Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы. В современных социально-экономических условиях перед организацией встает проблема грамотного отбора и дальнейшего использования персонала. Экономическое и социальное преимущество, уровень конкурентоспособности компании, все это зависит от её персонала. Конечный результат деятельности напрямую зависит от задействования в процессе труда квалификационного и интеллектуального персонала. В литературе рассматривается значение таких понятиях как «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал», «персонал», «кадровый потенциал», «кадровая стратегия».

Предмет исследования: особенности кадровой стратегии торгового предприятия.

Объект исследования: торговая компания ООО «Тони Моли».

Цель курсовой работы: исследование особенностей кадровой стратегии торговых организаций на примере ООО «Тони Моли».

Задачи курсовой работы:

-раскрыть научный подход к понятию «кадровая стратегия»;

-исследовать особенности разработки эффективной кадровой стратегии;

-описать организационно – экономическую характеристику деятельности ООО «Тони Моли»;

- провести кадровый анализ;

-проанализировать состояние кадрового стратегического планирования в ООО «Тони Моли».

В процессе исследования были использованы следующие методы: теоретический анализ литературы по проблеме исследования, анализ документов и статистической отчетности предприятия; наблюдение, сравнение, кабинетное исследование (обработка имеющихся данных).

Структура работы: работа состоит из введения, 2-х глав, заключения, списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы казровых стратегий
1.1 Научный подход к понятию «кадровая стратегия» и «кадровый потенциал»

Трудовые ресурсы – основная производительная сила общества, включающая трудоспособную часть населения страны, которая способна участвовать в общественно-полезной деятельности, производя материальные и духовные блага и услуги.

Персонал – это все служащие, занятые в производственных или управленческих операциях, в переработке предметов труда с использованием средств труда^[1].

Трудовой потенциал – сочетание качеств и характеристик, которые определяют трудовые способности индивида или группы людей, формируются и развиваются в течение всей жизни человека^[2].

Трудовой потенциал организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, это те необходимые условия, которые создает организация для развития трудового потенциала работника и его реализации (условия труда, грамотная мотивация).

Во-вторых, трудовой потенциал организации следует рассматривать как совокупность взаимосвязанных работ формальных групп, действие которых направлено на усиление и интеграцию всех возможностей членов группы для достижения конечного результата.

Для компании главную роль в функционировании и повышении эффективности играет кадровый потенциал. При этом важно различать кадровый потенциал отдельного сотрудника и кадровый потенциал предприятия.

Для определения понятия «кадровый потенциал» исследователи применяют такие детерминанты как: ƒ

− возможность (наличие в организации условий и ресурсов для реализации кадрового потенциала); ƒ

− способность (наличие у сотрудника составляющих кадрового потенциала);

− готовность (наличие у сотрудника мотивации к реализации кадрового потенциала)^[3].

Кадровый потенциал работника представляет собой совокупность его физических и духовных качеств, которые определяют результаты его трудовой деятельности и позволяют развиваться в процессе труда (табл. 1)^[4].

Таблица 1

Компоненты кадрового потенциала работника

Основные компоненты	Характеристики
Психофизиологическая составляющая	Состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы
Социально-демографическая составляющая	Возраст, пол, семейное положение
Квалификационная составляющая	Уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, компетентность, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм
Личностная составляющая	Отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивация, нравственность

Таким образом, кадровый потенциал работника нельзя считать некоторой заданной константой, так как он подвержен постоянным изменениям: эмоциональным, физическим, интеллектуальным. Эти изменения по мере освоения новых знаний, умений и навыков, направленности на здоровый образ жизни могут усилить кадровый потенциал.

Проблема оценки кадрового потенциала сотрудников организации возникает в процессе проведения оценки эффективности использования всех организационных ресурсов, что, в свою очередь, необходимо для осуществления грамотного стратегического планирования.

При формировании собственной стратегии организации следует учитывать результаты анализа показателей конкурентоспособности, а также имеющийся организационный потенциал, который можно представить как совокупность всех средств и ресурсов организации, необходимых для получения требуемого результата^[5].

Для характеристики кадрового потенциала организации следует включить интегрированные составляющие. Так, кадровый потенциал предприятия характеризуется численностью работников, структурой профессионального и квалификационного состава персонала и его творческими возможностями. Таким образом, кадровый потенциал определяет совокупность способностей и возможностей кадров для обеспечения эффективного функционирования организации.

Для реализации кадрового потенциала необходимо участие двух сторон: организации (которая дает сотрудникам возможность реализовать свой кадровый потенциал) и сотрудников (которые обладают способностями и готовностью реализовать свой кадровый потенциал). Однако само по себе наличие у сотрудников кадрового потенциала является для организации не столь значимым, как реализация этого кадрового потенциала, которая приводит к достижению сотрудником результата в соответствии с организационными целями^[6].

Стратегия развития кадрового потенциала включает:

1. Качественное и количественное планирование потребности в персонале.

2. Обеспеченность кадровым потенциалом – маркетинг персонала, связь с рынком труда.

Отбор и подбор сотрудников исходя из их квалификации.

3. Развитие кадрового потенциала.

4. Использование кадрового потенциала должно соответствовать организационной структуре и целям компании – сочетание квалифицированного, психофизического и творческого потенциала.

5. Мотивационная программа, направленная на стимулирование труда. Денежные и не денежные способы мотивации.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что экономическая эффективность компании, её конкурентоспособность и перспективы долгосрочного и уверенного существования на рынке, определяются кадровым потенциалом. Прибыль организации при минимальных затратах – конечный результат, к которому стремится компания и стратегия развития кадрового потенциала организации в полной мере предоставляет пути реализации возможностей персонала для достижения этого результата.

1.2 Особенности разработки эффективной кадровой стратегии

Разработка эффективной кадровой политики управления персоналом организации является приоритетным направлением общей стратегии развития и повышения конкурентоспособности. Многими исследованиями подтверждается наличие взаимосвязи стратегии и кадровой политики с конкурентоспособностью предприятий и организаций.

Выбор стратегии развития определяется целью и миссией организации, условиями внешней и внутренней среды, ресурсным потенциалом и многими другими объективными и субъективными факторами. Стратегические направления реализуются высшим менеджментом, который далеко не всегда объективно оценивает роль и значение кадровой политики в реализации стратегии развития организации.

Вместе с тем, любая стратегия складывается из определенных мероприятий, которые выполняют конкретные люди, и результативность развития организации зависит от эффективного участия в этом процессе персонала. Однако проблему активизации персонала невозможно решить с помощью отдельных мероприятий фрагментарного характера, для этого необходима собственная целенаправленная кадровая политика.

Кадровая политика, коррелирующая с общей стратегией развития организации, определяет взаимосвязь темпов развития организации с темпами уровня развития персонала. Изолированная от общей стратегии кадровая политика будет неэффективна в силу еѐ противоречий с другими планами организации. Одновременно, планы организации, если они не учитывают особенности кадровой политики, тоже не будут в полной мере реализованы.

В наиболее общем виде разработку кадровой стратегии можно разделить на четыре этапа.

На первом этапе, исходя из стратегических целей организации, устанавливаются задачи, которые должны быть решены в процессе реализации кадровой политики.

Содержанием этих задач является количественная и качественная оценка трудовых ресурсов, которые должны обеспечить эффективное решение задач с учѐтом временного фактора.

На втором этапе вырабатывается кадровая политика организации в соответствии с направлениями и темпами еѐ развития.

На третьем этапе определяются конкретные цели каждого подразделения и уточняются принципы руководства.

На четвѐртом этапе конкретные кадровые цели должны быть положены в основу разработки кадровых мероприятий, представляющих собой симбиоз мер, реализующих через кадровую политику стратегию организации с учѐтом индивидуальных особенностей персонала.

Таким образом, управление персоналом в современных условиях представляет собой постоянный поиск компромисса между интересами организации в целом, состоянием внешней среды в условиях рынка и интересами самих сотрудников. Кадровая политика должна также не только решать вопросы обеспечения организации рабочей силой, но и постоянно учитывать издержки на эти цели.

В связи с тем, что знания большинства сотрудников организации устаревают за достаточно короткий срок (как правило, в среднем за 3-5 лет), кадровая политика должна отслеживать изменения в профессиональной структуре кадров и выявлять будущие тенденции в развитии персонала.

Основными направлениями кадровой политики являются следующие:

- формирование трудовых ресурсов;

- развитие трудовых ресурсов;

- повышение качества трудовой жизни.

Каждое из этих направлений конкретизируется совокупностью взаимосвязанных этапов^[7]:

1 Формирование трудовых ресурсов.

1.1 Планирование потребности в трудовых ресурсах основано на оценке потребности в трудовых ресурсах; анализе требований к должностям и личностным характеристикам; определении заработной платы и льгот; обосновании размера и структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих; определения издержек на трудовые ресурсы.

2. Набор персонала включает маркетинг рынка трудовых ресурсов; создание банка претендентов (создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям); оценку кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва; корректировку заработной платы, льгот и общих издержек на управление персоналом.

2 Развитие трудовых ресурсов:

2.1 Адаптация: введение нанятых работников в организацию и еѐ подразделения, развитие у работников адекватного понимания того, что ожидает от них организация;

2.2 Обучение: разработка программ для обучения работников навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы;

2.3 Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения еѐ до работника;

2.4 Ротация: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путѐм перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур увольнения;

2.5 Подготовка руководящих кадров: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффетивности труда руководящих кадров, развития навыков управления персоналом в рамках общей концепции управления человечекими ресурсами.

3 Повышение качества трудовой жизни:

3.1 Совершенствование организации труда как основы качества трудовой жизни.

Содержательный, интересный и эффективно организованный труд наилучшим образом способствует повышению качества трудовой жизни и реализации трудового потенциала работника.

3.2 Развитие системы оценки и вознаграждения труда. Удовлетворенность оплатой труда зависит не только от связи уровня оплаты с результатами и достижениями, от восприятия самого человек. Основным моментом, способствующим удовлетворенности работой, является чувство справедливости, которое далеко не всегда связано с деньгами.

3.3 Повышение безопасности труда. Создание комфортной, безопасной и удобной среды для работы является важным условием качества трудовой жизни современного работника. Самостоятельное управление рабочим временем, наличие средств бытового и медицинского обслуживания, наличие необходимого времени отдыха повышают привлекательность работы.

3.4 Участие в принятии решений, гарантия работы и обеспечение дружеских взаимоотношений, высокий уровень организационной культуры формируют условия повышения качества трудовой жизни.

Рассмотрим содержание некоторых этапов более подробно.

Планирование потребности в трудовых ресурсах. При формулировке целей своей организации руководство должно также определить необходимые для достижения ресурсы. Необходимость в финансовых ресурсах, оборудовании и материалах является вполне очевидной и редко кто из руководителей упустит из вида эти вопросы при планировании. Вместе с тем, прогнозирование и планирование потребности в трудовых ресурсах остается второстепенным направлением. Иногда планирование трудовых ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов организации.

Процесс планирования состоит из следующих процедур: оценка наличных ресурсов; оценка будущих потребностей (при разработке новых проектов, переходе на экстенсивное развитие, построении филиальной сети); разработка личностных характеристик; оценка издержек на работы по управлению персоналом; разработка программы по развитию персонала организации.

Основой прогнозирования и планирования трудовых ресурсов является анализ содержания работы и составление личностных спецификаций. Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ

Третий метод заключается в заполнении работником специального вопросника или в проведении описания его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для создания личностных спецификаций и должностных инструкций, которые представляют собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Они должны разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для управляющего, главного бухгалтера, экономиста, менеджера, секретаря и т.д.

На основе личностных спецификаций и должностных инструкций определяются размеры и структура оплаты труда и возможных льгот, интеграция которых позволит оценить издержки на трудовые ресурсы.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для неѐ работников. Необходимый объѐм работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом необходимо учитывать такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока контракта, расширение сферы деятельности организации.

Необходимо уделять большое внимание вопросам продвижения сотрудников внутри организации. Это обходится дешевле, чем набор новых сотрудников, кроме того повышает улучшает морально - психологический климат и усиливает привязанность работающих к своей организации.

Отбор кадров. На этом этапе управления планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из банка претендентов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Определение заработной платы и льгот. Многочисленные исследования убедитель свидетельствуют о том, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на отношение к работе, на решение о том, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Установлено, что и текучесть кадров является прямым следствием неудовлетворѐнности получаемым вознаграждением.

Разработка размера и структуры заработной платы является обязанностью подразделения по управлению персоналом.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе, поскольку каждый работник – это личность, а каждый коллектив – микросреда. Каждый новый сотрудник, приходя на работу в организацию, приносит с собой и определѐнные стереотипы поведения.

В течение определѐнного периода у работника путѐм социальной адаптации к организации вырабатывается новое отношение к работе. В свою очередь, организации использует целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того чтобы ввести работника в свою среду. Формально ещѐ в процессе приѐма на работу организация должна предоставлять кандидату необходимую информацию о своей деятельности с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичными. Затем идѐт обучение практическим навыкам.

Оценка результатов деятельности. Следующим этапом после того, как работник адаптировался в коллективе и, получив необходимую подготовку, некоторое время проработал на своѐм рабочем месте, является оценка эффективности его труда. Оценку результатов деятельности можно рассматривать как продолжение функции контроля, поскольку процесс контроля предусматривает соблюдение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер.

В целом, разработка и особенно проведение кадровой политики, безусловно, попадают в перечень важнейших направлений стратегии развития организации, однако на практике сопряжены с большими сложностями, если в этой работе не будет задействован весь персонал организации.

Дифференцированные направления разработки и реализации кадровой политик, необходимость эффективного взаимодействия различных элементов внутренней и внешней среды организации, важность интеграции кадровой политики и стратегии организации объективно требуют использования особых механизмов управления.

В структуре современных средств планирования и управления в нестабильной внешней и внутренней среде активно используется форсайт как инструмент определения и формирования будущего. Сущность форсайт-проектирования рассматривалась ранее.

Разработка и реализация эффективной кадровой политики возможна на основе форсайт-проекта, который благодаря своей специфике позволяет сформировать желаемый вариант будущего развития. Метод форсайта используется уже более 30 лет нашел применение в самых разных областях общественной жизни.

Основой форсайт-проекта является альтернативное прогнозирование и планирование, которое проецируется в «дорожную карту» с учетом взаимодействия стейкхолдеров и возможных изменений во внешней среде.

Вывод по главе

Кадровая стратегия как приоритетное направление общей стратегии организации должна быть направлена на достижение требуемых количественных и качественных характеристик персонала, что позволит обеспечивать целеориентированность и адаптировать алгоритм разработки стратегии к отраслевой специфике объекта управления.

В процессе оценки разработки и реализации стратегии целесообразно использовать интегральные критерии. Применение интегральных критериев позволит объективно оценить достижение целей в процессе достижения целей и актуализации стратегии организации и кадровой политики.

Глава 2 Практический анализ кадровой стратегии ООО «Тони Моли»

2.1. Организационно – экономическая характеристика деятельности торгового предприятия

Объектом  данного анализа является торговое   предприятие – ООО     «Тони Моли».

ООО «Тони Моли» работает по франшизе с корейской компанией «DS Cosmo» Co., LTD – эксклюзивным дистрибьютером продукции торговой марки TONY MOLY на территории Российской Федерации, а также учредитель одноименной торговой сети.

Основной  вид  деятельности ООО «Тони Моли» –  розничная  торговля непродовольственными товарами, специализируется на продаже косметики корейского бренда TONY MOLY. Основной целью предприятия является получение прибыли, а также удовлетворение запросов потребителей.

  В ООО «Тони Моли» организационную основу юридического оформления составляют следующие документы:

-Устав, который утверждается учредителем.

  Органами  управления Общества являются:

- Общее собрание;

- Генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

Трудовые отношения в ООО «Тони Моли» регулируются действующим законодательством Российской Федерации, Уставом, внутренними документами, трудовыми договорами, заключаемыми ООО «Тони Моли».

Штатное расписание утверждает директор ООО «Тони Моли».

Все сотрудники подчиняются правилам внутреннего трудового распорядка. При приеме на работу сотрудника в ООО «Тони Моли» с ним подписывается трудовой договор. На основании трудового договора издается приказ о найме сотрудника на определенную должность.

Характер собственности фирмы: частная.

Принадлежность фирмы по капиталу и контролю: данное предприятие по капиталу и контролю принадлежит к национальной фирме.

Для ООО «Тони Моли» основными конкурентным преимуществами являются:

• относительно низкий уровень цен на продукцию;
• наличие различных направлений в сфере предложения товаров.

Принимая во внимание указанные выше преимущества и свой рыночный потенциал ООО «Тони Моли» реализует комбинированную стратегию развития, наиболее соответствующую реальному положению дел на предприятии.

Подобная стратегия обеспечивает предприятию стабильность доходов в любой момент и в итоге имеет либо общая стабилизация, либо общий рост потенциала и масштабов деятельности.

По организационно-правовой форме ООО «Тони Моли» относится к обществу с ограниченной ответственностью (ООО)

В соответствии с законодательством, обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

В соответствии с Гражданским кодексом РФ, общества относятся к категории коммерческих организаций, то есть таких, основной целью деятельности которых является извлечение прибыли. Сообразуясь с этим положением такие организации (за исключением унитарных предприятий и других предусмотренных законом) обладают общей (универсальной) правоспособностью. Такие юридические лица могут осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Одним из обязательных признаков ООО «Тони Моли» как юридического лица является наличие обособленного имущества и самостоятельная ответственность по своим обязательствам этим имуществом.

ООО «Тони Моли» с момента регистрации приобретает право собственности на имущество, переданное ему учредителями в качестве вкладов, общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. В случае несостоятельности (банкротства) общества по вине его участников или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, на указанных участников или других лиц в случае недостаточности имущества общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам (абз. 2 п. 3 ст. 56 ГК РФ).

ООО «Тони Моли» имеет полное фирменное наименование и сокращенное фирменное наименование на русском языке.

ООО «Тони Моли» может иметь дочерние и зависимые хозяйственные общества с правами юридического лица, созданные на территории Российской Федерации в соответствии с настоящим Федеральным законом и иными федеральными законами, а за пределами территории Российской Федерации также в соответствии с законодательством иностранного государства, на территории которого создано дочернее или зависимое хозяйственное общество, если иное не предусмотрено международными договорами Российской Федерации. Основания признания обществ зависимыми и дочерними не содержит дополнительных особенностей для ООО по сравнению с ГК РФ.

ООО «Тони Моли» учреждено одним лицом.

ООО «Тони Моли» обладает правом собственности на закрепленное за ним учредителями в процессе создания имущество, а эти последние, взамен, приобретают обязательственные права к обществу. Участники общества вправе:

• участвовать в управлении делами общества в порядке, установленном настоящим Федеральным законом и учредительными документами общества;
• получать информацию о деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией в установленном его учредительными документами порядке;
• принимать участие в распределении прибыли;
• продать или иным образом уступить свою долю в уставном капитале общества либо ее часть одному или нескольким участникам данного общества в порядке, предусмотренном настоящим Федеральным законом и уставом общества;
• в любое время выйти из общества независимо от согласия других его участников;
• получить в случае ликвидации общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость.

Содержание вышеозначенных прав участников общества конкретизируется в уставе ООО «Тони Моли».

Участник ООО «Тони Моли», которому предоставлены дополнительные права, может отказаться от осуществления принадлежащих ему дополнительных прав, направив письменное уведомление об этом обществу. С момента получения обществом указанного уведомления дополнительные права участника общества прекращаются.

Наряду с правами участники ООО «Тони Моли» несут определенные обязанности, необходимый минимум которых закреплен в Законе, в соответствии с которым участники общества обязаны:

• вносить вклады в порядке, в размерах, в составе и в сроки, которые предусмотрены настоящим Федеральным законом и учредительными документами общества;
• не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности общества.

Высшим органом управления ООО «Тони Моли» являются учредители, которые несут риск убытков, связанных с деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им долей.

Организационная структура представлена на рисунке 1.

Учредитель

Генеральный директор

Управляющий сетью магазинов

«TONY MOLY».

Специалист по кадрам

Бухгалтерия

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Продавцы

Кассиры

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Тони Моли»

Текущее руководство деятельностью ООО «Тони Моли» осуществляет единоличный исполнительный орган Генеральный директор, который действует от имени ООО «Тони Моли», представляет его интересы на всех предприятиях и учреждениях, совершает сделки, заключает трудовые договоры, открывает счета, издает в пределах своей компетенции приказы.

  Главным управляющим магазина является генеральный  директор. Он организовал сеть франчайчинговых магазинов «TONY MOLY». В его подчинении находится все линейные и функциональные руководители.

Рассмотрим подробнее  ООО «Тони Моли».   

В подчинении у директора  находятся управляющий. Он определяет перспективы развития магазина, ищет новых поставщиков, обеспечивает высокое  качество продукции и улучшение  ее ассортимента.

Основные технико-экономические показатели представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные технико – экономические показатели ООО «Тони Моли» в 2015-2017 гг.

Показатели	2015	2016	2017	2017,в % к 2015
Численность работников, чел.	101	105	105	103,96
Выручка, тыс. руб.	67353	81728	101032	150
Затраты, тыс. руб.	46900	64890	86300	184,01
Прибыль от продадж, тыс. руб.	20453	16838	14732	72,029
Рентабельность продаж, %	43,60	25,94	17,07	39,144
Основные фонды, тыс.руб.	213900	268012	268012	125,3
Оборотные средства, тыс.руб.	136922	1666701	1666701	1217

Более наглядно представим информацию таблице 2 на рисунке 2.

Рисунок 2. Динамика финансовых результатов

Выручка торгового предприятия увеличилась за рассматриваемый период на 50%, что также связано с расширением торговой деятельности ООО «Тони Моли».

Затраты торгового предприятия также увеличились за рассматриваемый период на 84,01%, что связано с увеличением себестоимости реализуемых товаров. Отметим, что темп роста себестоимости превышает темп роста общей выручки, что естественно сказалось на уменьшении прибыли от продажи, которое получило торговое предприятие на 28%. Соответственно и рентабельность продаж снизилась за рассматриваемый период с 43,6% до 17,07%.

Основные фонды компании увеличились в целом за рассматриваемый период на 25,3%, что связано с обновлением и дополнительной закупкой торгового оборудования.

Оборотные средства предприятия значительно увеличились, что является следствием общего расширения размеров и масштаба деятельности компании, повышением спроса и соответственно реализации корейской косметики «TONY MOLY».

Производственная площадь компании увеличилась за рассматриваемый период в 2 раза, что обусловлено расширением торговой деятельности.

Для определения  розничного товарооборота в сопоставимых ценах необходимо фактический его  объем за период, с которого изменились цены, разделить на индекс розничных  цен на товары (таблица 3)

Таблица 3

Динамика  розничного товарооборота магазина ООО «Тони Моли» за 2016-2017 гг.

Наименование	2015 г	2016 г	2017 г	Отклонение
				Абс. откл	Относ. откл
Фактический товарооборот (тыс. руб.)	67353	81728	101032	33679	150
Цепной темп  роста, %	100,00	121,34	123,6	+23,6	-
Базисный темп  роста, %	100,00	121,3	150,00	+50,0	-

Как показано в таблице , за рассматриваемый период (2015-2017 гг) произошло увеличение товарооборота на 33679 тыс. руб. или на 50% При этом, цепной темп роста за последние 3 года составил 23,6%, при базовом в 50%.

Если ассматриваеть ситуацию по года, что в 2016 году произошло увеличение товарооборота на 14375 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом, в 2017 году произошло увеличение товарооборота на 19304 тыс. руб. по сравнению с 2016 годом.

Представим товарооборот в поквартальном разрезе в таблице 4.

Таблица 4

Товарооборот  по кварталам за 2016 -2017 года

Кварталы	2016 год		2017 год		Отклонение (-), (+)	Относитлеьное отклонение, %
	тыс. руб.	Уд.  вес, %	тыс. руб.	Уд.  вес, %	тыс. руб.	Уд. вес, %
1 квартал	18993	23,2	24360	24,1	+5367	128,2
2 квартал	21917	26,8	22016	21,7	+97	100,4
3 квартал	20198	24,7	26328	26,1	+6130	130,3
4 квартал	20620	25,2	28330	28,1	+7710	137,3
Итого	81728	100,00	101032	100,00	19304	123,6

Представим товарооборот за рассматриваемый период на рисунках 3 и 4.

Рисунок 3. Структура товарооборота в 2016 году

Рисунок 4. Структура товарооборота в 2017 году

  Исходя  из полученных данных, можно сделать  вывод, что увеличился удельный вес I квартала (с 23,2% до 24,1%). Удельный вес 2,3,4 квартала увеличился по сравнению с плановым годом. Но товарооборот по кварталам в 2016 году распределился более равномерно, чем в 2017 году.

  В 1 квартале отчетного года товарооборот значительно увеличился, относительный прирост составил 28,2%, а абсолютное увеличение составило 5367 тыс. руб. Во 2 квартале товарооборот по сравнению с плановым годом увеличился всего на 0,4%, прибыль составила 97 тыс. руб..

В 3 квартале товарооборот по сравнению с 2015 годом вырос на 30,3%, абсолютное отклонение составило 6130 рублей. В 4 квартале наблюдается рост: относительный 23,6%, а абсолютное отклонение составило 7710 тыс. руб..

Таблица 5

Сезонность продаж  в разрезе по кварталам  за 2015 -2017 г.

Квартал	2015 г.	2016 г	2017 г	Всего за 2015-2017 гг.	Средний за 2015-2017 гг.	Коэффициент сезонности, %
1 квартал	14867	18993	24360	58220	19406,6	93,1
2 квартал	14307	21917	22016	58238	19412,6	93,1
3 квартал	15678	20198	26328	62204	20734,6	99,5
4 квартал	22501	20620	28330	71451	23817	114,3
Итого за год	67353	81728	101032	250113	83371	400
Сред.кварт	16838,2	20432	25258	62528,25	20842,7	-

Отметим, что исходя из данных таблицы 7, в выручке наблюдается тенденция к увеличению – за рассматриваемый период времени – 2015-2017 гг – она увеличилась.на 50% . Если рассматривать в разрезе по кварталам, то в 4 квартале наблдается наибольший спрос на товары компании (114%), наименьший в 1 квартале соответственно.

Этот фактор необходимо учитывать, при планировании продаж.

Как правило в и4 квартале увеличение товарооборота связывается с предновогодней суматохой и новогодними праздниками, перед которыми все стремятся купить подарки.

Анализ основных технико – экономических показателей показал, что они увеличились по всем позициям. Такие показатели работы являются отличным результатом работы.

2.2. Кадровый анализ

Представим классификацию персонала по категориям в таблице 6

Таблица 6

Структура персонала ООО «Тони Моли»

Категории работников	2015 г.		2016 г.		2017 г.
	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу
Всего по предприятию	101	100	105	100	105	100
Работники постоянные	56	55,45	57	54,29	57	54,29
Служащие	19	18,81	20	19,05	18	17,14
из них:
руководители	10	9,90	11	10,48	7	6,66
специалисты	7	6,93	7	6,667	9	8,57
Прочие работники	16	15,84	12	11,43	12	11,43

Таким образом, за рассматриваемый период численность работников ООО «Тони Моли» персонала по состоянию на 2017 год имеется 7 руководителей, 9 специалистов.

На рисунке 3 представлена динамике численности персонала за рассматриваемый период.

Рисунок 3. Динамика численности персонала

Необходимо отметить, что в 2015 году общая численность оставляет 10 человек. Увеличение количества персонала в ООО «Тони Моли» произошло за счет снижения количества руководителей и прочих работников.

Представим характеристику персонала по уровню образования в таблице 7.

Таблица 7

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Тони Моли»

Уровень образования	2015г.		2016 г.		2017г.
	Чел.	в % к итогу	Чел.	в % к итогу	Чел.	В % к итогу
Среднее-специальное	61	60	45	43	14	12,5
Незаконченное высшее	20	20	15	14	13	12,5
Высшее	20	20	45	43	78	75
Итого	101	100	105	100	105	100

Таким образом, на основании данных в таблице 7, сделаем вывод, что на 2017 год 12,5% работников имеют средне – специальное образование, 12,5% - незаконченное высшее образование и 75% - высшее образование.

Отметим, что в течении рассматриваемого периода структура персонала по образованию менялась. Так в 2015 и 2016 годах 3 человека имели средне – специальное образование, что составляло 60% и 43% соответственно по годам, незаконченное высшее образование было у 1 человека, что составляло 20% и 14% соответственно по годам и, наконец, высшее образование в 2015 году было у 1 человека и в 2016 году у 3 человек.

Представим характеристику персонала по стажу работы в таблице 8.

Таблица 8

Классификация персонала по стажу работы, чел.

Стаж работы, лет	2015г.	2016 г.	2017г.
До 3 лет	29	34	34
3-5 лет	37	31	29
5-10 лет	15	20	20
Более 10 лет	20	20	22
Итого	101	105	105

Таким образом, по таблице 8 делаем вывод, что у большей части персонала стаж работы достаточен. В ООО «Тони Моли» работает как персонал со стажем работы до 3-х лет, так и от 3-х до 5-ти лет и от 5-ти до 10-ти лет.

Отметим, что в ООО «Тони Моли» уровень заработной платы не зависит от стажа и уровня образования, так как система оплаты труда повременно – премиальная, то есть зависит от количества отработанных смен. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия работниками наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

2.3. Анализ состояния кадрового стратегического планирования в ООО «Тони Моли»

Многие ли задумываются, почему из созданных при равных условиях коммерческих предприятий выживает только треть? Причин тому множество. Одни — не справились с натиском конкурентов, другие — не нашли свою нишу, третьи — не успели перестроиться и начать следующий виток развития. И так можно продолжать почти до бесконечности.

Самые сильные и жизнеспособные компании используют передовые технологии, руководствуются справедливыми принципами, имеют продуманные цели, высоко мотивированный и грамотный персонал, который практически отождествляет себя с компанией. Это гибкие, быстро и уверенно развивающиеся компании.

Можно, конечно, долго и подробно изучать опыт той или иной успешной организации, но добиться успеха, копируя чью-то стратегию, вряд ли удастся. Скорее, это приведет к обратному результату, потому что не бывает одинаковых условий, как не бывает совершенно одинаковых близнецов.

Для того чтобы хорошо приспосабливаться к быстро изменяющимся условиям, диктуемым современным рынком, компания должна иметь четкие цели, видение будущего, свою миссию, ценности, соответствующие интересам клиентов, и разработанные на их основе стратегические принципы.

Следует отметить, что цели могут быть заданы двояким образом: для внешних наблюдателей и потребителей продукции компании, с одной стороны, и для ее собственных сотрудников — с другой. Все остальные элементы необходимо строить в соответствии со стратегическим планом, обязательно учитывая все сферы взаимодействия организации с работниками и органично вписываясь в общую стратегию предприятия, или скорее исходя из нее. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей компании.

Следовательно, стратегический план менеджмента персонала — это составная часть стратегического плана организации ООО «Тони Моли»:

Рисунок 4. Стратегический план организации ООО «Тони Моли»

Целью кадровой политики ООО «Тони Моли» является обеспечение оптимального равновесия процессов притока и сохранения количественного и качественного состава работников, мотивация и развитие персонала в соответствии с потребностями предприятия, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Под кадровой политикой организации обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие специфические требования к персоналу.

Кадровая политика ООО «Тони Моли» является активной, так как в ООО «Тони Моли» разработана и осуществляется кадровая стратегия, направленная на обеспечение кадрами высокой квалификации, формированию у работников чувства гордости и ответственности за организацию в которой они работают.

Отдел кадров определяет способы заполнения вакансий. Это может быть набор работников со стороны или внутренний перевод.

ООО «Тони Моли» заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора, как высокоэффективных технологий, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Как показано в таблице 9 достаточно высокий уровень текучести персонала ООО «Тони Моли»среди работников имеющих небольшой стаж работы в организации.

Среди увольняющихся ООО «Тони Моли» был проведен опрос, единственной целью которого было выявление причин увольнения.

Рассмотрим причины увольнения в таблице 9

Таблица 9

Причины увольнения сотрудников

Причина увольнения	2015 г		2016 г.		2017 г.
	Чел.	В % к итогу	Чел.	В % к итогу	Чел.	В % к итогу
З/плата	7		17		17
Условия труда, конфликт	1		1		2
Отдаленность места жительства, переезд	-	-	-	-	-	-
Состояние здоровья	-	-	-	-	-	-
Ошиблись с выбором, интерес к другой работе	4		6		13
Уход на пенсию	-	-	-	-	-	-
Сокращение штата	-	-	-	-	-	-
Всего	12	100	24	100	32	100

Как мы может наблюдать, согласно данным преобладает увольнение по причине ошибки с выбором и уровень оплаты труда. Именно эти направления по работе с кадрами в настоящий момент должны быть приоритетными, необходимо найти способы уменьшении увольнения работников по этим причинам.

Таким образом, основной причиной увольнения работники называют: низкая заработная плата, несоответствие квалификационного уровня работников и заработной платы: высокая квалификация и низкая заработная плата, отсутствие системы адаптации, ошибка с выбором, интерес к другой работе.

Также периодически возникают конфликты, как между работниками, так и между работниками и администрацией. Многие работники устроившись в ООО «Тони Моли», испытывают разочарование, отсюда частые нарушения дисциплины и увольнения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Под кадровой политикой организации обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие специфические требования к персоналу.

Кадровая политика ООО «Тони Моли» является активной, так как в ООО «Тони Моли» разработана и осуществляется кадровая стратегия, направленная на обеспечение кадрами высокой квалификации, формированию у работников чувства гордости и ответственности за организацию в которой они работают.

Отдел кадров определяет способы заполнения вакансий. Это может быть набор работников со стороны или внутренний перевод.

ООО «Тони Моли» заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора, как высокоэффективных технологий, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Основной причиной увольнения работники называют: низкая заработная плата, несоответствие квалификационного уровня работников и заработной платы: высокая квалификация и низкая заработная плата, отсутствие системы адаптации, ошибка с выбором, интерес к другой работе.

Также периодически возникают конфликты, как между работниками, так и между работниками и администрацией. Многие работники устроившись в ООО «Тони Моли» , испытывают разочарование, отсюда частые нарушения дисциплины и увольнения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (с последними изменениеями) // "Российская газета", N 256, 31.12.2001
2. Воробьев В.К. Теоретические и методические аспекты развития кадрового потенциала предприятия / В.К. Воробьев // Интеллект. Инновации. Инвестиции. – 2016. - №1. – С. 4-8.
3. Гурниковский А.И. Оперативное управление предприятие, его сущность и связь со стратегическим и тактическим управлением / А.И. Гурниковский // Экономика, управление, право и общество. – 2016. – С.35-38.
4. Долинин А.Ю.Стратегии управления персоналом//Вестник Кузбасского института. 2018. № 2 (35). С. 116-120.
5. Зарубина Т.А. Анализ методов оценки кадрового потенциала организации / Т.А. Зубарина // Аллея науки. – 2017. - №9. – С. 111-114.
6. Зубарев А.Е., Молчан А.Ю., Будлянская Н.И. Теоретико-методологические аспекты формирования стратегии развития организации / рев, А.Ю. Молчан, Н.И. Будлянская // Вестник ТОГУ. – 2015. – № 2 (37). – С. 147-152.
7. Логвинова П.И., Трубина И.О.Спецификака разработки кадровой стратегии инновационного предприятия// Современные научные исследования и инновации. 2018. № 2 (82). С. 16.
8. Исайкина А.И., Подвербных О.Е. Методы оценки кадрового потенциала / А.И. Исайкина, О.Е. Подвербных // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. – 2017. - №7. – С. 356-360.
9. Родионова К.В.Анализ кадровой стратегии и стратегии управления персоналом/ В сборнике: Актуальные вопросы экономики и управления сборник материалов III Международной научно-практической конференции. 2018. С. 92-96.
10. Семиколенова Н.Г., Козьева И.А.Кадровая политикак кА кприоритетное направление общей стратегии организации//Дельта науки. 2018. № 1. С. 14-20.
11. Стефаненко М.Н., Талипова А.А.Выбор кадровой стратегии предпрятия/ В сборнике: Материалы Международной научной конференции "Высокие технологии и инновации в науке". ГНИИ "Нацразвитие". Май 2018 Сборник избранных статей. 2018. С. 166-170.
12. Тричегруб А.Г., Соколова Е.Л. Человеческий капитал как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия / А.Г. Тричегруб, Е.Л. Соколова // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. - 2014. - № 5. -С. 485-488.
13. Черепанов А.В., Кашкалда М.М.Кадровая политика какинструмент реализации стратегии управления персоналом// В сборнике: Теория и практика современной аграрной науки сборник национальной (Всероссийской) научной конференции. Новосибирский государственный аграрный университет. 2018. С. 824-826.

1. Тричегруб А.Г., Соколова Е.Л. Человеческий капитал как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия / А.Г. Тричегруб, Е.Л. Соколова // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. - 2014. - № 5. -

   С. 485-488. ↑

2. Исайкина А.И., Подвербных О.Е. Методы оценки кадрового потенциала / А.И. Исайкина, О.Е. Подвербных // Управление человеческими ресурсами – основа развития

   инновационной экономики. – 2017. - №7. – С. 356-360. ↑

3. Гурниковский А.И. Оперативное управление предприятие, его сущность и связь со стратегическим и тактическим управлением / А.И. Гурниковский // Экономика, управление, право и общество. – 2016. – С.35-38. ↑

4. Воробьев В.К. Теоретические и методические аспекты развития кадрового потенциала предприятия / В.К. Воробьев // Интеллект. Инновации. Инвестиции. – 2016. - №1. – С. 4- 8. ↑

5. Зубарев А.Е., Молчан А.Ю., Будлянская Н.И. Теоретико-методологические аспекты формирования стратегии развития организации / А.Е. Зубарев, А.Ю. Молчан, Н.И. Будлянская // Вестник ТОГУ. – 2015. – № 2 (37). – С. 147-152. ↑

6. Зубарев А.Е., Молчан А.Ю., Будлянская Н.И. Теоретико-методологические аспекты формирования стратегии развития организации / А.Е. Зубарев, А.Ю. Молчан, Н.И. Будлянская // Вестник ТОГУ. – 2015. – № 2 (37). – С. 147-152. ↑

7. Гурниковский А.И. Оперативное управление предприятие, его сущность и связь со

   стратегическим и тактическим управлением / А.И. Гурниковский // Экономика,

   управление, право и общество. – 2016. – С.35-38. ↑