Содержание:

Введение

Управление в организации осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджеров является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена. Многие менеджеры понимают важность этой проблемы и уделяют этому большое внимание.

В современном обществе информация является самой большой ценностью. Зачастую тот, кто владеет ценной информацией и умело ею распоряжается, оказывается более успешным и владеет дополнительным преимуществом в рыночной борьбе.

Передача информации от одного субъекта другому осуществляется в процессе коммуникации. При этом в качестве субъектов выступают отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникации носят межличностный характер и осуществляются путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений одного лица другому в устной или какой-либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции.

Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Для того, чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей.

Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников управленческого взаимодействия. Так, каждый из участников должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания. Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий. Кроме того, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Цель данной курсовой работы – определить проблемы коммуникаций в современных организациях.

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

1. Выделить понятие коммуникации и коммуникационного процесса.
2. Рассмотреть различные коммуникационные сети и стили межличностных коммуникаций.
3. Проанализировать связи в организации и механизм координации ее деятельности при помощи коммуникационных связей.

Предметом исследования данной курсовой работы будет коммуникационный процесс, а также внутренние и внешние связи ООО «Интеграл».

Объектом исследования является система управления персоналом в ООО «Интеграл».

Теоретической основой исследования послу жили труды таких авторов как: Блинов А.О., Веснин В.Р., Виханский О.С., Кибанов А.Я.

В качестве методологической основы исследования были использованы системный подход, метод обобщения и сравнения, анализ и синтез, метод группировок, методы исторического и логического анализа теоретического и практического материалы.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты управления процессом коммуникаций

1.1 Роль коммуникаций в управлении персоналом

Управление в организации осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджеров является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена. Многие менеджеры понимают важность этой проблемы и уделяют этому большое внимание. ^[1]

Передача информации от одного субъекта другому осуществляется в процессе коммуникации. При этом в качестве субъектов выступают отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникации носят межличностный характер и осуществляются путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений одного лица другому в устной или какой-либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции.

Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Для того, чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей.

Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников управленческого взаимодействия. Так, каждый из участников должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.

Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», что означает общее: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.

Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий.

Кроме того, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Коммуникации – процесс, где два и более человека обмениваются и осознают получаемую информацию. Она ведет к взаимопониманию в организации.^[2]

Цели коммуникации могут быть следующими:

1. Обеспечение эффективного обмена информацией между субъектом и объектом.
2. Совершенствование межличностных коммуникаций в процессе обмена информацией.
3. Создание информационных каналов и координация их задач и действий.
4. Регулирование и рационализация информационных потоков.

Углубленное изучение коммуникации предполагает рассмотрение ее как процесса, состоящего из определенных элементов. Знание роли и содержания каждого из элементов позволяет более эффективно управлять процессом в целом.

Тот, кто передает информацию, является отправителем или источником. Это ключевая роль, заключающаяся в проектировании и кодировании информации, предназначенной для передачи другим участникам процесса.

В результате проведенных исследований формируется сообщение, содержащее данные с определенным значением. Смысл или значение сообщения представляют собой принадлежащие отправителю идеи, факты, ценности, отношения и чувства.

Сообщение поступает в передающий канал, доводящий его до заданного адресата. В качестве каналов используется сама среда и различные технические устройства и приспособления. Так, например, разговор двух лиц может осуществляться непосредственно по телефону или по радио.

Тот, кого достигло, и кому было адресовано послание, является получателем. Это еще одна ключевая роль, выполняемая участником межличностной коммуникации, которая заключается не только в фиксации получения послания, но в значительной степени в раскодировании этого послания в понятное и приемлемое для получателя значение.

Важным элементом коммуникационного процесса является обратная связь – это реакция получателя на информацию отправителя. Она появляется в результате обмена участниками процесса ролями. Получатель становится отправителем, и наоборот, отправитель – получателем. Таким образом, весь цикл повторяется вновь, но уже в другом направлении. Обратная связь дает возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении.

Коммуникация с помощью обратной связи превращается в дорогу с двусторонним движением, а сам процесс приобретает динамику. При этом обратная связь может быть выражена не обязательно в той же кодовой системе, что и полученное послание. Главное, чтобы кодовая система была известна новому получателю. Для руководителя, как и для другого лица, обратная связь может выступать как прямая и косвенная.

Наконец, последним элементом процесса коммуникации является результат коммуникации, который представляет собой изменение в поведении получателя, которые происходят вследствие передачи сообщения. Это могут быть изменения:

• в знаниях получателя;
• в установках получателя;
• изменения явного поведения получателя сообщения;

Коммуникационный процесс состоит из следующих этапов:^[3]

• • 1. Зарождение идеи. На этом этапе происходит сбор информации.
    2. Кодирование и выбор канала. Кодирование – это трансформирование предназначенного для передачи значения в послание или сигнал, который может быть передан. Кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбора системы носителей информации. Носителями могут быть звук, свет, температура, запах, вкус, атмосферное давление и физические действия. Далее носители организуются в определенную форму, которой могут быть речь, текст, рисунок, поступок и т.д. Умение говорить, писать, жестикулировать, позировать играют важную роль в способности отправителя кодировать передаваемое значение.

Каналы различаются по пропускной способности, т.е. по объему информации, которая может быть передана через этот канал за одну коммуникационную сессию. Наиболее емким каналом является физическое присутствие. Наименее емкими считаются личные и безличные статичные каналы.

• • 1. Передача сообщения. Передатчиком может быть как сам человек (его тело и голос), так и техническое средство(телефон, радио, телекс, телефакс, телевизор, компьютер, робот и т.п.), а также химическое или физическое состояние среды. Как только передача сообщения или сигнала началась, коммуникационный процесс выходит из под контроля средства или человека, его пославшего. Отправленное сообщение обратно вернуть уже нельзя.
    2. Раскодирование включает восприятие послания получателем, его интерпретацию и оценку.

Возможное искажение в значении послания связано с наличием в процессе коммуникации шума. Шум – это любое вмешательство в процесс коммуникации на любом и его участков, искажающее смысл послания. Источниками шума, вносящего определенные изменения в значение послания, могут быть как средства коммуникационного процесса, так и организационные составляющие (многоуровневость, масштаб управляемости, централизация, дифференциация и т.д.), затрудняющие точную передачу сигнала. Шум присутствует всегда. Поэтому необходимо иметь в виду, что на всех этапах процесса коммуникации происходит некоторое искажение значения передаваемого послания. Эффективный руководитель всегда попытается максимально преодолеть имеющийся шум или снизить его уровень и передать смысл своего послания как можно точнее.

1.2 Формы, виды и методы коммуникаций

В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых коммуникаций организации.

Без коммуникаций и фактического взаимодействия частей не может быть организованного целого. Коммуникация является условием, определяющим возможность взаимодействия. Коммуникации между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Виды коммуникаций соответствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое.

В организации коммуникация – это выражение отношений, а не какое-то действие. Коммуникации различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе коммуникации. Посредством коммуникаций в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации.^[4]

В организации выделяются различные типы коммуникаций. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары коммуникаций в организации: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные.

Вертикальные коммуникации соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные коммуникации служат каналом передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных коммуникаций решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных коммуникаций, так что по количеству этих коммуникаций можно судить о размере организации. Современная крупная промышленная компания с сотнями тысяч занятых может иметь от 7 до 12 уровней по вертикали. Вертикальные коммуникации являются единственным типом коммуникаций в рамках линейной департаментализации. Они играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департаментализации, но при этом дополняются горизонтальными связями.

Использование вертикальных коммуникаций в качестве каналов передачи информации для принятия решения становится малоэффективным, когда информация, используемая для решения, вынужденная проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга. В этом случае создается опасность возникновения искажения, замедляется весь коммуникационный процесс и требуются значительные затраты.

Горизонтальные коммуникации – это коммуникации между двумя и более равными по положению в иерархии или статусу частями ил членами организации. Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные коммуникации и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные коммуникации создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные коммуникации развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. В отличие от вертикальных, горизонтальные коммуникации обычно не формализуются в ходе проектирования организации. Трудно найти описание работы или должностные обязанности, где бы было написано, когда и как осуществлять коммуникации с равными по статусу частями организации. Поэтому особый интерес представляет анализ практики и изучение способов установления таких коммуникаций. В случае, когда горизонтальные коммуникации устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям. В основном в таких случаях используется метод установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме. Так, например, в ходе заседания директор может предложить начальникам цехов на месте решить вопросы установки нового оборудования. Или руководитель организации может разрешить начальнику отдела труда и заработной платы и начальнику отдела кадров самостоятельно решать вопросы установления окладов для работников, поскольку он доверяет им. Но, как только один из них оставит свой пост по каким-то причинам, руководитель скорее всего вернет это право себе назад и будет им пользоваться до тех пор, пока новый начальник не заслужит у него доверия. В основном в этих случаях используется метод установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме.

Наряду с неформальными способами существует ряд способов формализации горизонтальных коммуникаций. В ряде случаев для усиления механизма горизонтального взаимодействия назначаются специальные лица для осуществления двусторонних контактов между подразделениями организации. Это могут быть заместители, курирующие группу подразделений одного уровня, или же координаторы – руководители проектов программ, нацеленных на получение одного определенного результата или продукта. В данном случае и тем и другим даются права, превышающие уровень прав, которыми наделены подразделения, вступившие в горизонтальное взаимодействие. Но при этом они не наделяются административной властью линейных руководителей.

Следующей группой методов установления горизонтальных коммуникаций является создание целевых групп и команд, состоящих из представителей разных частей организации и предназначенных для решения задач на стыке подразделений и проблем. Целевые группы чаще создаются на временной, а команды – на постоянной основе. Наиболее полное развитие горизонтальные отношения получают в рамках матричной департаментализации, когда создается формальная система двойного подчинения.

Еще одной парой коммуникаций, устанавливаемых в организации, являются линейные и функциональные коммуникации. Распространенно представление о том, что линейные коммуникации – это те, которые связаны с производством, а функциональные – со вспомогательными по отношению к производству функциями. Однако это совсем не так. Линейные коммуникации – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти коммуникации идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п. Природа функциональных коммуникаций (или их еще называют штабными) – совещательная, и реализуется посредством этих коммуникаций информационное обеспечение координации.

Функциональные коммуникации имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п.

Тот факт, что и те и другие коммуникации осуществляются определенными подразделениями в организации, порождает представление, что отдельные подразделения имеют большее отношение к какому-то одному типу коммуникаций. В реальной практической работе это восприятие нередко переносится на название подразделений. Взаимоотношения рассматриваемых коммуникаций в некоторыми аспектами деятельности организации показано в таблице 1.

Таблица 1

Соотношение и функциональных коммуникаций с некоторыми аспектами деятельности организации

Показатель	Линейные коммуникации	Функциональные коммуникации
Подразделения, ассоциируемые со связями	Снабжение Производство Сбыт Продажи	НИОКР Кадры Финансы Бухгалтерия
Задачи, решаемые посредством коммуникаций	Достижение организационных целей	Поддержка и помощь руководству в достижении организационных целей
Формы осуществления коммуникаций	Приказ, указание, распоряжение, задание и т.п.	Совет, рекомендация, информация для решения, альтернативное решение и т.п.

Продолжение таблицы 1

Основа прав, реализуемых в коммуникации	Иерархическая власть	Власть ноу-хау
Этапы решения, реализуемые в коммуникации	Принятие и выполнение решения	Разработка и подготовка решения, оценка решения

Функциональные коммуникации следует отличать от функциональных прав. Последние – это власть, которую индивид или отдел могут иметь как результат специфики своей работы. Так, обычным является пример, когда в цехе машиностроительного завода работает нормировщик или учетчик, формально входящий в состав отдела труда и заработной платы, но реализующий по месту работы (цех) делегированное ему отделом функциональное право – вести различные виды оперативного учета. Между начальником этого цеха и учетчиком в отличие от производственных рабочих возникают не прямые, а косвенные коммуникации. Последние не ограничивают действия линейного руководителя, а повышают их качество, компенсируя его незнание деталей в функциональных областях. Квалифицированная экспертиза делается теми, у кого на это специально выделяется время. В целом ускоряется процесс принятия решения.^[5]

Косвенные коммуникации обычно ограничены ответом на вопрос «как», иногда – на вопрос «когда» и реже – на вопросы «где» или «кто». Такой подход сдерживает опасную тенденцию, которая возникает при расширении круга вопросов, попадающих под функциональное право.

Повышение эффективности косвенных коммуникаций зависит от понимания характера отношений, возникающих при реализации функциональных прав. К успеху в данном случае приводит широкий взаимообмен информацией между «линией» и «функцией», а также совмещение целей той и другой стороны.

При проектировании организации особое значение приобретает анализ еще одной пары коммуникаций – формальные и неформальные.

Формальные коммуникации – это коммуникации координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. Считается, что регулирующие правила установлены и приняты, если на их основе:

• члены организации могут осуществлять взаимодействие друг с другом;
• члены организации желают делать то, что они делают;
• цель объединяет людей.

На практике формальные коммуникации служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями. Такими отношениями, например, являются отношения между директором завода и начальником цеха вне зависимости от того, кто занимает эти должности. Формальные коммуникации полностью легализуют только первое из вышеназванных условий, а два других условия – отчасти. Эти коммуникации носят заданный характер. Поэтому спроектированная организация представляет собой «набор» формальных коммуникаций или коммуникаций между «неодушевленными» ячейками организации.^[6]

Неформальные коммуникации появляются тогда, когда формальные коммуникации не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо – интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами, т.е. это не отношения между любым директором и любым начальником цеха, а отношения между конкретным человеком, занимающим пост директора, и конкретным человеком, являющимся начальником цеха. Неформальные коммуникации существуют всегда, так как практически невозможно втиснуть в должностную инструкцию все нюансы реальной жизни, во всем богатстве и со всеми противоречиями. Реальные люди, желая делать вещи несколько по-другому, могут строить свои отношения не так, как это предписано.

Появление неформальных коммуникаций является индивидуальной защитной реакцией индивидов на неадекватную адаптацию организации к изменениям внешней и внутренней среды. Вследствие развития в организации неформальных коммуникаций в иерархической субординации по реализации властных прав и информационного обеспечения может наблюдаться смена позиций.

Неформальные коммуникации являются основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и создания «параллельной» неформальной организации. При значительном расхождении между зафиксированной в соответствующих документах формальной организацией и реально существующей неформальной организацией руководитель в зависимости от уровня эффективности той или другой организации должен либо ослабить (или даже устранить) неформальные коммуникации, либо, если они боле эффективны, организационно легализовать, сделав их частью новой формальной организации. Данный процесс называется формализацией организации.

Все описанные выше виды коммуникаций относились к внутренним связям, существующим в организации. Однако организации осуществляет коммуникационные процессы на только внутри себя. Она также контактирует с внешним окружением. Поэтому руководство организации должно уделять большое внимание установлению и анализу коммуникаций и контактов с внешней средой.

Контактными аудиториями при этом выступают конкуренты организации, ее деловые партнеры, поставщики, потребители ее товаров или услуг, а также различные государственные учреждения, с которыми организации сталкивается в процессе осуществления своей деятельности. При этом в качестве контактной аудитории может представать как целая организация, так и отдельные личности.

Коммуникации с внешней средой очень важны, так как являются основой формирования восприятия организации различными контактными аудиториями. По этим связям поставщики и деловые партнеры фирмы судят о ее надежности и деловой репутации организации, потребители по ним судят о качестве предоставляемых организацией услугах или производимых товарах. Конкуренты по получаемой информации судят о положении организации на рынке и о силе ее рыночной позиции.

В любой организации есть человек, который в силу занимаемой должности и выполняемой им на этой должности работы чаще других контактирует с внешней средой. Такой человек является «космополитом», т.е. тем, кто выступает в качестве представителя организации во время контактов с внешним окружением.

В целом коммуникации с внешней средой имеют более простую структуру, чем внутренние коммуникации организации. При этом они различаются только по видам контактных аудиторий. И если внутренние коммуникации являются основой для формирования структуры организации, то внешние коммуникации являются инструментом формирования представления организации о внешних контактных аудиториях и о месте организации во внешнем окружении. ^[7]

От того, насколько эффективно организация осуществляет коммуникации с внешней средой, зависит во многом успех организации. Правильно налаженная сеть коммуникаций с внешней средой означает своевременное получение необходимой информации о состоянии внешней среды и возможность адекватной реакции на внезапные изменения в окружении.

Глава 2 Организационно-экономическая характеристика ООО «Интеграл»

2.1 Общие сведения об организации

Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «Интеграл».

ООО «Интеграл» занимается производством рыбной продукции. В настоящее время предприятие занимается производством трех групп рыбных консервов:

• томатная группа – консервы из речной и океанической рыбы в томатном соусе;
• масленая группа – консервы из речной и океанической рыбы в растительном масле;
• натуральная группа – консервы из океанической рыбы в собственном соку с добавлением масла.

ООО «Интеграл» - общество с ограниченной ответственностью. Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденной одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Правовое положение общества с ограниченной ответственностью и права и обязанности его участников определяются Гражданским Кодексом РФ и законом об обществах с ограниченной ответственностью. Учредительными документами общества с ограниченной ответственностью является учредительный договор, подписанный его участниками и утвержденный ими устав. Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из вкладов его участников. Высшим органом общества с ограниченной ответственностью является общее собрание его участников.

В ООО «Интеграл» в данное время работает 180 человек. 20 человек относятся к аппарату управления, остальные - производственные руководители, специалисты, основные и вспомогательные рабочие. Возглавляет данное предприятие генеральный директор, в прошлом назначенный внешним арбитражным управляющим на данное предприятие после того, как оно обанкротилось.

ООО «Интеграл» относится к малым предприятиям.

Структура ООО «Интеграл» - трехуровневая структура управления. Она представлена в Приложении 1.

Структура звеньев определенного уровня образует управленческую ступень. В качестве таковой можно рассматривать первое лицо предприятия - генеральный директор ООО «Интеграл» и его заместителя; руководителей функциональных подразделений – юрисконсульта, начальника лаборатории, главного инженера, начальника финансово-экономического отдела, начальника коммерческого отдела, менеджера по снабжению, начальника отдела охраны, начальника консервного цеха, начальника холодильного цеха, начальника энерго-механической службы, главного бухгалтера, мастеров смен, бригадиров смен, мастера склада готовой продукции, начальника котельной. Генеральный директор ООО «Интеграл» - звено общего управления, функциональные руководители - звенья функционального управления.

Ключевыми факторами внешней среды для ООО «Интеграл» являются конкуренты, поставщики, потребители, а также деятельность государства. Они же выступают в роли контактных аудиторий при осуществлении предприятием коммуникационных процессов с внешней средой.

2.2 Результаты деятельности организации

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности ООО «Интеграл», так как именно с их помощью можно проследить за уровнем развития предприятия в целом.

Основные экономические показатели ООО «Интеграл» за 2016-2018 г. представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные экономические показатели ООО «Интеграл»

Экономические показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 г. в % к 2016 г.
Стоимость основных средств, тыс. руб.	5487	5667	6238	113
Среднесписочная численность персонала, чел.	279	312	359	128
Производственные площади, кв.м.	1203	1203	1203	100
Фондовооруженность	19,67	18,16	17,38	88,4
Фондооснащенность	4,56	4,71	5,18	113,6
Себестоимость продукции, тыс. руб.	21335	21455	32952	154
Балансовая прибыль, тыс. руб.	111	761	935	842
Фондоотдача	4,2	4,2	5,8	138,0
Производительность труда	83,1	75,6	101,1	121,7
Рентабельность производства, %	0,004	0,0032	0,026	в 6,5 раз
Выручка, тыс. руб.	23185	27315	36302	156,5

Как следует из данных таблицы 2, в анализируемом периоде произошли следующие изменения: показатели в 2018 г. в сравнении с предыдущими периодами имеют как тенденцию к увеличению, так и тенденцию к снижению. Сумма основных производственных фондов за 2 года увеличилась на 751 тыс. руб. Общая сумма оборотных средств так же увеличилась и составила в 2018 году 21332 тыс. руб. что на 9015 тыс. руб. превышает сумму оборотных средств 2016 года.

Численность работников за 2018-2017 гг. увеличилась на 80 человек или на 28, 7%.

Выручка от реализации продукции (работ, услуг) в 2018 году увеличилась на 156,6%. Прибыль от реализации выросла за два года в 8,4 раза, что привело к соответствующему увеличению прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. раз прибыль от реализации растет быстрее, чем выручка от реализации продукции, то это свидетельствует об относительном снижении затрат на производство продукции. Увеличение чистой прибыли привело к повышению рентабельности в 6.5 раз. Фондоотдача основных производственных фондов увеличилась в 8,4 раза, все эти показатели свидетельствуют об улучшении положения предприятия.

Под финансовым состоянием понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Финансовое состояние предприятия зависит от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности.

Если производственный финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение предприятия.

Устойчивое финансовое положение в свою очередь оказывает положительное влияние на выполнение производственных планов и обеспечение нужд производства необходимыми ресурсами.

Цель финансовой деятельности – решить, где, когда и как использовать финансовые ресурсы для эффективного развития производства и получения максимума прибыли.

Следует рассмотреть деловую активность, ликвидность, платежеспособность, кредитоспособность предприятия.

Главная цель анализа – своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

Рассмотрим показатели платежеспособности и ликвидности ООО «Интеграл» за 2016-2018 года.

\

Таблица 3

Показатели платежеспособности ООО «Интеграл»

Показатели ликвидности и платежеспособности	Норматив	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 г. в % к 2016 г.
Собственные оборотные средства, тыс. руб.	-	857	1093	1721	200
Коэффициент текущей ликвидности	1-2	1,13	1,11	1,06	93,8
Коэффициент быстрой ликвидности	 1	0,8	0,63	0,71	88,8
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2-0,5	0,01	0,14	0,59	590,0
Коэффициент обеспеченности СОС	-	0,12	0,1	0,05	41,6
Коэффициент маневренности	до 1	0,01	1,38	10,00	в 100 раз
Коэффициент соотношения запасов и СОС	0,5	6,17	7,39	0,17	93,5
Коэффициент утраты платежеспособности	 1	0,49	0,55	0,52	106,3
Коэффициент восстановления платежеспособности	 1	0,59	0,64	0,52	106,1

По данным таблицы 3 можно сделать выводы, что за исследуемый период собственные оборотные средства увеличились в 2 раза. Коэффициенты текущей и быстрой ликвидности находятся в пределах норм.

Таким образом, коэффициент абсолютной ликвидности выше нормы, что говорит и большом запасе денежных средств. Но, существует вероятность утраты платежеспособности в ближайшие 3 месяца и нет тенденции восстановления платежеспособности в ближайшие 6 месяцев.

Глава 3. Коммуникационная структура управления ООО «Интеграл»

3.1 Характеристика организационных форм управленческих контактов в организации

В ООО «Интеграл», как и в любой организации, протекают различные коммуникационные процессы. Их можно разделить на внутренние и внешние коммуникации. Внутренние коммуникации – это информация, которая передается сотрудниками предприятия друг другу, т.е. внутри завода. При этом внутренние коммуникации подразделяются формальные и неформальные. Формальные коммуникации в свою очередь включают в себя горизонтальные, вертикальные и диагональные связи. Внешние коммуникации – это контакты предприятия с внешней средой, получаемая оттуда информация и передаваемые контактным аудиториям сведения.

Горизонтальные коммуникации в ООО «Интеграл» - это связи между функциональными руководителями одного уровня, а также между работниками различных подразделений. Интенсивность коммуникационных процессов, происходящих на одном уровне управления, зависит от того, насколько взаимосвязанной является деятельность подразделений, осуществляющих горизонтальные коммуникации.

Горизонтальные коммуникации в ООО «Интеграл» осуществляются путем запросов со стороны функциональных руководителей о предоставлении им необходимой информации, а также в простом обмене информацией между подразделениями.

Как видно из приведенной ранее структуры управления предприятия, она состоит из трех уровней управления. На верхнем уровне управления, – то есть у генерального директора – все коммуникационные процессы являются вертикальными. На среднем уровне управления горизонтальные коммуникации между функциональными руководителями протекают неравномерно ввиду функциональных различий в деятельности различных отделов. Так, заместитель генерального директора по экономике и коммерции тесно контактирует с главным бухгалтером предприятия. Главный бухгалтер также постоянно общается с начальником коммерческого отдела. Такая коммуникационная сеть из трех человек может быть охарактеризована как «всеканальная», так как все участники данного коммуникационного процесса тесно общаются друг с другом.

Главный инженер находится в постоянном контакте с начальниками цехов. Эта коммуникационная сеть также является «всеканальной».

На нижнем уровне управления ООО «Интеграл», где расположены мастера смен консервного цеха, коммуникационные процессы происходят по типу коммуникационной сети «вертушка», когда сообщения передаются между несколькими участниками от одного к другому в замкнутой цепи. Мастера смен контактируют между собой при «пересменке», таким образом информация обращается внутри цеха, передаваясь от одного мастера смены к другому.

Внутри различных отделов ООО «Интеграл» коммуникационные процессы также протекают по схеме «всеканальной» коммуникационной сети. Исключение составляет бухгалтерия – там бухгалтер по реализации подчиняется не главному бухгалтеру, а начальнику финансово-экономического отдела, что делает ее связь с остальными сотрудниками бухгалтерии косвенной и является образцом коммуникационной сети типа «Альфа», когда отдельные участники коммуникационного процесса контактируют не со всеми другими участниками одновременно, а лишь с некоторыми из них.

Информация, передаваемая при осуществлении горизонтальных коммуникаций, может быть искажена из-за существования внутренних барьеров, препятствующих эффективному обмену информацией между функциональными руководителями.

При осуществлении горизонтальных коммуникаций обратная связь осуществляется в виде обоюдного обмена информацией и совместной выработки решений. Результатом горизонтальных коммуникаций является улучшение или ухудшение работы участников коммуникационного процесса, в зависимости от полученной ими информации. Если данная информация являлась продуктивной и достоверной, то она должна помочь сотрудникам предприятия в работе. Если же информация была недостоверной и неправильной, то она может повредить работе и привести к выполнению лишних, дублирующихся и несвоевременных работ.

Схематически все вышеперечисленные коммуникационные сети можно изобразить следующим образом.

«Всеканальная» «Всеканальная» Цепочка «Альфа»

сеть из трех человек сеть из пяти и более

человек

Горизонтальные связи в ООО «Интеграл» носят функциональный характер.

Вертикальные коммуникации в ООО «Интеграл» – это связь между генеральным директором предприятия и функциональными руководителями, а также коммуникации между руководителями различных отделов и их подчиненными.

Вертикальные коммуникации между генеральным директором и функциональными руководителями осуществляется в двух направлениях. По нисходящей информация от директора поступает к руководителям подразделений в форме ежедневных запросов о ходе выполнения работ и получении от них текущей информации. По восходящей функциональные руководители направляют директору доклады о своей работе и дают отчеты о выполнении порученных им заданий.

Такая связь представляется достаточной при отсутствии помех на пути передачи информации снизу вверх и сверху вниз. Для устранения помех в ООО «Интеграл» принято получать все распоряжения лично у директора, и все важные вопросы согласовывать непосредственно с ним. Это обеспечивает передачу информации без посредников и, следовательно, снижает риск ее искажения.

Коммуникационной сетью при осуществлении вертикальных коммуникаций в ООО «Интеграл» является сеть «Y», при которой участники коммуникационного процесса взаимодействуют не между собой, а лишь общаются с одним участником коммуникационного процесса, расположенном в центре сети. В данном случае директор собирает у себя всю полученную от функциональных руководителей информацию, не распространяя ее среди других участников коммуникационного процесса. Такой сбор информации позволяет генеральному директору осуществлять оперативное управление предприятием.

При осуществлении коммуникационного процесса генеральный директор предприятия выступает в роли «сторожа». Такая коммуникационная роль подразумевает того, кто владеет всей информацией и осуществляет координацию деятельности остальных участников коммуникационного процесса. При этом коммуникационный стиль генерального директора ООО «Интеграл» можно охарактеризовать как «зашита себя». Такой стиль характеризуется низким уровнем открытости директора другим, но высокой обратной связью. Т.е. директор предприятия не очень охотно сам дает информацию, но всегда своевременно и адекватно реагирует на поступающую к нему информацию. Такой стиль помогает генеральному директору лучше оценивать других людей и правильно ориентироваться в ситуации.

Что касается вертикальных коммуникаций между функциональными руководителями и их подчиненными, то они осуществляются также в форме запросов о ходе выполнения работ со стороны руководителей подразделений и предоставления отчетов со стороны работников. При этом по нисходящей функциональными руководителями может передаваться информация, которая исходит непосредственно от них, а могут передаваться распоряжения директора, касающиеся непосредственных исполнителей и выполняемой ими работы.

В различных подразделениях предприятия передача и обмен информацией осуществляется по-разному. Так, в цехах предприятия информация по нисходящей передается по «кластерной» цепочке – от начальника цеха к мастерам, от мастеров к исполнителям, далее – по ходу выполнения работ.

В таких подразделениях предприятия, как бухгалтерия и коммерческий отдел, информация передается функциональным руководителем отдельно каждому подчиненному в зависимости от выполняемой тем работы. Эта информация передается также по коммуникационной сети «Y».

Обратная связь при осуществлении вертикальных коммуникаций проявляется в виде передачи подчиненными руководителю того, как они намереваются решать возникшую проблему. Результатом вертикальных коммуникаций является выполнение приказов и распоряжений, поступивших сверху. Об эффективности коммуникаций можно судить по данным результатам – если работа выполнена качественно и соответствует распоряжению руководителя, то, значит, коммуникационный процесс протекал эффективно. Если же нет, значит, существовали какие-то помехи, помешавшие адекватному восприятию переданной информации.

Для устранения помех и искажений при передаче информации при осуществлении вертикальных коммуникаций функциональных руководителей со своими подчиненными приняты непосредственные контакты руководителей с исполнителями работ, что также способствует улучшению обратной связи и повышению результативности работы.

Схематично все вышеперечисленные коммуникационные сети можно изобразить так.

Сеть «Y» «Кластерная» цепочка

Связи при вертикальных коммуникациях в ООО «Интеграл» носят линейный характер.

Диагональные коммуникации - это связь функциональных руководителей с сотрудниками подразделений, не находящихся в их подчинении и связь сотрудников подразделений с другими функциональными руководителями.

Наличие и интенсивность диагональных связей в различных подразделениях, также как и при осуществлении горизонтальных коммуникаций между различными функциональными руководителями, обусловлена схожестью деятельности подразделений.

Как видно из схемы структуры управления ООО «Интеграл», секретарь выделен в ней обособленно. Это связано с тем, что секретарь выполняет на данном предприятии роль как бы «штабного» подразделения. При этом секретарь осуществляет диагональную связь различных подразделений предприятия. Она владеет необходимой информацией, и всегда может связать одного сотрудника предприятия с другим при возникновении такой необходимости.

Конечно, не все диагональные коммуникации осуществляются на предприятии при помощи секретаря. Иногда такие коммуникации обусловлены спецификой деятельности того или иного отдела, или же управленческой структурой ООО «Интеграл».

Ярким примером диагональных коммуникаций в ООО «Интеграл» является связь между бухгалтером по реализации, подчиненным начальнику финансово-экономического отдела, и главным бухгалтером. Так как нет непосредственного подчинения бухгалтера по реализации главному бухгалтеру, но, тем не менее, тот факт, что бухгалтер по реализации относится к подразделению бухгалтерии, позволяет говорить о наличии между ними диагональной связи.

Обратной связью при диагональных коммуникациях является обмен информацией между различными подразделениями, а результатом – изменение деятельности подразделений вследствие полученной информации или распоряжений.

Кроме того, в ООО «Интеграл» существуют еще и неформальные коммуникации. Они осуществляются в рамках различных неформальных групп, возникающих между работниками предприятия вследствие личных симпатий и привязанностей. Коммуникационные сети и коммуникационные стили в рамках неформальных групп различны и зависят от количества участников неформальной группы, направления общения между ее членами и наличия внутри группы неформального лидера, осуществляющего общую координацию деятельности данной группы.

Как и любому предприятию, ООО «Интеграл» необходим обмен информацией с внешней средой, который предприятие осуществляет в рамках своей деятельности

При осуществлении обмена информацией с внешней средой предприятие контактирует с различными носителями информации, называемыми контактными аудиториями. Основными контактными аудиториями, с которыми обменивается информацией при контактах с внешней средой ООО «Интеграл», являются конкуренты, поставщики, потребители, деловые партнеры, различные государственные учреждения, банки, пресса.

На каждом предприятии есть такие работники, которые чаще других контактируют с внешней средой. Коммуникационной ролью таких сотрудников является «космополит», т.е. тот, кто часто связывается с различными контактными аудиториями. В ООО «Интеграл» такими сотрудниками являются менеджер по снабжению, который контактирует с различными поставщиками, поставляющими сырье, материалы и комплектующие для предприятия, и менеджер по сбыту, который контактирует с различными продавцами, через торговые сети которых предприятие реализует свою продукцию. Также в роли «космополита» выступают юрисконсульт предприятия при решении различных вопросов с участием представителей внешней среды, и секретарь, которая в силу своей профессии очень часто общается, правда не всегда непосредственно, с представителями внешней среды.

Основными конкурентами ООО «Интеграл» являются два предприятия рыбной промышленности, расположенных в Санкт-Петербурге - это ООО «Юпитер Трейд» и ООО «Континент». Также конкурентами являются другие производители рыбной продукции, расположенные не в Санкт-Петербурге, но сбывающие свою продукцию на здешнем рынке, однако их доля не очень значительна. Конечно, нельзя представить коммуникационный процесс с конкурентами как обмен информацией о технологиях и секретах производства. Информацию о конкурентах ООО «Интеграл» получает косвенно, например, через продукцию, которую производят конкуренты, или при встрече на различных выставках, публикации информации о них в печати, различных репортажах и т.д. Информация, полученная о конкурентах, помогает предприятию сориентироваться в текущей рыночной ситуации и соответствующим образом регулировать собственную производственную деятельность.

Поставщиком ООО «Интеграл» является прибалтийская компания, которая поставляет предприятию сырье для производства продукции консервного цеха. Контакты с поставщиком осуществляются через менеджера по снабжению предприятия, который ведет переговоры с представителями фирмы-поставщика. Такие контакты носят прямой характер, и от их эффективности во многом зависит работа предприятия. При осуществлении контактов с поставщиками предметом коммуникаций является обсуждение возможностей заключения контракта, обратной связью – различные уступки в процессе обсуждения, а результатом коммуникации – заключение контракта.

Потребителями продукции ООО «Интеграл» являются жители Санкт-Петербурга, Великого Новгорода, и рядя других городов северо-западного региона, а также москвичи. Конечно, предприятие редко контактирует с потребителями своей продукции непосредственно, однако данная контактная аудитория является едва ли не самой важной для успешной деятельности предприятия. Предприятие получает данные о своих потребителей путем проведения маркетинговых исследований, призванных выявить, что является для потребителей решающим при выборе ими рыбных консервов. Не секрет, что на решение о совершении покупки у потребителей влияет множество факторов. Контакты с потребителями предприятия призваны максимально учесть эти факторы при производстве продукции, чтобы та в наибольшей степени удовлетворяла их потребности. В ООО «Интеграл» нет маркетолога, который обычно осуществляет исследование потребителей, поэтому предприятие довольствуется косвенной информацией, имеющейся в распоряжении начальника коммерческого отдела предприятия. При контактах с потребителями объектом коммуникации выступает качество продукции и репутация предприятия, обратной связью являются отзывы потребителей о продукции ООО «Интеграл». Результатом коммуникационного процесса между предприятием и потребителями является уровень сбыта продукции.

Поддержание контактов с потребителями для ООО «Интеграл» - важный фактор для формирования хорошей репутации предприятия.

Различные государственные учреждения, с которыми контактирует предприятие – это пенсионный фонд, различные страховые организации, налоговая инспекция и т.д. При осуществлении контактов с государственными учреждениями ООО «Интеграл» получает информацию о деятельности государства в различных отраслях и о ее направлениях в будущем.

Банк выступает в качестве контактной аудитории для ООО «Интеграл» при осуществлении предприятием различных расчетов с деловыми партнерами, а также при расчетах с персоналом завода. Выбор банка очень важен как для гарантии сохранности денежных средств предприятия, так и для поддержания репутации надежного предприятия. В процессе контактов с банком, которые осуществляет от имени предприятия в основном бухгалтерия, происходит получение предприятием от банка различного рода финансовой информации. Результатом коммуникаций с банком является намерение предприятия в дальнейшем с ним сотрудничать.

Деловыми партнерами ООО «Интеграл» выступают различные предприятия холдинга, в состав которого оно входит. При контактах с ними ООО «Интеграл» обменивается с ними информацией; результатом такого обмена является направление общей политики холдинга, которая определяет в некоторой степени направление движения и развития ООО «Интеграл».

В настоящее время репутация фирмы играет очень большую роль как для потребителей, так и для существующих и будущих деловых партнеров фирмы. Поэтому сейчас усилия многих фирм направлены на создание и поддержание хорошей репутации среди представителей внешней среды. ООО «Интеграл» не является в этом плане исключением. Предприятием проводится много мероприятий для создания хорошей репутации. Это происходит, в частности, при помощи различных средств массовой информации. Публикации в газетах, различные репортажи, публичные выступления руководства предприятия – вот мероприятия, с помощью которых оно формирует свой имидж и свою репутацию.

Эти мероприятия носят оттенок «Паблик рилейшнз». В процессе ПР-мероприятий ООО «Интеграл» стремиться поддержать репутацию предприятия, не связанного с криминалом; предприятия, производящего только высококачественную продукцию; предприятия, которое заботиться о своих сотрудниках, как нынешних, так и прошлых; предприятия, которое постоянно развивается и совершенствует процесс своей работы и ассортимент производимой продукции; предприятия, которое думает о своих потребителях и всегда идет на встречу их пожеланиям и т.д.

Предметом коммуникационного процесса с представителями прессы является поддержание репутации и имиджа ООО «Интеграл», обратной связью выступает отношение представителей прессы к предприятию, а результатом является общественное мнение об ООО «Интеграл».

Таким образом, можно сказать, что ООО «Интеграл», осуществляя контакты с различными представителями внешней среды, направляет свои усилия на то, чтобы сформировать у контактных аудиторий представление о предприятии как о солидном и стабильном заводе, идущем в ногу со временем, и чтобы результатом таких контактов стало хорошее мнение у потребителей о продукции предприятия и, как следствие, увеличение объема продаж.

Схематически изображенная система коммуникаций в ООО «Интеграл» представлена в Приложении 2.

Каналы коммуникации, используемые в ООО «Интеграл», различаются в зависимости от участников коммуникационного процесса.

При осуществлении внутренних коммуникаций на предприятии используются такие каналы, как телефонная связь и различные письменные носители информации – приказы, распоряжения, отчеты, различного рода справки и т.д. Однако самым распространенным и эффективным является канал прямой связи, т.е. непосредственный контакт источника информации и ее получателя. Такой канал исключает помехи и искажения.

Приказы и распоряжения используются при вертикальных нисходящих коммуникациях, а отчеты и доклады – при вертикальных восходящих и при горизонтальных коммуникациях.

При диагональных коммуникациях чаще всего используется телефонная связь.

При осуществлении контактов с внешней средой в ООО «Интеграл» широко используется еще и такое средство, как компьютер. При помощи компьютера сотрудники предприятия могут получить любую информацию из внешней среды, при этом такое средство обеспечивает хорошую обратную связь.

Кроме того, при контактах с внешней средой используются также телефон, факс и различная деловая документация.

3.2 Эффективность методов управленческого диалога

Об эффективности методов управленческого диалога можно судить на основании того, насколько эффективно и в полном объеме исполняются управленческие поручения.

Метод управленческого диалога представляет собой те способы, к которым прибегает руководство предприятия для доведения до своих подчиненных и исполнителей работ управленческой информации. От того, насколько полной и достоверной является информация, которую сообщают сотрудникам, зависит, насколько эффективно они ею распоряжаются в процессе своей работы.

Метод управленческого диалога включает в себя содержание коммуникации, способ ее передачи, число посредников в передаче коммуникации конечному получателю, обратную связь.

Для анализа того, как именно осуществляется управленческий диалог в ООО «Интеграл», было проведено анкетирование персонала предприятия при помощи анкеты, представленной в Приложении 3.

В опросе принимало участие 35 человек.

Отвечая на первый вопрос большинство опрошенных – 27 человек, ответили, что руководство информирует персонал о проведении мероприятий в зависимости от того, какие изменения оно намеревается проводить. 3 человека ответили, что никогда не информирует, однако это были те самые рабочие, которые работали на предприятии недавно, и при которых не происходило никакого рода мероприятий и изменений. 5 человек ответили, что информирует редко.

Пояснение ответов на первый вопрос дают ответы, данные опрашиваемыми на третий и четвертый вопросы. Выяснилось, что чаще всего в ООО «Интеграл» происходят изменения организационной структуры, т.е. реструктуризация предприятия. Так ответило 26 человек. Сокращения штатов в ООО «Интеграл» не проводилось ни разу. 7 человек считают, что чаще всего в ООО «Интеграл» происходит расширение производства. Действительно это так, если посмотреть на динамику объема выпуска продукции, то можно отметить рост данного показателя. Эти 7 человек принадлежат к тем сотрудникам, которые работают в ООО «Интеграл» с момента его основания. 2 человека – работники бухгалтерии – ответили, что часто происходит изменение системы контроля. Такой ответ объясняется тем, что в ООО «Интеграл» за время его работы сменилось два главных бухгалтера, каждый из которых предъявлял свои требования к работе подчиненных.

При ответе на третий вопрос работники ООО «Интеграл» большинством отметили, что чаще всего руководство сообщает об изменении режима рабочего дня. Остается непонятным, почему никто из опрашиваемых при этом не дал ответа о том, что чаще всего в ООО «Интеграл» происходит именно изменение графика работы. Вероятно, это связано с тем, что о более серьезных изменениях руководство ООО «Интеграл» сообщает сотрудникам менее охотно.

Относительно ответа на четвертый вопрос, 23 человека сказали, что высшее руководство – генеральный директор ООО «Интеграл» сообщает о проведении организационных изменений линейным и функциональным руководителям, а те, в свою очередь, сообщают об этом своим подчиненным. 6 человек – основных производственных рабочих отметили, что руководство ничего не сообщает о проведении организационных изменений. Четверо из них - те, кто недавно работает в ООО «Интеграл». Остальные 7 человек считают, что руководство не сообщает, но особенно и не скрывает проведение организационных изменений. Такой ответ свидетельствует о том, что до таких работников информация о проведении организационных изменений доходит в виде слухов, возможно, претерпев различные изменения, что не может не повлиять на отношение таких сотрудников к организационным изменениям.

70% опрошенных – в их числе все работники аппарата управления считают, что руководство ООО «Интеграл» оказывает психологическую поддержку персоналу при проведении организационных изменений. 30% - большинство основных производственных рабочих ответило, что руководство не оказывает поддержки персоналу.

Таким образом, можно сделать выводы о том, что основным способом подготовки персонала к проведению организационных изменений является информирование сотрудников о том, что будут проводится организационные изменения, а также о ходе проведения изменений. Наличие ответов о том, что руководство ООО «Интеграл» не информирует сотрудников о проведение организационных изменений свидетельствует о несовершенстве коммуникационной политики на предприятии, что затрудняет прохождение информации от высшего уровня к низшему. Такое несовершенство не исключает также возможностей искажения информации, передаваемой сверху вниз.

Управленческая информация в ООО «Интеграл» рыбозавод» передается от руководства к исполнителям по нисходящей, от исполнителей к руководителям обратно поступает по восходящей.

Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. От того, насколько эффективно организован этот процесс, может зависеть даже конкурентоспособность организации.

Для того, чтобы проанализировать организацию данного процесса в ООО «Интеграл», ниже мы приводим описание ситуации восходящих коммуникаций.

Рабочий жестебаночного цеха разработал предложение по улучшению раскроя жестяных листов для изготовления консервных банок. Данное предложение он описал своему непосредственному начальнику – мастеру смены. Мастер смены пообещал своему рабочему, что передаст его предложение главному инженеру, однако случай передать это предложение представился ему только через месяц. Главный инженер сказал мастеру, что в настоящее время изменить технологию производства не представляется возможным, так как это требует финансовых вложений и переучивания рабочих, а на это у предприятия нет средств. Мастер смены принял это к сведению, однако забыл сообщить своему рабочему о том, что его предложение отклоняется. рабочие долгое время не подходил к своему руководителю с вопросом о своему предложении, а потом решил, что, если бы его приняли, то он бы уже об этом знал. Данная ситуация убедила рабочего, что его инициатива не нужна предприятию, и что высшее руководство не заинтересовано в новаторских предложениях. Он рассказал об этом своим коллегам по цеху, и все они решили, что руководство нуждается в них только как в исполнителях, а не как в инициативных работниках, которые принимают участие в совершенствовании технологического процесса.

Этот пример показывает неэффективность метода управленческого диалога, который использовали в данной ситуации руководители. Ни мастер смены, ни главный инженер не сочли нужным информировать рабочего о том, что его инициатива не может быть принята не потому, что плохая, а потому, что на нее нет средств. Главный инженер, хотя и не может всегда лично коммуницировать с непосредственными исполнителями, мог в данной ситуации поддержать рабочего. Неэффективная коммуникация привела к тому, что рабочие жестебаночного цеха перестали проявлять инициативу и стали воспринимать себя так, как, по их мнению, воспринимает их начальство - простых исполнителей работ.

Любая коммуникация – и по нисходящей, и по восходящей – должна включать в себя обратную связь о результате коммуникации. В описанном нами примере обратная связь отсутствовала, что, в том числе, привело к неэффективности коммуникации.

3.3 Повышение эффективности процесса коммуникации в организации

Проведенное исследование выявило недостаточную эффективность системы коммуникаций в ООО «Интеграл». Основной проблемой является недостаточная информационная открытость руководства и «дозирование» информации, которая передается по нисходящей исполнителям работ.

Можно дать следующие рекомендации по совершенствованию процесса коммуникаций в ООО «Интеграл».

1. Регулирование информационных потоков. Нужно оценивать качественную и количественную стороны своих и подчиненных информационных потребностей. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы.
2. Управленческие действия. Дополнительные действия: обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля.
3. Системы обратной связи. Создание в организации систем обратной связи. Один из вариантов – перемещение людей из одной части организации в другую для обсуждения определенных вопросов. Другой – опрос работников для получения различной информации.
4. Системы сбора предложений. Цель – снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Ящики для предложений, телефонная сеть для анонимной передачи сообщений. Кружки качества.
5. Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. Статьи с обзором предложений по поводу управления, нового вида продукции, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников и т.п.
6. Современная информационная технология. ПК, электронная почта уменьшают поток телефонных разговоров. В настоящее время каналами коммуникации в ООО «Интеграл» являются телефонная связь, компьютерная связь, а также различные письменные носители информации - справки, отчеты, разнообразные документы.
7. В работе предприятия не достает оперативности. Нет четко налаженной диспетчерской службы, которая позволила бы в любой момент любому сотруднику предприятия получить необходимую информацию или связаться с другими сотрудниками. Если нет возможности создать такую службу, которая охватывала бы все предприятие в целом, то ее можно создать хотя бы в рамках цехов для координации их работы и увеличения скорости их работы. Введение в штат сотрудников диспетчера помогло бы ООО «Интеграл» работать более оперативно, с учетом всей поступающей на предприятие информацией.

Заключение

Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении. Решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий. Кроме того, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Значение информации и коммуникации на современном этапе постоянно возрастает. Время и технический прогресс диктует свои правила, с которыми необходимо соглашаться. Научно-технические разработки, постоянные изменения в политической и экономический обстановке заставляют менеджеров применять все более и более новые и совершенные приемы в своей работе, связанной с информацией и коммуникациями. Это определило актуальность рассмотрения роли коммуникаций в современных организациях.

Знание и умение правильно использовать все приемы коммуникаций в значительной мере помогает менеджеру приблизиться к решению основной задачи менеджмента - получению прибыли.

Для того, чтобы стать примерным «лицом» фирмы, необходимо совершенствовать свое поведение в коммуникационных процессах и умение анализировать информацию, использовать наиболее приемлемые методы общения. Знать все сильные и слабые стороны каждого приема используемого в коммуникационных процессах.

Неэффективные коммуникации – одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, необходимо учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций. Эффективно работающий руководитель – это тот, кто эффективен в коммуникациях. Он хорошо представляет суть коммуникационного процесса, обладает хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимает, как среда влияет на обмен информацией.

В ходе данной работы были рассмотрены коммуникационные процессы, происходящие в ООО «Интеграл». В заключении можно сказать следующее.

Несомненно, на предприятии предпринимаются шаги для повышения качества коммуникационного процесса и улучшения восприятия информации. Примером этого может служить подчинение бухгалтера по реализации не главному бухгалтеру, что затрудняло бы процесс обмена информацией с сотрудниками коммерческого отдела, а непосредственно начальнику коммерческого отдела, что существенно ускоряет процесс работы и бухгалтера по реализации, и всего коммерческого отдела.

Однако в работе предприятия не достает оперативности. Нет четко налаженной диспетчерской службы, которая позволила бы в любой момент любому сотруднику предприятия получить необходимую информацию или связаться с другими сотрудниками. Если нет возможности создать такую службу, которая охватывала бы все предприятие в целом, то ее можно создать хотя бы в рамках цехов для координации их работы и увеличения скорости их работы. Введение в штат сотрудников диспетчера помогло бы ООО «Интеграл» работать более оперативно, с учетом всей поступающей на предприятие информацией.

В целом можно сказать, что ООО «Интеграл» открыто для общения как внутри самого предприятия, так и для контактов с внешней средой. Периодические публикации в прессе материалов о заводе или выступлений его генерального директора напоминают жителям города о данном предприятии, соответственно оказывая влияние на формирование репутации ООО «Интеграл».

Список литературы

1. Бобрешова, И.П. Применение компетентного подхода в управлении персоналом / И.П. Бобрешова // Университетский комплекс как региональный центр образования, науки и культуры материалы Всероссийской научно-методической конференции. – 2017. – №1. – С. 1993-1996. 
2. Верна, В.В. Управление персоналом организации как основополагающий фактор ее устойчивого развития / В.В. Верна // Успехи современной науки. – 2017. – Т. 3. – № 1. – С. 171-173.
3. Гавра, Д.П. Основы теории коммуникации : учебник для академического бакалавриата / Д. П. Гавра. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 231 с. 
4. Дегтяренко, Е.А. Управление персоналом как ключевая роль в развитии бизнеса предприятия / Е.А. Дегтяренко, Д.О. Труфанова, В.И. Рой // Новая наука: Стратегии и векторы развития. – 2017. – Т. 1. – № 4. – С. 71-74
5. Дергачев, В.Д. Современные тенденции управления персоналом / В.Д. Дергачев // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления. – 2017. – №2. – С. 105-107.
6. Долгова, С.А. Управление персоналом как эффективный инструмент развития бизнеса / С.А. Долгова, А.М. Коршунова // Научный альманах. – 2018. – № 2-1 (28). – С. 88-92.
7. Емельянов, С.М. Управление конфликтами в организации : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. М. Емельянов. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 219 с.
8. Зуб, А.Т. Принятие управленческих решений : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 332 с.
9. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 304 с.
10. Кларин, М. В. Корпоративный тренинг, наставничество, коучинг : учеб. пособие для бакалавриата и магистратуры / М. В. Кларин. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 288 с. 
11. Махметова, Б. Эффективное управление персоналом организации / Б. Махметова // Уральский научный вестник. – 2017. – Т. 3. – № -1. – С. 35-37.
12. Петрюкова, К.А. Разработка и реализация эффективной стратегии по управлению персоналом / К.А. Петрюкова // Проблемы современных интеграционных процессов и пути их решения. – 2018. – №2. – С. 96-98.
13. Адамьянц, Т.З. Социальные коммуникации : учебник для академического бакалавриата / Т. З. Адамьянц. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 200 с.
14. Мескон, М. Основы менеджмента. Перевод с английского / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. –М.: Дело, 2016. – 800 с.
15. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом : учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 467 с. 
16. Пугачев, В. П. Управление персоналом организации: практикум : учеб. пособие для академического бакалавриата / В. П. Пугачев. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 280 с.
17. Управление организацией: Учебник / под редакцией А.Г. Горшнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра –М, 2017. – 669 с.

Приложения

Приложение 1

Генеральный директор

Секретарь

Юрисконсульт

Заместитель генерального директора по экономике и коммерции

Главный инженер

Начальник лаборатории

Главный бухгалтер

Начальник отдела охраны

Инженер по охране труда

Лаборатория

Бухгалтерия

Бригадиры смен

Начальник энерго-механической службы

Дежурные

Менеджер по снабжению

Нормировщик

Начальник финансово-экономического отдела

Бухгалтер по реализации

Ремонтно-механический участок

Начальник консервного цеха

Мастера смен

Рабочие цеха

Начальник коммерческого отдела

Начальник котельной

Начальник холодильного цеха

Менеджер по сбыту

Операторы котельной

Весовщики

Экспедиторы

Слесари-сантехники

Рабочие

Водители

Участок аммиачно-холодильных установок

Мастер склада готовой продукции

Рабочие склада

Организационная структура ООО «Интеграл»

Генеральный директор

Секретарь

Юрисконсульт

Заместитель генерального директора по экономике и коммерции

Главный инженер

Начальник лаборатории

Главный бухгалтер

Начальник отдела охраны

Лаборатория

Бухгалтерия

Бригадиры смен

Инженер по охране труда

Начальник энерго-механической службы

Дежурные

Менеджер по снабжению

Нормировщик

Начальник финансово-экономического отдела

Бухгалтер по реализации

Ремонтно-механический участок

Начальник консервного цеха

Мастера смен

Рабочие цеха

Начальник коммерческого отдела

Начальник котельной

Начальник холодильного цеха

Менеджер по сбыту

Экспедиторы

Операторы котельной

Весовщики

Водители

Слесари-сантехники

Рабочие

Мастер склада готовой продукции

Участок аммиачно-холодильных установок

Рабочие склада

- нисходящие коммуникации

- связи с внешней средой

- восходящие коммуникации

- горизонтальные коммуникации

Приложение 3

Анкета для опроса персонала ООО «Интеграл»

1. Насколько эффективными являются коммуникации в вашей организации?

• Очень эффективны
• Достаточно эффективны
• Недостаточно эффективны
• Неэффективны

1. Для чего чаще всего используются коммуникации в вашей организации?

• Неформальное общение между сотрудниками
• Обмен деловой информацией между подразделениями
• Передача поручений от руководства к исполнителям
• Отчет о проделанной работе непосредственному руководителю
• Информирование о проведении организационных изменений

1. Всегда ли руководство информирует персонал о том, что будут проводится какие-либо мероприятия или изменения?

• всегда
• редко
• в зависимости от изменений
• никогда

1. О каких изменениях руководство сообщает сотрудникам охотнее всего?

• изменение режима рабочего дня
• реструктуризация предприятия
• сокращение штатов
• расширение производства
• изменение системы контроля

1. В какой форме руководство сообщает о проведении тех или иных мероприятий?

• проводит совещания для всего персонала
• сообщает руководителям отделов, а те в свою очередь информируют своих подчиненных
• не сообщает, но и не скрывает
• не сообщает ничего

1. Оказывает ли руководство информационную поддержку персоналу при проведении изменений?

• да
• нет

7. Что, на ваш взгляд, мешает эффективности коммуникаций в вашей организации?

• ограниченность средств коммуникации
• большое число посредников при передаче информации
• сокрытие руководством части информации

8. Какие коммуникации вы считаете более эффективными?

• Устные
• Письменные

9. Всегда ли вы имеет доступ к нужной вам информации?

• да
• иногда
• нет

10. Насколько вы информированы о следующем? (оцените в процентах, от 0 до 100)

• система оплаты труда
• система распределения премий
• режим труда и отдыха
• правила трудового распорядка
• техника безопасности
• правила отчетности

11. Вы информированы о текущих целях организации?

• Да
• Частично
• Нет

12. Вы знакомы с кадровой политикой и стратегией организации?

• Да
• Частично
• Нет

13. Насколько вы осведомлены о следующем? (оцените в процентах, от 0 до 100)

• Знания и навыки на вашей должности
• Ресурсы для выполнения работы
• Ответственность при выполнении
• Производственные задачи

14. Считаете ли вы информацию, предоставляемую вам, достаточной?

• Да
• Нет

1. Верна В.В. Управление персоналом организации как основополагающий фактор ее устойчивого развития // Успехи современной науки. – 2017. – Т. 3. – № 1. – С. 171 ↑

2. Долгова С.А. Управление персоналом как эффективный инструмент развития бизнеса / С.А. Долгова, А.М. Коршунова // Научный альманах. – 2018. – № 2-1 (28). – С. 88 ↑

3. Гавра, Д.П. Основы теории коммуникации : учебник для академического бакалавриата / Д.П. Гавра. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — С.82 ↑

4. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом : учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — С.186 ↑

5. Мескон М. Основы менеджмента. Перевод с английского / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2016. – С. 452 ↑

6. Адамьянц, Т. З. Социальные коммуникации : учебник для академического бакалавриата / Т. З. Адамьянц. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — С.67 ↑

7. Управление организацией: Учебник/ под редакцией А.Г. Горшнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра –М, 2017. – С. 335. ↑