Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проблемы и тенденции формирования системы переподготовки и повышения квалификации государственных служащих (Теоретические основы подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных служащих)

Содержание:

Введение

Современная экономика труда свидетельствует о процессе формирования работника и работодателя нового типа, о преобразовании традиционных трудовых отношений, возникающих между ними. В современных условиях работник должен обладать способностями в короткие сроки освоить новейшее оборудование и компьютерные технологии, быть готовым к освоению новой продукции, выполнению новых работ и услуг, овладению смежными профессиями, новым рабочим местом, со знанием дела общаться с коллегами (клиентами, заказчиками, покупателями). Поэтому трудовая деятельность наемного работника как таковая должна изучаться наряду с исследованием общественных отношений, предшествующих или сопутствующих ей.

Необходимость обучения появляется в связи с возникающими потребностями смены профессиональной деятельности, повышением квалификации, включением организации в инновационные процессы, то есть тогда, когда имеющееся образование вступает в противоречие с требованиями, предъявляемыми к сотруднику.

Таким образом, образование выступает как форма адаптации к новым условиям. При этом весь комплекс действий, состоящих в подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров можно объединить в едином понятии «обучение персонала».

В подготовке, переподготовке и повышении квалификации, т.е. в обучении, направленном на рост профессионального мастерства, нуждаются разные категории работников – специалисты, менеджеры, руководители предприятий, государственные служащие.

В связи с чем, очевидно, что обучение персонала является одной из важнейших проблем современной России, совершенствование процесса обучения становится центральным пунктом реализации инновационных решений прогрессивных организаций.

Таким образом, проблемы разработки и внедрения системы организации работы по обучению персонала, т.е. его подготовке, переподготовке и повышению квалификации в учреждениях государственного и муниципального управления являются весьма актуальными.

Объектом исследования является управление персоналом в Государственном учреждении Республики Коми «Усинское лесничество».

Предметом исследования выступает система организации работы по обучению персонала, т.е. его подготовке, переподготовке и повышению квалификации в Государственном учреждении Республики Коми «Усинское лесничество».

Целью исследования является формирование системы переподготовки и повышения квалификации государственных служащих в Государственном учреждении Республики Коми «Усинское лесничество».

1. Теоретические основы подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных служащих

1.1. Значение и сущность подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров государственного управления

Существенные перемены в социально-экономической жизни страны привели к серьезным изменениям в подходах к управлению современными организациями. Рыночные отношения диктуют жесткие условия выживания и функционирования современных организаций.

Не являются исключением и учреждения государственного управления, основным поставщиком услуг которых остается государство. В современных условиях управление знаниями и способность учреждения к развитию и обучению становятся ключевым ресурсом современного управления.

Западный исследователь Е.В. МакКлайн определяет обучение в организации как «некую организацию, квалифицированную в создании, приобретении знаний, их передаче и способную отразить новое знание и понимание» [15, с. 373].

Таким образом, обучение персонала можно рассматривать как самостоятельную структуру внутри организации, которая управляет знаниями.

В определении Л. Паттерсона, важным компонентом понятия «обучение в организации» является требование, чтобы изменения произошли именно в том направлении, в котором осуществляется работа[22, с. 39].

Задача состоит не только в передаче знаний, но и в использовании полученных знаний по назначению.

Отечественные ученые также не обходят вниманием проблему обучения персонала. С точки зрения С.Г. Ахметовой, обучение персонала – это основной путь получения профессионального образования[4, с. 19].

В.К. Воробьев рассматривает обучение персонала с двух позиций: обучение как способ удовлетворения интересов работника (как способ мотивации) и обучение как средство удовлетворения интересов деятельности организации (обучение как специфический ресурс организации)[9, с. 145].

Интерес работника в удовлетворении физиологических потребностей, достижение и поддержание достаточного материального уровня осуществляются путем получения высокой квалификации и соответствующего высокого вознаграждения.

Удовлетворение интереса в безопасности и защищенности обеспечивается знаниями по охране труда и охране окружающей среды, знанием технологии и экономическими знаниями. Обучение, проводимое в этих направлениях, выводит работника на высокий конкурентоспособный уровень, который может обеспечить ему безопасность и защищенность, заключающуюся в достаточном материальном вознаграждении и стабильной занятости.

Социальные интересы (в принадлежности к определенной социальной группе) могут быть удовлетворены с помощью приобретения знаний по корпоративной культуре учреждения. Интерес в достижении уважения (самоуважения, успеха, статуса) и самовыражения может быть удовлетворен с помощью приобретения знаний по экономике.

С позиции удовлетворения интересов учреждения обучение позволяет соблюдать интересы организации в получении прибыли за счет приобретения работниками знаний в области функционирования учреждения. Обучение также способствует более рациональному использованию ресурсов учреждения. Повышение квалификации, приобретение знаний по экономике и знания корпоративной философии организации приводят к положительным изменениям внешних и внутренних показателей трудового поведения. К внешним показателям относятся улучшение качественных и увеличение количественных характеристик оказываемых услуг.

К внутренним показателям – повышение удовлетворенности работников своим трудом.

Таким образом, обучение является одним из центральных звеньев системы управления подготовкой, переподготовкой и повышения квалификации кадров и неразрывно связано со всеми процессами организационного развития учреждения, обеспечивая максимальную готовность работников к решению стоящих перед ними задач.

Руководству учреждений государственного управления необходимо понимать, какие выгоды и преимущества обучение персонала принесет этому учреждению, и какими затратами оно обернется.

Для того, чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полезным как для всего учреждения, так и для отдельных работников[2, с. 7-8].

Выгоды, получаемые учреждением в результате обучения персонала, выражаются в следующем:

обучение работников позволяет учреждению более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности труда персонала, сокращение издержек и снижение издержек, снижение травматизма и т.п.);
повышение приверженности персонала учреждению, снижение текучести кадров[3, с. 67];
повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка; таким образом, организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов;
обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

В то же время с точки зрения самого работника польза от обучения играет не меньшее значение. У сотрудников, прошедших обучение, чаще всего наблюдается:

более высокая удовлетворенность своей работой;
рост самоуважения;
рост квалификации и компетентности;
расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне учреждения.

Суммируя вышеизложенное, следует сделать такие выводы:

учреждения государственного управления для достижения стоящих перед ними целей используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, и, прежде всего, человеческие. Человек признается самым ценным ресурсом организации. Это связано, в том числе и с тем, что персонал − самый адаптивный вид ресурсов. Благодаря такой приспособляемости учреждение способно быстро изменяться в ответ на неожиданные требования внешней среды, сохранять управляемость в условиях нестабильности параметров, временных ограничений и при недостатке других видов ресурсов.

Следовательно, перед учреждениями государственного управления стоит задача подготовки особого типа сотрудников, важнейшими качествами которых будут профессиональная гибкость и мобильность.

Это требует непрерывного внутрифирменного обучения: только это может гарантировать необходимую квалификацию и постоянный прирост компетенции сотрудников. Таким образом, следует отметить, что систему обучения персонала целесообразно рассматривать как основу развития персонала учреждений государственного управления.

специфика труда работников учреждений государственного управления определяет основные направления обучения в этой сфере:

во-первых, функциональная подготовка, направленная на эффективное выполнение сотрудниками должностных обязанностей;

во-вторых, развитие навыков деловой эффективности, направленное на достижение корпоративных стандартов качества ведения дел;

в-третьих, развитие управленческих компетенций, направленное на формирование единой корпоративной системы управления учреждений государственного управления.

Учитывая сделанные выводы, целесообразно проанализировать сущность и концепцию системы обучения персонала в учреждениях государственного управления.

1.2. Система обучения как основа подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров государственного управления

Проблемы повышения качества профессиональной деятельности всегда признавались актуальными в современном обществе, при этом решение данных проблем чаще всего оставалось в сфере профессионального образования, в том числе и дополнительного. Возрастающая значимость обучения персонала стала общепризнанным фактом.

При этом практика показывает, что существующие ныне целенаправленно организуемые формы подготовки уже не могут охватить весь круг задач, которые возникают перед специалистами. Необходимо эффективное формирование таких качеств личности, как профессиональная компетентность, самосовершенствование и самообразование через обучение на протяжении всей трудовой деятельности.

В современных условиях развитие персонала невозможно без организации системы обучения. Говоря о такой системе, подразумевают совокупность разнородных компонентов, которые при этом являются согласованными и взаимосвязанными, «усиливают» друг друга, и, в конечном счете, работают на достижение единых целей.

Обучение персонала должно осуществляться именно в рамках системы, поскольку эта система объединяет, согласовывает и делает взаимосвязанными ряд специфических элементов.

В частности, к информационным элементам системы развития персонала можно отнести: оценку деятельности работников и сопутствующие беседы, информационную систему данных о персонале для целей развития персонала (карточки и т.п.), анализ потребностей в образовании (определение потребностей в повышении квалификации), анализ предложения на рынке образования.

Под элементами, связанными с образованием, подразумевают:

профессиональное обучение (учеников и стажёров);
повышение квалификации во внутрифирменных школах;
повышение квалификации на рабочем месте;
повышение квалификации за пределами предприятия;
переквалификацию.

Среди элементов, связанных с рабочими местами (должностями), можно выделить: горизонтальное и вертикальное перемещение, регулирование перемещений, связанных с временным замещением должностей (в виде обучения на рабочем месте и проверки возможностей роста данного работника).

Кроме того, следует акцентировать внимание на следующем: для персонала также необходимо получать знания, как для организации уметь управлять формированием, развитием и актуализацией этих знаний. На наш взгляд, это возможно только на основе формирования системы обучения персонала.

Такая система может быть воплощена путём создания обучающейся организации, что предусматривает формирование организационной культуры, организационной структуры, организационной инфраструктуры и коммуникаций, выбор технологии обучения, выделение финансовых средств, психологическую подготовленность и мотивацию персонала, а также готовность высшего руководства к созданию обучающейся организации.

Общая концепция системы обучения персонала в учреждениях государственного и муниципального управления должна включать:

структуру системы обучения с указанием ее места в общей системе управления персоналом (связь с процессами отбора, адаптации, оплаты труда, материальной и нематериальной мотивации, оценки);
целевую аудиторию (управленческий состав, кадровый резерв, подразделения и отдельные сотрудники);
цели и задачи обучение (соответствие стратегическим целям учреждения, задачам отдельных подразделений, планы индивидуального развития сотрудников);
ответственных за обучение лиц (например, руководители подразделений);
направления и методы обучения (согласно потребностям и возможностям учреждений);
расчет бюджета на обучение;
составление плана и графика обучения на год;
разработку документации, регламентирующей процесс обучения[10, с. 533].

Профессиональное обучение в учреждениях государственного и муниципального управления – это сложный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов.

На первом этапе определяется потребность в развитии персонала, для чего обычно проводится аттестация и разрабатываются индивидуальные планы развития.

На втором этапе формируется бюджет обучения. Кадровая политика учреждений государственного и муниципального управления оказывает особенно сильное влияние на размер средств, выделяемых на обучение, а также на выбор методов и видов обучения, которые будут финансироваться. Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, будут являться средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения[15, с. 85].

В некоторых учреждениях обучение персонала не является приоритетным. Поэтому в трудные времена ресурсы, выделяемые на него, сокращаются в первую очередь. Один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам[28, с. 78].

Такой подход характеризуется понятием «человеческий капитал», которое было разработано Г.С. Беккером, специалистом по трудовым ресурсам[17, с. 88]. В соответствии с этим подходом обучение оценивается таким же образом, как и любой другой инвестиционный проект.

На третьем этапе определяются цели обучения. В качестве целей обучения обычно выступают:

поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом и перспектив развития учреждений государственного и муниципального управления;
сохранение и развитие профессионального потенциала учреждений государственного и муниципального управления;
повышение конкурентоспособности услуг учреждений государственного и муниципального управления на основе распространения знаний и опыта применения персоналом современной технологии;
поддержка инновационных преобразований рабочих мест для обеспечения роста производительности труда;
создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду, использования новейших программ, средств и техники обучения.

На четвертом этапе определяется содержание программ и осуществляется выбор методов обучения. Программы обучения, учитывающие потребности отдельных работников или группы сотрудников, обычно составляются квалифицированными специалистами по обучению[18, с. 66].

При подготовке учебного плана необходимо знать о требованиях, которые предъявляет данная работа к выполняющему ее лицу. Не следует забывать о наличии специальных требований к персоналу, предназначенных для отбора и приема на работу.

На основе предварительного анализа задач следует определить конкретные функции или элементы рабочего процесса, требующие улучшения или развития. Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, содержание которой зависит от количества и вида учебных целей[24, с. 65].

На шестом, заключительном этапе полученные в результате обучения новые знания и навыки сопоставляются с потребностью в развитии, определенной на первом этапе, и оценивается эффективность обучения. На результаты обучения влияет непосредственное участие менеджера во всем цикле рассмотренной выше систематической модели обучения, начиная с определения целей, составления учебных планов и контроля хода обучения. Однако, кроме этого, важен еще один аспект: должны быть созданы возможности для практического применения полученных в процессе обучения навыков и знаний.

При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей.

То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Может случиться, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью – через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше.

Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения[32, с. 94].

Оценка обучения возвращает назад, к началу цикла обучения, т.к. с помощью такой информации есть возможность совершенствовать учебные планы, сделав их более соответствующими поставленным целям, сконцентрировать внимание на дальнейших потребностях в обучении сотрудников.

Профессиональное обучение необходимо рассматривать в различных аспектах. В зависимости от организационного оформления и целей обучения можно выделить два вида профессионального обучения (рис. 1).

Рисунок 1. Виды профессионального обучения[15, с. 74]

В соответствии с рис. 1, выделяют профессиональное обучение без конкретной специализации и с конкретной специализацией. Когда важнейшим фактором развития является повышение квалификации сотрудников, составляется план развития, который также называют образовательным планом. В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента:

во-первых, цели развития, которые подразделяются по:

рабочим местам (содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития),
профессиям (указывают конкретные профессии и не дают никаких прав на определенные должности);
областям, (определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношения к какой-либо должности);

во-вторых, меры, необходимые для достижения названных целей, со стороны учреждения, проводимые в рабочее время и финансируемые работодателем (учитывают в плане кадровых расходов), например обучение в учреждении, дневные курсы и семинары вне учреждения, практика внутри учреждения, сотрудников, которые принимаются ими в свободное время и полностью или преимущественно ими финансируются, например обучение в вечернем учебном заведении, самообучение, заочное обучение в вузе, обучение на заочных курсах или прослушивание телевизионного курса лекции [25, с. 74-75].

Различают два типа планов развития:

стандартный;
индивидуальный.

Если в учреждении государственного и муниципального управления для достижения одной или нескольких целей развития необходимы несколько или даже много сотрудников, то рекомендуется не разрабатывать для каждого из них индивидуальный план развития, а работать со стандартными планами.

Стандартные планы развития могут быть:

иерархическими, при которых развитие сотрудников направлено на определенные уровни;
соотносящимися с конкретными задачами, которые направлены на конкретные функции.

Возможно соединение признаков иерархического плана и плана, соотносящегося с конкретными задачами, например в плане развития руководителей [12, с. 18].

Стандартные планы развития целесообразно применять лишь там, где одинаковы исходные условия; существуют работники, которые могут развивайся по сходным планам.

Если таких предпосылок нет, то рекомендуется разработать индивидуальный план развития, который учитывает индивидуальные качества каждого работника.

Если в распоряжении нет подходящего сотрудника на вакантное рабочее место или по другим соображениям нанимается новый работник, то необходимо, особенно если идет речь о руководящих должностях, составить план освоения специальности новым сотрудником.

Освоение специальности охватывает одновременно несколько задач, которые подлежат выполнению:

знакомство с учреждением;
выполнение предложенных задач;
освоение специальности на незнакомом рабочем месте;
изучение незнакомых методов и технологий;
знакомство с руководителями, коллегами и другими сотрудниками

В план освоения специальности могут быть включены соответствующие мероприятия (рис.2).

Рисунок 2.Элементы плана освоения специальности[8, с. 129]

В зависимости от целей и задач обучения существует несколько устоявшихся и принятых во всем мире форм и методов обучения. Наиболее распространенными являются:

1. Обучение при приеме на работу руководителей и специалистов, впервые принятых на работу, проводится для изучения специфики деятельности учреждений государственного и муниципального управления, экономики, технологии, социальных условий труда, техники безопасности и промышленной санитарии, экологических требований[19, с. 116].

2. Ежегодное обучение для руководителей и специалистов проводится для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления, инновациями в сфере управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде нескольких модулей программ, продолжительность обучения по которым 1-3 дня[26, с. 111].

3. Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов.

Организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников по мере необходимости в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью[6, с. 37]. Оно включает следующие виды обучения: краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного аспекта управления [13, с. 82].

Проводится как в образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах, так и по месту основной работы руководителей и специалистов и заканчивается сдачей экзамена, зачета или защитой реферата; программы разрабатываются образовательными учреждениями повышения квалификации, учебными центрами, реализующими обучение, или самими учреждениями государственного и муниципального управления.

4. Тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам учреждения [19, с. 148]. Обучение проводится, как правило, образовательными учреждениями повышения квалификации, учебными центрами по разрабатываемым ими планам и программам, в которые включаются такие вопросы, как развитие международного рынка выпускаемой продукции, экология, экономическая безопасность, фирменное пенсионное обеспечение и другие социальные гарантии[6, с. 212].

5. Длительное (свыше 100 часов) обучение руководителей и специалистов для углубленного изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем профессиональной деятельности. Осуществляется в образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах по разработанным ими и согласованным со службой управления персоналом дополнительным профессиональным образовательным программам и учебным планам[14, с. 199].

6. Стажировка – форма обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки.

Осуществляется также для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности.

Стажировка может быть как самостоятельным блоком дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного плана при повышении квалификации и переподготовке руководителя или специалиста[12, с. 152]. Организуется как в РФ, так и за рубежом.

7. Профессиональная переподготовка направлена на получение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности.

1.3. Зарубежный опыт развития и обучения персонала в учреждениях государственного управления

Эффективность работы персонала учреждений государственного и муниципального управления, в значительной степени зависит от состояния кадрового корпуса, уровня его подготовки к работе в новых условиях.

В связи с этим целесообразным представляется изучение зарубежного опыта организации профессионального развития персонала государственной (в том числе социальной) службы.

На основании анализа научной литературы можно выделить три подхода к управлению профессиональным развитием персонала государственных учреждений – англосаксонский, французский и американский.

Типичными представителями англосаксонского подхода к управлению профессиональным развитием персонала государственной службы являются Великобритания и Германия.

В Великобритании программа профессионального развития руководящего состава государственной службы (программа FastStream) выделена в отдельное направление деятельности государственных органов. Она осуществляется преимущественно на рабочих местах путем развития системы наставничества и применения дистанционного обучения по программам локального сервера и Интернет-сайта [7, с. 55].

Отличительными особенностями программы является ее комплексный характер и направленность на перспективу, что означает взаимосвязь образовательной составляющей с системами кадрового планирования, оплаты труда, управления по результатам и стратегией развития соответствующего ведомства и подразделения. Следует отметить также долгосрочный характер самой программы, рассчитанной, как правило, на срок от 3 до 5 лет [8, с. 29-30].

В Великобритании исторически сложилось так, что подготовка к государственной службы была средством обретения служащими компетентности, необходимой для выполнения обязанностей на той или иной должности.

В рамках реформирования системы государственной службы были даже разработаны критерии оценивания компетентности специалистов, что побуждает государственных служащих к постоянному профессиональному совершенствованию, освоения новых знаний и эффективных методов работы.

Поскольку все государственные служащие распределены в Великобритании на семь классов (высшие должности относятся к первому классу), во время решения вопроса о повышении на службе и присвоении следующего класса уровень образования и профессиональной подготовки рассматривается как один из решающих аргументов [20, с. 105].

Мотивацией для повышения квалификации и переподготовки служащих в Великобритании является система ежегодной оценки персонала. Во время такой оценки специальные менеджеры по вопросам управления персоналом обсуждают со служащими их потребности в тренингах и курсах, занимаются последующим планированием обучения в процессе карьерного роста.

В процессе такого планирования, учитывая принципы управления, ориентированного на результат, устанавливаются конкретные показатели, достижение которых затем проверяется.

Служащий получает навыки менеджера, умение доводить к сведению информацию, способность к произвольному межличностному общению и контактам с представителями других сфер деятельности, умение принимать решения и самостоятельно решать проблемы, способность работать в коллективе, команде, умение советоваться, вести переговоры [23, с. 62-64].

Следовательно, прямая связь между результатами обучения и продвижением по службе в Великобритании является сильной мотивацией к постоянному профессиональному совершенствованию государственных служащих и повышению эффективности их деятельности.

Таким образом, для российской практики управления профессиональным развитием персонала учреждений государственного управления, по примеру Великобритании, были бы полезными разработка четких критериев оценки компетентности сотрудников и связь между результатами обучения и продвижением по службе.

Критерии оценки компетентности сотрудников учреждений государственного и муниципального управления целесообразно было бы внедрить в систему контроля качества выполняемой работы, что позволит более четко сформулировать обязанности и обусловит необходимость постоянного повышения уровня профессионализма персонала. А прямая связь между результатами обучения и продвижением по службе создаст положительный стимул для совершенствования профессиональных навыков и качественного выполнения работы.

Далее сосредоточим внимание на опыте Германии в организации профессионального развития кадров государственной гражданской службы. Для того чтобы поступить на государственную службу в Германии, претендент должен пройти предварительную специальную подготовку. Вид и деятельность такой подготовки устанавливается в соответствии с уровнем служебной иерархии.

В целом в системе подготовки специалистов для государственной службы Германии можно выделить два этапа: начальную и профильную подготовку. Начальная подготовка, которая длится 2 года и проходит в Федеральной академии публично-правового управления, охватывает широкий диапазон базовых учебных дисциплин.

На этом этапе будущие служащие получают необходимые знания, касающиеся задач государственной службы, прав и полномочий, необходимых для выполнения служебных обязанностей, интегрируясь таким образом в систему государственной службы и адаптируясь в ее административной среде. Профильная подготовка длится 2-3 года. Она направлена на получение узкоспециализированных знаний, которые позволят эффективно выполнять служебные обязанности на федеральном и муниципальном уровнях управления.

Целью этого этапа является формирование навыков руководителя и подготовка руководящих кадров для всех уровней государственного управления Германии [11, с. 40].

Основными формами повышения квалификации являются: повышение квалификации для начинающих; повышение квалификации по специальности и должности; повышение квалификации с целью перехода на службу высшего ранга; повышение квалификации для руководителей.

Следует заметить, что, в отличие от Великобритании, продвижение по службе в Германии зависит от стажа работы и результатов сдачи экзаменов, а не от результатов обучения.

Среди положительных моментов управление профессиональным развитием кадров государственной службы в Германии следует выделить сбалансированность между теоретическими знаниями и практическим опытом. Все программы предусматривают стажировку в органах государственной власти, которые продолжаются в течение нескольких месяцев.

Важным фактором успеха немецкой образовательной системы и высокого качества результатов является ориентация на непрерывность обучения чиновников. Базовая подготовка, профильное образование, курсы переподготовки и повышения квалификации – все эти этапы подготовки кадров собраны в единую систему карьерного и профессионального роста.

Универсальность и сбалансированность учебных программ, централизованный подход и постепенность системы подготовки – от базового уровня к программам повышения квалификации– все эти факторы превращают немецкую образовательную модель в эффективный и востребованный на международной арене инструмент подготовки кадрового состава для систем административного управления[16, с. 228].

Следующим подходом к управлению профессиональным развитием кадровых ресурсов государственной службы является французский. Его представителями являются Франция, Италия и Испания

Французская модель профессионального обучения является ярким примером европейского метода в целом. Рассматривая систему обучения управленцев во Франции, следует различать понятия профессиональной подготовки (formation) и образования (enseignement) [16, с. 228].

Существующая в стране модель кадрового обеспечения управленческих структур основывается на том, что образование сотрудники получают через систему общего и высшего образования. Профессиональная подготовка осуществляется специальными учебными заведениями, в которых служащий получает необходимые для службы знания и навыки после получения общего образования

Еще одним важным элементом французской системы набора государственных служащих, который отличает ее от большинства других государств, является наличие специализированных школ государственного управления, которые готовят будущих государственных служащих[20, с. 212].

Во Франции претенденты на должность в органы государственной службы должны, прежде всего, пройти курс теоретической подготовки в университете, после чего сдать вступительные экзамены для обучения в профессиональной школе и закончить ее. Выпускники школ и институтов после окончания обучения назначаются в один из корпусов государственной службы согласно рейтингу слушателя в табеле успеваемости [20, с. 212].

Обучение государственных служащих во Франции – от поступления в ВУЗ до окончания служебной деятельности – имеет непрерывный характер. Такого рода обучение является не только средством социального продвижения, но и инструментом модернизации государственной службы в интересах как сотрудников администрации, так и ее пользователей [1, с. 39-40].

Отмечая характерные признаки французской модели, отметим, что особого внимания заслуживает практика подготовки к вступительному конкурсу в корпус государственных служащих.

Для России это дало бы возможность привлечь на работу в учреждений государственного управления лучших выпускников высших учебных заведений[1, с. 39-40].

Заслуживает внимание и практика управления профессиональным развитием кадров государственной службы Соединенных Штатов Америки. Специфической чертой американского подхода является то, что в США не существует жесткой целевой привязки профессиональной подготовки к назначению на должность. Рынок труда в этой стране является достаточно насыщенным и предоставляет возможность отбора и назначения на должность государственных служащих на конкурентно-конкурсной основе.

Первые учебные программы по подготовке государственных служащих были введены в США в 20-х гг. XX ст. В то же время была обоснована необходимость специальной подготовки кадров в области государственного управления, а позже получила развитие система повышения квалификации. В современных условиях периодичность повышения квалификации государственных служащих в США составляет 3,5 года.

Значительное внимание уделяется профессиональной переподготовке руководящего состава, при этом широко используются возможности и опыт частных фирм.

Американский подход к управлению профессиональным развитием кадровых ресурсов государственной службы ориентирован на существующую систему высшего образования (в США более чем 2 тыс. университетов, институтов и колледжей).

В состав университетов входят один или несколько общеобразовательных колледжей, специальные колледжи, высшие специальные факультеты, центры.

Занимаясь, в том числе и разработкой проблем стратегического характера, имеющих государственное значение, они готовят ученых и специалистов, которых принимают на работу не только организации частного сектора, но и государственные органы[7, с. 59-60].

Определяющую роль в подготовке государственных служащих имеют магистерские образовательные программы, предназначенные для лиц, имеющих степень бакалавра или ее аналог, и ориентирующиеся на получение степени магистра в области государственного управления.

Содержание магистерской программы включает изучение особенностей системы политических процессов, системы права, социологических теорий. Особая форма подготовки магистров государственного управления – это курс обучения и защита диссертации, которую организует для работников высшего и среднего звена государственных органов ряд университетов, которые имеют соглашение с американским правительством.

Система подготовки магистров государственного управления в канадских университетах представляет американскую модель и мало чем отличается от системы США.

Обе базируются на общих для Северной Америки теоретических посылках и методологии. Особенности канадской системы подготовки магистров в области государственного управления можно охарактеризовать следующим образом. Подготовка специалистов здесь ведется по трем направлениям: по канадской проблематике, инновациями и охране природной среды, по проблематике развития.

Таким образом, организация учебного процесса и круг дисциплин наряду с другими факторами подтверждают единство американской и канадской систем подготовки специалистов по государственному управлению.

Суммируя вышеизложенное, следует сделать следующие выводы:

основной целью обучения персонала является формирование кадрового потенциала, который будет способствовать успешному функционированию учреждения, повышению производительности труда на основе современного экономического мышления, роста профессионального мастерства работников;
опираясь на рассмотренный опыт зарубежных стран в сфере управления профессиональным развитием кадров государственной службы, можно выделить множество положительных моментов, которые было бы целесообразно применить в российской практике профессионального развития учреждений государственного и муниципального управления.

Например, среди положительных моментов управление профессиональным развитием кадров государственной службы в Германии следует выделить сбалансированность между теоретическими знаниями и практическим опытом.

Заслуживает внимания также блочно-модульный принцип построения немецких учебных программ, что обусловливает их гибкость в быстро меняющейся политической и социальной среде.

2. Анализ управления персоналом и организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в Государственном учреждении Республики Коми «Усинское лесничество»

2.1. Общая характеристика Государственного учреждения Республики Коми «Усинское лесничество»

Государственное учреждение Республики Коми «Усинское лесничество» осуществляет свою деятельность в г. Усинск (Республика Коми).

Имущество учреждения находится в собственности Республики Коми, принадлежит учреждению на праве оперативного управления и отражается на его самостоятельном балансе. Право оперативного управления имуществом, в отношении которого собственником принято решение о закреплении за учреждением, возникает у учреждения с момента передачи имущества, если иное не установлено законодательством РФ или решением собственника.

На рис. 3 представлена организационная структура Государственного учреждения Республики Коми «Усинское лесничество».

$C:\Users\1\YandexDisk\Скриншоты\2015-10-01 19-53-28 Скриншот экрана.png$

Рисунок 3. Организационная структура управления ГУ «Усинское лесничество»

Основные задачи отдела кадрового и организационного обеспечения:

1. Обеспечение деятельности Комитета, связанной с прохождением государственными гражданскими служащими государственной гражданской службы Республики Коми.

2. Обеспечение Комитета и подведомственных учреждений кадрами в соответствии с уровнем профессиональной подготовки и деловых качеств.

3. Организация кадровой работы в отношении руководителей подведомственных учреждений в части касающейся приема на работу и увольнения, заключения трудовых договоров, согласование предоставления отпусков и направления в командировки.

4. Организация профессиональной переподготовки, повышения квалификации и стажировки гражданских служащих и работников подведомственных учреждений.

5. Организация работы по подготовке и оформлению наградных документов на сотрудников Комитета, работников подведомственных учреждений.

6. Организационное обеспечение деятельности Комитета.

7. Хозяйственное обеспечение деятельности Комитета.

8. Осуществление мероприятий по энергосбережению и повышению энергетической эффективности в Комитете и подведомственных учреждениях.

9. Ведение секретного делопроизводства и обеспечение режима секретности.

10. Обеспечение мероприятий по мобилизационной работе, гражданской обороне, чрезвычайных ситуаций в Комитете и подведомственных учреждениях.

11. Ведение делопроизводства в Комитете.

12. Информационное обеспечение деятельности Комитета.

13. Информационное наполнение и сопровождение Интернет-сайта Комитета

2.2. Анализ кадрового состава Государственного учреждения Республики Коми «Усинское лесничество»

Персонал учреждения– это важный ресурс, необходимый для выполнения возложенных на него функций. Численность работников Государственного учреждения Республики Коми «Усинское лесничество» установлена на основе существующих положений о предельной численности подразделений и составляет 63 чел. Нарис.4представлены данные о численности персонала на 2012-2014 г.

Рисунок 4. Динамика численности персонала
Государственного учреждения Республики Коми
«Усинское лесничество»

Из данных, представленных на рис.4, видно, что общая численность персонала возросла незначительно: если в 2012 г. численность персонала составляла 60 чел., то в 2014 г. – 63 чел.

С помощью табл. 1-3осуществлен анализ структуры персонала Государственного учреждения Республики Коми «Усинское лесничество». Как отмечено выше, весьма важную роль в обеспечении результативной работы учреждения играет наличие квалифицированного персонала. Одним из основных показателей, отражающих квалификацию персонала, выступает уровень образования (табл. 1).

Кроме того, важно знать, соответствует ли уровень образования персонала занимаемым должностям. На основе результатов такого анализа можно сделать вывод, достаточно ли квалифицированные сотрудники работают в учреждении, требуется ли им повышение квалификации или, например, переобучение.

Таблица1

Состав и структура численности работников учреждения по
уровню образования

Показатели	2012 г.		2013 г.		2014 г.		Отклонение (+\-), чел.
Показатели	чел.	%	чел.	%	чел.	%	Отклонение (+\-), чел.
1. Уровень образования:
среднее	6	10,0	4	6,6	4	6,3	-2
среднее специальное	17	28,3	16	26,2	17	27,0	0
неполное высшее	2	3,3	1	1,6	1	1,6	-1
высшее	35	58,3	40	65,6	41	65,1	6
Итого	60	100,0	61	100,0	63	100,0	3
2. Количество работников, уровень образования которых соответствует занимаемой должности	60	100,0	61	100,0	63	100,0	3
3. Количество сотрудников, имеющих профильное образование, соответствующее должности	55	91,7	57	93,4	58	92,1	3

Рисунок 5. Уровень образования персонала
Государственного учреждения Республики Коми
«Усинское лесничество»

Из табл.1 видно, что показатели соотношения уровня образования в отчетном году по сравнению с базовым годом улучшились.

При этом уровень образования всех работников соответствует занимаемым ими должностям, что демонстрируют результаты систематически проводимой в учреждении аттестации.

Если в 2012 г. было 58,3% работников с высшим образованием и 28,3% работников со средним специальным образованием, то в 2014 г. ситуация изменилась и уже удельный вес работников с высшим образованием существенно увеличился и составил 65,1%.

Вместе с тем 34,9% всей численности персонала не имеют высшего образования.

Кроме того, 5 сотрудников (7,9% (100-92,1) в 2014%) имеют уровень образования, который соответствуют занимаемой должности, но у них отсутствует профильное образование.

Это является, в частности, косвенным подтверждением тому, что в анализируемом учреждении определенное внимание следует уделить повышению квалификации персонала, в частности, организации эффективной системы обучения.

Такой вывод сделан на основе признания факта, что отсутствие профильного образования, но наличия опыта работы в учреждении делает целесообразным мероприятия по повышению квалификации персонала, чтобы компенсировать имеющиеся пробелы в образовании, которые не позволяют в полной мере реализовать трудовой потенциал персонала.

В табл.2проанализированы состав и структура персонала по полу и возрасту.

Таблица2

Состав и структура численности работников учреждения
по полу и возрасту за 2012-2014 гг.

Пол и возраст	2012 г.		2013 г.		2014 г.		Отклонение (+\-), чел.
Пол и возраст	чел.	%	чел.	%	чел.	%	Отклонение (+\-), чел.
Всего работников	60	100,0	61	100,0	63	100,0	3
из них:
мужчин	6	10,0	6	9,8	6	9,5	0
женщин	54	90,0	55	90,2	57	90,5	3
Всего работников	60	100,0	61	100,0	63	100,0	3
из них в возрасте:
от 18 до 24 лет	6	10,0	5	8,2	5	7,9	-1
от 24 до 30 лет	12	20,0	15	24,6	14	22,2	2
от 30 до 40 лет	26	43,3	26	42,6	28	44,4	2
от 40 до 50 лет	16	26,7	15	24,6	16	25,4	0

Рисунок 6. Состав и структура численности работников учреждения
по полу за 2012-2014 гг.

Рисунок 7. Состав и структура численности работников учреждения
по возрасту за 2012-2014 гг.

Из данных табл.2 следует, что в учреждении работает большинство сотрудников в возрасте от 30 лет (в 2012 г. их удельный вес составлял 70,0%, в 2013 г. – 67,2%, в 2014 г. – 69,8%). Таким образом, практически 70% сотрудников получали образование как минимум 10 лет назад. При этом следует учесть, что знания сотрудников любой организации имеют свойство весьма быстро устаревать. Это также свидетельствует о необходимости постоянного повышения квалификации, в частности, с целью актуализации имеющихся знаний.

Актуализация знаний по специальности является весьма важной, поскольку постоянно обновляется нормативная база, предъявляются все новые требования к работе сотрудников и т.п. Таким образом, для рассматриваемой организации актуальными являются мероприятия по организации обучения персонала.

В табл.3 представлен анализ состава и структура работников учреждения по стажу работы. Данные сведения необходимы, чтобы сделать выводы относительно того, достаточно ли опытными являются сотрудники учреждения, и имеется ли необходимость учитывать указанные особенности персонала при построении системы обучения персонала.

Таблица 3

Состав и структура численности работников учреждения по стажу работы за 2012-2014гг.

Стаж	2012 г.		2013 г.		2014 г.		Отклонение (+\-), чел.
Стаж	чел.	%	чел.	%	чел.	%	Отклонение (+\-), чел.
менее 1 года	6	10,0	5	8,2	5	7,9	-1
от 1 до 2 лет	7	11,7	8	13,1	7	11,1	0
от 2 до 5 лет	12	20,0	15	24,6	14	22,2	2
от 5 и более лет	35	58,3	33	54,1	37	58,7	2
Итого	60	100,0	61	100,0	63	100,0	3

Рисунок 8. Состав и структура численности работников учреждения по стажу работы за 2012-2014гг.

Из табл.3 видно, что в учреждении преобладает количество сотрудников, отработавших более 5-ти лет. Удельный вес работников с таким стажем составлял 58,3% в 2012 г., 54,1% в 2013 г. и 58,7% в 2014 г. Безусловно, работники с весьма значительным стажем работы накапливают за годы работы большой опыт.

Однако наличие опыта отнюдь не гарантирует актуальность знаний персонала в условиях постоянно меняющейся внешней среды в связи с постоянными изменениями в законодательстве, автоматизаций предоставления социальных услуг и т.п.

Поэтому для сотрудников данной категории актуальными являются вопросы повышения квалификации с целью актуализации имеющихся знаний. Значительным также является удельный вес сотрудников учреждения, чей стаж работы составляет менее 1-го года.

Сотрудники, только поступившие на работу, даже имеющие профильное образование, нуждаются в периоде адаптации на новом рабочем месте, ускорить который поможет, например, участие в проблемных семинарах, тематика которых связана с осуществляемыми на новой месте работы обязанностями.

Далее осуществлена оценка условий осуществления персоналом трудовой деятельности в учреждении. Для этого использована анкета (приложение 2), которая призвана получить ответ на следующий вопрос: «Какие из следующих позитивных аспектов характерны для учреждения, в котором Вы работаете, а какие не характерны?»

Варианты ответов были сформулированы следующим образом:

1) приемлемая политика руководства в отношении персонала;

2) уровень заработной платы соответствует ожиданиям;

3) условия труда соответствуют нормам;

4) отношения с руководством улучшаются;

5) отношения с коллегами улучшаются;

6) контроль со стороны руководства адекватен выдаваемым заданиям;

7) качество выполняемой работы улучшается;

8) возможности продвижение по службе соответствуют ожиданиям;

9) одобрение руководством результатов работы соответствует достигнутым результатам;

10) система обучения персонала способствует повышению квалификации кадров и их эффективной работе;

11) возможность делового и творческого роста соответствует ожиданиям.

Таким образом, заполняя анкету, респондентам было предложено напротив каждого варианта сделать одну из отметок: «да», «нет», «не знаю».

Анкеты были заполнены 23-мя специалистами учреждения. Респонденты должны были или определиться относительно предложенных вариантов ответов в зависимости от степени их важности, или не указывать вообще никаких вариантов, если предложенные ответы не характеризовали, по их мнению, ситуацию с управлением персоналов в учреждении.

Количество ответов принято за 100%. Результаты обработки анкет представлены в табл. 4.

В целом количество позитивных характеристик практически полностью совпадает с количеством негативных характеристик. По данному критерию эффективность системы управления персоналом является недостаточной.

Таким образом, предложенные варианты ответов прямо или косвенно раскрывают различные аспекты системы управления персоналом учреждения.

Таблица 4

Результаты обработки анкет

Номера ответов	Удельный вес специалистов, указавших на эффективность различных аспектов управления персоналом
	в составе положительных аспектов				в составе негативных аспектов
	по результатам обработки анкет специалистов
	подразделений под руководством главного лесничего	подразделений под руководством главного инженера	планово-экономического отдела	службы правовой и кадровой работы	подразделений под руководством главного лесничего	подразделений под руководством главного инженера	планово-экономического отдела	службы правовой и кадровой работы
1	4,5	4,5	4,4	5,7	4,9	4,3	4,6	4,3
2	13,8	14,8	15,6	13,6	13,8	17,0	15,3	16,3
3	8,9	9,3	10,2	8,9	9,3	8,3	9,2	9,8
4	7,4	7,9	7,6	6,8	9,7	11,7	9,5	8,5
5	9,6	9,3	9,2	7,8	9,9	8,7	11,0	8,2
6	3,5	3,8	2,4	3,6	8,7	7,7	7,5	6,5
7	16,4	14,9	16,2	15,6	6,4	5,7	5,4	6,0
8	6,3	6,4	6,2	6,8	14,1	12,4	14,6	12,2
9	15,6	16,8	17,0	18,3	6,8	6,3	7,1	8,0
10	4,3	3,3	3,4	2,8	10,4	10,9	9,8	10,0
11	9,2	8,1	7,4	9,5	2,5	2,5	1,7	2,7

Как видно из табл. 4, в целом прослеживается корреляция по областям и совпадение пиков ответов. В частности, максимальные значения приходятся на варианты ответов:

№2 (т.е. специалистов учреждения удовлетворяет размер заработной платы, которая в целом соответствует ожиданиям). Вместе с тем, отнюдь не все работники удовлетворены зарплатой, об этом свидетельствует весьма существенный удельный вес негативных ответов по данному варианту;

№7 (качество выполняемой работы, по мнению специалистов учреждения, улучшилось, что выражается в успешном выполнении возлагаемых обязанностей);

№9 (одобрение результатов работы руководством).Ответ относительно определения и одобрения результатов работы имеет наибольшее из всех существующих значение.

На наш взгляд, это можно трактовать как достаточно высокий уровень самооценки и необходимость его подтверждения руководством. На наш взгляд, необходимо поддерживать в государственных служащих достойное отношение к себе. Это будет способствовать творческому, эффективному и качественному выполнению поставленных задач.

Вместе с тем, весьма негативно персонал оценивает недостаточные карьерные перспективы (вопрос №8) и неэффективную организацию обучения или ее полное отсутствие (вопрос №10).

Следовательно, в дальнейшем в рамках настоящей курсовой работы требуется осуществить анализ системы обучения персонала.

2.3. Анализ подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в учреждении

Прежде, чем осуществлять анализ системы обучения персонала в Государственном учреждении Республики Коми «Усинское лесничество», предварительно целесообразно проанализировать следующие аспекты: испытывают ли сотрудники учреждения потребности в обучении, мотивированы ли сотрудники на повышение квалификации и самообучение и т.п.

Для проведения подобного исследования была разработана анкета, которая предлагалась для заполнения сотрудникам Государственного учреждения Республики Коми «Усинское лесничество» (приложение 3).

В ходе исследования было опрошено 23 человека.

Результаты анкетирования по категории «мотиваторы» приведены в табл. 5 (в процентах от общего количества).

Таблица 5

Результаты анкетирования по категории «мотиваторы», в процентах

Факторы		«Очень важно»	«Важно»	Итого
1	Интересная работа	21	64	85
2	Уважение коллег	21	42	63
3	Признание и одобрение результатов работы	21	25	46
4	Высокая степень ответственности	8	38	46
5	Возможности творческого и делового роста	4	38	42
6	Повышение квалификации	25	17	42

Рисунок 9. Результаты анкетирования по категории «мотиваторы», в процентах

Согласно результатам анализа, приведенным в табл. 5, актуальными для сотрудников Государственного учреждения Республики Коми «Усинское лесничество» являются потребности высших уровней по Маслоу: интересная работа, признание и одобрение её результатов, повышение квалификации, возможности творческого и делового роста.

В частности, о желании повысить свою квалификацию заявили 42% опрошенных сотрудников. Это обстоятельство является еще одним доводом в пользу необходимости организации в учреждении системы обучения персонала.

В целом можно сделать вывод, что руководству учреждения нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими для удовлетворения потребностей высших уровней в ходе осуществления трудового процесса.

Далее исследование проводилось с использованием анкеты. Результаты анкетирования сведены в табл.6-8 (в процентах от общего числа) по категориям.

Таблица 6

Результаты анкетирования по категории «удовлетворенность
работой», в процентах

Категория вопросов		«Да»	«Нет»	«Затрудняюсь ответить» и прочие ответы
1.1	Вам интересна выполняемая работа?	93	7	-
1.2	Хотели бы Вы остаться в этом учреждении?	93	7	-
1.3	Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой?	80	20	-

Рисунок 10. Результаты анкетирования по категории «удовлетворенность
работой», в процентах

Как свидетельствуют данные табл. 6, 93% сотрудников удовлетворены своей работой и выбранной профессией. Логично предположить, что подобный интерес к работе, а также уверенность в правильном выборе профессии необходимо поддерживать на высоком уровне.

Одним из способов решения указанной задачи является организация системы обучения, которая будет способствовать поддержанию интереса персонала к выполняемым обязанностям, а также будет служить одним из мотиваторов, чтобы продолжить работу в данном учреждении.

Вместе с тем 7% либо не удовлетворены своей работой вообще, либо работой в данном анализируемом социальном учреждении. Чтобы разобраться, что снижает мотивирующие факторы работающих, рассмотрим в нижеследующих таблицах другие категории, по которым проводился опрос.

В табл. 7 представлены результаты анкетирования по вопросам оценки сотрудниками учреждения возможности повышения своей квалификации.

Таблица 7

Результаты анкетирования по категории «возможность
повышения квалификации», в процентах

Категория вопросов		«Да»	«Нет»	«Затрудняюсь ответить и прочие ответы
2.1	Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?	80	20	-
2.2	Хотели бы повысить свою квалификацию?	73	20	7
2.3	Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки?	100	-	-

Рисунок 11. Результаты анкетирования по категории «возможность
повышения квалификации», в процентах

Как свидетельствуют данные опроса, все сотрудники уверены, что подготовка соответствует уровню их работы, но вместе с тем 20% работников считают, что знаний им недостаточно и 73% хотели бы повысить свою квалификацию.

В среднем по Государственному учреждению Республики Коми «Усинское лесничество» положительно возможность повышения квалификации оценивают 73% опрошенных.

В табл. 8 представлены результаты опроса персонала относительно перспектив продвижения по службе.

Таблица 8

Результаты по категории «продвижение по службе»,
в процентах

Категория вопросов		«Да»	«Нет»	«Затрудняюсь ответить и прочие ответы
3.1	Есть ли у Вас перспектива продвижения?	20	40	40
3.2	Играет ли роль руководитель в сплоченности коллектива?	60	13	27

Рисунок 12. Результаты по категории «продвижение по службе»,
в процентах

Как свидетельствуют данные табл.8, у сотрудников практически отсутствует возможность продвижения по службе. Большинство сотрудников удовлетворены условиями организации труда в организации.

Подводя общие итоги анализа, можно отметить следующее:

- как свидетельствуют данные проведенного опроса, у сотрудников учреждения существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Так же, как положительный момент, работники имеют возможность и желание повышать свою квалификацию по мере необходимости. Это, в свою очередь, делает актуальной организацию системы обучения персонала в учреждении;

- анализ также выявил такую проблему в системе управления персоналом, как недостаточность знаний для выполнения возложенных функций. Так думают 20% опрошенных. Следует также отметить весьма высокий удельный вес сотрудников, которые хотели бы повысить свою квалификацию, что подтверждает сделанный ранее вывод о целесообразности анализа системы обучения персонала.

Итак, несмотря на высокий уровень имеющегося опыта и знаний сотрудников учреждения, большое внимание уделяется развитию и обучению персонала.

При этом в учреждении декларируется не просто возможность обучения сотрудников, но и комплексная система подготовки персонала. Из документов, регламентирующих обучение сотрудников в Государственном учреждении Республики Коми «Усинское лесничество», следует, что такая система является непрерывной, позволяющей готовить кадры на постоянной основе, включая разнообразные формы:

во-первых, Государственное учреждение Республики Коми «Усинское лесничество» регулярно направляет своих работников в другие аналогичные учреждения для повышения квалификации. Это способствует развитию основных знаний и навыков, удовлетворению профессиональных потребностей, обмену опытом между сотрудниками аналогичных учреждений;

во-вторых, занятия в рамках направлений деятельности Государственного учреждения Республики Коми «Усинское лесничество» для сотрудников. Такие занятия проводятся с целью информирования специалистов о современном состоянии дел в сфере лесничества.

В табл. 9 представлена динамика использования перечисленных выше форм обучения в Государственном учреждении Республики Коми «Усинское лесничество» за 2012-2014 гг.

Таблица 9

Динамика форм обучения сотрудников, применяемых в
Государственном учреждении Республики Коми «Усинское лесничество»

Формы обучения	2012 г.	2013 г.	2014 г.
1. Количество сотрудников, прошедших обучение в виде повышения квалификации персонала, чел.	38	14	6
2.Количество проведенных занятий в рамках направлений деятельности учреждения, ед.	15	16	16

Рисунок 13. Количество сотрудников, прошедших обучение в виде повышения квалификации персонала, чел

Из табл.9 следует, что в Государственном учреждении Республики Коми «Усинское лесничество» находят применение такие формы обучения персонала, как повышение квалификации и проведение занятий в рамках направлений деятельности учреждения. При этом за период с 2012 г. по 2014 г. число сотрудников, повышавших свою квалификацию на системной основе, сократилась с 38-ти до 6-ти.

Судя по всему, это связано с оптимизацией расходов государственных учреждениях (в частности, как показано на рис. 14, сумма расходов Управления на цели обучения сократилась 42,2%). Количество занятий и корпоративных тренингов оставалось практически неизменным на протяжении анализируемого периода.

Рисунок 14. Динамика затрат на обучение по смете
Государственного учреждения Республики Коми «Усинское лесничество»

Отдельно следует охарактеризовать такую форму обучения сотрудников, как проведение занятий в рамках направлений деятельности учреждения. В частности, для решения поставленных задач в 2014 г.для сотрудников Государственного учреждения Республики Коми «Усинское лесничество»и аналогичных учреждений, расположенных в других субъектах Российской Федерации были проведены обучающие лекции.

Тематика лекций была следующей: «Обеспечение реализации прав владения, пользования, распоряжения лесными участками, находящимися в собственности субъекта РФ», «Правовая регламентация контроля за выполнением гражданами, юридическим лицами, осуществляющими использование лесов, лесохозяйственных регламентов и проектов освоения лесов», «Правовые основы государственного пожарного надзора в лесах» и пр.

После проведения обучения сотрудников учреждения им обычно предлагалось оценить результативность обучения. Для этого использовались анкеты. Сотрудникам, прошедшим обучение, предлагалось оценить результативность обучения по 10-балльной шкале (1 – неудовлетворительно, 10 – отлично).

Результаты обработки трех полученных в Управлении анкет представлены в табл. 10.

Таблица 10

Результаты оценки результативности обучения сотрудников
Государственного учреждения Республики Коми «Усинское лесничество»

Критерии оценки	Анкета №1	Анкета №2	Анкета №3
1. Соответствие содержания курса поставленным целям	10	8	9
2. Актуальность полученных знаний	10	9	9
3. Соответствие содержания курса программе	10	10	9
4. Новизна полученной информации	9	7	8
5. Понятность изложенного материала	9	8	9
6. Практическая ценность материала, применимость для работы	10	9	8
7. Помогло ли Вам обучение внести предложения по повышению результативности вашей деятельности?	9	9	10
8. Насколько обучение способствовало развитию Ваших профессиональных навыков?	8	8	7
9. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных навыков?	9	9	10
10. Удовлетворенность полученными материалами	10	9	8
Сумма балов, (Хсо)	94	86	87
Коэффициент результативности обучения по 10-балльной шкале, (Кс)	9,4	8,6	8,7

Результаты обработки анкет, приведенные в табл.10, показали, что сотрудники, прошедшие обучение, в целом удовлетворены результатами практически по всем критериям.

Вместе с тем, при разработке программ обучения персонала Государственного учреждения Республики Коми «Усинское лесничество» целесообразно уделить внимание следующим аспектам:

- новизна полученной информации (данный аспект оценен сотрудниками, прошедшими обучение, на 8 баллов из 10-ти; судя по всему, в ходе обучения они получили недостаточное, по их мнению, количество новой информации);

- возможность развития навыков в ходе обучения оценена в 7,67 баллов из 10-ти возможных. Исходя из этого, целесообразным представляется включение в программу обучения большего количества часов, отведенных на практические занятия.

По результатам разработки второй главы курсовой работы можно сделать следующие выводы:

1) преимущества действующей системы обучения сотрудников Государственного учреждения Республики Коми «Усинское лесничество» сводятся к следующему:

- в организации декларируется не просто возможность обучения сотрудников, но и комплексная система подготовки персонала, предусматривающая систематическое повышение квалификации, занятия в рамках направлений деятельности, лекции начальников отделов, а также корпоративные тренинги;

- функционирующая система обучения способствует повышению профессиональных качеств сотрудников. В целом сотрудники учреждения имеют высокий профессиональный уровень;

2) недостатки существующей системы обучения персонала:

При этом можно отметить, что обучение проходит без учета индивидуальных потребностей сотрудников в обучении. Такая дифференциация важна, в частности, для организации обучения сотрудников, только поступивших на работу или имеющих определенный стаж работы в учреждении;

- количества мероприятий, проводимых в рамках обучения, явно недостаточно. Например, в 2014 г. только каждый десятый сотрудник (6 из 63) проходил повышение квалификации в связи с недостаточными ассигнованиями на эти цели.

Можно предположить, что сотрудники учреждения могут обучаться и за собственный счет, однако на практике это реализовать весьма затруднительно, поскольку, как показал проведенный анализ, отнюдь не все работники удовлетворены зарплатой.

Работники могут повышать свою квалификацию и путем самообучения, однако этот процесс также необходимо организовать, а в ходе проведенного анализа не получены свидетельства того, что в организации применяются индивидуальные планы повышения уровня профессиональной компетенции.

3. Совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в Государственном учреждении Республики Коми «Усинское лесничество»

Как следует из результатов проведенного выше анализа, обучение персонала приобретает все большее значение для успешного выполнения функций Государственного учреждения Республики Коми «Усинское лесничество». Вместе с тем, этот процесс сопровождается значительными трудностями. Для решения проблем системы обучения персонала в анализируемом учреждении можно предложить следующие мероприятия:

во-первых, внедрить практику наставничества сотрудников, поступающих на работу в Управление;

во-вторых, внедрить дистанционные образовательные технологии в непрерывное профессиональное обучение персонала (в целом по Федеральному агентству лесного хозяйства в РФ).

Рассмотрим сущность предлагаемых мероприятий.

Под наставничеством понимают форму обучения вновь принятых работников, представляющую собой процесс консультирования и оценки нового работника более опытным сотрудником. Предполагается, что наставник будет курировать профессиональное развитие нового работника, консультировать его по вопросам, связанным с функциональными обязанностями и корпоративной культурой учреждения, способствовать установлению здоровых межличностных коммуникаций.

Наставников для обучения сотрудников предлагается назначать из числа наиболее опытных сотрудников, которые обладают следующими качествами:

высокий уровень профессиональной компетентности;
системное представление о своем участке работы и работе подразделения;
способность и готовность делиться своим опытом (умение доходчиво объяснять информацию);
лояльность к учреждению(преданность делу, поддержание его стандартов);
коммуникативные навыки, гибкость в общении.

После окончания процесса обучения вновь принятого сотрудника его наставника целесообразно премировать. Решение о премировании целесообразно оформить приказом директора Государственного учреждения Республики Коми «Усинское лесничество». В случае увольнения вновь принятого работника до окончания срока наставничества вопрос о премировании наставника предлагается решать директором учреждения. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение новым работником функциональных обязанностей в период срока адаптации.

Таким образом, существенную помощь в выборе направления движения, получения интересного и перспективного назначения, оказания психологической поддержки и т.п. может оказать старший коллега.

Назначение наставника будет способствовать выработке более четкой структуры карьерного развития и, в общем, помощи в продвижении.

Самое главное преимущество наставничество состоит в том, что данная система ускоряет процесс внедрения новых сотрудников в работу учреждений государственного и муниципального управления, что повышает эффективность их работы за минимально короткое время.

Следующим мероприятием, предлагаемым с целью совершенствования системы обучения в Государственном учреждении Республики Коми «Усинское лесничество», является внедрение дистанционного обучения. Реализацию данного мероприятия целесообразно возложить на информационный центр под руководством сотрудников одной из структур, входящих в Федеральное агентство лесного хозяйства.

При этом обучение может происходить как непосредственно в стенах учреждения (при наличии локальной сети), так и в любом удобном месте для лица, проходящего обучение (при наличии доступа в сеть Internet).

Заключение

Цель работы, которая состояла в формировании системы переподготовки и повышения квалификации государственных служащих в Государственном учреждении Республики Коми «Усинское лесничество», достигнута. В ходе выполнения работы решены поставленные задачи и сделаны следующие выводы:

1. Раскрыта сущность системы обучения персонала как системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. Специфика труда работников учреждений государственного управления определяет основные направления обучения в этой сфере:

в-третьих, развитие управленческих компетенций, направленное на формирование единой корпоративной системы управления учреждением.

2. Изучен зарубежный опыт развития и обучения персонала в учреждениях государственного управления. В ходе анализа выявлено множество положительных моментов, которые целесообразно применить в российской практике профессионального развития персонала социальных учреждений.

Например, среди положительных моментов управления профессиональным развитием кадров государственной службы в Германии следует выделить сбалансированность между теоретическими знаниями и практическим опытом. Заслуживает внимания также блочно-модульный принцип построения немецких учебных программ, что обусловливает их гибкость в быстро меняющейся среде.

3. Проанализирована деятельность Государственного учреждения Республики Коми «Усинское лесничество».

4. Осуществлен анализ кадрового состава и системы управления персоналом в Государственном учреждении Республики Коми «Усинское лесничество». Общая численность персонала составила 63 чел., незначительно увеличившись на протяжении 2012-2014 гг. У сотрудников учреждения существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Следует также отметить весьма высокий удельный вес сотрудников, которые хотели бы повысить свою квалификацию.

5. Исследованы проблемы системы обучения персонала в учреждении. В Государственном учреждении Республики Коми «Усинское лесничество» в настоящее время действует система обучения персонала, предусматривающая, во-первых, систематическое направление сотрудников в аналогичные учреждения для повышения квалификации; во-вторых, занятия в рамках направлений деятельности Федерального агентства лесного хозяйства. К числу основных проблем системы обучения персонала в Государственном учреждении Республики Коми «Усинское лесничество» относятся следующие:

- работа по обучению сотрудников ведется на несистемной основе. Например, в ходе анализа не получены свидетельства того, что в организации программы обучения дифференцированы, т.е. учитывают особенности работы, трудовой стаж и опыт работы отдельных групп работников. При этом можно отметить, что обучение проходит без учета индивидуальных потребностей сотрудников в обучении. Такая дифференциация важна, в частности, для организации обучения сотрудников, только поступивших на работу или имеющих определенный стаж работы в учреждении;

6. Разработаны мероприятия по совершенствованию системы обучения персонала в Государственном учреждении Республики Коми «Усинское лесничество».

Эти мероприятия предусматривают, во-первых, внедрение практики наставничества сотрудников, поступающих на работу в учреждение; во-вторых, внедрение дистанционных образовательных технологий в непрерывное профессиональное обучение персонала (на уровне Федерального агентства лесного хозяйства).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Агаева А.Н., Ледовская М.Е.Подходы кадрового консалтинга к повышению квалификации и обучению персонала организации // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2012. – № 4. – С. 224-228.
Александрова Л.В., Ворошилов Е.А., Сабанцева Д.С.Развитие и обучение персонала как неотъемлемая часть эффективного управления организацией // Известия высших учебных заведений. Социология. Экономика. Политика. – 2011. – № 3. – С. 6-10.
Асриянц К.Г., Махачева З.М. Кадровые технологии как средства реализации кадровой работы и управления персоналом государственной службы // Вопросы структуризации экономики. – 2012. – № 4. – С. 67-68.
Ахметова С.Г.Инновационные технологии в обучении персонала // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. – 2011. – № 2. – С. 18-22.
Агарков А. П. Экономика и управление на предприятии: Учебник для бакалавров / А. П. Агарков, Р. С. Голов, В. Ю. Теплышев и др.; под ред. д.э.н., проф. А. П. Агаркова. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. -99с
Бухалков М.И. Организация производства и управление предприятием: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 56 c
Бахматова Т.Г., Вырупаева Т.В.Особенности профессиональной карьеры государственных и муниципальных служащих. – Иркутск: Дело, 2013. – 312 с.
Венгржновский А.В.Анализ потребностей в обучении персонала: методы и технологии // В сборнике: Наука и образование в XXI веке сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 34 частях. – 2013. – С. 26-33.
Воробьев В.К.Внутрифирменное обучение персонала в регионе // Высшее образование в России. – 2010. – № 1. – С. 142-146.
Вотрин Г.Д.Обучение и развитие персонала как объект спроса и фактор повышения экономической эффективности малого предприятия // Экономика и предпринимательство. – 2014. – № 4-1. – С. 533-537.
Васильев В. П. Государственное управление / В. П. Васильев, Н. Г. Деханова, Ю. А. Холоденко. – М. : Дело и Сервис, 2010. – 319 с
Горбунова Е.А.Роль целеполагания в формировании положительной мотивации на обучение персонала социальной организации // Инновации в образовании. – 2012. – № 3. – С. 146-153.
Гостева О.В. Обучение персонала – плюсы и минусы современной российской действительности // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. академика М.Ф. Решетнева. – 2013. – № 3. – С. 291-295.
Граждан В. Д. Государственная гражданская служба : учеб.для студентов вузов по специальности ГМУ / В. Д. Граждан. – М.: Юрайт, 2011. – 620 c.
Долматова Е.В.Повышение качества квалификации персонала в условиях сокращения затрат на обучение // Арктика: общество и экономика. – 2012. – № 7. – С. 84-86.
Жаворонков Д.В.Возможности применения иностранного опыта в обучении персонала // Экономика. Право. Печать. Вестник КСЭИ. – 2012. – № 1-2 (53-54). – С. 228-230.
Жаворонкова Н.М., Марцинкевич В.Б.Стратегический подход к обучению персонала // Вестник Международного института менеджмента ЛИНК. – 2013. – № 2. – С. 86-92.
Жданкин Н.Обучение персонала как фактор успеха // Управление персоналом. – 2011. – № 18. – С. 65-69.
Иванова Н.Л., Зверев Д.А., Торопова А.Н.Подбор, оценка и обучение персонала как предмет исследований в психологии бизнеса // Психология обучения. – 2014. – № 5. – С. 111-128.
Кабашов С.Ю. Управление персоналом государственного и муниципального аппарата. Учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление». – Уфа: Российская акад. гос. службы при Президенте Российской Федерации, 2013. – 285 с.
Коноплёва Г.И., Борщенко А.С.Коучинг как современный подход к обучению и развитию персонала организации // Альманах современной науки и образования. – 2013. – № 5 (72). – С. 110-111.
Коптева К.В., Бакшеева О.А.Профессиональное обучение как основа развития персонала организации // Основы экономики, управления и права. – 2013. – № 5. – С. 77-81.
Кузьмина Н.М., Назаров О.М. Организационные подходы к обучению и развитию персонала // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2010. – № 64. – С. 62-66.
Любимова Е.А.К вопросу об обучении персонала в условиях устойчивого развития // Сборник научных трудов Sworld. – 2010. – № 4. – С. 62-68.
Овчинникова Н.Инвестиции в обучение персонала как нематериальный актив организаций // Управление персоналом. – 2012. – № 8. – С. 41-45.
McClain E.W. Personal growth for teachers in training through self-study // Journal of Teacher Education. – 2010. – Т. 21. – № 3. – С. 372-377.
Patterson L. Management training for consultants: a personal experience // Health Manpower Management. – 2013. – Т. 21. – № 3. – С. 39-40.