Проблемы диагностики и управления организационной культуры

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях радикальных социально-экономических преобразований организационная культура стала значимым фактором, влияющим на эффективность и конкурентоспособность организаций. Зарубежными исследователями установлено, что процветающие организации характеризуются высоким уровнем развития организационной культуры.

Главной отличительной особенностью этих преуспевающих компаний, их самым важным конкурентным преимуществом, наиболее мощным фактором, который все они выделяют как ключевую составляющую своего успеха, является их культура.

Организационная культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри организации, оказывая влияние на ее эффективность. Умение анализировать и оценивать организационную культуру дает возможность руководителям принимать решения, обеспечивающие их высокую эффективность. Поэтому если не заниматься целенаправленно и упорно вопросами организационной культуры, то ничего не произойдет, как бы радикально иерархические отношения не заменялись рыночными, как бы тщательно не прорабатывались новые системы. Размягчение, атрофия культуры как управленческого инструмента, невнимание к ней - это в новых условиях путь к краху.

Неоспоримым фактом является также и то, что .современные российские предприниматели испытывают потребность в выработке методических подходов к анализу и оценке организационной культуры для целей более эффективного управления своим бизнесом.

Теоретическую основу данной работы составили труды таких авторов, как Джакус Э., Иванова Т. Б., Журавлёва Е.А., Камерон К., Куинн Р., Кибанов А. Я., Макарченко М. А., Марченко Н.В., Полянская А. А.,, Полищук Е.В., Рамперсад Х., Соломанидина Т. О., Столяренко А. В., Шейн Э., Шеметов П. В., Шольц К. Элдридж Д. и др.

Объектом исследования выступает процесс управления организационной культурой ООО «Строй +».

Предметом исследования являются методические подходы к оценке организационной культуры в системе управления организацией ООО «Строй +».

Цель исследования - рассмотреть проблемы и методы управления организационной культурой на предприятии ООО «Строй +».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть организационную культуру как фактор успешного развития предприятия;

- определить влияние организационной культуры на эффективность деятельности организации;

- дать краткую характеристику ООО «Строй +»;

- рассмотреть содержание организационной культуры ООО «Строй +»;

- проанализировать эффективность методов формирования и развития организационной культуры ООО «Строй +»;

- дать рекомендации по поддержанию и совершенствованию организационной культуры ООО «Строй +».

Методологической основой исследования является диалектический метод познания. Исследование базируется на общенаучных методах: индукции и дедукции, анализе и синтезе, аналогии, системном подходе, наблюдении, сравнении, моделировании и др.

Структура работы - введение, основная часть, заключение и список используемой литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Организационная культура как фактор успешного развития предприятия

Интерес к культурным ценностям организации появился в конце 70-х гг. XX в. и был вызван переоценкой роли персонала в деятельности организации, а также службы персонала в системе управления организацией. Тема организационной культуры начала активно обсуждаться с 60-70-х гг. XX в., однако существенный шаг вперед был сделан в 80-х гг. XX в. Эдгаром Шейном.^[1]

С развитием рыночной экономики, переходом к информационному обществу большое значение приобретают знания, квалификация и, что самое главное, мотивация персонала, без которой невозможна реализация знаний, идей, инициативы работников.

Изучение такого явления, как организационная культура, было вызвано эволюционным развитием управления персоналом, связано с необходимостью повышения эффективности труда. В литературе можно найти большое количество трактовок организационной культуры.

Джакус Э. дал следующее определение культуре предприятия: «вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».^[2]

Элдридж Д. и А. Кромби считали, что под организационной культурой следует понимать «уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т. п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей».^[3]

Шольц К. установил, что организационная культура - «неявное, невидимое и неформальное сознание организации, управляющее поведением людей, которое формируется под воздействием их поведения».^[4]

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Большинство авторов ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своих действиях. Предположения связаны с видением окружающей среды и направляющих ее переменных.

Ценностные ориентации представляют вторую общую категорию, включаемую авторами в определение организационной культуры. Ценности определяют рамки допустимого и недопустимого поведения в каждый данный отрезок времени. Ценностные ориентации создают устойчивость личности, устанавливают программы и стратегии деятельности, образуют мотивационную сферу. Система ценностных ориентаций составляет содержательную направленность личности и выражает внутреннюю основу ее отношения к действительности.

Третьей категорией является символика. С ее помощью ценностные ориентации передаются членам организации.

Используя общее, что присуще многим авторам, можно дать определение организационной культуры: совокупность правил, норм и образцов поведения, разделяемых членами конкретной организации. Культура составляет основу любой организации, так как она определяет то, как люди будут выполнять свою работу, принимать решения и взаимодействовать между собой. Организационная культура имеет специфические черты, которые выделяют данную организацию среди остальных и, как правило, являются продуктом исторического развития организации. Эти специфические черты - традиции, язык, обычаи, лозунги, то есть то, что способствует передаче культурных ценностей, убеждений, норм и содержания ролей другим поколениям работников.

Организационная культура - это сложное социальное явление, формирующееся внутри организации под влиянием определенных факторов. В силу своей социальной природы личность сильно подвержена влиянию организационной культуры. Вместе с тем личность оказывает воздействие на формирование и изменение самой организационной культуры.

Изучение организационной культуры связано как с экономикой, так и с социологией труда. Как любое социальное явление, организационная культура не существует без человеческого сообщества. С одной стороны, организационная культура регулирует все отношения людей в данном сообществе - организации, с другой - является продуктом этих отношений. Сформировав культуру на базе своих представлений, установок, ценностных ориентаций, люди тем самым определили технологию, способ деятельности и существования организации. Организационная культура формирует отношение к труду, влияет на степень удовлетворённости трудом, на особенности организации труда.

Организационная культура образует устойчивую, направленную на длительный срок мотивацию персонала, ориентированную на достижение стратегических целей организации, что составляет часть стратегического управления. Помимо этого на основе организационной культуры можно совместно выработать видение предприятия. Многие исследователи сходятся во мнении, что под влиянием организационной культуры существуют проблемы, связанные с невозможностью добиться каких-либо изменений, даже при наличии желания это сделать.

Организационная культура способствует объединению людей, направляет поведение сотрудников данной организации, выстраивая некоторые границы, в рамках которых это поведение допустимо. Руководители успешно работающих организаций стремятся создать такую организационную культуру, которую работники фирмы не только воспринимали бы, но и следовали ей. Для этого необходимо приобщение людей к ценностям, нормам и правилам, принятым в организации.

Организационная культура имеет множество функций, главными из которых являются: охранная, при которой организация ограждается от негативных внешних воздействий; интегрирующая функция усиливает систему социальной стабильности в организации; регулирующая функция определяет необходимые нормы и правила поведения сотрудников организации; ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации в нужное русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы.^[5] ᅟКультуре ᅟсвойственна ᅟфункция ᅟформирования ᅟимиджа организации, ᅟцель ᅟкоторого ᅟзаключается не в ᅟобретении ᅟорганизацией известности, а в ᅟобеспечении ᅟположительного ᅟотношения к ней. На ᅟсегодняшний ᅟдень ᅟимидж ᅟявляется ᅟодной из ᅟважнейших ᅟхарактеристик организации.

ᅟНесмотря на ᅟважность ᅟэтого феномена, ᅟзначение и ᅟпонятие «ᅟорганизационная культура» в ᅟнастоящее ᅟвремя ᅟявляется ᅟнезнакомым ᅟмногим ᅟроссийским предприятиям, ею ᅟпрактически не занимаются. ᅟРуководители не ᅟвладеют ᅟметодами ᅟисследования ᅟорганизационной культуры, ее ᅟформирования и исследования. ᅟЭто ᅟглавная проблема, ᅟвызывающая ᅟмногие ᅟдругие - ᅟначиная с ᅟотсутствия ᅟмотивации к ᅟработе и ᅟзаканчивая ᅟснижением ᅟимиджа организации.

ᅟАнализ ᅟсложившейся ᅟорганизационной ᅟкультуры ᅟесть ᅟпредпосылка ее ᅟизменения и улучшения. ᅟПеред ᅟтем ᅟкак что-то поменять, ᅟнужно ᅟответить на вопросы: ᅟчто ᅟпредставляет ᅟсегодняшняя ᅟорганизационная ᅟкультура и ᅟкакой ᅟона ᅟдолжна быть? ᅟПосле ᅟопределения ᅟсегодняшнего ᅟсостояния и ᅟжелаемого ᅟможно ᅟпринять ᅟрешения по ее изменению.

К ᅟмероприятиям по ᅟизменению ᅟорганизационной ᅟкультуры на ᅟпредприятии ᅟможно отнести:

- ᅟпересмотр ᅟподходов и ᅟпроцедур в ᅟдеятельности сотрудников;

- ᅟизменение ᅟсистемы ᅟпоощрений и наказаний;

- ᅟподдержка ᅟтех ᅟсотрудников организации, ᅟкоторые ᅟспособствуют ᅟвведению ᅟновой культуры;

- ᅟзамена сотрудников, ᅟвыступающих ᅟпротив нововведений;

- ᅟобновление штата, ᅟподдерживающих ᅟновые ценности.

ᅟОсновными ᅟспособами ᅟизучения ᅟорганизационной ᅟкультуры являются: ᅟизучение документов, ᅟуправленческой информации, ᅟанализ ᅟстиля управления, коммуникации, ᅟустный ᅟили ᅟписьменный опрос, ᅟбеседа с ᅟсотрудниками организации.

ᅟОрганизационную ᅟкультуру ᅟнеобходимо ᅟразвивать и ᅟповышать ее уровень, ᅟтак ᅟкак ᅟзнание ᅟособенностей ᅟорганизационной ᅟкультуры ᅟорганизации ᅟпозволяет ᅟоценить ᅟстепень ᅟстабильности организации, ее конкурентоспособность, ᅟпредположить ᅟвозможные ᅟнаправления ᅟуправленческих решений, а ᅟтакже ᅟспособность ᅟдостигать ᅟзапланированных результатов.

1.2 Влияние организационной культуры на эффективность деятельности организации

ᅟПереход на ᅟновый ᅟуровень ᅟхозяйствования ᅟсубъектов ᅟпредпринимательской ᅟдеятельности ᅟтребует от ᅟруководства ᅟпредприятия ᅟили ᅟорганизации ᅟвнедрения ᅟновых ᅟмеханизмов ᅟповышения ᅟэффективности ᅟдеятельности предприятия, ᅟодним из ᅟтаких ᅟмеханизмов ᅟвыступает ᅟорганизационная культура. ᅟКачественное ᅟуправление ᅟорганизационной ᅟкультурой ᅟпредприятия ᅟдает ᅟопределенное ᅟконкурентное преимущество, ᅟусиливает ᅟпозиции ᅟпредприятия на ᅟрынке ᅟтоваров и услуг, ᅟделает ᅟего ᅟболее «здоровым» и успешным.

На ᅟсовременном ᅟэтапе ᅟцелью ᅟдеятельности ᅟпредприятия ᅟявляется ᅟполучение прибыли. ᅟДля ᅟполучения ᅟприбыли ᅟнеобходимо ᅟоптимально ᅟэффективно ᅟиспользовать ᅟимеющиеся ᅟматериальные и ᅟчеловеческие ресурсы. ᅟОдной из ᅟпроблем ᅟбизнеса ᅟявляется ᅟформирование ᅟздорового ᅟсостояния предприятия.

В ᅟусловиях ᅟсовременной ᅟрыночной ᅟэкономики с ᅟучетом ᅟдинамично ᅟразвивающихся ᅟвнешних и ᅟвнутренних ᅟсвязей предприятия, ᅟусиления ᅟконкурентного ᅟпротивостояния ᅟкак на внутренних, ᅟтак и на ᅟвнешних ᅟрынках ᅟсбыта ᅟтоваров и ᅟуслуг ᅟменеджмент ᅟпредприятия ᅟдолжен ᅟбыть ᅟнаправлен на ᅟповышение ᅟэффективности ᅟдеятельности с ᅟиспользованием ᅟряда механизмов.

ᅟНаучная ᅟпрактика ᅟисследовала ᅟразличные ᅟметодики ᅟповышения ᅟэффективности ᅟдеятельности предприятия. ᅟРычаги ᅟуправления ᅟэффективностью ᅟпредприятия ᅟзахватывают ᅟбольшой ᅟдиапазон ᅟтеоретических наук, ᅟтаких ᅟкак менеджмент, маркетинг, ᅟфинансовый анализ, ᅟтеория ᅟорганизаций и ᅟмного ᅟдругих ᅟглубоко ᅟпознавательных теорий.

В ᅟданной ᅟстатье ᅟрассмотрение ᅟвопроса ᅟповышения ᅟэффективности ᅟдеятельности ᅟпредприятия ᅟпроисходит ᅟчерез ᅟорганизационную культуру, ᅟиспользование ᅟмеханизма ᅟкоторой ᅟвключает в ᅟсебя ᅟсинтез ᅟряда наук. ᅟВследствие ᅟданного ᅟсинтеза ᅟпроисходит ᅟсинергетический ᅟэффект в ᅟпроцессе применения, ᅟанализа и ᅟвнедрения ᅟмеханизмов ᅟорганизационной культуры.

ᅟИсследованием ᅟорганизационной ᅟкультуры ᅟкак ᅟмеханизма ᅟповышения ᅟэффективности ᅟдеятельности ᅟпредприятия занимались, в частности, ᅟследующие ᅟотечественные и ᅟзарубежные ученые:

- ᅟПолищук Е.В., ᅟкоторый ᅟраскрыл ᅟвопрос о ᅟвлиянии ᅟкорпоративной ᅟкультуры на ᅟповышение ᅟэффективности ᅟдеятельности предприятия, а ᅟименно ᅟряд факторов, ᅟвоздействующих на ᅟэффективное ᅟхозяйствование предприятий, ᅟвыделив ᅟпри ᅟэтом ᅟкорпоративную ᅟкультуру и подчеркнув, ᅟчто ᅟона ᅟдолжна ᅟстать ᅟорганичной ᅟчастью ᅟвсего предприятия.^[6]

- ᅟШейн Э. подчеркнул, ᅟчто ᅟорганизационная ᅟкультура ᅟпроекта ᅟвоздействует на эффективность, ᅟпозволяя ᅟучесть и ᅟуправлять ᅟвоздействующими на ᅟуспешное ᅟфункционирование ᅟпредприятия факторами.^[7]

- ᅟШеметов П.В. ᅟпроанализировал ᅟметодологию и ᅟпринципы методов, ᅟприменяемых к ᅟэффективному ᅟуправлению ᅟпредприятиями и ᅟорганизациями ᅟчерез ᅟорганизационную культуру.^[8]

- ᅟРамперсад Х. ᅟговорит об ᅟосновных ᅟэтапах на ᅟпути ᅟдостижения ᅟэффективности ᅟпредприятия ᅟпосредством ᅟразвития ᅟличности и организации.^[9]

ᅟОднако ᅟданные ᅟавторы не ᅟраскрыли основной, ᅟединый ᅟподход к ᅟформированию ᅟорганизационной ᅟкультуры ᅟкак механизма, ᅟповышающего ᅟэффективность ᅟфункционирования предприятия.

На ᅟданный ᅟмомент ᅟсуществующий ᅟпредпринимательский менталитет, ᅟразного ᅟуровня и ᅟразного профиля, ᅟпретерпевает ᅟкардинальные изменения, ᅟкоторые ᅟпроявляются в ᅟнаправлениях ᅟработы с клиентами. С ᅟточки ᅟзрения ᅟвнешней ᅟсреды ᅟпотребитель ᅟтоваров и ᅟуслуг ᅟсегодня ᅟстал ᅟболее ᅟтребователен и ᅟнаделен ᅟбольшим ᅟправом ᅟвыбора в ᅟусловиях конкуренции. ᅟВнутренняя ᅟсреда предприятия, с ᅟучетом ᅟновых ᅟтребований ᅟпотребителей продуктов, ᅟтоваров ᅟили услуг, ᅟдолжна ᅟвидоизменяться и ᅟмодифицироваться ᅟдля ᅟпривлечения ᅟпотребителя и ᅟдостижения ᅟкоммерческого успеха.

ᅟИзменение ᅟвнутренней ᅟсреды ᅟпредприятия ᅟдолжно ᅟбыть ᅟориентировано на ᅟчеловека - ᅟсотрудника предприятия, ᅟтак ᅟкак ᅟрезультаты ᅟдеятельности ᅟлюбой ᅟорганизации в ᅟбольшей ᅟстепени ᅟзависят от ᅟчеловеческого фактора, ᅟего ᅟпотенциала и ᅟморального настроя. ᅟКрылатая ᅟфраза И. В. ᅟСталина «ᅟКадры ᅟрешают все» ᅟстановится ᅟвсе ᅟболее ᅟактуальной в ᅟвек человекоориентации.

ᅟОрганизационная ᅟкультура ᅟпредприятия ᅟдолжна ᅟбыть ᅟнаправлена не на ᅟуправление ᅟдействиями сотрудников, а на ᅟуправление их мыслями, ᅟэмоциями с ᅟориентацией на ᅟповышение ᅟэффективности ᅟфункционирования предприятия, ᅟрешение ᅟсложных ᅟзадач с ᅟпривлечением ᅟмаксимального ᅟчеловеческого ресурса. ᅟУправление ᅟили же не ᅟуправление ᅟорганизационной ᅟкультурой ᅟпредприятия ᅟприводит к ᅟизменению по ᅟвсем ᅟколичественным и ᅟкачественным ᅟпоказателям ᅟдеятельности организации.

ᅟКак известно, ᅟорганизационная ᅟкультура ᅟпредставляет ᅟсобой ᅟнекоторую ᅟсовокупность ᅟмоделей ᅟповедения ᅟперсонала предприятия, ᅟприобретеннных в ᅟпроцессе ᅟадаптации к ᅟвнешней ᅟсреде и ᅟвнутренней интеграции, ᅟпоказавших ᅟсвою ᅟэффективность и ᅟразделяемых ᅟбольшинством ᅟчленов организации.

ᅟСуществует ᅟмножество функций, ᅟвыполняемых ᅟорганизационной культурой, ᅟсреди которых: творческо-креативная; регламентирующая; ᅟрегулирующая и контролирующая; адаптационная; инновационная; ᅟобменная и ᅟдругие функции, ᅟотражающие ᅟсущность и ᅟцелевое ᅟзначение ᅟприменяемой ᅟорганизационной ᅟкультуры ᅟвнутри ᅟорганизации ᅟили предприятия.^[10]

ᅟНабор ᅟфункций ᅟорганизационной ᅟкультуры ᅟзависит от ᅟконкретной ᅟвнутриорганизационной ситуации.

ᅟПрофессиональный ᅟподход к ᅟстановлению ᅟорганизационной ᅟкультуры на ᅟпредприятии ᅟпозволит ᅟфинансово ᅟулучшить и ᅟморально ᅟукрепить ᅟстатус ᅟорганизации в целом, ᅟчто ᅟявляется ᅟконкурентоспособным ᅟпреимуществом в ᅟусловиях ᅟжесткой ᅟборьбы на ᅟрынках ᅟтоваров и услуг. ᅟРуководство ᅟкомпании ᅟявляется ᅟосновоположником ᅟорганизационной ᅟкультуры на предприятии, ᅟименно от ᅟего ᅟпрофессионализма ᅟзависит ᅟтот вектор, ᅟкоторый ᅟбудет ᅟзадан в ᅟразвитии ᅟпредприятия в ᅟкультурном пространстве. ᅟВсем ᅟизвестна ᅟфраза «Скажи, ᅟкто ᅟтвой друг, и я скажу, ᅟкто ты»; ᅟперефразируя ᅟданное ᅟвыражение в ᅟконтексте ᅟкоммерческих структур, ᅟможно ᅟутверждать «Скажи, ᅟкто ᅟтвое руководство, и я скажу, ᅟкакая организация». В ᅟданном ᅟслучае ᅟбудут ᅟчетко ᅟпрослеживаться те ᅟили ᅟиные ᅟтипы ᅟорганизационной культуры. ᅟКак ᅟутверждал Э. Шейн, мы ᅟбудем ᅟнаходиться на ᅟповерхностном ᅟуровне ᅟпирамиды ᅟорганизационной культуры. ᅟКроме того, ᅟчерез ᅟтип ᅟорганизационной ᅟкультуры ᅟможно ᅟоценить ᅟстадию ᅟразвития ᅟпредприятия и ᅟопределить ᅟдальнейшие ᅟтенденции развития. ᅟКаждой ᅟстадии ᅟразвития ᅟпредприятия ᅟприсущ ᅟтот ᅟили ᅟиной ᅟтип ᅟорганизационной культуры.

ᅟПроизведя ᅟтеоретический анализ, ᅟможно ᅟвыделить ᅟследующую ᅟклассификацию ᅟстадий ᅟразвития ᅟорганизационных культур.

ᅟСтадия ᅟзарождения - ᅟбюрократический ᅟтип ᅟорганизационной культуры, ᅟкоторый ᅟхарактеризуется ᅟстановлением и ᅟдокументальным ᅟоформлением бизнеса.

ᅟСтадия ᅟроста - ᅟэто ᅟпредпринимательская ᅟорганизационная культура, ᅟкоторая ᅟхарактеризуется ᅟвысокой ᅟстепенью ᅟактивности и инициативности, а ᅟтакже ᅟстремлением завоевывать.

ᅟСтадия ᅟзрелости ᅟпредставлена ᅟклановой ᅟорганизационной структурой, ᅟкоторая ᅟимеет ᅟориентацию на результат, а ᅟсамое ᅟважное - на ᅟувлечение ᅟобщим делом.

ᅟСтадия ᅟспада ᅟможет ᅟиметь ᅟклановый ᅟтип культуры, ᅟоднако с ᅟярко ᅟсниженной ᅟориентацией на результат, ᅟили же ᅟсмешанный ᅟтип ᅟкультуры (например, кланово-бюро-ᅟкратический ᅟтип ᅟорганизационной культуры).

ᅟСогласно ᅟтеории Э. ᅟШейна об ᅟорганизационной культуре, ᅟпереходя на ᅟвторой ᅟуровень пирамиды, ᅟсредний уровень, мы ᅟпользуемся ᅟопределенным инструментарием, ᅟкоторый ᅟпозволяет ᅟнам ᅟболее ᅟдетально ᅟпознать «ᅟвнутренний мир» предприятия.

ᅟАнализ ᅟорганизационной ᅟкультуры ᅟпроисходит с ᅟприменением тестирования, анкетирования, ᅟиспользованием ᅟразработанных моделей. Так, ᅟмодель Ф. ᅟХарриса и Р. ᅟМорана ᅟспособствует ᅟболее ᅟглубокому ᅟраскрытию ᅟорганизационной ᅟкультуры предприятия. ᅟСпециализированные ᅟтесты по ᅟорганизационной культуре, ᅟприменяемые на предприятии, в ᅟполной ᅟмере ᅟпомогают ᅟвыявить «узкие» ᅟместа в ᅟматериальном и «моральном» ᅟсостоянии организации. ᅟРезультаты тестов, ᅟанкетирования ᅟпоказывают ᅟруководству ᅟпредприятия те направления, ᅟкоторые ᅟтребуют ᅟкоррекции и изменений, то, ᅟчто ᅟможет ᅟбыть ᅟскрыто и завуалировано, ᅟстановится ᅟясным и конкретным. ᅟКроме того, ᅟчерез инструменты, ᅟприменяемые ᅟдля ᅟопределения ᅟорганизационной ᅟкультуры предприятия, ᅟможно ᅟвыявить ᅟтот ᅟили ᅟиной ᅟпотенциал сотрудников, ᅟоптимизировать ᅟдеятельность ᅟколлектива в целом, ᅟсоздать «сильную» ᅟрасстановку кадров. ᅟПримером ᅟможет ᅟпослужить ᅟсозданная ᅟматрица (KSF), ᅟкоторая ᅟразработана Шольцем. ᅟДанная ᅟматрица ᅟпозволяет ᅟопределить ᅟуровень ᅟпонимания ᅟсотрудниками ᅟпредприятия ᅟвыбранной ᅟстратегии ᅟразвития и ᅟсоответствия ᅟсложившейся ᅟорганизационной ᅟкультуры ᅟпредприятия и ᅟсуществующей ᅟтактики и стратегии. ᅟВсем известно, ᅟчто ᅟчем ᅟчетче ᅟкаждый ᅟсотрудник ᅟпредприятия ᅟпонимает ᅟвыбранную ᅟстратегию ᅟпредприятия в целом, ᅟтем ᅟлегче ᅟдостигаются ᅟпоставленные ᅟзадачи и, соответственно, ᅟтем ᅟвыше и ᅟэффективнее ᅟконечный результат. ᅟПомимо ᅟэтого ᅟпредприятие ᅟполучает ᅟеще ᅟодно ᅟконкурентное преимущество, ᅟспособное ᅟнацелить на успех.^[11]

ᅟКак ᅟуже ᅟупоминалось ранее, ᅟодним из «китов», на ᅟкотором ᅟстоит предприятие, ᅟявляется ᅟперсонал - ᅟглавный ᅟинструмент ᅟэффективного ᅟфункционирования предприятия. ᅟПри ᅟустройстве на ᅟработу ᅟосновным ᅟмотивирующим ᅟмоментом ᅟявляется ᅟзаработная плата. ᅟПосле ᅟтого ᅟкак ᅟсотрудник ᅟудовлетворяется ᅟматериальной стороной, ᅟтребуется ᅟморальное ᅟудовлетворение (ᅟпирамида А. Маслоу). ᅟИменно от ᅟуровня и ᅟкачества ᅟорганизационной ᅟкультуры ᅟзависят ᅟтакие факты, ᅟкак ᅟморальный ᅟдух коллектива; ᅟстабильность кадров; ᅟрезультативность ᅟработы и, ᅟкак следствие, на ᅟвыходе - ᅟэкономический ᅟрезультат ᅟдеятельности ᅟпредприятия в целом.

С ᅟцелью ᅟповышения ᅟэффективности ᅟфункционирования предприятия, ᅟукрепления ᅟорганизационной культуры, по ᅟмнению ᅟавторов ᅟданной статьи, ᅟнеобходимо ᅟсоздание ᅟобучающих ᅟцентров ᅟили ᅟвнедрение ᅟспециалиста по ᅟсовершенствованию и ᅟукреплению ᅟкорпоративной ᅟкультуры на ᅟпредприятии ᅟдля ᅟдостижения ᅟэффективности ᅟдеятельности организации. ᅟКак следствие, на ᅟвыходе ᅟкак ᅟминимум ᅟтройной эффект:

1. ᅟЗдоровый ᅟморальный ᅟдух коллектива, ᅟрадость от работы.

2. ᅟСчастливый клиент, ᅟжелающий ᅟвернуться снова.

3. ᅟПрирост ᅟприбыли предприятия.

ᅟДанную ᅟсхему ᅟможно ᅟиспользовать ᅟдля ᅟлюбого ᅟпредприятия с ᅟлюбым ᅟвидом деятельности, ᅟбудь то ᅟработа с ᅟтоваром ᅟили услугой.

ᅟОдним из ᅟдостаточно ᅟинтересных и ᅟнемаловажных ᅟмоментов ᅟразвития ᅟкорпоративной ᅟкультуры ᅟпредприятия ᅟявляется ᅟобъективное ᅟформирование ᅟего субкультур.

ᅟСубкультура - ᅟсовокупность ценностей, ᅟотличающих ту ᅟили ᅟиную ᅟподгруппу в ᅟрамках организации.

ᅟНеобходимо отметить, ᅟчто ᅟсубкультура ᅟярко ᅟвыражена на ᅟкрупных предприятиях, в ᅟкоторых ᅟсуществует ᅟмножество отделов, подразделений, филиалов. Подчеркнем, ᅟчто ᅟдаже ᅟнебольшие ᅟорганизации (до 10 человек) ᅟимеют в ᅟрамках ᅟобщей ᅟкорпоративной ᅟкультуры ᅟсвои субкультуры. ᅟСовременные ᅟисследователи ᅟкорпоративной ᅟкультуры ᅟвыделяют ᅟтри ᅟвида субкультуры, к ᅟкоторым относятся:

- ᅟпередовая субкультура, ᅟпредставляющая ᅟсобой ᅟсубкультуру ᅟцентрального ᅟаппарата ᅟуправления и ᅟявляющаяся ᅟдоминирующей культурой.

ᅟИменно ᅟэтот ᅟтип ᅟсубкультуры - ᅟосновное ᅟформирующее ᅟзвено в ᅟфункционировании ᅟкорпоративной ᅟкультуры ᅟпредприятия в целом. ᅟЭта ᅟсубкультура ᅟзадает ᅟритм ᅟнаправления ᅟработы предприятия.

ᅟПередовая ᅟсубкультура ᅟпроявляет ᅟнаиболее ᅟполно и ᅟчетко ᅟустановленные ᅟценности и ᅟправила ᅟфункционирования предприятия, ᅟэто ᅟнекий локомотив, ᅟкоторый ᅟведет за ᅟсобой ᅟсоставы ᅟдругих субкультур, а в ᅟцелом - ᅟорганизационную ᅟкультуру ᅟвсего предприятия.^[12]

- ᅟнеконфликтующая ᅟсубкультура - в ᅟданной ᅟсубкультуре ᅟосновные ᅟценности ᅟдоминирующей в ᅟорганизации ᅟкультуры ᅟпринимаются ᅟгруппой ᅟсотрудников ᅟнаряду с ᅟнабором ᅟдругих ценностей, не ᅟконфликтующих с общепринятыми. ᅟИменно сотрудники, ᅟвходящие в ᅟнеконфликтующую субкультуру, ᅟприспосабливаются к ᅟспецифике ᅟдеятельности ᅟпредприятия и ᅟпринимают те ᅟнормы и правила, ᅟкоторые ᅟустановлены в организации;

- ᅟконтркультура - ᅟносителями ᅟданного ᅟвида ᅟсубкультуры ᅟявляются сотрудники, ᅟотвергающие ᅟценности ᅟдоминирующей в ᅟорганизации культуры. ᅟПредставители ᅟконтркультуры ᅟвыражают ᅟпостоянное ᅟнедовольство ᅟдействиями и ᅟпринимаемыми ᅟрешениями ᅟцентрального ᅟаппарата ᅟуправления предприятия. Не ᅟимея ᅟвозможности ᅟоткрыто ᅟпротивостоять ᅟпрямым ᅟуказаниям ᅟруководства предприятия, ᅟпредставители ᅟконтркультуры ᅟвыражают ᅟсвое ᅟнесогласие с ᅟсуществующими ᅟусловиями ᅟдеятельности ᅟпутем ᅟформирования и ᅟкультивирования ᅟособой ᅟсистемы ᅟценностей и ᅟправил поведения, ᅟпротиворечащей ᅟдоминирующей в ᅟорганизационной культуре.

ᅟСуществование ᅟвышеперечисленных ᅟтипов ᅟсубкультур ᅟкорпоративной ᅟкультуры на ᅟпредприятии - ᅟпроцесс объективный. В ᅟлюбой организации, ᅟнезависимо от ᅟвида деятельности, ᅟформ и размеров, ᅟосознанно ᅟили нет, ᅟфункционируют ᅟданные субкультуры. Но ᅟкаждое ᅟпредприятие ᅟотличается ᅟсоотношением и ᅟпозиционированием ᅟданных субкультур. ᅟКак ᅟнегативная ᅟсубстанция ᅟконтркультура ᅟможет ᅟувеличивать ᅟдиапазон ᅟсвоего действия, ᅟподчиняя ᅟсебе ᅟнеконфликтующую ᅟсубкультуру ᅟпутем ᅟвнедрения в ᅟнее ᅟсвоих ᅟантиценностей предприятия. В ᅟданной ᅟситуации ᅟруководство ᅟпредприятия ᅟдолжно ᅟпостоянно ᅟотслеживать и ᅟконтролировать ᅟдеятельность ᅟпредставителей контркультуры. ᅟПередовая ᅟкультура ᅟдолжна ᅟбыть ᅟсильнее и ᅟмощнее контркультуры. В ᅟданном ᅟслучае ᅟпрослеживается ᅟборьба ᅟдобра и зла, но ᅟзло ᅟсуществует постоянно, а ᅟцель ᅟдобра в том, ᅟчтобы ᅟзло ᅟбыло минимальным. ᅟТак и ᅟруководство ᅟпредприятия не ᅟможет ᅟпротивостоять ᅟпоявлению контркультуры, но ᅟможет ᅟсдерживать ᅟданную ᅟсубкультуру и ᅟограничивать ее ᅟраспространение ᅟпутем ᅟиспользования ᅟрычагов давления.

ᅟОтсутствие ᅟвнимания ᅟруководства ᅟпредприятия к ᅟразвитию ᅟсубкультур ᅟпревращает ᅟобозначенные ᅟразличия в ᅟпротиворечия и ᅟоткрытые конфликты, которые, ᅟкак известно, ᅟпрепятствуют ᅟэффективной ᅟработе и ᅟдостижению ᅟпоставленных ᅟцелей предприятия.

ᅟДля ᅟэффективного ᅟуправления ᅟпредприятием ᅟкаждый ᅟруководитель ᅟдолжен ᅟчетко представлять, ᅟкакие ᅟсубкультуры ᅟсуществуют в организации, ᅟоценивать влияние, ᅟкоторые ᅟони ᅟмогут ᅟоказать на ᅟдостижение ᅟорганизационных целей, а ᅟтакже ᅟуправлять ᅟданными субкультурами.

ᅟДля ᅟтого ᅟчтобы ᅟорганизационная ᅟкультура ᅟпредприятия ᅟмогла ᅟподдержать ᅟего ᅟстратегию ᅟразвития и ᅟспособствовала ᅟповышению ᅟэффективности деятельности, ᅟруководству ᅟпредприятия ᅟнеобходимо ᅟсистематически ᅟреализовывать ᅟследующие меры:^[13]

- ᅟПроводить ᅟсбор данных, ᅟописывающих ᅟсостояние ᅟобъекта изучения, ᅟпредставляющих ᅟперечень ценностей, целей, задач, ᅟкоторые ᅟсоставляют ᅟоснову ᅟвнутрифирменных и ᅟвнешнефирменных ᅟотношений (по ᅟмнению сотрудников); данных, ᅟхарактеризующих ᅟотношения ᅟпредприятия с клиентами, конкурентами, партнерами, поставщиками, ᅟобществом в целом, и ᅟкачественно ᅟанализировать ᅟвозникшие отношения.

- ᅟПроводить ᅟанализ ᅟсоответствия ᅟдекларируемым ценностям, ᅟцелям и ᅟзадачам предприятия.

- ᅟПроводить ᅟанализ ᅟфактически ᅟреализуемых ценностей, ᅟцелей и задач. ᅟРазработать ᅟмероприятия по ᅟулучшению ᅟтех ᅟэлементов культуры, ᅟкоторые по ᅟрезультатам ᅟпроведенного ᅟанализа ᅟоказались непрогрессивными.

ᅟНеобходимо ᅟтакже ᅟсвоевременно ᅟпровести ᅟмероприятия по ᅟформированию ᅟпрогрессивной культуры, ᅟнаправленной на результат:

- ᅟразработать ᅟсистемы ценностей, ᅟцелей и ᅟзадач ᅟдля ᅟвсех ᅟучастников предприятия;

- ᅟразработать ᅟсистемы поиска, ᅟобслуживания и «удержания» ᅟклиентов предприятия.

ᅟТаким образом, ᅟпри ᅟумелом ᅟиспользовании ᅟорганизационной ᅟкультуры ᅟможно ᅟпривести ᅟпредприятие к успеху, ᅟпроцветанию и стабильности, а ᅟпри ᅟнеумелом ᅟвозможны ᅟпрямо ᅟпротивоположные результаты. Следовательно, ᅟорганизационную ᅟкультуру ᅟнеобходимо изучать, ᅟследить за ее формированием, ᅟсовершенствовать и ᅟрегулировать ее изменения. ᅟКультура ᅟдолжна ᅟстать ᅟорганичной ᅟчастью ᅟвсего предприятия, ᅟбыть ᅟадекватной ᅟсовременным требованиям, ᅟпродиктованным ᅟэкономическим и ᅟтехнологическим развитием, ᅟспецификой ᅟроссийского ᅟзаконодательства и менталитета, а ᅟтакже ᅟспецификой ᅟконкретного предприятия; ᅟона ᅟдолжна ᅟсодействовать ᅟдостижению ᅟпоставленных целей, а следовательно, ᅟповышению ᅟэффективности ᅟдеятельности предприятия.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «Строй +»

2.1 Краткая характеристика ООО «Строй +»

ᅟКомпании «ᅟСтрой +» ᅟявляется ᅟобществом с ᅟограниченной ответственностью. ᅟООО «ᅟСтрой +» ᅟявляется ᅟюридическим ᅟлицом и ᅟдействует на ᅟосновании ᅟУстава и ᅟзаконодательства РФ.

ᅟООО «ᅟСтрой +» - ᅟстроительная компания, ᅟвыполняющая ᅟстроительство ᅟзданий и ᅟсооружений I и II ᅟуровней ᅟответственности в ᅟсоответствии с ᅟГосударственным стандартом, ᅟкапитальный ᅟремонт ᅟжилых и ᅟнежилых зданий, в ᅟтом ᅟчисле с ᅟзаменой ᅟвсех ᅟкоммуникаций и ᅟмногое другое.

На ᅟрынке ремонтно-ᅟстроительных ᅟуслуг ᅟкомпания «ᅟСтрой +» ᅟуспешно ᅟработает ᅟболее 10 лет. За ᅟэто ᅟвремя ᅟкомпанией ᅟбыло ᅟсдано и ᅟвведено в ᅟэксплуатацию ᅟнесколько ᅟдесятков объектов, ᅟкак социального, ᅟтак и ᅟадминистративного назначения.

ᅟМиссия ᅟООО «ᅟСтрой +»: «Мы надеемся, ᅟчто ᅟсотрудничество с ᅟнашей компанией, ᅟпозволит ᅟнашим ᅟклиентам с ᅟминимальными ᅟусилиями и с ᅟмаксимальным ᅟкомфортом ᅟреализовать ᅟсвои желания, и ᅟрезультаты ᅟнашей ᅟработы ᅟпринесут им ᅟтолько ᅟположительные эмоции. ᅟДля ᅟосуществления проектно-ᅟстроительной деятельности, в ᅟнашей ᅟкомпании ᅟимеются ᅟвсе ᅟнеобходимые ᅟлицензии и ᅟнормативная документация.

ᅟСовременная ᅟтехническая ᅟбаза и ᅟвысокий ᅟуровень ᅟпрофессиональной ᅟподготовки ᅟсотрудников ᅟпозволяет ᅟпроводить ᅟвесь ᅟперечень ремонтно-ᅟстроительных ᅟработ ᅟлюбого ᅟуровня сложности. В ᅟработе ᅟиспользуется ᅟширокий ᅟспектр ᅟстроительных и ᅟотделочных материалов, ᅟфурнитуры от ᅟведущих производителей. Но ᅟвне ᅟзависимости от ᅟстоимости ᅟкаждой ᅟконкретной ᅟработы ᅟнеизменным ᅟостается ᅟодин ᅟпоказатель - ᅟвысокое ᅟкачество ᅟвыполненной работы. ᅟЧеткое ᅟпонимание ᅟжеланий клиента, ᅟнацеленность на ᅟконечный ᅟрезультат и ᅟсоблюдение ᅟвсех ᅟстандартов ᅟгарантируют ᅟкачественное ᅟвыполнение заказов.

Организационная структура представлена на рис. 1

Рис. 1 - Организационная структура предприятия ООО «Строй +»

2.2 Содержание организационной культуры ООО «Строй +»

ᅟПервая ᅟчасть ᅟсодержания ᅟэтого ᅟпункта ᅟсоставлено на ᅟоснове интервью, проведёᅟнного ᅟменеджером ᅟкомпании по ᅟвопросам ᅟанкеты (приложение). ᅟРеспондентами ᅟвыступали ᅟработники ᅟразных ᅟуровней ᅟквалификации ᅟкомпании «ᅟСтрой +».

ᅟВсе ᅟопрошенные заявили, ᅟчто ᅟсчитают ᅟорганизационную ᅟкультуру ᅟчрезвычайно ᅟважной ᅟдля ᅟдеятельности ᅟлюбой организации. ᅟПод ᅟорганизационной ᅟкультурой ᅟони ᅟпонимают ᅟкак традиции, ᅟобряды и символику, ᅟтак и ценности, ᅟпринципы и нормы, ᅟсуществующие в организации. ᅟПри ᅟэтом ᅟони не ᅟтолько понимают, но и ᅟпринимают ᅟсложившиеся ᅟценности и ᅟпредставления в организации. ᅟТакже ᅟсреди ᅟположительных ᅟчерт ᅟорганизационной ᅟкультуры ᅟкомпании «ᅟСтрой +» ᅟбыло выделено:

- ᅟРационально ᅟорганизованную ᅟсистему ᅟобучения новичков: ᅟпрохождение ᅟиспытательного срока, ᅟкоторый в ᅟбольшинстве ᅟслучаев ᅟспособствует ᅟлучшей ᅟадаптации на ᅟрабочем месте, ᅟзакрепление ᅟопытных наставников, ᅟкоторые ᅟпомогают ᅟразобраться в ᅟспецифике работы;

- ᅟТрадицию ᅟотмечать ᅟДень ᅟРождения компании;

- ᅟНаличие ᅟуниформы (ᅟделового ᅟстиля одежды);

- ᅟПроведение ᅟмероприятий по ᅟсовместному отдыху, в частности: ᅟюбилеи работников, ᅟвыезды на природу;

- ᅟОбщественные ᅟсвязи со ᅟсредствами ᅟмассовой информации;

- Закреплёᅟнные ᅟписьменно ᅟправила поведения.

ᅟТакже ᅟочень ᅟпримечательным ᅟявился ᅟтот факт, ᅟчто ᅟбольшинство ᅟработников ᅟзнают и ᅟразделяют миссию, цель, ᅟстратегию и ᅟструктуру ᅟсвоей организации. И ᅟданную ᅟинформацию ᅟони ᅟполучили ᅟнепосредственного от руководства.

ᅟКонечно же, ᅟбыли ᅟвыявлены и ᅟнекоторые ᅟнедостатки ᅟдействующей ᅟорганизационной культуры, их ᅟнельзя ᅟназвать ᅟотрицательными сторонами, ᅟпотому ᅟчто ᅟони не ᅟведут ᅟсразу и ᅟпрямо к ᅟснижения ᅟэффективности организации, но в ᅟбудущем ᅟмогут ᅟповлиять на ᅟнее негативно. К ᅟэтим ᅟчертам ᅟотносится отсутствие:

- ᅟЛегенд и ᅟмифов о компании;

- ᅟКонкурсов ᅟпрофессионального мастерства;

- ᅟСимволики предприятия, ᅟвыпуска ᅟразличной ᅟпродукции с ᅟэтой символикой: ручек, ᅟкалендарей ᅟбольших и ᅟмалых форматов, папок, ᅟбланков и др.

ᅟМожно предположить, ᅟчто ᅟкомпания «ᅟСтрой +» ᅟобладает ᅟорганизационной ᅟкультурой ᅟтипа «ᅟкультура ᅟвласти ᅟили ᅟкультура Зевса». ᅟНаше ᅟпредположение ᅟосновано на ᅟсоответствии признаков, ᅟопределяющих ᅟорганизационную ᅟструктуру компании, параметрам, ᅟопределяющим «ᅟкультуру власти»:

ᅟКультура власти» ᅟсвойственна ᅟнебольшой организации, ᅟзависящей от ᅟцентрального ᅟисточника власти. ᅟОсобую ᅟроль в ᅟданной ᅟкультуре ᅟиграет ᅟлидер с ᅟего ᅟличными ᅟкачествами и способностями. ᅟКак правило, ᅟорганизации с ᅟтакого ᅟрода ᅟкультурой ᅟимеют ᅟжесткую ᅟиерархическую структуру. ᅟКонтроль ᅟосуществляется по ᅟрезультатам ᅟвысшим руководством. ᅟДостаточно ᅟчасто ᅟнабор ᅟперсонала и ᅟпродвижение по ᅟступеням ᅟиерархической ᅟлестницы ᅟосуществляются по ᅟкритериям ᅟличной преданности. ᅟОрганизации ᅟданного ᅟтипа ᅟкультуры ᅟбыстро ᅟреагируют на ᅟизменение ситуации, ᅟпринимают ᅟрешения и их исполняют.

ᅟКомпания «ᅟСтрой +» ᅟсравнительно ᅟнебольшая ᅟорганизация (ᅟадминистративный ᅟсостав 20 человек). В ᅟкомпании ᅟособую ᅟроль ᅟиграет ᅟлидер ᅟкомпании - ᅟгенеральный директор. ᅟОрганизационная ᅟструктура ᅟкомпании функциональная. ᅟКонтроль ᅟосуществляется по результатам: ᅟначальники ᅟотделов за ᅟсотрудниками ᅟсвоих отделов, а ᅟгенеральный ᅟдиректор за ᅟначальниками отделов. ᅟКомпания ᅟдостаточно ᅟгибкая к ᅟизменениям ᅟвнешней среды, но ᅟзависит от ᅟрешений из центра.

2.3 Анализ эффективности методов формирования и развития организационной культуры ООО «Строй +»

ᅟКомпания «ᅟСтрой +» ᅟимеет ᅟсложившуюся ᅟорганизационную культуру. ᅟПеред ᅟруководством ᅟорганизации ᅟстоит ᅟзадача ᅟсохранения и ᅟподдержания культуры, а ᅟтакже ᅟзадача ее совершенствования. На ᅟданный момент, ᅟкомпания не ᅟстремится к ᅟрадикальному ᅟизменению ᅟсвоей ᅟорганизационной культуре, та ᅟкак ᅟона ᅟсоответствует ᅟвыбранной ᅟстратегии и ᅟвидению руководства.

На ᅟоснове ᅟизучении ᅟпараметров ᅟкультуры ᅟкомпании «ᅟСтрой +» ᅟможно ᅟговорить о ᅟдостаточно ᅟсильной ᅟорганизационной культуре. ᅟООО «ᅟСтрой +» - компания, в ᅟкоторой ᅟпоощряют ᅟсотрудников за ᅟисполнительность и ᅟдают им ᅟчувство ᅟсоциальной ᅟстабильности и защищенности. ᅟСотрудники ᅟпонимают и ᅟразделяют ценности, ᅟмиссию и ᅟцели компании. ᅟСогласно ᅟтипологии С. Ханди, мы ᅟсделали вывод, ᅟчто ᅟкультура ᅟкомпании ᅟявляется в ᅟбольшей ᅟстепени «ᅟкультурой власти». ᅟРуководство ᅟкомпания ᅟпока не ᅟстремится к ᅟувеличению ᅟсвоего ᅟкадрового ресурса, ᅟпоэтому «ᅟкультура власти» ᅟадекватна и ᅟприемлема ᅟорганизационному ᅟуправлению и ᅟвнешней среде.

В ᅟкомпании ᅟиспользуют ᅟследующие ᅟметоды ᅟдля ᅟподдержания и ᅟразвития ᅟсвоей ᅟорганизационной культуры:

ᅟПоведение ᅟруководителя (ᅟгенеральный ᅟдиректор ᅟявляется ᅟролевой моделью, ᅟпоказывая ᅟпример ᅟтакого ᅟотношения к делу, ᅟтакого поведения, ᅟкоторые ᅟпредполагается ᅟзакрепить и ᅟразвить у подчиненных);

ᅟОбучение ᅟперсонала (ᅟобучение ᅟявляется ᅟважнейшим ᅟинструментом ᅟпропаганды и ᅟзакрепления ᅟжелательного ᅟотношения к делу, к ᅟкомпании и ᅟразъяснения того, ᅟкакое ᅟповедение ᅟкомпания ᅟожидает от ᅟсвоих работников, ᅟкакое ᅟповедение ᅟбудет поощряться, подкрепляться, приветствоваться);

ᅟОрганизационные ритуалы, традиции, ᅟправила и ᅟпорядка (например, ᅟкомпания ᅟпроводит кооперативы, ᅟпраздники и т.п.).

Критерии, ᅟлежащие в ᅟоснове ᅟназначений и ᅟпродвижений по ᅟслужбе (ᅟРуководство ᅟчерез ᅟкритерии ᅟназначения и ᅟпродвижения по ᅟслужбе ᅟобозначает ᅟдля ᅟсотрудников ᅟжелаемое им ᅟповедение и т.п.).

ᅟКритерии ᅟотбора в организацию.

ᅟТаким образом, мы ᅟпредставили ᅟобщую ᅟхарактеристику ᅟкомпании «ᅟСтрой +». ᅟПри ᅟпомощи ᅟрезультатов анкетирования, ᅟповеденного ᅟменеджером компании, ᅟбыла ᅟизучена ᅟорганизационная ᅟкультура компании, ᅟбыли ᅟвыявлены ее ᅟсильные и ᅟслабые стороны. Мы ᅟпришли к выводу, ᅟчто ᅟкомпания ᅟобладает ᅟдостаточно ᅟсильной ᅟорганизационной культурой. ᅟРуководство ᅟкомпании ᅟставит ᅟперед ᅟсобой ᅟзадачу ᅟподдержания и ᅟразвития ᅟсвоей ᅟкультуры и ᅟиспользует ᅟдля ᅟрешения ᅟданной ᅟзадачи ᅟгруппу методов. ᅟДанные ᅟметоды ᅟявляются ᅟдейственными и эффективными.

2.4 Рекомендации по поддержанию и совершенствованию организационной культуры ООО «Строй +»

ᅟРанее мы ᅟрассмотрели ᅟрезультаты ᅟанкетирования ᅟорганизационной ᅟкультуры компании, ᅟпроведенного ᅟменеджером компании. ᅟБыли ᅟвыявлены ᅟсильные и ᅟслабые ᅟстороны ᅟкультуры организации, а именно:

- ᅟСильные стороны:

- ᅟРационально ᅟорганизованную ᅟсистему ᅟобучения новичков: ᅟпрохождение ᅟиспытательного срока, ᅟкоторый в ᅟбольшинстве ᅟслучаев ᅟспособствует ᅟлучшей ᅟадаптации на ᅟрабочем месте, ᅟзакрепление ᅟопытных наставников, ᅟкоторые ᅟпомогают ᅟразобраться в ᅟспецифике работы.

- ᅟТрадицию ᅟотмечать ᅟДень ᅟРождения компании.

- ᅟНаличие ᅟуниформы (ᅟделового ᅟстиля одежды).

- ᅟПроведение ᅟмероприятий по ᅟсовместному отдыху, в частности: ᅟюбилеи работников, ᅟвыезды на природу.

- ᅟОбщественные ᅟсвязи со ᅟсредствами ᅟмассовой информации.

- Закреплёᅟнные ᅟписьменно ᅟправила поведения.

- ᅟСлабые стороны:

- ᅟЛегенд и ᅟмифов о компании.

- ᅟКонкурсов ᅟпрофессионального мастерства.

- ᅟСимволики предприятия, ᅟвыпуска ᅟразличной ᅟпродукции с ᅟэтой символикой: ручек, ᅟкалендарей ᅟбольших и ᅟмалых форматов, папок, ᅟбланков и др.

ᅟТакже мы предположили, ᅟчто ᅟкультура компании, ᅟсогласно ᅟтипологии С. Ханди, ᅟсоответствует «ᅟкультуре власти». ᅟИсходя из ᅟслабых и ᅟсильных сторон, а ᅟтакже ᅟтипа ᅟорганизационной ᅟкультуры компании, ᅟпредлагаются ᅟнекоторые ᅟконкретные ᅟмероприятия и ᅟметоды по ᅟсовершенствованию ᅟорганизационной культуры:

- ᅟОрганизация ᅟконкурсов ᅟпрофессионального ᅟмастерства ᅟсреди ᅟработников компании, ᅟустановление ᅟособого ᅟритуала ᅟпоощрения ᅟлучших по профессии, ᅟвозможно ᅟопределение ᅟчеловека ᅟгода компании. ᅟГлавное ᅟздесь - ᅟсистема ᅟпубличного поощрения, ᅟлучше с ᅟприглашением ᅟчленов семьи.

- ᅟУстановление ᅟльгот и ᅟпоощрений ᅟдля сотрудников, ᅟпроработавших в ᅟкомпании определёᅟнное ᅟчисло лет.

- ᅟШирокое ᅟвнедрение ᅟорганизационной символики. ᅟОпыт ᅟлучших ᅟорганизаций показывает, ᅟчто ᅟширокое ᅟвнедрение ᅟорганизационной ᅟсимволики (в ᅟупаковке ᅟготовой продукции, в ᅟрекламных материалах, в ᅟоформлении предприятия, ᅟрабочей одежде, ᅟсувенирной продукции) ᅟположительно ᅟотражается на ᅟотношении ᅟперсонала к компании, ᅟповышает ᅟприверженность ᅟработников ᅟсвоей ᅟорганизации и ᅟчувство ᅟгордости за ᅟсвою организацию.

- ᅟПоддержка ᅟсотрудников в ᅟформировании их ᅟстраховых и ᅟпенсионных фондов.

- Заявления, призывы, ᅟдекларации руководства. ᅟНельзя забывать, ᅟчто ᅟдля ᅟзакрепления ᅟжелательных ᅟтрудовых ᅟценностей и ᅟобразцов ᅟповедения ᅟбольшое ᅟзначение ᅟимеет ᅟобращение не ᅟтолько к разуму, но и к эмоциям, к ᅟлучшим ᅟчувствам работников: «Мы ᅟдолжны ᅟстать первыми!», «ᅟВысочайшее ᅟкачество - ᅟэто ᅟзалог ᅟнашей ᅟпобеды ᅟнад конкурентами», «В ᅟнашей ᅟорганизации ᅟработают ᅟлучшие специалисты!», «ᅟЭтот ᅟгод ᅟстанет ᅟпереломным ᅟдля ᅟнашей компании».

- ᅟСистема стимулирования. ᅟПринципы ᅟпостроения ᅟсистемы ᅟстимулирования и ее ᅟосновная ᅟнаправленность ᅟдолжны ᅟподдерживать ᅟименно то поведение, ᅟименно то ᅟотношение к делу, те ᅟнормы ᅟповедения и ᅟрабочие результаты, в ᅟкоторых ᅟнаходит ᅟнаиболее ᅟполное ᅟвыражение ᅟсодержание и ᅟосновная ᅟнаправленность ᅟкультивируемой и ᅟподдерживаемой ᅟруководством ᅟорганизационной культуры.

Понятно, ᅟчто ᅟэто ᅟусловное перечисление, ᅟпоскольку ᅟвозможны и ᅟдругие мероприятия. Главное, ᅟчтобы ᅟвсе ᅟони ᅟбыли ᅟнаправлены на ᅟформирование ᅟуважения к компании, с ᅟкоторой ᅟсвязана ᅟжизнь ᅟкаждого сотрудника, ᅟискреннего ᅟжелания ᅟработать в ᅟней ᅟдолго и плодотворно.

ᅟТакже ᅟхотелось бы ᅟотметить рекомендации, ᅟданные ᅟВиханским О.С и ᅟНаумовым А.И. в ᅟсвоем ᅟучебнике по менеджменту. ᅟОни ᅟмогут ᅟпомочь ᅟменеджерам ᅟповысить ᅟэффективность ᅟуправления ᅟкультурой в организации. Это:

ᅟОбращайте ᅟособое ᅟвнимание на нематериальные, ᅟвнешне не ᅟвоспринимаемые ᅟаспекты ᅟорганизационного окружения. ᅟГлубоко ᅟукоренившиеся в ᅟлюдях ᅟпредположения и ᅟценностные ᅟориентации ᅟмогут ᅟтребовать ᅟдлительных и ᅟтрудных ᅟизменений в ᅟсистеме и ᅟструктуре управления. ᅟКультура - ᅟэто ᅟтот путь, ᅟкоторый ᅟпомогает ᅟпонять ᅟорганизационное «Зазеркалье».

ᅟСкептически ᅟотноситесь к предложениям, ᅟпризывающим к ᅟбыстрой ᅟтрансплантации ᅟили ᅟтрансформации культур.

ᅟСтарайтесь ᅟпонять ᅟзначимость ᅟважных ᅟорганизационных ᅟсимволов (ᅟназвание компании, логотип, лозунги).

ᅟПрислушивайтесь к историям, ᅟрассказываемым в организации, анализируйте, ᅟкто их ᅟгерои и ᅟчто ᅟэти ᅟистории ᅟотражают в ᅟкультуре организации.

ᅟПериодически ᅟвводите ᅟорганизационные ᅟобряды ᅟдля ᅟпередачи с их ᅟпомощью ᅟбазовых ᅟидеалов и ᅟусиления культуры.

ᅟПроводите в ᅟжизнь ᅟабстрактные ᅟидеалы ᅟнепосредственным ᅟпрямым ᅟобразом в ᅟсвоей ᅟповседневной деятельности. От ᅟменеджера ᅟтребуется ᅟпонимание того, ᅟкаких ᅟидеалов он ᅟдолжен ᅟпридерживаться и ᅟкакими ᅟдействиями ᅟследует ᅟпередать ᅟэти ᅟидеалы ᅟвниз по ᅟуровням организации.

ᅟУправляя культурой, ᅟследует ᅟиметь в виду, ᅟчто ᅟона ᅟможет ᅟслужить ᅟсвоего ᅟрода «клеем», ᅟскрепляющим ᅟчасти организации. ᅟВместе с ᅟтем ᅟнеобходимо помнить, ᅟчто ᅟесли ᅟчасти плохие, то ᅟдаже ᅟлучший в ᅟмире «клей» не ᅟсделает ᅟцелое ᅟдостаточно крепким. ᅟУнификация ᅟценностей и ᅟежедневная ᅟработа ᅟменеджеров по их «внедрению» в ᅟжизнь ᅟмогут ᅟпривести ᅟорганизацию к успеху.

ᅟТаким образом, мы ᅟпредложили ᅟрекомендации по ᅟусовершенствованию ᅟорганизационной ᅟкультуры ᅟкомпании «ᅟСтрой +». Очевидно, ᅟчто ᅟуправление ᅟорганизационной ᅟкультурой не ᅟявляется ᅟпростым делом. ᅟЦенностные ᅟориентации ᅟдолжны ᅟбыть не ᅟтолько заявлены, но и ᅟстать ᅟнеотъемлемой ᅟчастью ᅟвнутренней ᅟжизни ᅟвысшего ᅟруководства и ᅟпередаваться на ᅟнижние ᅟуровни ᅟорганизации во ᅟвсех ᅟсвоих деталях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ᅟрезультате ᅟпроведенного исследования, ᅟможно ᅟсделать ᅟследующие выводы.

ᅟЛюбая ᅟорганизация ᅟсоздается ᅟдля ᅟдостижения каких-ᅟлибо ᅟконкретных целей. От того, ᅟнасколько ᅟорганизация ᅟуспешно ᅟсправляется с ᅟрешением ᅟотдельных ᅟзадач ᅟдля ᅟреализации ᅟпоставленных целей, ᅟзависит ее ᅟорганизационная эффективность. ᅟВлияние ᅟорганизационной ᅟкультуры на ᅟэффективность ᅟорганизации огромно, ᅟтак ᅟкак ᅟименно ᅟона ᅟявляется ᅟмеханизмом ᅟприведения в ᅟсоответствие ᅟинтересов ᅟчленов ᅟгруппы и организации. В ᅟуспешно ᅟработающих ᅟорганизациях ᅟсуществует ᅟсобственная культура, ᅟкоторая ᅟприводит их к ᅟдостижению ᅟположительных результатов.

ᅟОрганизационная ᅟкультура ᅟпозволяет ᅟотличать ᅟодну ᅟорганизацию от другой, ᅟсоздает ᅟатмосферу ᅟидентифицированности ᅟдля ᅟчленов организации, ᅟгенерирует ᅟприверженность ᅟцелям организации; ᅟукрепляет ᅟсоциальную стабильность; ᅟслужит ᅟконтролирующим механизмом, ᅟкоторый ᅟнаправляет и ᅟформирует ᅟотношения и ᅟповедение работников.

ᅟЦелью ᅟнашего ᅟисследования ᅟявилась ᅟразработка ᅟрекомендаций по ᅟусовершенствованию ᅟорганизационной ᅟкультуры ᅟООО «ᅟСтрой +». В ᅟходе ᅟвыполнения ᅟкурсовой ᅟработы ᅟдля ᅟдостижения ᅟуказанной ᅟцели ᅟбыли ᅟрешены ᅟвсе ᅟпоставленные задачи.

ᅟАнализ литературы, ᅟизложенной в ᅟпервой ᅟглаве ᅟнашей работы, показал, ᅟчто в ᅟзарубежной и в ᅟотечественной ᅟнауках ᅟнакоплен ᅟвесомый ᅟтеоретический и ᅟпрактический ᅟопыт ᅟуправленческой ᅟдеятельности в ᅟобласти ᅟорганизационной культуры. ᅟНами ᅟбыли ᅟрассмотрены ᅟсодержание ᅟорганизационной культуры, факторы, ᅟвлияющие на ее особенности, ᅟметоды ее ᅟформирования и развития, а ᅟтакже ее ᅟвлияние на ᅟорганизационную ᅟэффективность организации.

Во ᅟвторой ᅟчасти ᅟкурсовой ᅟработы мы ᅟпредставили ᅟобщую ᅟхарактеристику ᅟкомпании «ᅟСтрой +». ᅟПри ᅟпомощи ᅟрезультатов анкетирования, ᅟповеденного ᅟменеджером компании, ᅟбыла ᅟизучена ᅟорганизационная ᅟкультура компании, ᅟбыли ᅟвыявлены ее ᅟсильные и ᅟслабые стороны. Мы ᅟпришли к выводу, ᅟчто ᅟкомпания ᅟобладает ᅟдостаточно ᅟсильной ᅟорганизационной культурой. ᅟРуководство ᅟкомпании ᅟставит ᅟперед ᅟсобой ᅟзадачу ᅟподдержания и ᅟразвития ᅟсвоей ᅟкультуры и ᅟиспользует ᅟдля ᅟрешения ᅟданной ᅟзадачи ᅟгруппу методов, ᅟявляющихся ᅟдейственными и эффективными.

В ᅟтретьей ᅟчасти ᅟкурсовой ᅟработы мы ᅟпредложили ᅟрекомендации по ᅟусовершенствованию ᅟорганизационной ᅟкультуры ᅟкомпании «ᅟСтрой +».

ᅟТаким образом, в ᅟрезультате ᅟпроведенного ᅟисследования ᅟбыла ᅟдостигнута ᅟего ᅟцель и ᅟрешены ᅟвсе ᅟпоставленные задачи.

ᅟСПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. ᅟДжакус Э. ᅟКультура предприятия [ᅟЭлектронный ресурс] - ᅟРежим ᅟдоступа - https://elibrary.ru (ᅟдата ᅟобращения 15.04.2019).
2. ᅟИванова Т. Б., Журавлёва Е. А. ᅟКорпоративная ᅟкультура и ᅟэффективность предприятия: моногр. - М. РУДН, 2016. - 152 с.
3. ᅟКамерон К., ᅟКуинн Р. ᅟДиагностика и ᅟразвитие ᅟорганизационной культуры. - СПб.: Питер, 2015. - 320 с.
4. ᅟКибанов А. Я., ᅟМитрофанова Е. А., ᅟЭсаулова И. А. ᅟЭкономика ᅟуправления персоналом: ᅟучебник ᅟдля вузов. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 489 с.
5. ᅟМакарченко М. А., ᅟПодоляко А. В., ᅟДворакова З. ᅟВлияние ᅟорганизационной ᅟкультуры на ᅟэффективность ᅟпроизводства // Науч. журн. ᅟНИУ ИТМО. Сер. «ᅟЭкономика и ᅟэкологический менеджмент». - 2014. - № 1. - С. 4-8.
6. ᅟМарченко Н.В. ᅟОценка ᅟэффективности ᅟмероприятий по ᅟсовершенствованию ᅟсистемы ᅟуправления ᅟперсоналом // Вестн. СГУПС. - 2016. - № 4. - С. 47-54.
7. ᅟОрганизационная ᅟкультура: ᅟучебное ᅟпособие / О. Е. Стеклова. - У.: УлГТУ, 2014. - 110 с.
8. ᅟПолянская А. А., ᅟХолопова Л. А. ᅟОрганизационная ᅟкультура ᅟкак ᅟфактор ᅟуспешного ᅟразвития ᅟорганизации // Концепт. - 2014. - № 9. - С. 16-20.
9. ᅟПолищук Е.В. ᅟВлияние ᅟкорпоративной ᅟкультуры на ᅟповышение ᅟэффективности ᅟдеятельности ᅟпредприятия // ᅟМолодой ученый. - 2014. - № 3. - С. 185.
10. ᅟРамперсад Х., ᅟГоршенин В., ᅟКороленко А. ᅟПуть к ᅟдостижению эффективности, ᅟгармоничного ᅟразвития ᅟличности и ᅟорганизации [Электронный ресурс] - Режим доступа - https://elibrary.ru (дата обращения: 15.04.2019).
11. ᅟСоломанидина Т. О. ᅟОрганизационная ᅟкультура компании. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 624 с.
12. ᅟСтоляренко А. В., ᅟПодколзина М. В. ᅟОрганизационная ᅟкультура ᅟкак ᅟмеханизм ᅟповышения ᅟэффективности ᅟдеятельности ᅟпредприятия // Научно-ᅟметодический ᅟэлектронный ᅟжурнал «Концепт». - 2017. - № 1. - С. 122-128.
13. ᅟШейн Э. ᅟОрганизационная ᅟкультура и лидерство. - СПб.: Питер, 2016. - 336 с.
14. Шеметов П. В., Чередникова Л. Е., Петухова С. В. Менеджмент: учеб. пособие. - М.: Омега- Л, 2016. -407 с.
15. Шольц К. Организационная культура между иллюзией и реальностью [Электронный ресурс] - Режим доступа - https://elibrary.ru (дата обращения 15.04.2019).
16. Элдридж Д., Кромби А. Организационная культура [Электронный ресурс] - Режим доступа - https://elibrary.ru (дата обращения 15.04.2019).

ПРИЛОЖЕНИЕ

Анкета.

1. Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?

а) представляю ясно

б) в принципе

в) смутно

г) не представляю

2. Откуда Вы получили информацию о целях организации?

а) из беседы с руководителем

б) из документов

в) из бесед с коллегами

г) нет информации

д) из других источников _____________________________________

3. Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?

а) представляю ясно

б) в принципе

в) смутно

г) не представляю

4. Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы на данном предприятии?

а) да

б) нет

5. Помог ли вам испытательный срок лучше освоится на рабочем месте?

а) да

б) нет

6. Есть ли в вашей организации чёткий ритуал приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета с необходимой информацией, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков)?

а) да

б) нет

7. Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя организационная культура?

а) да

б) нет

в) не знаю

8. Для Вас организационная культура - это:

а) совместный отдых с руководством

б) социальная помощь в фирме

в) наличие знаков Вашей фирмы

г) комплекс традиций и обрядов

д) другое _____________________

9.Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикет?

а) да

б) Нет

в) не знаю

10. Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей организации, о её основателях?

а) да

б) дет

11. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажировки (торжественное вручение дипломов)?

а) да

б) нет

12. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу увольнения с работы, понижения в должности (объявление на доске)?

а) да

б) нет

13. Есть ли у вас традиция отмечать День рождения организации?

а) да

б) нет

14. Ведётся ли у вас летопись основных событий, дел?

а) да

б) нет

15. Организуются ли у вас конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли особый ритуал поощрения лучших по профессии?

а) да

б) нет

16. Существует ли у Вас в организации традиция отмечать Дни рождения сотрудников?

а) да

б) нет

17. Есть ли у вашей организации определённая символика?

а) да

б) нет

18. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?

а) да

б) нет

в) не знаю

19.Есть ли у вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?

а) Да

б) Нет

1. ᅟОрганизационная культура: ᅟучебное ᅟпособие / О. Е. Стеклова. - Ульяновск: УлГТУ, 2014. - С. 8. ↑

2. ᅟДжакус Э. ᅟКультура ᅟпредприятия [ᅟЭлектронный ресурс] - ᅟРежим ᅟдоступа - https://elibrary.ru (ᅟдата ᅟобращения 15.04.2019). ↑

3. ᅟЭлдридж Д., ᅟКромби А. ᅟОрганизационная культура [ᅟЭлектронный ресурс] - ᅟРежим ᅟдоступа - https://elibrary.ru (ᅟдата ᅟобращения 15.04.2019). ↑

4. ᅟШольц К. ᅟОрганизационная ᅟкультура ᅟмежду ᅟиллюзией и ᅟреальностью [ᅟЭлектронный ресурс] - ᅟРежим ᅟдоступа - https://elibrary.ru (ᅟдата ᅟобращения 15.04.2019). ↑

5. ᅟПолянская А. А., ᅟХолопова Л. А. ᅟОрганизационная ᅟкультура ᅟкак ᅟфактор ᅟуспешного ᅟразвития ᅟорганизации // Концепт. - 2014. - № 9. - С. 18. ↑

6. ᅟПолищук Е.В. ᅟВлияние ᅟкорпоративной ᅟкультуры на ᅟповышение ᅟэффективности ᅟдеятельности ᅟпредприятия // ᅟМолодой ученый. - 2014. - № 3. - С. 185. ↑

7. ᅟШейн Э. ᅟОрганизационная ᅟкультура и лидерство. - СПб.: Питер, 2016. - С. 89. ↑

8. ᅟШеметов П. В., ᅟЧередникова Л. Е., ᅟПетухова С. В. Менеджмент: учеб. пособие. - М.: Омега- Л, 2016. - С. 147. ↑

9. ᅟРамперсад Х., ᅟГоршенин В., ᅟКороленко А. ᅟПуть к ᅟдостижению эффективности, ᅟгармоничного ᅟразвития ᅟличности и ᅟорганизации [ᅟЭлектронный ресурс] - ᅟРежим ᅟдоступа - https://elibrary.ru (ᅟдата ᅟобращения 15.04.2019). ↑

10. ᅟИванова Т. Б., Журавлёва Е. А. ᅟКорпоративная ᅟкультура и ᅟэффективность предприятия: моногр. - М. РУДН, 2016. - С. 53. ↑

11. ᅟМакарченко М. А., ᅟПодоляко А. В., ᅟДворакова З. ᅟВлияние ᅟорганизационной ᅟкультуры на ᅟэффективность ᅟпроизводства // Науч. журн. ᅟНИУ ИТМО. Сер. «ᅟЭкономика и ᅟэкологический менеджмент». - 2014. - № 1. - С. 5. ↑

12. ᅟСоломанидина Т. О. ᅟОрганизационная ᅟкультура компании. - М.: ИНФРА-М, 2017. - С. 215. ↑

13. ᅟМарченко Н.В. ᅟОценка ᅟэффективности ᅟмероприятий по ᅟсовершенствованию ᅟсистемы ᅟуправления ᅟперсоналом // Вестн. СГУПС. - 2016. - № 4. - С. 50. ↑