Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проблемы коммуникаций в современных организациях

Содержание:

Введение

Актуальность темы. В организациях существуют различные типы связей: вертикальные и горизонтальные, линейные и функциональные, формальные и неформальные.

Вертикальные связи соединяют разные иерархические уровни (начальник и подчинённый). Они формализованы, отражают распределение полномочий и служат для передачи отчетов и распоряжений. Горизонтальные связи – это связи между равными по положению в иерархии частями организации. Их основная задача – повышение эффективности взаимодействия.

Линейные связи – это отношения, в которых осуществляется прямое руководство (сверху вниз). Функциональные связи имеют совещательную природу и направлены снизу-вверх.

Формальные связи – это связи, регулируемые принятыми в организации процедурами. Неформальные связи – это связи, возникающие в результате симпатии сотрудников друг к другу. Преобладание неформальных отношений в большинстве случаев тормозит достижение целей организации.

Для взаимодействия друг с другом используется коммуникации. Коммуникации – это сложный процесс взаимодействия между людьми на основе обмена информацией в сфере профессиональной деятельности и бизнеса, включающий различные аспекты: от профессионального до личностного.

Эффективность коммуникаций и результаты деятельности организации связаны напрямую, что подтверждается исследованиями, проведенными среди сотрудников западных компаний. 28% из них сообщили, что необходимая информация доходит до них слишком поздно, а еще более половины (58%) считают, что распространяемая информация не имеет отношения к профессиональной деятельности. Как следствие, 60% опрошенных думают о переходе на другое место работы. При этом для смены персонала потребуются определенные финансовые вложения как на подбор персонала, так и на период адаптации. Для выхода новых сотрудников на уровень «самоокупаемости» понадобится от 3 до 9 мес.

Внутриорганизационные коммуникации должны обладать рядом характеристик: быть ясными, краткими и точными; прозрачными, а сообщаемые сведения – достоверными; должны взывать к лучшим интересам людей и помогать бороться с атмосферой недоверия в коллективе.

Неэффективные коммуникации могут привести к следующим проблемам:

Во-первых – нарушается координация деятельности организации, страдает планирование деятельности. Работа, выполненная одним сотрудником, может быть повторно выполнена другим.

Во-вторых – страдает имидж организации, что косвенно или напрямую влияет на прибыльность, эффективность деятельности, а значит – и на устойчивость организации. Например, один сотрудник получает определенную информацию от внешней организации. В случае, если с этой же организацией будет взаимодействовать второй сотрудник и начнет запрашивать ту же самую информацию – это будет восприниматься внешней организацией однозначно отрицательно.

В-третьих – затрудняется адаптация новых сотрудников. Гораздо больше времени ими тратится на понимание процессов, происходящих в организации, на выяснение ответственных лиц. Не говоря о том, что при отсутствии должного информирования уже работающие в организации сотрудники могут даже не знать о появлении нового сотрудника.

Учитывая важность коммуникаций для деятельности компании, тема исследования является актуальной.

Цель работы – выяснить проблемы коммуникаций в современных организациях и разработать меры по налаживание эффективной коммуникации в компании.

Задачи работы:

Рассмотреть виды коммуникаций;
Проанализировать психологию делового общения;
Определить специфику вертикальных и горизонтальных коммуникаций.

Объект исследования – внутрифирменные коммуникации.

Предмет исследование – проблемы коммуникаций на современных предприятиях.

Методы исследования:

Анализ научной литературе;
Мыслительный эксперимент;
Анализ и написание выводов.

Существует большое количество исследований в области коммуникаций. В качестве примера можно привести статью Грунистой О.С., в которой приведены любопытные данные о сравнении эффективности вертикальных и горизонтальных коммуникаций; статью Райковой Е.В., в которой подробно описаны достоинства и недостатки устной и письменной коммуникации; книгу Дж.М. Лейхиффа и Дж.М. Пенроуза, в которой предложены 10 способов повышения эффективности письменных коммуникаций.

Глава 1. Теоретические аспекты коммуникаций современных организаций

1.1. Сущность, виды и функции коммуникаций

Коммуникации – процесс взаимосвязи и взаимодействия, в котором происходит обмен деятельностью, информацией и опытом, предполагающий достижение определенного результата, решение конкретной проблемы или реализацию определенной цели [15, с. 48].

Коммуникации могут быть:

прямыми – предполагается непосредственный контакт между участниками общения;
косвенными – между партнерами существует пространственно - временная дистанция.

У каждого из данных типов общения есть положительные и отрицательные стороны. Прямые коммуникации обладают большей результативностью, силой эмоционального воздействия и внушения, чем косвенные, в них непосредственно действуют социально - психологические механизмы. Однако прямое общение требует больших знаний и навыков от собеседников. Косвенное общение является более подготовленным, более продуманным и несёт больше информации, нежели прямое общение [7, с. 36].

Существуют различные виды коммуникаций. По форме общения выделяются:

1. Деловая переписка – информация до собеседника доводится письменным способом. Деловое письмо составляется согласно, определенным правилам деловой переписки. Их соблюдение является обязательным в деловой речи. Важно оформление письма: тактичное и корректное обращение, раскрытая актуальность темы, краткость и понятность изложения текста, указание сроков ответа и т. п.

2. Деловая беседа – разговор между сотрудниками, партнерами, контрагентами, в котором происходит обсуждение и решение проблемных вопросов, анализируются результаты деятельности организации, ставятся цели и задачи будущей работы и т.п.

3. Деловое совещание – обсуждение вопросов бизнеса. Совещания, как правило, организовывают руководители организации по особо важным вопросам компании с целью совместного и наиболее приемлемого пути решения проблемы.

4. Публичное выступление (доклад) – такой вид речи используется, если необходимо донести до большого числа слушателей определённую информацию. Публичное выступление является хорошо подготовленным и спланированным. Докладчик должен владеть знаниями по выбранной теме, уметь отвечать на вопросы, уметь доносить информацию до слушателя интересно. Чтобы выступающий заслужил внимание слушателей, его речь должна быть чёткой, грамотно выстроенной, докладчик должен выглядеть и говорить достаточно уверенно [11, с. 55].

5. Деловые переговоры – это один из наиболее важных видов делового общения. 80 % деятельности руководителя занимают подобные переговоры. В процессе переговоров возможно заключение договорённостей между партнёрами, решение спорных ситуаций, определение предстоящих целей работы.

6. Дискуссия – вид делового общения, при котором сталкиваются несколько противоположных точек зрения на один и тот же вопрос. В процессе решения многих вопросов спора избежать невозможно, но коммуникации предполагает соблюдение определённым норм, включающих неуместность слишком эмоциональной беседы. Также условием эффективной дискуссии является наличие обоснованной аргументации у соперников. Как правило, в процессе спора и рождается самое лучшее решение.

7. Интервью или пресс-конференция - разговор с журналистом, предназначенный для печати, радио, телевидения. При таком виде общения журналисты задают интересующие их вопросы, а ответчик должен грамотно изложить свои мысли и ответить на поставленный вопрос.

8. Телефонный разговор – особый вид делового общения, при котором отсутствует вербальный контакт. Деловой разговор по телефону имеет свои правила, от соблюдения которых зависит качество общения [20].

По содержанию общение может быть разделено на:

Материальное – обмен предметами, продуктами деятельности (на базаре);
Когнитивное – обмен знаниями (конференции, разговоры двух учёных);
Мотивационное – обмен побуждениями, целями, интересами, мотивами, потребностями (эмоциональное общение);
Деятельностное – общение в процессе деятельности, обмен действиями, операциями, умениями, навыками (общение мастера и подмастерье) [22, с. 67].

По средствам общения общение подразделяется на следующие виды:

Непосредственное (прямое) - осуществляемое между собеседниками естественным путём: с помощью голосовых связок, жестов, мимики;
Опосредованное (косвенное) - связанно с использованием другого человека (переводчика), специальных средств и орудий (телефон, компьютер) [2, с. 31].

Коммуникации несут ряд важных функций:

1. Информационно-коммуникативная функция заключается в том, что собеседники, начиная беседу, прежде всего, хотят произвести информативный обмен. Тема беседы должна быть интересна для всех её участников. Речь должна быть грамотно выстроена, логически продуманна, достоверна, и нести в себе что-либо новое, либо уточнять, обобщать старые данные.

2. Интерактивная функция заключается в возможности участников общения отвечать, задавать вопросы, высказывать своё мнение. Интерактивная функция общения связана с выработкой стратегии, тактики и техники взаимодействия людей, организацией их совместной деятельности для достижения определенных целей.

3. Перцептивная функция (эмоциональная) представляет собой эмоциональное восприятие речи одного участника делового общения другими участниками. Речь может быть понятна другим участникам беседы, согласовываться с их взглядами и мировоззрением. Такая речь, которая имеет эмоциональный отклик, является наиболее эффективной [11, с. 67].

Как уже отмечалось выше, деловая речь строится по определённым правилам, и одно из них заключается в том, что в процессе общения используется специальный деловой язык.

Деловой язык – это официальный стиль речи, выраженный как в устной, так и в письменной форме. Такой стиль речи имеет ряд особенностей:

включает профессиональные термины;
речь является лаконичной и строго структурированной (отсутствие «воды»);
соблюдение выбранной формы общения;
избегание эмоциональной окрашенности речи;
повествовательный характер высказываний [6, с. 89].

Коммуникации не являются врождённой функцией человека, им нужно учиться. Качество делового общения можно оценить по следующим критериям:

1. Произношение – должно быть максимально чётким и ясным. Речь должна быть приближена к монологу актёра на сцене.

2. Словарный запас должен быть максимально широк. Таким образом, собеседники должны быть разносторонне развитыми личностями.

3. Стилистика и грамматика - правильная постановка слов в предложении, отсутствие в речи слов-паразитов, тавтологии, правильное ударение.

4. Словарный состав – в деловом общении неприемлемо употреблять жаргонные, нецензурные и просторечные слова [18, с. 102].

Таким образом, коммуникации – это информативное полезное общение, участники которого являются разносторонне развитыми личностями, способными преподносить себя и свои знания, а также способными слушать оппонента и высказывать замечания. Целью делового общения всегда является получение определённого результата.

1.2. Этапы и принципы коммуникации

Согласно данным психологов только 20 % информации мы получаем от речи собеседника, остальные 80 % из внешних проявлений, а именно: жестов, мимики, внешнего облика, движений. Таким образом, общение начинается ещё до первых произнесённых слов.

Коммуникации проходит несколько этапов, представленных на рисунке 1.

Установление контакта

Ориентация в ситуации

Обсуждение проблемы

Принятие решения

Выход из контакта

Рисунок 1 – Этапы делового общения.

1. Установление контакта (первое впечатление). Партнёры могут быть настроены на общение, тогда контакт находится максимально легко, а могут не желать общаться. В этом случае нужно заставить оппонента обратить на себя внимание (зрительный контакт). С этого момента партнёры начинают изучать и оценивать друг друга. Важно, чтобы мысли обоих партнёров были направлены на предстоящую беседу, а не на какие-либо другие вопросы [15, с. 61].

2. Ориентация в ситуации. На этом этапе определяется тип общения, и распределяются роли собеседников. Обращение по имени и отчеству указывает на деловой стиль общения, а по тону и интонации уже первых слов слышно кто, какую роль собирается исполнять. Первые два этапа делового общения проходят на интуитивном уроне.

3. Обсуждение вопроса, проблемы. Выбирается правильный язык и фундаментальный стиль, складываются конкретные формулировки аргументов. По времени обмен словесными текстами занимает обычно основную долю акта общения.

4. Принятие решения – результат делового общения. Любое коммуникации должно заканчиваться именно решением. В противном случае, это будет не коммуникации, а просто беседа «по душам».

5. Выход из контакта – окончание беседы. После того, как обсуждаемый вопрос решён, партнёры завершают разговор и на уровне словесной речи и на невербальном уровне (поворот туловища, понижение интонации, фиксирование взгляда на постороннем объекте и т.п.) [4, с. 164].

Такая схема коммуникаций может видоизменяться, быть: свернутой, краткой, полной, подробной.

Коммуникации строятся по ряду определённых правил, принципов:

1. Целенаправленность – коммуникации всегда имеют цель: доведение определенной информации до собеседников, принятие решения по какому-либо вопросу, деятельность собеседника в ответ на речь.

2. Межличностность – несмотря на то, что коммуникации лишены излишней эмоциональной окраски, всё-таки они должны учитывать особенности собеседников. Общение должно строиться на принципах открытости, искренности, заинтересованности.

3. Многомерность – коммуникации предполагают не только обмен информацией, но и определение сущности взаимоотношений между партнёрами (интонация и тон речи).

4. Непрерывность – в процессе общения завязываются не только деловые, но и межличностные связи (понимание «с полу слова»). В итоге многие деловые партнёры, могут в дальнейшем стать друзьями, именно из-за этого принципа [8, с. 14].

1.3. Особенности вертикальной коммуникации

Коммуникации руководителя и подчинённых имеют ряд особенностей. Это, в первую очередь, связано с особенностью самой руководящей должности. Руководитель должен направлять деятельность подчинённых в нужное ему русло, то есть насильственно навязывать подчинённым свою волю. Руководитель имеет большее количество полномочий и поэтому он вызывает уважение своей персоной.

В практике выделяют несколько стилей делового общения руководителей:

1. Авторитарный (руководитель-диктатор) – основан на авторитете личности руководителя или на авторитете самой должности. Руководитель, использующий такой стиль в общении, стремится к полному подчинению сотрудников. При авторитарном стиле управления руководство озвучивает идеи, а сотрудники обязаны их осуществить. Руководство не интересуют проблемы исполнителей и способы достижения ими поставленных целей. Мнение работников руководитель не учитывает. Работники должны быть роботами и чётко выполнять возложенные на них задачи. В организации, где руководитель использует авторитарный стиль руководства, в коллективе не возникает креативных и оригинальных идей. Работники являются безынициативными, творчество в их деятельности отсутствует (пример, армия) [19, с. 79].

2. Демократический (руководитель-либерал)– руководитель принимает во внимание мнения и идеи коллектива, решения принимаются голосованием, каждый имеет право высказать свою точку зрения, предложить инициативу. Такой руководитель более дружелюбен и заботлив по отношению к своему коллективу, он справедлив. Демократический стиль делового общения считается самым эффективным, т.к. признает индивидуальность и ценность каждого сотрудника компании, а также поощряет стремление сотрудников развиваться в профессиональном плане. Если при авторитарном стиле способности всех членов коллектива сводятся к нулю, а эффективность решений целиком и полностью зависит от ума руководителя, то при демократичном стиле руководства эффективность организации складывается из способностей каждого члена коллектива. При демократическом стиле руководства растет производительность труда работников, появляется заинтересованность к работе, растет количество новых производственных идей.

3. Попустительский (руководитель-пессимист) - равнодушие руководителя, как к деятельности компании, так и к ее сотрудникам. Такой стиль руководства используют те руководители, которые не заинтересованы в деятельности своей компании (не владелец компании, а управляющий, который получает жалование). Попустительский стиль управления приводит к убыткам, снижению эффективности деятельности. Работники без должного руководства и контроля, начинают лениться, нарушать трудовую дисциплину, отлынивать от работы [5, с. 94].

4. Официально-деловой Данный стиль применяют при заключении договоров и подписании важных деловых бумаг. На переговорах и совещаниях коммуникации становятся показателем квалифицированности сотрудников, поэтому крайне важно показать его на должном уровне.

5. Научный стиль Руководители и учителя образовательных учреждений в своей деятельности используют научный стиль делового общения. Этот стиль общения крайне эффективный, т. к. в ходе проведения семинаров и лекций, слушатели получают точную информацию о каком-либо предмете или событии. Научный стиль отличается от иных стилей руководства своей строгостью [10, с. 20].

Руководитель может проводить коммуникации со своими подчинёнными в нескольких формах, представленных в таблице 1[8, с. 74].

Таблица 1 – Формы делового общения руководителей и подчинённых

Форма общения	Состояние управленческого решения	Направление перемещение информации
Приказ	Управленческое решение принято.	Информация поступает от начальника к подчинённому.
Беседа	Управленческое решение не принято, имеется необходимость в его выработке. Управленческое решение принято и доведено исполнителю, появилась потребность в дополнительном организационном или морально-психологическом воздействии на подчинённого. Сложились обстоятельства, в которых необходима корректировка ранее принятого и доведённого исполнителю управленческого решения.	Информация идёт в двух направлениях от подчинённого к начальнику и наоборот.
Совещание	Имеется несколько вариантов управленческого решения, необходимо выбрать оптимальный.	Информация перемещается в двух направлениях.
Отчёт	Управленческое решение принято и ранее доведено исполнителю.	Информация идёт от подчинённого к начальнику.
Переговоры	Необходимо принятие или выработка совместного управленческого решения двумя и более субъектами управления.	Информация поступает в любом направлении, в соответствии с количеством участников и их статусом.

При ведении делового общения сотрудник может использовать некоторые техники ведения беседы, а именно:

А) Прием «ухода» уклонение от борьбы: если затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения. Пример «ухода» - просьба отложить рассмотрение проблемы, перенести на другое время или просто проигнорировать ее.

Б) Прием «выжидания» - используется, когда хотят затянуть переговоры чтобы прояснить ситуацию, получить информацию партнера и умолчать о своей позиции.

В) Прием «выражения согласия или несогласия» – способ подчеркивания общности или различий с высказываниями партнера.

Г) Прием «пакетирования» или «увязки» - состоит в том, что обслуживается целый комплекс предложений.

Д) Прием «разделения проблемы на отдельные составляющие» – собеседники не пытаются решить проблему целиком, а выделяют в ней отдельные компоненты. Соглашения могут быть частичными; применяются при урегулировании конфликтов.

Е) Прием «блоковой тактики» – заключается в согласовании своих действий с партнерами, выступающими единым блоком.

Ж) Прием «завышения требования» - запрашивается больше, чем необходимо.

З) Прием «ложные акценты» – демонстрируется большая заинтересованность в решении вопроса, которой не является первостепенными.

И) Прием «открытие позиции» - партнеру дается информация о той позиции, которую вы намерены открыть.

К) Прием «сюрприз» – неожиданность, принимается то предложение партнера, которое по всем расчетам не должно быть принято.

Л) Прием «ультиматум» – либо вы принимаете наше предложение, либо мы уходим с переговоров [16, с.176].

Любую деловую беседу можно оценить, ответив на ряд вопросов:

Не забыли ли вы о цели разговора?
Каков конкретный результат встречи?
Мог ли он быть лучшим для вас или для дела?
Все ли аргументы вы использовали? Что еще можно было сказать?
Все ли вы выяснили у партнера, что хотели?
Удачно ли вы отвечали на вопросы?
Удачно ли вы парировали возражения?
Какой была атмосфера разговора?
Какую психологическую позицию занимал партнер? Правильную ли позицию занимали вы?
Удовлетворен ли встречей партнер?
Какое впечатление вы на него произвели?
Есть ли необходимость и возможность повторной встречи? [21, с. 19]

Приходя в новую организацию, молодому сотруднику необходимо пройти длительный путь адаптации. И адаптации в том числе у корпоративной культуре, этике общения. Стиль общения работников в большей степени определяется стилем делового общения руководителя.

В большинстве организаций существует гласный (негласный) кодекс деловой этики, включающий правила ведения деловых бесед с руководителями.

Чаще всего такие правила включают набор действий, который должен выполнять сотрудник:

1) Приходя к начальнику, подчинённый должен четко формулировать цель встречи.

2) Сотрудник должен договариваться о встрече, получать подтверждение встречи (при необходимости перенести ее, заранее оповестив руководителя об этом).

3) Для ведения деловой беседы необходима предварительная подготовка:

определить предмет обсуждения, дату и время, регламент, согласовать состав участников;
проанализировать ситуацию (подготовить, обработать собранные данные; выяснить причины, особенности проблемной ситуации; побеседовать с заинтересованными лицами), владеть информацией в рамках своей компетенции;
конкретизировать своё видение ситуации и четко сформулировать проблему;
обозначить предпринятые меры по решению проблемы;
определить возможные варианты решения проблемы и ресурсы, которые для этого необходимы;
сформулировать и записать запрос (вопросы / просьбы) к руководителю.

4) Сотрудник должен уметь кратко, четко, грамотно, аргументировано, корректно и тактично излагать информацию, стараться заинтересовать руководителя.

5) Обосновывать, почему проблема не была или не может быть решена на данном уровне и требуется вмешательство (участие) вышестоящего руководителя.

6) Внимательно выслушивать мнение вышестоящего руководства, со своей стороны, уточнять правильность понимания позиции руководителя.

7) Излагать свою позицию и предлагать пути решения проблемы, вносимые предложения сопровождать четким планом действий.

8) Формировать целостное и объективное видение ситуации, вырабатывать совместное решение проблемы.

9) Согласовывать порядок дальнейших действий, определять сроки и ответственных специалистов (участников, исполнителей), уточнять детали.

10) В завершении уточнять (подтверждать) итоги делового разговора / совместное решение, делать итоговое резюме.

11) Благодарить руководителя за содействие в решении проблемы, плодотворные коммуникации.

12) Информировать руководителя о ходе решения проблемы [3, с. 34].

1.4. Особенности горизонтальной коммуникации

Горизонтальная коммуникация - это обмен служебной, деловой информацией между работниками, занимающими одинаковое, равное должностное положение в компании. Тут может быть актуальным общение как между трудящимися как одного цеха, подразделения, филиала, так и между работниками равнозначных отделов цехов и филиалов.

Горизонтальная коммуникация - это и общение между руководителями, имеющими одинаковый объем компетенций, а также между работниками, обладающими одним и тем же разрядом, находящимися на равнозначных должностях, имеющими равных набор полномочий и обязанностей.

Горизонтальные коммуникации в организации необходимы в первую очередь для создания здоровой, доброжелательной, комфортной рабочей атмосферы. Это организация полноценного, плодотворного делового общения. Правильно организованная система горизонтальных коммуникаций позволяет достичь положительных результатов по итогам работы каждого члена коллектива.

Коллектив любой организации представляет собой малую группу и, значит, он подчиняется её законам.

Малая группа – это общность, состоящая из нескольких человек (от 2-3 до 20-30 человек), которая имеет следующие характеристики:

наличие общего дела (цели, деятельности и т.п.);
личное знакомство всех членов группы друг с другом;
непосредственное взаимодействие друг с другом;
распределение ролей между членами группы;
существование не только деловых, но и личных связей между членами группы;
наличие лидера;
наличие правил, ценностей, традиций группы [29, с.3062].

Малые группы в своей постоянной деятельности не ориентируются на конечную групповую цель. И это является основным отличием малых групп от больших групп, где групповая цель и является основным условием существования группы.

В малой группе особое значение имеет групповое мнение. Каждый человек в малой группе может выказаться, и мнение каждого человека может быть учтено. Таким образом, в малой группе ценность каждого отдельного человека возрастает [11, с. 37].

В психологии выделяют следующие феномены группы:

1. Групповая динамика – этапы развития малой группы во времени (образование, функционирование, развитие, стагнацию, регресс, распад), а также все явления и процессы, происходящие в группе.

2. Групповые правила – совокупность правил, стандартов, норм поведения, которые закрепляют и регламентируют отношения между членами группы. В каждой группе формируются свои правила: конфиденциальность, искренность, ответственность за регулярное и своевременное посещение занятий, безоценочные высказывания, общение напрямую, избегание советов, правило «стоп».

3. Нормы группы представляют собой совокупность неписаных правил, регулирующих взаимодействие участников группы. Каждая группа имеет своё собственное лицо, свою индивидуальность. Групповые нормы должны принимать все её члены. Только в этом случае каждый её член в результате будет удовлетворён своей деятельностью в группе, а значит, его производительность труда будет более эффективной.

К психотерапевтическим нормам относятся: проявление эмоций, рассказ о своей личной жизни, толерантность и терпимость по отношению к другим, активность [13, с. 97].

4. Структура группы определение ролей и положения каждого члена группе на иерархической лестнице.

Выделяют пять основных ролей членов малой группы:

1. Альфа – лидер, побуждает группу к действиям, является выразителем групповых действий и групповой воли.

2. Бета – эксперт, имеет специальные знания, навыки или способности, которые группе всегда требуются или которые группа уважает. Этот человек не способен повести за собой, но его все уважают и доверяют ему.

3. Гамма – пассивные ведомые члены, которые активно выполняют все поручения альфы.

4. Омега – неактивный член группы, занимает позицию изгоя, нейтралитета, находится в стороне от группы.

5. Дельта – противник, оппозиционер, активно выступающий против лидера. Если сумеет отстоять свою позицию, то свергает Альфу и занимает его место.

В литературе можно встретить и другие роли: монополист; мученик; моралист; любимчик; шут; агрессор; провокатор; оппозиционер; защитник; бедняга; блюститель демократии (правдолюбец); отшельник и так далее. Такое многообразие связано с тем, что группа, как правило, дает собственные названия ролям своих членов.

5. Групповая сплоченность – симпатии, взаимное притяжение между членами группы, дружеская позитивная атмосфера внутри группы, результат групповой мотивации, ценностно-ориентационное единство.

6. Групповое напряжение – противопоставление взглядов, интересов членов группы друг другу. Групповое напряжение – это феномен обратный групповой сплочённости. Он может привести к возникновению большого числа конфликтов и ухудшению психологической атмосферы. Однако, групповое напряжение играет не только отрицательную роль. Оно является движущей силой, которая стимулирует постоянное развитие и совершенствование как группы в целом, так и отдельных её членов [13, с. 105].

7. Конформность - позиция работника относительно позиции коллектива, принятие или отвержение им определенного стандарта, мнения, свойственного коллективу. Выделяет три группы конформного поведения:

внутреннюю конформность – бесконфликтное принятие индивидом мнения группы, согласие с групповым мнением;
внешнюю конформность – внешнее принятие групповых ценностей и внутреннее расхождение с ними;
коллективизм – солидарности личности с оценками и задачами коллектива [23, с. 38].

8. Социально-психологический климат – форма коллективного сознания, отражение в сознании людей явлений, связанных с их взаимоотношениями, условиями труда, методами стимулирования.

Малые группы в процессе своего становления и развития проходят определённые уровни. Развитие малой группы можно рассматривать, как процесс становления групповой сплочённости. Основным критерием развития группы является степень её сплочённости, которую можно определить по следующим признакам:

1) группа работает как единое целое, ее члены не мешают друг другу;

2) члены коллектива активно участвуют в совместной деятельности и приносят пользу группе;

3) все участники группы стремятся к достижению общей цели;

4) ресурсы используются рационально и экономно;

5) взаимоотношения между участниками группы открыты: все делятся друг с другом мнениями, мыслями, знаниями [31, с. 54].

Только в сплочённой группе возможно наличие хороших коммуникаций.

Вывод по первой главе. Коммуникации имеют большое значение в любой организации. Чем лучше налажены коммуникации, тем эффективнее работает организация. В сфере бизнеса существует несколько видов коммуникаций, основными из которых являются: горизонтальные и вертикальные, прямые и косвенные. Горизонтальные коммуникации – это деловое общение между сотрудниками. Вертикальные – общение между членами организации, находящихся на разных уровнях иерархии. Прямые коммуникации предполагают непосредственное общение, косвенные – общение через каких-либо посредников (телефон, факс).

Вертикальные и горизонтальные коммуникации имеют свои особенности, учёт которых позволяет наладить их наиболее эффективно. Так, при вертикальной коммуникации необходимо учитывать модель поведения руководителя и в соответствии с ней строить свою тактику поведения. В горизонтальной коммуникации необходимо учитывать специфику коллектива как малой группы. Основной задачей менеджера при налаживании вертикальной коммуникации является создание корпоративного духа.

Глава 2. Проблемы и перспективы коммуникаций в современных организациях

2.1. Проблемы коммуникаций

Для возникновения проблем в коммуникациях необязательно наличие нескольких уровней иерархии и длинной цепочки делегирования. Проблемы могут возникнуть даже в очень небольшом коллективе. И в принципе, даже если организация состоит из одного человека. В этом случае проблемы будут только во внешних коммуникациях (с подрядчиками, поставщиками, клиентами и т.д.).

Одной из важнейших причин недооценки важности коммуникаций является не столько непосредственно недооценка, сколько простой психологический фактор: людям часто свойственно ожидать, что их деятельность, мысли, действия, решения известны всем окружающим, просто потому, что они известны им самим. В результате в организациях часто может наблюдаться ситуация, когда сотрудники искренне удивляются тому, что, например, кто-то начинает по второму разу делать уже сделанную ими работу и пр. [14, с.93].

Для предотвращения этой причины руководителю важно формировать командный дух в организации. Для этого необязательно прибегать к модному ныне «тимбилдингу», поскольку далеко не все люди относятся положительно к «командной работе», многие любят работать максимально автономно и самостоятельно. В любом случае, крайне важно, чтобы каждый сотрудник понимал, что его деятельность, его решения – влияют как на его ближайших коллег, так и на всю организацию в целом. Это приводит к пониманию важности отчетности о своей деятельности перед руководителем не только с целью контроля, но и с целью информирования, координации деятельности. В свою очередь руководителю необходимо создать условия для доведения важной информации о деятельности каждого отдельного сотрудника до всех служащих в организации. Немаловажно для сотрудника поддерживать и горизонтальные связи, ставя в известность о своей деятельности тех сотрудников, кого эта деятельность может затронуть прямо или косвенно.

Другой причиной является неумение руководителя скоординировать работу подчиненных, неумение управлять информацией и информационными потоками. В этой связи изучение руководителем информационного менеджмента является очень важным для понимания процессов управления информацией, получаемой от сотрудников организации и из внешней среды [12, с. 296].

Важность коммуникаций нельзя переоценить, однако возможно и такое. В этом случае фокус внимания сотрудников сосредоточен на взаимодействии друг с другом. Это приводит к тому, что коммуникации из инструмента достижения целей – сами становятся целью, информация становится избыточной, вырастают временные затраты, что приводит к снижению эффективности в достижении основных целей организации.

Немаловажной является проблема качества информации, ее достоверности. При передаче информации в той или иной степени всегда происходит ее искажение. Сначала на этапе трансформации мыслей в слова. Затем на этапе трансформации слов в мысли другого сотрудника. Это обусловлено тем, что смысл каждого конкретного слова всегда определяется индивидуумом исходя из его собственного жизненного опыта, знаний, особенностей личности. В результате даже при передаче одного единственного слова – неизбежно возникают искажения восприятия. Устранить данную проблему полностью невозможно, можно лишь попытаться максимально снизить ее влияние путем обсуждения т. н. «контекста» беседы. При этом необходимо максимально точно договориться об используемых понятиях и что именно каждый из участников взаимодействия понимает под тем или иным словом. В сложных ситуациях крайне желательно использование обратной связи. Например, в виде вопроса «Правильно ли я тебя понял?» Имеет смысл повторить услышанное от собеседника своими словами. На этом этапе часто может выявиться, что собеседник хотел сказать совсем другое.

Итак, если рассматривать горизонтальные коммуникации, то здесь возможно возникновение следующих проблем:

Использование профессионального жаргона. Он может быть непонятен вновь принятым работникам, сотрудникам иного отдела.
Споры по поводу важности именно своего участка, именно своего вида деятельности.
Снижение делового общения до бытового, обсуждения личных проблем. Возникновение на этой почве слухов, разговоров за спиной, обсуждений, отвлекающих от трудового процесса.
Эффективность делового общения может снижаться в силу появления симпатий, личной неприязни и прочего [28, с.17].

Рассматривая проблемы вертикальных коммуникаций, стоит учитывать, что вертикальные коммуникации бывают двух видов: «Сверху-вниз» и «снизу-вверх».

Проблемы вертикальной коммуникации модели «Сверху-вниз (информация поступает от вышестоящих уровней иерархии к нижестоящим):

Недопонимание. Может сложиться ситуация, что начальники и исполнители говорят на разных языках - как в прямом, так и переносном смысле. Даже если язык коммуникации однозначно выбран русский, то различный уровень профподготовки все равно оставит место недопониманию. К примеру, если начальник злоупотребляет профессиональной, технической лексикой в общении с низкоквалифицированным персоналом. Другой пример: руководитель международной компании не всегда может найти общий язык с работниками, являющимися представителями иной национальной культуры. Они, даже зная иностранный язык, могут не понять особенности речи его носителя - те же сокращения, профжаргон, игру слов.
Объем информации. Руководители не всегда отправляют необходимые сведения в должном объеме. В каких-то ситуациях поставленную задачу подчиненному сложно выполнить из-за дефицита необходимой информации. А в иных случаях исполнитель страдает от необходимости изучения избыточной, бесполезной, неактуальной информации [30, с. 47].

Вертикальная коммуникация «снизу-вверх» (информация от подчинённых к начальнику) тоже имеет ряд проблем:

Подчиненные редко отправляют негативные отзывы, претензии своему руководству даже по поводу тех аспектов, что являются довольно серьезными. Причина проста - страх увольнения.
Нередко даже отправленные сотрудниками замечания, предложения остаются без ответа. Причина - или в чрезмерной занятости руководителя, или в его недостаточном уважении к собственным работникам. Он считает не важным разбирать их сообщения. У трудящихся в ответ на это возникает убеждение в бесполезности такой обратной связи.
Отправленная критика может и вовсе не достичь своего конечного адресата. Например, в случае, когда работник отправляет письмо на имя генерального директора с жалобой на свое непосредственное руководство. Нижестоящий начальник может воспрепятствовать такой обратной связи, так как она обернется негативными для него последствиями.
За разъяснением неясных тем, помощью в решении внезапно возникших проблем в большинстве случаев работники предпочитают обращаться к коллегам, а не к менеджерам. Причина может быть в том, что они не надеются получить полноценную, квалифицированную помощь, боятся, что их обвинят в некомпетентности.
Нередко и наличие территориальной, географической причины невозможности таковой связи. Офисы, где находятся подчиненные и начальствующий состав, могут быть расположены в различных районах населенного пункта, а то и в разных городах, государствах.

Таким образом, в любом виде коммуникаций могут возникнуть проблемы. Именно для решения таких проблем во многих организациях создаются специальные отделы, занимающиеся налаживанием коммуникации.

2.2. Способы налаживания эффективных коммуникаций в организации

Эффективная коммуникация очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей в рамках различных событий. Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Любая организация заинтересована в повышении эффективности коммуникаций. Повышение эффективности возможно на основе детального анализа используемой технологии коммуникаций и видении разрывов, нестыковок или провалов в коммуникационном процессе. Почти для всех организаций регулирование информационных потоков остается достаточно проблематичным явлением: информация не всегда попадает именно к тому лицу, к которому она должна попасть, а если и к тому, то не всегда своевременно.

Кроме того, в ряде организаций существует проблема неравномерной информационной нагрузки: кто-то страдает от ее избытка, а кто-то испытывает «информационный голод». Весьма важным и наиболее часто используемым направлением в совершенствовании коммуникационного процесса выступает оптимизация системы обратной связи, устранение коммуникационных барьеров, повышение точности передаваемой информации [24, с. 95].

В качестве путей улучшения коммуникации можно выделить следующие методы.

1. Управленческое регулирование, которое включает в себя

четкое определение и формулирование задач, формирование четкого представления о потребностях в информации начальника и подчиненных, планирование, реализацию и контроль в направлении
улучшения информационного обмена, а также обсуждения планов,
задач, путей их решения.

2. Совершенствование системы обратной связи, которое подразумевает перемещение людей из одного подразделения организации в другое с целью обсуждения; опрос работников, в среде которых необходимо выявить: четко ли доведены до них цели их деятельности, информированы ли они, с какими потенциальными и реальными проблемами сталкиваются или могут столкнуться; стратегии перемен, получает ли их руководитель для предложений.

3. Совершенствование системы сбора информации с целью снижения тенденции фильтрации идей или их игнорирования на пути снизу вверх.

4. Создание каналов информационных сообщений (стенная печать, статьи, радио и т. п.)

5. Внедрение современных информационных технологий (электронная почта, видеоконференция и др.) [1, с. 58].

Точные коммуникации снизу вверх оповещают менеджера о состоянии подчиненных, помогают ему правильно определить качества работников и открывают путь для более эффективных коммуникаций сверху вниз. В то же время существует проблема искажения коммуникаций, поступающих снизу вверх, потому что работники чаще будут говорить начальнику то, что он хочет услышать, а не то, что есть на самом деле.

Для улучшения восходящих потоков можно использовать ряд вспомогательных систем:

1. Система действий, обозначаемая термином «политика открытых дверей», представляет собой готовность руководителя любого ранга выслушивать предложения рядовых работников.

2. Система действий, называемая «выведение управления за пределы кабинета». Обход руководителем предприятия – хороший способ познакомиться с положением дел непосредственно. Однако не рекомендуется делать это слишком часто.

Неформальные коммуникации связаны с неформальными группами и неслужебными вопросами, а также распространением слухов. Система слухов хорошо работает, так как использует многие каналы. Информация может дойти до огромного числа людей за короткий промежуток времени. Необходимо научиться пользоваться системой слухов и не препятствовать неформальной коммуникационной сети. Неформальные коммуникации могут возникать не только между членами неформальных групп. Хорошие взаимоотношения между теми или иными работниками облегчают неформальную передачу информации. Главное преимущество системы неформальных коммуникаций – в ее большей гибкости, что нередко благоприятствует скорейшему распространению информации [26, с.110].

2.3. Анализ тактик вертикальной коммуникации

Для того чтобы рассмотреть возможности применения той или иной тактики ведения деловых бесед нами был проделан мыслительный эксперимент.

Руководитель некой организации вызывает к себе подчинённую и задаёт ей ряд вопросов:

Вы написали годовой отчёт?
Объясните причины, по которым вы этого не сделали.
Сколько можно терпеть подобные выходки! Может, стоит пересмотреть условия нашего с вами договора?
Может быть, вы просто считаете себя лучше других?
Предложите свой вариант решения данной проблемы.

Мыслительный эксперимент был проделан для ряда возможных ситуаций.

Ситуация 1. Руководитель – диктатор. Тактика поведения подчинённого – уклонение от борьбы.

Руководитель	Подчинённый
Вы написали годовой отчёт?	Нет
Объясните причины, по которым вы этого не сделали	Молчание. На лице раскаяние
Сколько можно терпеть подобные выходки! Может, стоит пересмотреть условия нашего с вами договора?	Молчание.
Может быть, вы просто считаете себя лучше других?	Нет.
Предложите свой вариант решения данной проблемы	Я сделаю отчёт сегодня же!

Тактика ухода от борьбы была выбрана потому, что руководитель-диктатор не способен выслушивать какие-либо аргументы, проблемы сотрудников его не интересуют. Такая тактика привела к быстрому окончанию неприятной для сотрудника беседы и к стимулированию сотрудника к деятельности.

Ситуация 2. Руководитель – диктатор. Тактика – «оправданий».

Руководитель	Подчинённый
Вы написали годовой отчёт?	Нет
-Объясните причины, по которым вы этого не сделали	-У меня муж заболел. Я несколько дней ухаживала за ним в больнице. Ночи не спала. Поэтому и не успела сделать отчёт.
Меня не волнуют ваши проблемы, и почему вы личное смешиваете с деловым?	Обстоятельства сложились таким образом. Я же тоже человек и имею право на личную жизнь.
Вы не человек! А в первую очередь работник!
Сколько можно терпеть подобные выходки! Может, стоит пересмотреть условия нашего с вами договора?	Нет, контракт меня полностью устраивает. Я первый раз не выполнила работу в срок. А до этого я 20 лет работала без замечаний
Зато меня контракт не устраивает. Может, вы уже слишком стары для подобной работы. Стоит подумать над этим.
Может быть, вы просто считаете себя лучше других?	Что вы? Я никогда так не думала. Я не хотела подводить компанию
Не хотели, но подвели
Предложите свой вариант решения данной проблемы	Я доделаю отчёт, когда мужу станет полегче.
Нет. Вы должны сделать его сегодня! Иначе я вас уволю!	Я сделаю отчёт сегодня же!

Тактика «оправданий» в ситуации общения с руководителем –диктатором не была столь успешна. Ответы сотрудницы только больше сердили руководителя. В результате, сотруднице также пришлось согласится на невыгодный для себя вариант: сделать работу срочно. Никакие доводы и мольбы на такого руководителя не подействовали бы.

Ситуация 3. Руководитель – либерал. Тактика – деления проблемы.

Руководитель	Подчинённый
Вы написали годовой отчёт?	Нет
Объясните причины, по которым вы этого не сделали	У меня муж заболел. Я несколько дней ухаживала за ним в больнице. Ночи не спала. Поэтому и не успела сделать отчёт.
Сколько можно терпеть подобные выходки! Может, стоит пересмотреть условия нашего с вами договора?	Я никогда не нарушала условий договора, а подобная ситуация возникла в моей жизни впервые.
Может быть, вы просто считаете себя лучше других?	Ни в коем случае. Я понимаю, что подвела и вас и всю компанию. Но я же тоже человек, а не машина
Предложите свой вариант решения данной проблемы	Сегодня мне нужно будет опять съездить в больницу. Но, может, я могу сделать какую-либо часть отчёта, например, рассчитать налоги.
Хорошо давайте, вы посчитаете налоги, а остальным займётесь завтра. Но до конца недели отчёт будет готов	Спасибо за понимание.

Итог беседы устроил и руководителя и сотрудницу. При разговоре с руководителем либералом нужно не бояться идти на контакт, быть честным, предлагать возможность выйти из сложившейся ситуации.

Ситуация 4. Руководитель – либерал. Тактика - выжидание

Руководитель	Подчинённый
Вы написали годовой отчёт?	Ещё нет, но скоро напишу
Объясните причины, по которым вы этого не сделали	Я сделала, просто не до-конца. Отчёт оказался очень большим, трудно свести все цифры. И вообще меня всё время отвлекают коллеги.
Сколько можно терпеть подобные выходки! Может, стоит пересмотреть условия нашего с вами договора?	Зачем сразу обращаться к контракту. Мы с вами сотрудничаем уже много лет. И у нас с вами никогда не было конфликтов
Может быть, вы просто считаете себя лучше других?	Никак нет
Предложите свой вариант решения данной проблемы	Я даже не знаю. Сегодня у меня ещё много другой работы.
И что же мы будем делать? Отчёт мне был нужен ещё вчера	Я думаю сейчас я доделаю свою работу, а к концу недели возможно и отчёт будет готов
Мне не нравится ваша работа. Я задумаюсь о вашей дальнейшей карьере!

Тактика выжидания не подтвердила своей эффективности в ситуации общения с руководителем-либералом. Такая тактика показывает, что сотрудник безынициативен, у него нет заинтересованности в дальнейшей работе организации, нет никаких свежих идей. Скорее всего, руководитель не захочет держать в команде подобную сотрудницу.

Ситуация 5. Руководитель-пессимист. Тактика – нападения.

Руководитель	Подчинённый
Вы написали годовой отчёт?	Ещё нет, но скоро напишу
Объясните причины, по которым вы этого не сделали	Я сделал, просто не до-конца. Отчёт не так легко написать. Кроме того, меня завалили ещё работой
Сколько можно терпеть подобные выходки! Может, стоит пересмотреть условия нашего с вами договора?	Пожалуйста, пересматривайте сколько хотите. Кто ещё интересно согласится выполнять такой объём работы за такую зарплату!
Может быть, вы просто считаете себя лучше других?	Ну уж не хуже других, а может и лучше некоторых.
Предложите свой вариант решения данной проблемы	Сегодня у меня ещё много другой работы. Я думаю, сейчас я доделаю свою работу, а к концу недели, возможно, и отчёт будет готов
Хорошо. На этом и сойдёмся.

Тактика нападения была выигрышной в ситуации разговора с руководителем-пессимистом. Такому руководителю всё равно на деятельность предприятия. Поэтому сотрудников вызывает к себе он только для галочки.

Результаты проведённого эксперимента показали, что выбор тактики поведения зависит от стиля руководства. Так, если руководитель – диктатор, то наиболее приемлемой тактикой поведения будет – уход от борьбы. Нужно соглашаться со всеми доводами руководителя, молча выслушивать критику, принимать предложенные условия. Если руководитель использует в своём руководстве демократический стиль, то можно попытаться с ним договориться. Найти оптимальное решение, которое устроило бы обе стороны. В случае же, если руководитель пессимист, то тактика нападения приведёт сотрудника к достижению выгодного результата, так как руководитель не захочет связываться с подобным напором.

2.4. Горизонтальные коммуникации и способы их налаживания

Внутренние коммуникации в компании, по сути, ― диалоги всех со всеми. Сам процесс коммуникации настолько важен, что многие организации даже содержат отдельных специалистов по информационному обеспечению.

Коммуникации в коллективе необходимы для того, чтобы наладить эффективное взаимодействие с коллегами и тем самым обеспечить действенный и четкий обмен данными без информационных и временных потерь. Налаживать горизонтальные коммуникации необходимо как для выстраивания политики компании, так и для укрепления командного духа и повышения лояльности. Без коммуникативной связи каждый работник словно находится в своем собственном «информационном пузыре» и не вполне понимает, как его деятельность связана с целями и задачами компании. Это приводит к хорошо известному эффекту «я здесь один работаю, а остальные заняты непонятно чем».

К тому же отсутствие связи между работниками и отделами существенно замедляет решение любых вопросов, провоцирует многочисленные конфликты и недопонимание, а следовательно, приводит к внутреннему напряжению в коллективе, при котором разные направления (группы, отделы) начинают действовать не как союзники, а как противники.

На процесс налаживания коммуникаций влияние множество факторов, одним из них является размер компании. Если в компании работает более двух десятков человек, ожидаемо, что не все они будут общаться друг с другом напрямую. Чем больше штат компании, тем выше шансы, что большинство работников вообще не будут знакомы. Однако даже если говорить о стартапе, в котором занято всего 3–4 человека, коммуникация должна быть налажена, ведь каждый хочет знать, что уже сделано, что предполагается сделать, как идет рабочий процесс в целом и что ожидается лично от него. Другое дело, что организовать связь в таких масштабах довольно просто — обычно хватает общего чата в мессенджере и регулярных планерок [25, с.43].

Крайне важны коммуникации в коллективе, где значительное количество сотрудников работает удаленно или, как говорится, «в полевых условиях». В такой ситуации необходимо уделить особое внимание горизонтальным коммуникациям, поскольку каждый работник может поддерживать связь с руководством, но не иметь ни малейшего понятия, чем заняты коллеги. Если не развивать и не направлять корпоративные связи, они будут развиваться сами. И не факт, что именно в желательном направлении. Если все вопросы решаются у кулера с водой или в частной переписке, если никто не представляет, кто отвечает за ту или иную задачу, а любое обсуждение политики организации начинается с таинственного «по слухам» — не стоит рассчитывать на слаженную и эффективную работу. Единое информационное пространство — путь к лояльности персонала.

Чтобы повысить лояльность работников при помощи внутренних коммуникаций необходимо создать систему внутреннего PR. Внутренний PR проводится для сотрудников и руководителей компании – связывает цели и миссии компании с целями и задачами сотрудников. При этом стратегия формирования единого информационного пространства предполагает ряд довольно специфических задач: преодоление коммуникативных разрывов как по горизонтали, так и по вертикали. Это позволит достичь взаимопонимания на всех уровнях; получение обратной связи от персонала компании.

Каждый работник должен понимать, что его мнение важно и будет учитываться, и сотруднику необходимы удобные инструменты для донесения этого мнения и оперативного получения обратной связи; демонстрация готовности руководства к диалогу, а также создание положительного имиджа компании; разъяснение корпоративной политики в области обучения и развития персонала; формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании. Это — одна из основных задач корпоративной коммуникации. Если она никак не решается, возникает риск серьезного репутационного ущерба [27, с. 22].

В работе любой организации бывают критические моменты и конфликтные ситуации, поэтому очень важно дать сотрудникам возможность обсудить их в узком кругу, не вынося сор из избы в социальные сети. В то же время не менее важно обеспечить руководству возможность обсудить острые моменты с работниками и предоставить им официальную версию событий, чтобы избежать распространения слухов и домыслов.

Все инструменты построения коммуникации внутри организации можно разбить на несколько типов:

1. информационные. Как понятно из названия, их задача — информировать сотрудников о том, что происходит в компании. Стенд с объявлениями, циркулярами и приказами как раз относится к информационным инструментам (пусть и весьма примитивным). Информационным инструментом может стать корпоративный журнал или газета, корпоративный портал с систематизированной базой знаний, где любой сотрудник может почерпнуть необходимую информацию, не отвлекая своих коллег, всевозможные внутрикорпоративные рассылки.

2. аналитические. Как сотрудникам важно знать о планах руководства, так и управлению необходимо держать руку на пульсе и понимать, чего хотят исполнители. Для этого используются инструменты, обеспечивающие обратную связь — формы для внесения рацпредложений и форумы на корпоративном сайте, системы анкетирования сотрудников, мониторинг персонала и многое другое.

3. коммуникативные. Люди — существа социальные, и помимо обмена рабочей информацией им нужно и личное взаимодействие, иначе крепкий коллектив не построить. К коммуникативным инструментам относятся не только корпоративы и мероприятия, посвященные тимбилдингу, но и различные профессиональные соревнования, корпоративное обучение, адаптационные тренинги и семинары.

4 организационные. Для успешной деятельности компании каждый сотрудник должен понимать, куда она движется и каковы ее цели. Для этого проводятся собрания, совещания, планерки и выступления руководства, этой же цели служат разработка и внедрение корпоративных стандартов.

Все эти задачи можно решать по отдельности, однако существуют инструменты, объединяющие все основные функции коммуникаций внутри организации. К примеру, корпоративная социальная сеть. Как и обычная социальная сеть, корпоративная соцсеть позволяет делиться новостями и тем самым держать сотрудников в курсе происходящего. Наличие групповых и личных чатов — способ выстраивать эффективные коммуникации между сотрудниками без потерь информации и времени, объединяться в группы по профессиональным интересам, устраивать планерки и мозговые штурмы, даже если сотрудники разбросаны по всему миру, получать консультации в режиме реального времени и, наконец, общаться в неформальной обстановке и заводить приятельские связи с другими работниками [30, с. 28].

Корпоративная соцсеть ассоциативно связана с пространством, предназначенным для диалога, а значит, проблема внутренних коммуникаций компании будет решена максимально эффективно, без риска получить репутационный удар из открытых источников, таких как ВК и FB. Корпоративные социальные сети — относительно новое явление, однако они стремительно вытесняют корпоративные порталы и сайты. Причина в простоте, удобстве и гибкости соцсетей. К тому же сейчас это в принципе весьма востребованный, а потому знакомый каждому формат взаимодействия.

Вывод по второй главе. Деловые коммуникации, как и все другие отношения между людьми, сопряжены с определёнными сложностями. Так в вертикальных коммуникациях часто возникают проблемы недопонимания между сотрудником и руководителем, проблемы нехватки информации, проблемы страха подчинённого из-за возможностей руководителя наложить на него санкции (например, если подчинённый выражает какую-либо критику). Для решения таких проблем можно создать в организации систему, когда подчинённый не будет непосредственно общаться с руководителем, но сможет выражать своё мнение анонимно.

Также в вертикальной коммуникации особое значение приобретает вопрос выбора тактики поведения подчинённого с руководителями, использующими различные стили руководства. Подбор оптимальной тактики позволит подчинённому быть услышанным руководителем и уменьшить степень накала конфликта.

Горизонтальные коммуникации также сопряжены с рядом трудностей. Часто эти трудности возникают в результате личных симпатий и антипатий сотрудников. Роль менеджера по коммуникациям заключается в налаживании оптимального социально-психологического климата в коллективе.

Заключение

По направлению выделяют коммуникации:

Горизонтальные;
Вертикальные.

Коммуникации проходит ряд этапов:

1. Установление контакта (первое впечатление).

2. Ориентация в ситуации.

3. Обсуждение вопроса, проблемы.

4. Принятие решения.

5. Выход из контакта.

Любой организации вне зависимости от её вида и размера необходимо налаживать коммуникации. Именно от эффективности коммуникаций в организации зависит эффективность деятельности организации.

Налаживанию подлежат как вертикальные, так и горизонтальные коммуникации.

Вертикальные коммуникации бывают двух видов: «сверху-вниз» и «снизу-вверх».

При организации «сверху-вниз» чаще всего возникают следующие проблемы:

1. Недопонимание сотрудником руководителя и его требований;

2. Недостаточный объём сведений, предоставляемых сотруднику.

Также руководители различаются по стилю руководства. В связи с этим сотрудники могут избирать определённую тактику поведения, которая бы способствовала достижению оптимальных результатов. Проведённый мыслительный эксперимент показал, что если руководитель – диктатор, то наиболее приемлемой тактикой поведения будет – уход от борьбы. Нужно соглашаться со всеми доводами руководителя, молча выслушивать критику, принимать предложенные условия. Если руководитель использует в своём руководстве демократический стиль, то можно попытаться с ним договориться. Найти оптимальное решение, которое устроило бы обе стороны. В случае же, если руководитель пессимист, то тактика нападения приведёт сотрудника к достижению выгодного результата, так как руководитель не захочет связываться с подобным напором.

При вертикальной коммуникации «снизу-вверх» часто возникают следующие проблемы:

Подчинённые боятся отправлять начальникам негативные отзывы;
Предложение и замечания подчинённых остаются без внимания;
Отправленная критика может не достигнуть адресата и обернуться против отправителя;
Сотрудникам проще спросить у коллеги, чем обрушаться в менеджеру из-за чего возникает большое количество ошибок.

Все вышеназванные проблемы возможно решить следующим образом:

Определить анонимные почтовые и электронные ящики, куда сотрудники смогут отправлять инкогнито жалобы и предложения.
Разработать систему поощрения сотрудников, использующих обратную связь с руководством.
Создать схемы коммуникации между простым трудящимся и высокопоставленным начальником без промежуточных барьеров в виде непосредственного руководства сотрудника.
Ввести регистрацию всех принятых менеджерами обращений от подчиненных с необходимостью отчета о принятых в ответ мерах.

В горизонтальной коммуникации основной проблемой является то, что сотрудники либо не общаются друг с другом вообще (например, из-за антипатии), либо общаются на посторонние темы.

Для налаживания горизонтальных коммуникаций рекомендуется:

Попросить подчиненных, коллег общаться понятным каждому языком, расшифровывать профессиональные термины.
Регулировать общение между подчиненными, нейтрализовывать между ними споры и недопонимания.
Проводить общие собрания, в том числе и неофициальные, чтобы сотрудники смогли наладить общение между собой.
Создать корпоративную соцсеть, где подчинённые могли бы общаться не только на деловые темы, но и на личные.

Каждый организации необходимо налаживать процесс коммуникации. От качества данного процесса зависит в итоге эффективность деятельности всей организации.

Список источников

Андреев В.И. Конфликтология: Искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов/ В.И. Андреев – М.: Народное образование, 2016. – 113 с.
Андреева И.А. Этика деловых отношений/И.А. Андреева. - СПб.: Вектор, 2015. – 117 с.
Бакинова Т.Д. Коммуникации в организации/ Т.Д. Бакинова, О.О. Кускеева, Д.Н. Эльдяева// Міжнародний науковий журнал.- 2016. - № 5-3. - С. 32-34.
Блохин Б. Ведение переговоров и разрешение конфликтов / Б. Блохин. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. - 180 с.
Бороздина Г.В. Психология делового общения/Г.В. Бороздина – М.: ИНФРА – М, 2016. – 345 с.
Ботавина Р.Н. Этика деловых отношений / Р.Н.Ботавина. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 206 с.
Бровчук Н.М. Роль и значение неформальной коммуникации как элемента внутренней среды организации/ Н.М. Бровчук// Социально-гуманитарный вестник Прикаспия. - 2016.- № 1 (4). - С. 35-41.
Бройнинг Г. Руководство по ведению переговоров/ Г.Бройнинг. - М.: ИНФРА – М, 2015. – 265 с.
Бульгина А. Этика делового общения/А. Будьгина – Новосибирск: НТУ, 2015. – 89 с.
Владимирова А.А. Формирование коммуникаций образовательной организации/ А.А. Владимирова, М.Е. Змиенко// Современные корпоративные стратегии и технологии в России. - Москва, 2016. - С. 19-24.
Волгин Б.Н. Деловой телефон/Б.Н. Волгин, А.С. Полянский – М.: Экономистъ, 2016. – 145 с.
Гахроманова Д.И. Проблемы коммуникаций в организации и пути их решения/ Д.И. Гахраманова, А.В. Цепков// Научно-технический прогресс: актуальные и перспективные направления. - 2016. - С. 296-298.
Грибов В.Д. Основы бизнеса / В.Д. Грибов. - М.:Экономистъ, 2017. - 279 с.
Громова Н.М. Коммуникации /Н.М. Громова. - М: Экономистъ, 2016. – 318 с.
Данкел Ж. Деловой этикет/Ж.Данкел. – Ростов н/Д.: Феникс, 2017. – 144 с.
Киреева О.Ф. Особенности управления внутрифирменными коммуникациями в коммуникационном менеджменте организации/ О.Ф. Киреева// Экономические, правовые, организационно-управленческие аспекты развития трудовых ресурсов в современных условиях глобальных рисков. - 2016. - С. 174-177.
Ковальчук А.С. Основы имиджелогии и делового общения./А.С. Ковальчук. – М: Проспект, 2016. – 130 с.
Колтунова М.В. Коммуникации Нормы, риторика, этикет: учеб. пособие/ М.В. Колтунова. - М.:. Логос, 2015. - 312 с.
Казначевская Г.Б. Основы менеджмента / Г.Б. Казначевская, И.Н. Чуев. - Ростов н/Д.: Феникс, 2018. - 384 с.
Красковский А.А. Коммуникации в организации. Причины проблем и способы их предупреждения // Студенческий форум: электрон. научн. журн. 2017. № 1(1). URL: https://nauchforum.ru/journal/stud/1/18406 (дата обращения: 29.11.2019).
Кузин Ф.А. Культура делового общения / Ф.А. Кузин. - М.: Ось - 89, 2016. - 320 с.
Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения / В.Н. Лавриненко. - М.: Юнити, 2016. - 279 с.
Леонтьев А.А. Психология общения/А.А. Леонтьев. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 156 с.
Мальханова И.А. Коммуникации/И.А. Мальханова. – М.: Трикста, 2015. – 238 с.
Пластинина В.Г. Основные научные подходы к проблеме коммуникаций в организации/ В.Г. Пластинина// Потенциал современной науки. - 2016. - № 5 (22). - С. 43-47.
Подгорнова А.А. Коммуникация в организации: виды коммуникаций, их роль для реализации организационного потенциала и влияние на поведение сотрудников/ А.А. Подгорнова// Эффективное управление: лидерство, руководство, развитие. - 2016. - С. 110-119.
Рытченко Т.А. Психология деловых отношений / Т.А. Рытченко, Н.В. Татарков. - М.: МГУЭСИ, 2017. - 91 с.
Селиверстова М.В. Особенности организации внутренних коммуникаций в деятельности современных организаций/ М.В. Селиверстова, О.О. Кретова// Экономика и общество. - 2019. - № 2-3 (9). - С. 16-21.
Суворова Л.А. Особенности влияния коммуникаций на эффективность деятельности организации/ Л.А. Суворова, В.А. Порубова// Общество, наука, инновации (НПК-2016). - 2016. - С. 3062-3066.
Фишер Р.. Переговоры без поражения. Гарвардский метод / Р. Фишер, У. Юри. - М.: Эксмо, 2016. - 320 с.
Шеретов С.Г. Ведение переговоров / С.Г. Шеретов. - Алматы.: Юрист, 2017. - 92 с.