стратегии. Соблюдая принцип «вертикального зонирования», я сформировала подразделения, занимающиеся производством (цеха, участки) и управленческими функциями (отделы, службы и т.д.). Далее по принципу «горизонтального зонирования» была установлена соподчиненность руководителей различных подразделений, их дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения. При проектировании организационной структуры машиностроительного завода были выделены следующие уровни управления:

1-й уровень – генеральный директор ОАО «Сибур», совет директоров ОАО «Сибур», реализующие управленческую деятельность;

2-й уровень – это специализированное функциональное управление отдельными подсистемами организации, которое реализуется заместителями генерального директора (например, заместитель генерального директора по производству, заместитель генерального директора по материально-техническому снабжению);

3-й уровень – функциональные подразделения: отделы, службы, отдельные функциональные должностные позиции (производственный отдел, главный инженер);

4-й уровень – вспомогательные технические канцелярские службы и отделы, обеспечивающие деятельность основных функциональных управленческих подразделений (службы хозяйственного, бытового обслуживания и др.);

5-й уровень – основные производственные подразделения (например, заготовительные, обрабатывающие, сборочные цеха), которые непосредственно участвуют в производстве машиностроительной продукции, технологически включенные в «жизненный цикл» производства автомобилей;

6-й уровень – вспомогательные производственные подразделения, обеспечивающие организационные условия производства (освещение, вентиляцию, водоснабжение, канализацию, транспортные услуги, техническое обслуживание и ремонт оборудования, инструментальное обслуживание);

7-й уровень – обслуживающие хозяйственные производственно-бытовые подразделения (питание, здравоохранение, противопожарные подразделения);

8-й уровень – подсобные хозяйства, жилищные и социально-бытовые подразделения (общежитие, санаторий и др.).

Таким образом, в схеме структуры организации, представленной в приложении Г, нет подразделений, которые не имели бы линейных взаимосвязей, и подразделений, имеющих двойное административное подчинение, хотя функциональные взаимосвязи в различных композициях.

В общем виде аппарат управления предприятия состоит из высшего звена управления (совет директоров, директор), среднего уровня (центральные службы) и низового уровня, включающего оперативно-хозяйственные подразделения.

Высший уровень управления ориентирован на разработку стратегических направлений и целей, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений.

Средний уровень управления обеспечивает эффективность функционирования и развития предприятия путем координации всех его подразделений.

Низовой уровень решает оперативные задачи по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главная задача которых – выполнение производственной программы.

Высшим органом управления ОАО «Сибур» является общее собрание акционеров. Основные полномочия по управлению обществом делегируются акционерами совету директоров. Совет директоров, в свою очередь, в целях обеспечения оперативного управления назначил единоличный исполнительный орган – генерального директора.

Совет директоров ОАО «Сибур» считает своей главной целью добросовестное и компетентное исполнение обязанностей по управлению обществом, обеспечивающее поддержание и рост стоимости акций, а также защиту и возможность реализации акционерами своих прав. Совет директоров выполняет следующие функции:

– отвечает за надлежащее функционирование системы раскрытия и распространение информации о деятельности общества;

– обеспечивает ведение постоянного диалога с акционерами;

– обеспечивает формирование и реализацию стратегии развития общества;

– дает оценку планов по реформированию общества и обеспечивает контроль за их реализацией;

– создает прозрачную систему оценки своей деятельности в целом и каждого члена совета директоров в отдельности;

– обеспечивает создание системы управления бюджетом общества;

– определяет принципы отношений с различными группами: служащими ОАО «Сибур», поставщиками и потребителями, кредиторами, органами исполнительной и законодательной власти РФ.

В соответствии с уставом общества руководство текущей деятельностью ОАО «Сибур» осуществляется единоличным исполнительным органом общества – генеральным директором. Права, обязанности и вопросы, относящиеся к компетенции генерального директора ОАО «Сибур» определяются согласно действующему законодательству, уставу общества и внутренним положениям.

Генеральный директор подотчетен Совету директоров. Акционеры не могут вмешиваться в оперативную деятельность генерального директора. Генеральный директор несет ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета в обществе, своевременное представление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности в соответствующие органы, а также сведений о деятельности общества, представляемых акционерам, кредиторам и в СМИ.

Руководители подразделений (заместители генерального директора) осуществляют подбор и расстановку кадров, координацию работы отдельных исполнителей, различных звеньев аппарата управления (служб и отделов), контроль и регулирование хода производства, административно-распорядительные функции и т.д. По мере роста ранга руководителей требования к техническим и специальным данным снижается, а значение административных способностей повышается.

В состав основных подразделений аппарата управления промышленным предприятие входят следующие отделы: финансовый отдел, планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, юридический отдел, отдел производственных ресурсов, отдел главного энергетика, отдел главного механика, отдел главного технолога, отдел охраны труда, отдел стандартизации и метрологии, отдел автоматизации и механизации производства, отдел планирования производства, производственный отдел, отдел разработки продукции и другие.

Организовать четкую работу всех подразделений не просто. Организация выпуска новой машины начинается с подготовки производства. Этим занимается отдел главного технолога. Получив от конструкторского отдела чертежи на новую машину, технологи завода разрабатывают технологию ее производства, начиная от изготовления деталей и кончая испытаниями готовой машины. Технологи разрабатывают также специальный инструмент и приспособления, необходимые для изготовления деталей по предложенной ими технологии, и организуют их изготовление в требуемом количестве.

Для этого у них в подчинении есть инструментальный цех. Обычно машиностроительный завод выпускает одновременно несколько разных машин и ежегодно осваивает производство новых. Сколько и каких машин должен выпускать завод, определяют экономисты планово-экономического отдела завода.

Работники отдела снабжения подсчитывают, сколько и каких материалов потребуется заводу на следующий год. Всё необходимо заказать и получить вовремя, иначе из-за отсутствия какой-либо детали может быть нарушен ритм работы всего завода. В распоряжении отдела находятся автотранспорт и материальные склады. Отдел снабжения непрерывно следит за поступлением материалов и их запасом на складах, быстро и оперативно передает эти материалы в цехи завода.

После того как материалы получены, они поступают в производственные цехи — главное подразделение завода. Именно здесь происходит превращение материалов в новые изделия.

На машиностроительном предприятии есть, например, литейные цехи, в которых сложные корпуса машин и детали отливаются из расплавленного металла; цехи, где детали обрабатываются на различных металлорежущих станках; кузнечно-прессовые цехи, в которых заготовки куют, штампуют или вырубают из листа. Обязательными для машиностроительного предприятия являются также цехи токарных автоматов, на которых вытачиваются самые различные детали — от простейших болтов до сложных муфт, валов или колес; цехи гальванических и лакокрасочных покрытий, где происходит никелирование или окраска деталей, и, конечно, сборочные цехи, где собираются узлы машин и сами машины.

Руководит работой всех основных цехов производственный отдел. Он непрерывно следит за тем, чтобы все цехи соблюдали графики изготовления деталей, чтобы детали поступали на сборку вовремя, чтобы чётко и ритмично работали конвейеры. Когда машина сходит с конвейера, она проходит испытания, проверяется отделом технического контроля и поступает в отдел сбыта — на склад готовой продукции. И если заданное количество машин поступило на склад вовремя — значит, завод выполнил производственный план. Затем отдел сбыта организует реализацию изготовленной продукции.

Все сведения о ходе производства и реализации продукции непрерывно поступают в плановый отдел, который следит не только за выполнением плана, но и за соблюдением установленных заводу экономических показателей. Но плановый отдел имеет дело только с плановыми цифрами, а реальные доходы и расходы завода подсчитывают финансовый отдел завода и бухгалтерия.

Они оплачивают счета за материалы, получают деньги за реализованные машины, ведут расчеты и выдачу заработной платы, имеют дело с банками, — то есть оформляют все денежные операции.

Завод будет работать хорошо, если надежно и четко работает все станочное оборудование, следовательно, его нужно вовремя ремонтировать, заменять изношенное или устаревшее. Для этого есть отдел главного механика. А чтобы приводить станки и машины в движение, нужна электроэнергия. Она нужна для электроплавильных печей, сварки металла, гальванических операций, работы вентиляционных устройств и, наконец, просто для освещения цехов и рабочих мест. Кроме электроэнергии цехам требуются горячая вода, водяной пар, сжатый воздух. Работой всех электрических подстанций завода, а также котельных, компрессорных установок руководит отдел главного энергетика.

Какое бы оборудование ни было установлено на заводе, какая бы технология ни применялась, в конечном счете, успешная деятельность предприятия зависит от работы заводского коллектива. Для работы с кадрами на заводе есть отдел управления персоналом.

Управленческий персонал делится на инженерно-технических работников (ИТР) и служащих. К категории ИТР относят лиц, осуществляющих техническое руководство производственными процессами, а к служащим – лиц, осуществляющих техническое обслуживание производственного процесса. К служащим относятся работники, осуществляющие финансово-расчетные, снабженческо-сбытовые и другие функции (бухгалтер, кассир, диспетчер и т.д.

К специалистам относят научных работников, инженеров, техников, экономистов и других, осуществляющих разработку и внедрение в производство новых или усовершенствованных видов продукции, технических и экономических нормативов, а также форм и методов организации производства, труда и управления и т.д.

К рабочим относят работников машиностроительного предприятия, непосредственно занятых созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основных (те, кто непосредственно выполняет производственные процессы по изготовлению продукции) и вспомогательных (рабочие, которые заняты обслуживанием оборудования, транспортировкой материалов, работающие в основных цехах).

Младший обслуживающий персонал (МОП) – работники, выполняющие работы по содержанию чистоты на предприятии, по обслуживанию аппарата управления, а также другие подсобные рабочие.

Планирование потребностей предприятия в трудовых ресурсах осуществляется путем определения потребностей в рабочих, ИТР и служащих по категориям. Для этих целей отдельно составляется штатное расписание для рабочих и служащих. Другим методом определения потребности в основном производственном персонале является его расчет исходя из уровня выработки и объема производственной программы. При расчете численности сначала производятся ориентировочные расчеты с учетом фонда времени и выполнения норм выработки. Отдельно рассчитывается численность вспомогательных рабочих, подсобных рабочих и других категорий рабочих. Численность инженерно-технических работников, служащих и других категорий управленческого персонала определяется по штатному расписанию (Приложение Д).

Конечные цели для акционерного общества в целом и каждого подразделения определяют направления преобразований отношений производства и управления и тем самым требования к организационной структуре, организации и процессу управления. Как уже указывалось выше, выполнение этих целей в процессе управления производством достигается целенаправленным воздействием на коллективы подразделений и отдельных работников, координацией их деятельности.

Для реализации указанных воздействий используются рационально распределенные и взаимосвязанные во времени и пространстве функции, методы и организационная структура управления. Функции управления характеризуют разделение, специализацию труда в сфере управления и определяют основные стадии реализации воздействий на отношения людей в процессе производства.

Основными функциями управления машиностроительным предприятием являются: организация, нормирование, планирование, координация, мотивация, контроль и регулирование. Существующие связи функциональных взаимодействий, возникающие при реализации функций управления, продемонстрированы в Приложении Е.

Организационная структура ОАО «Сибур» по принципу своего построения является линейно-функиональной (Приложение Ж). Линейно функциональный тип представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Требования современности, функционирование предприятия в сложном и многомерном мире не позволяет организации остановить свой выбор на рафинированных однофакторных структурах.

На практике чаще используются так называемые комбинированные организационные структуры. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. Один из таких примеров и есть линейно-функциональная структура. Её основу составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам предприятия (производство, исследования и разработки, финансы, персонал, маркетинг и т.д.).

По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы (отдела) аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (генеральный директор), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что она наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся задачи и функции. Её достоинства проявляются именно на предприятиях с массовым или крупносерийным производством.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы генерального директора и его заместителей.

Но все-таки для данной отрасли и данного предприятия линейно-функциональный тип организационной структуры является оптимальным и имеет следующие преимущества:

– внутренние организационные связи ясно очерчены;

– система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

– система управления и контроля относительно проста;

– может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

– относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Закончить разработку организационной структуры целесообразно разработкой положений по подразделениям и должностных инструкций. Деятельность каждого отдела, службы аппарата управления регламентируются положениями о них, которые разрабатываются на предприятии в соответствии с типовыми положениями, научными рекомендациями, методическими указаниями отраслевых и межотраслевых органов управления. Положения об отдельных структурных подразделениях рассматриваются на технических советах и утверждаются генеральным директором предприятия.

Действенность и соответствие указанных положений задачам управления, их влияние на повышение эффективности управления в целом зависят от того, эффективно и была разработка положений на , как осуществляется за их исполнением, как изуются по совершенствованию их и обеспечению научной . Правильно документы исполнение функций и желаемого .

Положение по должно оп цели, и функции , описывать и руководство , межфункциональные . Очень указать внесения в положение, документ превратиться в « помеху».

Должностные определяют обязанности, под, права и должности. инструкции аются прямым и должны следующие :

– общие ;

– объем и её качество;

– , которыми руководствоваться (специали), методы задач;

– и ответственность;

– с другими , руководством, ;

– требуемое , квалификация, работы, .

Положение о отделе предприятия «» находится в И, должностная начальника зводственного – в Приложении К.

3. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ

Среда представляет совокупность и факторов, действующих и на положение и предприятия, на вность .

ОАО «Сибур» во внешней , которая его стратегию, , масштаб и нововведений. Эти факторы, в очередь, необходимую , то есть , обеспечивающую деятель.

Значимость среды учитываться как , так и предпринимателями с конца 60- годов про века. заслуга в принадлежит исследователю Х. , который рассматривать как открытую , обращенную в ющую среду. сформировался , согласно предприятие быть не только в структуры, но и в сферы жизни.

Внешняя организации – это , внешние по к организации, воздействуют на её .

К функциональным внешней организации :

1) социальная – рост , развитие и образования оп характер рынка, потребностей в и качестве благ (, жилья, ), стиля приводит к понятий и отдыха, образа , комфорта жилья и, как , является к изменению благ и ;

2) правовая – организации в юридических , нормы регулируют их и способствуют конфликтов ними и в целом, совершенствуются , контрастное право, потребителя;

3) среда – в экономической может три различные : невмешательство в экономики ( рынок); вмешательство в (социализм и ); прагматическое в экономику, т.е. политических , индивиду инициативы, мотивации, сил (регулируемый );

4) политическая – внутренний находится под полити событий и , аналогично политические могут воздействие на в сфере дного ;

5) технологическая – динамика и предложения на труда, и финансов на темпы процессов, конкуренции ируют технологий;

6) среда – продукции находится в кон связи с средой: занятости, балансом, тем экономического ;

7) ресурсная – необходимо получать количество , не нарушая при устойчивости и параметров окру среды.

С зрения с внешней организацию рассмат как механизм «входов» в «», т.е. материалов, удования, ресурсов, и рабочей в соответствующую .^[11]

Как открытая организация в максимальном предоставлять субъектам информацию, что повысить от и прозрачность среды, а , снизить с ней неопреде.

В основном среда организационную . Например, надо организационную , то скорее , это – реакция на окружение ( законы, ил экономическую си, действия и т.д.). Структурная в такой осуществляется образом в направлениях:

– стремятся эффективность стратегического , совершенствования и структур, контроля над ресурсов, подхода персонала (в случае дея заключается в малопроизводительных звеньев);

– на рынке адаптации стратегии, что, в очередь, необходимость структуры (в данном случае состоит в адаптированной под условия и ктивной структуры).

создаются , поэтому среда в основном управленческих . Её наряду с составляют , структура, , технология. параметром среды является структура. организационная обеспечивает условия для управленческих ре, устойчивость и возможность и успешно на изменения внут и внешней .

Внутренняя предприятия – это его строение и ситуационные оры.

К функциональным внутренней относятся:

1) и бухгалтерский – аспекты , которые управление (расход, денежных ), сбор, и анализ фи данных;

2) ресурсами – системы снабжения и полуфабрикатами, и энергетиче ресурсами;

3) функция – производственной и сфер люд ресурсами (, подготовка и ), выполнение управлен действий, с социальной (оплата, и условия найма);

4) функция – функционирования твенного в зависимости от производственной , принятие ре в сфере , календарного , запасов , а также качества;

5) развития и процесса – организация про исследований , разработка технологий, ация, изучение динамики продукта как фактора на рынке, инновационной ;

6) функция материально-технического производства – деятельности хозяйства, ре служб и технологической в целях рациональных физического и износа систем;

7) – особый вид по прогнозированию, и удовлетворению потребителей. При поведения следует его социальные, , культурные, , возрастные и другие .

Оценка внешних, и специальных , влияющих на организационной управления «Сибур» в форме в приложении Л.

Для эффективности организационной ОАО «Сибур» количественные изучения между результатом, предприятием, и аппарата , которая определяться как произведенной орга конечной , приходящейся на работника управ.

1) Коэффициент организационной управления:

где Р_п – результат (), полученный от организационной управления ( предприятия);

З_у – на управление ( заработной , расходы на помещений, и ремонт оргтехники, и передачу вленческой ).

Т.о., (млн.руб.)

2) звенности

рассчитать звеньев организационной эталонной структуре.

Где П_зв.ф.– звеньев организационной ;

П_зв.о– оптимальное звеньев структуры.

Т.о., 1,22

3) территориальной :

Где П_{пр ф}– количество данного на территории РФ;

П – территории, на функционируют все данного .

Т.о., (ед/км²)

4) концентрации

Где Ф_осн – количество функций; Ф_ф – фактически функций. , под основными функции, ключевыми системы; служат те, с которых основные.

Т.о.,

5) накопления структуры

Где Ф_с – количество звену функций; Ф_ф – фактически функций; n – звеньев .

Т.о.,

6) Коэффициент связей, может как по системе в целом, так и по направлениям:

Где С_п – полезных ( связей);

С_о – количество в системе.

Т.о.,

7) совместимости :

Где С_к – количество , выполняющих согласования;

С_о – количество в системе

Т.о.,

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная представляет внутреннее организации, элементов и взаимосвязей ними, соотношения управления и областей, таким , чтобы эффективное целей. конкретных определяются средой, уровнем ализации, разделения и управления, а той или иной уры – задачами и функционирования и организации.

проектируемого машиностроительной опреде размерами продукции, технического , требова, предъявляемыми к изделий; производства и завода с предприятиями.

для построения структуры послужила структура . Схема структуры ОАО «» строилась с определенных . Для начала была на блоки, из которых важному влению её по реализации . По принципу « зонирования» подразделения, производством (, участки) и функциями (, службы и т.д.). По «горизонтального » была соподчиненность различных , их дальнейшее на более организационные .

В общем аппарат предприятия из высшего управления ( директоров, ), среднего (центральные ) и низового , включающего подразделения. организация управленческого способствует оптимальных решений, а эффективному рабочего .

Конечные для акционерного в целом и подразделения направления отношений и управления и тем требования к структуре, и процессу . Выполнение целей в управления достига целенаправленным на коллективы и отдельных , координацией их . Для реали указанных используются распределенные и во времени и про функции, и организационная управления. управления разделение, труда в управления и основные реализации на отношения в процессе . Основными управления предприятием : организация, , плани, координация, , контроль и .

Организационная ОАО «Сибур» по своего является . Её основу так называемый «тный» построения и управленческого по функциональным предприятия (, исследования и , финансы, , маркетинг и т.д.). По из них сформировалась служб («»), пронизывающая всю сверху . Результаты каждой (отдела) управления оцениваются , характеризующими ими своих и задач. За результат в отвечает руководитель ( директор), которого в том, чтобы все службы свой в его достижение.

выстроенная структура возмож успешной организации к экономическим внешней . Повышению деятельности предприятий в направлении все большее . Раньше структура го предприятий, приватизированных, как , строилась на основе, где принимались и планиро велось из . Такая была для работы в стабильной . С распадом экономики, свобод рынка и интеграцией с экономической , российский стал . Покупатели возможность между различных . Во много раз значение . Появились российские и фирмы, реагирующие на си на рынке. ощущаться конкуренция.

функционирование осуществляется при осрочной направленности его , здоровой и конкуренции, на потребителя, управлении , мотивации , способности осуществлять перемены в , и конечно же организацией.

Список литературы

1. Александрова, Н.А. персоналом на [Текст] : пособие / Н.А. . – М.: ЮНИТИ, . – 381 с.

2. Бутакова, Т.Ю. подход к и сущности структуры [] : Т.Ю. Бутакова // в страховой . – 2015.– № 2. – С.

3. Ведякова, И. как система [Текст] : И. // Финансовая . – 2015. – № 33. – С.

4. Вершигора, Е.Е. [Текст] : пособие / Е.Е. . – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: , 2014. – 432 с.

5. , О.С. Менеджмент [] : учебник / О.С. , А.И. Наумов. – М.: , 2012. – 670 с.

6. , В.А. Планирование на [Текст] : / В.А. Горемыкин. – М.: Проект, . – 528 с.

7. Кабушкин, Н.И. менеджмента [] : учебное / Н.И. Кабушкин. – М.: знание, . – 336 с.

8. Козловский, В.А. менеджмент [] : учебник / В.А. . – М.: ИНФРА-М, . – 574 с.

9. Краев, А.В. механизма развития машиностроительного Алтайского в условиях экономических [Текст] : А.В. , Т.Г. Строителева // персоналом. – . – № 6. – С.53-56.

10. , Т. Многоликая [Текст] : Т. // Управление . – 2015. – № 12. – С.

11. Переверзев, М.П. [Текст] : для вузов по . и упр. специальностям / М.П. , Н.А. Шайденко, Л.Е. . – М.: ИНФРА-М, .– 288 с.

12. Поршнев, А.Г. организацией [] : учебник / А.Г. , З.П. Румянцева, Н.А. . – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: , 2013. – 716 с.

13. , М.В. Создаем внутреннее подразделение в [Текст] : М.В. // Кадровая и управление предприятия. – . – № 8. – С.25-31.

14. , В.Ф. Теория [Текст] : для вузов / В.Ф. , А.М. Масс, И.К. . – 2-е изд., доп. – М.: Экономика, . – 656 с.

15. Хусаинов, М.Ф. развития структуры [Текст] : М.Ф. // Управление . – 2015. – № 5. – С.

16. Хусаинов, М.Ф. организационной управления [] : М.Ф. Хусаинов // и качество. – . – № 7. – С. 70-71.

17. К. Основы менеджмента: пер. с / К. Боумэн. - М: , 2012.- 367.

18. Завгородняя А.В. планирование./ А.В. , Д. О. Ямпольская-- СПб: . 2016. - 352.

19. Сацков Н.Я. менеджмент. и приемы руководителя. - : Сталкер, . - 448 с.

20. Уотерман Р. обновления: Как конкурентоспособность компании. - М.: , 2012. - 248 c.

21. организации: . пособ. / Под ред. З.П. , Н.А. Соломатина. - М.: , 2013. - 429 с.

22. У. Дж. Основополагающие в менеджменте: Пер. с . - М.: Дело, . - 272 с.

23. Друкер П. , нацеленное на . Пер. с англ. - М.: школа , 2012. - 368 с.

24. А.И. Прикладная и менеджмент: . пособ. - М.: МГУ, 2013. - 200 с.

25. , Л.Н. Экономика [Текст] : для студентов / Л.Н. Чуева. – М.: и К°, 2014. – 416 с.

Штатное (ИТР и )

№ п/п	Наименование подразделений		Количество ИТР и слу
1	Административно-управленческий	Генеральный Зам. генерального по экономике и Зам. генерального по материально-техническому снаб Зам. генерального по производству Зам. директора по Зам. генерального по маркетингу и Зам. генерального по персоналу и вопросам Зам. директора по вопросам инженер	1 1 1 1 1 1 1 1 1
2	отдел	финансового Специалист по с инвесторами Аналитик	1 1 2 3
3	финансового	Начальник финансового Аудитор	1 1 2
4	Планово-экономический отдел	планово-экономического Инженер ПЭО Нормировщик	1 1 2 2 2
5	Отдел и заработной	Начальник ОТ и ЗП по нормированию и заработной Табельщик	1 1 2 2
6	Бухгалтерия	бухгалтер главного Консультант по и сборам по основным Бухгалтер по Бухгалтер-расчетчик Кассир	1 2 1 1 1 1 1 1
7	технического	Начальник отдела по инструменту по производственным	1 1 1
8	Складское тво	Заведующий СХ погрузочно-разгрузочных	1 1
9	Производственный	Главный Главный Главный Главный Главный Главный Начальник транспортного Начальник сервисного Начальник охраны Начальник стандартизации и Начальник автоматизации и производства отдела Начальник подготовки и производства ремонтного Начальник Начальник Заведующий Наладчик и манипуляторов с управлением по автоматизации и производственных про Инженер по управления Инженер по производства по сварке по техническому Инженер-механик Инженер-электроник Инженер по Инженер по оборудования по метрологии по стандартизации по ОХ и ТБ Энергетик Механик Начальник Мастер (цеха, ) Мастер по производственного	1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 10 2 20 20 2
10	Отдел продукции	отдела продукции Художник-дизайнер	1 2 2
11	заводская	Заведующий лабораторией по испытаниям Инженер по и испытаниям по автотехнической	1 1 2 1 1
12	Отдел конструктора	КО Инженер-конструктор	1 2
13	технической и информационных тех	Начальник информации по защите Инженер по информации	1 1 1 2
14	Отдел рынка	отдела Специалист по исследованиям	1 1 1
15	Отдел по ости и связи с твенностью	отдела и связи с Специалист по с общественностью	1 1
16	сбыта	отдела Специалист по вопросам по рекламе по сбыту Аукционист	1 1 1 1 1 1
17	управления	Начальник ОК по подготовке Менеджер по	1 1 2
18	Отдел кадров	ИТК Специалист по	1 2
19	Отдел еских	Начальник соц. исследований по социальной Психолог	1 1 1
20	отдел	Заведующий	1
21	Канцелярия	канцелярией	1
22	служба	Главный Юрисконсульт	1 2
23	питания	Заведующий Шеф-повар	1 2
24	безопасности	отдела	1
25	Отдел	Начальник связи связи связи	1 1 2
26	Мед.	Врач-терапевт Мед. сестра	1 2 2

Положение о отделе

ПОЛОЖЕНИЕ

о отделе

1. ОБЩИЕ

1.1. Производственный (далее ― «») является подразделением ОАО «».

1.2. Отдел на основании Генерального № _____ от _____ г.

1.3. отдела и освобождаются от на основании Генерального по представлению отдела.

1.4. в своей руководствуется:

― законами Федерации;

― и распоряжениями Российской ;

― постановлениями и Правительства Федерации;

― Алтайского ;

― уставом ;

― настоящим .

1.5. В отделе быть и материалы по вопросам:

― материалы по производственного и оперативного производством;

― развития ; производственные предприятия и его базы;

― подразделений и производственные между ними;

― выпускаемой , виды работ (); основы производства;

― производственного на предприятии;

― разработки программ и графиков продукции;

― оперативного хода ;

― организация хозяйства, и погрузочно-разгрузочных на предприятии;

― государственная делопроизводства;

― эффективного оргтехники и технических управленческого ;

― правила трудового ;

― правила и охраны .

2. СТРУКТУРА

2.1. Структуру и отдела Генеральный предпри.

2.2. Руководство осуществляет отдела.

2.3. В отдела :

— Отдел и метрологии;

— автоматизации и производства:

— планирования ;

— Отдел и обслуживания ;

― Цехи производства;

― вспомогательного ;

― Отдел энергетика;

― главного ;

― Отдел технолога;

— транспортного ;

— Отдел обслуживания;

— охраны .

3. ОСНОВНЫЕ ОТДЕЛА

3.1. регулирование производства на .

3.2. Контроль за производства.

3.3. оперативный хода

3.4. Координация подразделений .

3.5.Совершенствование планирования, учета зводства.

4. ОТДЕЛА

В с возложенными на задачами осуществляет сле функции:

4.1. по оперативному с использованием вычислительной коммуникаций и , хода , обеспечению выпуска в соответствии с производства и ами поставок.

4.2. производственных и календарных выпуска по предприятию и его , их корректировку в планируемого , разработку и нормативов для планирования.

4.3. контроль за производства, за произ технической , оборудованием, , материалами, изделиями, , погрузочно-разгрузочными и т.п., а также за подготовки новых изделий.

4.4. оперативный хода , выполнения чных заданий готовой по количеству и изделий, за состоянием и незавершенного , соблюдением норм на складах и местах, за остью транспортных и своевременностью погру работ.

4.5. мер по обеспечению выполнения планов , предупреждению и нарушений производст процесса.

4.6. оформление, и регулирование заказов по и межцеховых .

4.7. Контроль взаимных и претензий предприятия, результатов их за предыдущий период с выявления более и равномерной мощностей, и производственных , сокращения изготовления про.

4.8. Выявление и технических , научных и изобретений, опыта, улучшению , организации и росту труда.

4.9. тематических о состоянии и развития , по сопоставлению результатов с деятель и практикой отечественных и предприятий.

4.10. инвентаризации производства.

4.11. мероприятий по оперативного ования, учета и механизации службы, ение современных вычислительной , коммуникаций и .

4.12. Осуществление руководства других подразделений по вопросам.

4.13. , в рамках компетенции делопроизводства, и отправление/получение и другой по электронным связи.

4.14. организации нормативно-справочной рмации, к функциям .

4.15. Обеспечение в своей защиты , состав государственную , и иных ограниченного .

4.16. Осуществление в с законодательством Федерации по комплектованию, , учету и архивных до, образовавшихся в деятельности .

Возложение на функций, не к компетенции , не допускается.

Производственный для решения на него имеет :

5.1. Запрашивать в порядке от подразделений информацию () по вопросам, в компетенцию от.

5.2. Создавать и рабочие по вопросам и контроля на предприятии.

5.3. в пределах компетенции в порядке пе со сторонними , подписывать .

5.4. Использовать , выделяемые на производственных .

5.5. Организовывать при необходимости производст программ и .

5.6. Вносить по вопросам, в компетенцию , в виде .

6. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ СО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ

6.1. В процессе деятельности отдел одействует со структурными :

― Отдел продукции;

― главного ;

― Центральная лаборатория;

― производственных ;

― Отдел снабжения;

― хозяйство;

― отдел.

7.1. Всю полноту за качество и выполнения настоящим на отдел и функций Начальник .

7.2. Степень других устанавливается тными .

7.3. Начальник и сотрудники несут ответствен за соответствие ими документов и с корреспонденцией Российской .

8. КРИТЕРИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

8.1. Своевременное и выполнение целей и .

8.2. Качественное функциональных .

Приложение В

инструкция производственного

ДОЛЖНОСТНАЯ

начальника отдела

( форма)

1. ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. должностная определяет обязанности, и ответственность производственного .

1.2. Начальник отдела на должность и осво от должности в действующим законодательством приказом предприятия.

1.3. производственного подчиняется генеральному .

1.4. На должность производственного назначается , имеющее профессиональное ( или инженерно-экономическое) и стаж по оперативному производством на инже и руководящих .

1.5. Начальник отдела знать:

– и нормативные акты, материалы по производственного и оперативного произ;

– перспективы предприятия;

– мощности и его производственной ;

– специализацию предприятия и связи между ;

– номенклатуру продукции, выполняемых (услуг);

– технологии ;

– организацию планирования на ;

– порядок производственных и календарных выпуска ; организацию учета производства;

– складского , транспортных и работ на ; средства техники, икаций и ;

– экономику, производства, и управления;

– трудового ;

– правила и охраны .

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ

Примечание. обязанности производственного определены на и в объеме характеристики по начальника отдела и быть , уточнены при должностной исходя из обстоятельств.

производственного :

2.1. Руководит по оперативному с использованием вычислительной , коммуникаций и , хода , обеспечению выпуска в соответствии с производства и поставок.

2.2. руководство производственных и календарных выпуска по предприятию и его , их корректировкой в планируемого , разработкой и нормативов для планирования.

2.3. оперативный за ходом , за обеспече производства документацией, , инструментом, ма, комплектующими , транспортом, средствами и т.п., а за осуществлением производства видов .

2.4. Обеспечивает оперативный хода , выпол суточных выпуска продукции по и номенклатуре , контроль и комплектностью производства, установленных заделов на и рабочих , за рацио использования средств и выполнения работ.

2.5. работу предприятия, меры по ритмичности календарных производства, упреждению и нарушений производственного .

2.6. Обеспечивает оформление, и регулирование лнения по кооперации и услуг.

2.7. выполнение требований и подразде предприятия, результаты их за предыдущий овый период с выявления более и равномерной мощностей, и производственных , сокращения изготовления .

2.8. Проводит по выявлению и технических , научных и изобретений, опыта, улучшению , организации и росту труда.

2.9. работой складов, участие от в проведении незавершенного .

2.10. Организует мероприятий по оператив планирования, учета и механизации службы, современных вычислительной , коммуникаций и .

2.11. Осуществляет руководство производственно-диспетчерских предприятия, работниками .

3. ПРАВА

производственного имеет :

3.1. Знакомиться с решений организации, имися возглавляемого .

3.2. Участвовать в вопросов, исполняемых им обязанностей.

3.3. на рассмотрение организации по улучшению возглавляемого .

3.4. Осуществлять с руководителями структурных организации.

3.5. (визировать) в пределах компетенции.

3.6. руководству предложения о отличив работников, взысканий на производственной и тру дисциплины.

3.7. от руководителя оказания в исполнении должностных и прав.

Начальник отдела ответственность:

4.1. За или ненадлежащее своих , предусмотренных должностной , – в соответствии с твующим законодательством.

4.2. За , совершенные в осуществления деятельности, – в с действующим , административным и законодательством РФ.

4.3. За материального – в соответствии с законодательством РФ.

4.4. За Правил трудового , правил ивопожарной и техники , установленных на - в соответствии с законодательством РФ.

5. РАБОТЫ

5.1. работы производственного определяется в со с Правилами трудового , установленными на .

5.2. В связи с необходимостью производствен отдела выезжать в командировки (в т.ч. значения).

5.3. Для оперативных по обеспечению деятельности производственного может служебный .

Приложение Г

взаимодействия , внутренних и факторов

, влияющие на организационной управления		А	Б	В	Г	Д	Е	Ж	З	И	К	Л	М	Н	∑m	∑	∑m*∑n
продукции	А	2	3	2	2	3	3	1	2	2	3	2	1	3	29	1,00	841
внешней среды	Б	1	0	1	0	0	1	2	1	1	0	1	0	1	9	0,36	225
и размещение ресурсов и по	В	2	3	2	2	3	3	2	3	2	3	2	2	3	32	1,28	800
Сырье ( на металлы, ргию и т.д.)	Г	3	2	3	2	3	2	3	2	3	2	3	3	3	34	1,36	850
Российский обильный сбыта	Д	3	2	3	3	2	3	3	3	2	2	3	2	3	34	1,36	850
Международный рынок	Е	1	0	0	0	1	1	0	1	1	0	0	0	0	5	0,19	135
Реальный доход	Ж	2	2	2	3	2	1	2	2	3	2	2	1	1	25	0,96	650
Научно-технический	З	3	2	3	3	2	2	3	3	3	2	1	3	3	33	1,27	858
Выбор предприятия как достижения	И	3	2	3	2	2	2	1	1	3	2	1	2	3	27	0,96	756
Размер	К	3	3	2	1	1	3	2	3	2	3	2	2	1	28	1,22	644
Тип технологии про	Л	3	3	2	2	3	3	3	3	2	2	2	2	3	33	1,43	759
Номенклатура ска	М	3	2	2	3	3	3	2	2	3	2	3	2	3	33	1,57	693
Социально-психологический	Н	0	1	0	2	0	0	2	0	1	0	1	1	0	8	0,30	216
Пассивные ∑n		29	25	25	25	25	27	26	26	28	23	23	21	27

Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии [Текст] : учебник / В.А. Горемыкин. – М.: Академический Проект, 2015. – 528 с. ↑
Козловский, В.А. Производственный менеджмент [Текст] : учебник / В.А. Козловский. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 251 с. ↑
Поршнев, А.Г. Управление организацией [Текст] : учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 244 с. ↑
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского / К. Боумэн. - М: Юнити, 2012.- 187 с. ↑
Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя. - Донецк: Сталкер, 2014. - 244 с. ↑
Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. - М.: Технологическая школа бизнеса, 2012. - 368 с. ↑
Уколов, В.Ф. Теория управления [Текст] : учебник для вузов / В.Ф. Уколов, А.М. Масс, И.К. Быстряков. – 2-е изд., доп. – М.: Экономика, 2014. – 656 с. ↑
Переверзев, М.П. менеджмент [Текст] : учебник для вузов по экон. и упр. специальностям / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2014.– 288 с. ↑
Уколов, В.Ф. Теория управления [Текст] : учебник для вузов / В.Ф. Уколов, А.М. Масс, И.К. Быстряков. – 2-е изд., доп. – М.: Экономика, 2014. – 271 с. ↑
Краев, А.В. Формирование механизма устойчивого развития предприятий машиностроительного комплекса Алтайского края в условиях глобализации экономических процессов [Текст] : А.В. Краев, Т.Г. Строителева // Управление персоналом. – 2014. – № 6. – С.53-56. ↑
Поршнев, А.Г. Управление организацией [Текст] : учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 288 с. ↑