Проблемы адаптации персонала и молодых специалистов в организации (Теоретические основы исследования адаптации в группе)

Содержание:

Введение

Практически всегда, попадая в новый трудовой коллектив, работник испытывает сильнейший стресс, негативно воздействующий на его производственные, психологические и физиологические показатели. Новый коллектив для работника - это среда незнакомых ему людей с присущими им привычками, наклонностями и эмоциями, действующих по незнакомым работнику моделям поведения. Новый работник сталкивается с новой для себя корпоративной культурой, с незнакомыми правилами, условностями и табу. У работника неизбежно возникают сложности при освоении новой профессии (специальности) или нового рабочего места. Естественным ходом работодателя и обязанностью его службы управления персоналом становится работа по адаптации нового работника.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что адаптация является одним из неотъемлемых элементов системы управления персоналом предприятия. Несмотря на это, адаптационным мероприятиям в компании подчас уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы службы персонала инвестируются преимущественно в развитие систем оценки и обучения.

Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно адаптации сложную задачу, но адаптации от ее культуры нее культуры зависит решение культуры таких важных задач для предприятия, как: уменьшение культуры стартовых издержек, уменьшение культуры текучести сотрудников кадров; возможно адаптации более культуры быстрое культуры достижение культуры рабочих показателей, приемлемых для организации сотрудников - работодателя; вхождение культуры работника организации в коллектив, в его адаптации неформальную структуру и сотрудников ощущение культуры себя членом команды; снижение культуры тревожности сотрудников и сотрудников неуверенности, которые культуры испытывает новый работник. Всё это адаптации определяет теоретическую и сотрудников практическую актуальность изучения такого адаптации процесса, как адаптация.

Цель работы - исследовать процесс адаптации и ее проблемы сотрудников персонала организации и сотрудников управление культуры им в ООО ЧОП «Спрут».

Основные задачи работы:

- рассмотреть теоретические аспекты адаптации персонала в организации;

-привести сотрудников общую характеристику ООО ЧОП «Спрут»;

-проанализировать организацию управления адаптацией персонала организации на организации конкретном предприятии;

-разработать предложения по адаптации совершенствованию организации сотрудников управления адаптацией персонала организации в ООО ЧОП «Спрут».

Объектом работы является персонал ООО ЧОП «Спрут».

Предмет работы - управление культуры адаптацией персонала организации на организации объекте культуры исследования.

Основные культуры методы, используемые культуры в работе: анализ, синтез, сравнительный метод, психодиагностический метод (опрос, анкетирование), статистический метод обработки сотрудников данных.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Теоретические основы исследования адаптации в группе

1.1 Сущность и содержание социально-психологической адаптации сотрудников

Социальная адаптация представляет собой не только состояние человека, но и процесс, в течение которого социальный организм приобретает равновесие и устойчивость к влиянию и воздействию социальной среды.

Социальная адаптация приобретает исключительную актуальность в переломные периоды как жизнедеятельности человека, так и в периоды радикальных экономических и социальных реформ.

В настоящее время усиленное внимание к разработке этой проблемы детерминировано потребностями решения практических задач, связанных с ускорением процесса адаптации человека к новым условиям в различных сферах жизнедеятельности: профессиональной, бытовой, политико-правовой и др.

Воздействие на ход включения личности в новую социальную среду с целью оптимизации этого противоречивого процесса, возможно лишь в том случае, если познана его сущность, структура и механизмы, а также специфика его протекания в различных областях социальной жизни.

В современной научной литературе проблемы адаптации рассматриваются в нескольких направлениях: биологическом, медицинском, педагогическом, психологическом, социологическом, кибернетическом.

Философско-методологические аспекты социальной адаптации групп представлены в работах В.Ю. Верещагина, И.Д. Калайкова, П.И. Царегородцева и других ученых.

Социально-психологические аспекты адаптации стали предметом исследования таких психологов, как А.А. Бо-далев, Г.А. Балл, Л.П. Гримак, А.Н. Леонтьев, С.Л. Рубинштейн и др. Педагогические аспекты адаптации рассмотрены в трудах Н.Н. Березовина, О.Л. Берак, В.В. Давыдова, Н.Ф. Талызиной и многих других исследователей.

С учетом указанных и многих других направлений в изучении адаптационных процессов существует множество определений, характеризующих различные аспекты данного явления.

В совокупности труды этих ученых имеют важное теоретическое и методологическое значение, указывают перспективы развития индивидов в социальной практике. Вместе с тем необходимо отметить, что остается недостаточно исследованной проблема социальной адаптации в системе социальной защиты населения, которая объективно требует более глубокого изучения, особенно в контексте технологизации социальной работы.^[1]

Под социальной адаптацией понимается процесс активного приспособления человека к новым для него социальным условиям жизнедеятельности. В процессе адаптации человек выступает объектом воздействия социальной среды и активным субъектом, осознающим влияние этой среды.

Процесс адаптации — это широкая полифония усвоения социальных ценностей через механизмы социализации. Человек как активный субъект осваивает и использует в своей жизнедеятельности продукты человеческой цивилизации, к которым относятся управленческие, экономические, психологические, педагогические технологии и методы освоения социального пространства.

Фактически все элементы человеческой культуры участвуют в формировании личности через механизм адаптации, которая является неотъемлемой составной частью, необходимой доминантой социального развития.

Социальность — это сущностная сторона человека, его качественная характеристика. Исключением здесь могут быть только психически больные люди или те, кто не прошел с детства этапы социализации («эффект Маугли»).Все виды адаптации взаимосвязаны между собой, но доминирующим здесь является социальная.

Полная социальная адаптация человека включает физиологическую, управленческую, экономическую, педагогическую, психологическую и профессиональную адаптацию.

Управленческая (организационная) адаптация. Без управления невозможно предоставить человеку благоприятные условия (на работе, в быту), создать предпосылки для развития его социальной роли, влиять на него, обеспечивать деятельность, отвечающую интересам общества и личности.

Социальная адаптация — процесс управляемый. Управление им может осуществляться не только в русле воздействия социальных институтов на личность в ходе ее производственной, внепроизводственной, допроизводственной, постпроизводственной жизнедеятельности, но и в русле самоуправления.^[2]

Последнее предполагает требовательное, самокритичное отношение человека к самому себе, к своим мыслям и поступкам.

Экономическая адаптация.

Это сложнейший процесс усвоения новых социально-экономических норм и принципов экономических отношений индивидов, субъектов. Для технологии социальной работы здесь важен так называемый «социальный блок», включающий адаптирование к реальной социальной действительности размеров пособий по безработице, уровню зарплаты, пенсий и пособий.

Они должны отвечать не только физиологическим, но и социокультурным потребностям человека.

Нельзя говорить о полноценной социальной адаптации человека, если он беден или влачит нищенское существование или является безработным.

Адаптационные изменения представляют собой более или менее сознательные изменения, через которые проходит личность в результате трансформации, перемены ситуации.

Изменения постоянно сопровождают жизнь человека, поэтому для каждого индивида важно быть готовым к критическим периодам, поворотным моментам, сознательному пересмотру своей жизненной позиции в новых обстоятельствах. Это создает реальные предпосылки готовности к полноценной, активной адаптации.

Адаптационный синдром — это совокупность реакций организма человека в ответ на неблагоприятные воздействия (стрессоры). Эти понятия получили чрезвычайно широкое распространение.

Стресс — неотъемлемый спутник жизни. Он может не только снизить, но и повысить устойчивость организма к вредным болезнетворным факторам.

Стрессом, в широком понимании, являются и любовь, и творчество, безусловно, приносящие удовлетворение и защищенность от внезапных «ударов» жизни.

Нормальная жизнедеятельность человека немыслима без определенной степени физического и нервно-психического напряжения. Человеку свойствен определенный оптимальный тонус напряжения. Каждый человек должен изучить себя и найти тот уровень напряжения, при котором он чувствует себя наиболее «комфортно», какое бы занятие он ни избрал.

В противном случае может развиться дистресс безделья.Так, для человека, оказывающегося без работы, особенно опасным является длительное состояние незанятости.

Именно длительная незанятость действует разрушающе на личность, подрывает ее способность вернуться в систему социальных отношений полноценным работником. Западная статистика свидетельствует, что если человек находится без работы более года, то он, как правило, теряет способность найти работу.

В системе психологической адаптации большую роль играют терапевтические (психотерапевтические) методы воздействия, такие как дискуссионная терапия, интеракционно-коммуникативные методы (психодрама, гештальттерапия, трансактный анализ), методы, основанные на невербальной активности (арттерапия, музыкотерапия, пантомима, хорео-терапия и т.д.), групповая (индивидуальная) поведенческая терапия, суггестивные методы.

Психологическая поддержка является частью более широкой программы социальной помощи индивидам по ликвидации кризисных ситуаций и оказанию помощи человеку или группе лиц (правовая, психологическая, сексологическая, информационная и др.).^[3]

Главные усилия социальных работников должны быть направлены на содействие социальной адаптации в новых социально-экономических условиях (помощь клиенту в поиске работы в утверждении социального статуса, в восстановлении веры в духовные ценности и др.).

Профессиональная адаптация — это приспособление индивида к новому виду профессиональной деятельности, новому социальному окружению, условиям труда и особенностям конкретной специальности.

Успех профессиональной адаптации зависит от склонности адаптанта к конкретной профессиональной деятельности, совпадения общественной и личной мотивации труда и других причин.

Адаптация включает широкий круг понятий: от элементарного опыта приспособления живого организма к среде до сложнейшей социально-психологической адаптации личности в процессе ее социализации.

Человека — субъекта деятельности необходимо рассматривать как сложную, многомерную социопсихологическую-биофизиологическую систему.

В рамках системного подхода адаптация личности предстает и процессом, и результатом функционирования целостной саморегулирующейся системы, адаптивность которой обеспечивается за счет взаимодействия отдельных ее элементов.

Следовательно, полноценное исследование адаптации человека возможно лишь при реализации комплексного подхода к изучению всех уровней организации человека: от психосоциального до биологического с учетом их взаимосвязей и взаимовлияний.

Адаптация персонала — процесс ознакомления нового сотрудника с деятельностью, корпоративной культурой организации и изменение его поведения в соответствии с требованиями среды, для облегчения вхождения в конкретную структуру. Это, в конечном счете, позволяет увеличить эффективность его функционирования.

Цифры статистики неумолимо красноречивы - до 80% людей, которые покинули новое место работы в течении года - приняли это решение в течении первой недели пребывания в новом коллективе. Обычно, вновь принятому сотруднику, приходится столкнуться с большим количеством проблем, связанных с отсутствием информации о социально-психологическом климате и взаимоотношениях в коллективе.

Трудовая адаптация персонала – тот важный момент введения нового работника в компанию, которая призвана снять подавляющее число проблем, возникающих в начале работы.

Виды трудовой адаптации персонала

Профессиональная адаптация – изучение работником содержания своей непосредственной деятельности с помощью руководства и коллег.

Психофизиологическая адаптация - приспособление сотрудника к условиям труда и отдыха, существующим в компании.

Социально-организационная адаптация - приспособление к новому месту работы, содержащее в себе социально-экономические, административно-правовые, рекреационно-творческие составляющие трудовой деятельности.

Социальная психологическая адаптация – взаимодействие личности и существующего социума, направленная которое приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы создание межличностных и деловых отношений с сослуживцами, на основе корпоративной культуры, ценностей компании и норм поведения.

И если в первых трех случаях роль психолога, не так существенна, хотя он и может оказать помощь на всех этапах, то в последнем случае без него обойтись сложно.

Правильно выстроить организацию адаптации работников в внедрить в компанию - далеко нетривиальная задача.

Социально психологическая адаптация персонала, зачастую, является самым трудной и долговременной, особенно если коллектив, в силу каких-то причин, является закрытым и недружелюбным.

Она делает все необходимое для формирования активной позиции работника в рамках профессиональных обязанностей, правильной оценки работником его социального статуса и основанного на нем поведения как многочисленных форм развития и реализации индивидуальных возможностей личности в процессе принятия посильного участия в решения общих задач компании.

1.2 Цели и процесс проведения адаптации

Можно выделить основные цели процесса адаптации персонала: ^[4]

1. Уменьшение первоначальных издержек. Новый работник не всегда знаком с процессом порученной работы. Низкая эффективность его работы по сравнению с работой опытных сотрудников требует от организации более высоких затрат. Успешная адаптация дает новому работнику возможность быстрее освоить установленные стандарты работы.

2. Снижение тревожности и неуверенности нового работника. Эти факторы связаны с боязнью провалов и с недостаточной ориентацией в рабочей ситуации. Психологическая помощь, оказываемая сотруднику, помогает ему успешно преодолевать неуверенность в себе.

3. Сокращение текучести кадров, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением.

4. Экономия времени непосредственного руководителя и коллег. Работнику, который адаптируется к работе в организации, необходимо оказывать помощь непосредственно в процессе выполнения им возложенных на него обязанностей.

5. Формирование у нового работника чувства удовлетворенности собственной деятельностью, позитивного отношения к ней. Процесс адаптации, который способствует формированию у работника положительного отношения к организации, является непременным условием высоких профессиональных показателей.

Сам процесс адаптации условно можно разделить на 4 этапа: ^[5]

Этап 1. Оценка - определение уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Этап 3. Действенная адаптация, состоящая в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливающая его включение в межличностные отношения с коллегами. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией, так как она способствует установлению контактов на рабочем месте, что в дальнейшем ведет к более продуктивному взаимодействию, что непосредственно сказывается на результатах труда и эффективности функционирования организации в целом. Процесс адаптации персонала было бы ошибочным рассматривать в массовом значении.

Правильнее оценивать этот весьма сложный и не однозначный процесс в призме отдельно взятого индивидуума с учетом его индивидуальных особенностей, как личности, так и с учетом его психосоматических аспектов. Для преодоления барьера вхождения в коллектив, а равно и поддержания или формирования сплоченного коллектива, многие организации применяют всевозможные тренинговые методики. Однако они изначально ошибочны и, как минимум, не дают никакого результата, а как максимум могут еще больше усложнить отношения в коллективе, особенно касательно новых его членов.

1.3 Управление адаптацией

Управление адаптацией приобретает системное качество только в том в том случае, когда взаимодействие субъекта и  объекта адаптации регламентировано нормативно и  инструментально.

Под инструментами управления процессом адаптации мы подразумеваем все виды документов, составленных в письменной форме и регламентирующих права и  обязанности субъектов и  объектов адаптации в  организации, а также совокупность стандартизированных процедур и мероприятий по управлению адаптацией новых сотрудников.

Все инструменты управления адаптацией мы разделили на шесть классов в зависимости от их характера и роли в процессе интеграции новичка в организацию: ^[6]

1) нормативные инструменты, имеющие характер локальных нормативных актов и определяющие права и обязанности всех заинтересованных лиц в организации (например, «Положение об адаптации» и «Положение о наставничестве»);

2) организационно-процедурные инструменты  – перечень необходимых мероприятий, облегчающих вхождение новых сотрудников в  организацию и  снижающих стрессовую нагрузку для всех участников процесса (собеседование в ходе отборочных процедур, программы адаптации, программы введения в должность, индивидуальный план развития новичка, экскурсии по предприятию, тренинги, стажировки);

3) информационные инструменты, призванные обеспечить сотрудников необходимой для успешной работы информацией (памятка новому сотруднику, книга нового сотрудника, «страничка новичка» на внутреннем сайте компании, буклет-путеводитель по компании, информационная доска, памятка по коммуникациям и т. д.);

4) инструменты обратной связи, посредством которых можно получить субъективную оценку успешности адаптации со стороны всех заинтересованных лиц (лист оценки работника, лист оценки введения в должность, отзывы о наставничестве, отзыв молодого специалиста об эффективности деятельности системы наставничества в организации, вопросник для анализа качества работы наставника, бланк выполнения задач, установленных на период испытательного срока и т. д.);

5) репутационные инструменты, обеспечивающие создание и  поддержание позитивного имиджа работодателя как внутри организации, так и на рынке труда в целом (обращение руководителя компании к  новому сотруднику, приветствие президента компании и пр.);

6) институциональные инструменты (институты наставничества, кураторства, шефства и пр.).

Таким образом, подводя итог вышесказанному, можно сказать о том, что процесс адаптации персонала это сложный, многоступенчатый и многогранный процесс, который зависит от многих факторов, которые должны учитываться в своей, так называемой, «золотой середине». ^[7]

Поэтому для создания эффективной процедуры адаптации персонала в организации, применяемые методы и подходы, которые направлены на массовую адаптацию, не в полной мере могут повлиять на человека и помочь ему приспособиться к той или иной ситуации в данной организации. Важно самому человеку изменить свое мировоззрение и отношение к жизни и тогда этот сложный процесс позволит сотруднику раскрепоститься и работать в комфортных условиях

Глава 2 Процесс адаптации персонала в ООО ЧОП «СПРУТ»

2.1 Общая характеристика ООО ЧОП «СПРУТ»

Общество адаптации культуры с ограниченной ответственностью частное культуры организации охранное культуры организации предприятие культуры организации «Спрут» работает на организации организационной рынке культуры организации охранных услуг более культуры организации 6 лет.

За организации организационной это адаптации культуры время ООО ЧОП «Спрут» зарекомендовало адаптации культуры себя как стабильно адаптации культуры развивающаяся, динамичная структура, предоставляющая своим клиентам весь комплекс охранных услуг: физическая охрана организации организационной имущества организации организационной юридических и сотрудников физических лиц, вооружённое культуры организации сопровождение культуры организации грузов и сотрудников материальных ценностей, пультовая охрана организации организационной объектов недвижимости сотрудников (ПЦО), мониторинг технических средств охраны, контроль за организации организационной несением службы сторожами, охранниками сотрудников иных организаций.

Под охраной ООО ЧОП «Спрут» находятся банки, кассовые культуры организации помещения предприятий, магазины, офисы.

ООО ЧОП «Спрут» гарантирует своим клиентам безопасность, надежность, конфиденциальность, высокий уровень исполнения своих обязанностей.

В целях наиболее культуры организации рационального адаптации культуры функционирования предприятие культуры организации должно адаптации культуры иметь такую организационную структуру, которая позволит: производить по адаптации культуры необходимости сотрудников ее культуры организации изменения адекватно адаптации культуры условиям деятельности сотрудников предприятия; осуществить минимально адаптации культуры по адаптации культуры времени сотрудников перемещение культуры организации капитала организации организационной из одних направлений деятельности сотрудников в другие культуры организации на организации организационной основе культуры организации оценки сотрудников их эффективности; обеспечить максимально адаптации культуры быструю передачу точной и сотрудников достоверной информации сотрудников по адаптации культуры уровням управления сверху в низ и сотрудников обратно адаптации культуры для оперативного адаптации культуры принятия решений по адаптации культуры повышению эффективности сотрудников деятельности сотрудников конкретного адаптации культуры направления и сотрудников всего адаптации культуры предприятия.

Управление культуры организации ООО ЧОП «Спрут» принадлежит участникам общества, которые культуры организации на организации организационной общем собрании сотрудников назначают генерального адаптации культуры директора. Совет директоров собирается один раз в год для того, чтобы заслушать отчёт генерального адаптации культуры директора организации организационной о адаптации культуры хозяйственной деятельности сотрудников предприятия и сотрудников его адаптации культуры финансовом состоянии. На организации организационной собраниях совета организации организационной директоров вырабатываются программные культуры организации решения в части сотрудников стратегического адаптации культуры и сотрудников тактического адаптации культуры развития предприятия, а организации организационной также культуры организации принимаются решения, которые культуры организации не культуры организации может принять генеральный директор в единоличном порядке культуры организации из-за организации организационной ограниченности сотрудников его адаптации культуры полномочий. Между собраниями сотрудников совета организации организационной директоров предприятием управляет генеральный директор, в пределах своих полномочий; наиболее культуры организации важные культуры организации текущие культуры организации вопросы решаются на организации организационной правлении сотрудников предприятия, состоящем из руководителей структурных подразделений и сотрудников руководителей первого адаптации культуры уровня.

Для более культуры организации полной характеристики сотрудников предприятия, проанализируем основные культуры организации экономические культуры организации показатели сотрудников его адаптации культуры деятельности сотрудников.

Проанализировав основные культуры организации показатели сотрудников финансово-хозяйственной деятельности сотрудников ООО ЧОП «Спрут», заметим, что адаптации культуры выручка организации организационной от предоставляемых организацией услуг увеличилась за организации организационной три сотрудников года организации организационной в 3,6 раза, а организации организационной себестоимость возросла организации организационной на организации организационной 40%. Увеличение культуры организации этих показателей пропорционально адаптации культуры по адаптации культуры отношению друг к другу, т.к. прирост себестоимости сотрудников ниже культуры организации прироста организации организационной выручки, отсюда организации организационной следует увеличение культуры организации прибыли сотрудников от услуг.

В результате культуры организации роста организации организационной выручки сотрудников и сотрудников прибыли сотрудников от предоставляемых услуг, увеличился такой показатель, как рентабельность – на организации организационной 109,05% (с -131,44% в 2013 году до адаптации культуры 9,81% в 2015 году).

Необходимо адаптации культуры отметить увеличение культуры организации оборотных активов на организации организационной 48,02% и сотрудников кредиторской задолженности сотрудников на организации организационной 63,46%. Таким образом, получается, что адаптации культуры ООО ЧОП «Спрут» увеличило адаптации культуры свои сотрудников расходы в 2015 г. на организации организационной приобретение культуры организации дополнительных оборотных средств за организации организационной счёт дополнительных кредитов. В целом деятельность предприятия нестабильна, т.к. в 2013 году предприятием получен чистый убыток в сумме культуры организации 11767 тыс.руб., в 2014 году – чистая прибыль 1908 тыс.руб., а организации организационной в 2015 году финансовый результат деятельности сотрудников ООО ЧОП «Спрут» равен нулю.

За организации организационной анализируемый период (2013-2015 гг.) численность работников предприятия возросла организации организационной – на организации организационной 16 чел. (с 68 чел. до адаптации культуры 84 чел.). Необходимо адаптации культуры отметить рост среднемесячной заработной платы одного адаптации культуры работника организации организационной (+4,15%), а, соответственно, и сотрудников годового адаптации культуры фонда организации организационной оплаты труда организации организационной (+28,65%). Кроме культуры организации того, положительной тенденцией является увеличение культуры организации производительности сотрудников труда организации организационной в 2,6 раза.

Таким образом, рассмотренные культуры организации показатели сотрудников свидетельствуют о адаптации культуры повышении сотрудников эффективности сотрудников деятельности сотрудников ООО ЧОП «Спрут» в исследуемом периоде.

Перед анализом организации сотрудников управления адаптацией персонала организации рганизации проанализируем факторы, влияющие культуры организации на организации данные культуры процессы в ООО ЧОП «Спрут».

К факторам внешней адаптации сотрудников относятся следующие:

1) Миссия и сотрудников стратегия. Миссией ООО ЧОП «Спрут» является предоставление культуры организации качественных охранных услуг, отвечающих современным требованиям рынка, постоянно адаптации культуры совершенствоваться самим и сотрудников совершенствовать мир вокруг себя.

2) Цели сотрудников ООО ЧОП «Спрут»:

- формирование культуры организации комплексного адаптации культуры подхода организации организационной к выполнению поставленных задач;

- четкость и сотрудников оперативность в решении сотрудников поставленных задач.

3) Средства. В качестве культуры организации средств для достижения вышеуказанных целей в ООО ЧОП «Спрут» выступает самая главная ценность организации сотрудников – человеческий капитал. В этой связи сотрудников осуществляется его адаптации культуры постоянное культуры организации обучение культуры организации и сотрудников развитие. Кроме культуры организации этого, директор предприятия постоянно адаптации культуры ищет способы повышения эффективности сотрудников групповой коммуникации сотрудников и сотрудников кооперации сотрудников для достижения лучших результатов.

4) Контроль. Деятельность каждого адаптации культуры сотрудника организации организационной подлежит постоянному мягкому контролю со адаптации культуры стороны директора организации организационной предприятия, не культуры организации затрагивающему нормы корпоративной культуры. Деятельность предприятия оценивается, в основном, по адаптации культуры коллективному результату, поэтому некоторый контроль друг за организации организационной другом осуществляют все культуры организации сотрудники сотрудников предприятия.

5) Корректировка организации организационной поведения. В организационной ООО ЧОП «Спрут» поощрение культуры организации или сотрудников наказание культуры организации работника организации организационной за организации организационной выполнение культуры организации или сотрудников невыполнение культуры организации возложенных на организации организационной него адаптации культуры задач осуществляется посредством экономических (размер зарплаты) и сотрудников социально-психологических методов (одобрение культуры организации или сотрудников неодобрение).

Среди сотрудников факторов внутренней адаптации сотрудников необходимо адаптации культуры отметить следующие:

1) Общий язык. Язык общения на организации организационной ООО дружественно-деловой.

2) Критерии сотрудников входа/выхода организации организационной из организации.

Люди, работающие культуры организации на организации организационной предприятии сотрудников должны обладать рядом качеств:

самостоятельность; инициативность; коммуникабельность; высокий уровень профессионализма; умение культуры организации работать в команде; готовность к командировкам.

В большинстве культуры организации случаев наличие культуры организации или сотрудников отсутствие культуры организации этих качеств определяет возможность для человека организации организационной перенимать ценности сотрудников и сотрудников нормы корпоративной культуры и сотрудников работать на организации организационной данном предприятии.

3) Власть и сотрудников статус. Власть в организационной ООО ЧОП «Спрут» распространяется, в основном, на организации организационной директора, но адаптации культуры при сотрудников решении сотрудников задач коллективом она организации организационной имеет тенденцию переходить от одного адаптации культуры сотрудника организации организационной к другому в зависимости сотрудников от рассматриваемой области, где культуры организации степень компетенции сотрудников работников различается. За организации организационной директором в этом случае культуры организации лишь функция координации, если сотрудников он сам не культуры организации выступает профессионалом в анализируемой области.

4) Личностные культуры организации отношения. ООО ЧОП «Спрут» свойственен высокий уровень неформальных отношений. Личные культуры организации отношения характеризуются высокой степенью открытости сотрудников и сотрудников доверительности. Сотрудники сотрудников за организации организационной шестьшесть лет совместной работы в небольшом коллективе культуры организации очень хорошо адаптации культуры узнали сотрудников друг друга, и сотрудников их взаимоотношения напоминают взаимоотношения семьи.

2.2 Анализ организации управления адаптацией персонала в ООО ЧОП «СПРУТ»

В компании сотрудников разработана организации общая программа организации адаптации сотрудников персонала организации – «Программа организации адаптации сотрудников новых сотрудников», предназначенная для введения единой процедуры адаптации сотрудников во адаптации всех структурных подразделениях компании. Данная программа организации была организации утверждена организации директором ООО ЧОП «Спрут» в 2010 году. В программе культуры отражен весь предыдущий опыт работы с новыми сотрудников сотрудниками, который может и сотрудников бессистемно, но адаптации все культуры же культуры имел место адаптации быть. Работа организации велась как менеджером по адаптации работе культуры с персоналом, так и сотрудников непосредственными сотрудников руководителем.

Основные культуры цели сотрудников «Программы адаптации сотрудников новых сотрудников»:

-обеспечить быстрое культуры вхождения в должность нового адаптации сотрудника, уменьшить количество адаптации возможных ошибок, связанных с новыми сотрудников условиями сотрудников труда, уменьшить дискомфорта;

-оценить уровень квалификации сотрудников и сотрудников потенциала организации сотрудника организации во адаптации время прохождения им испытательного адаптации срока;

-снизить текучесть кадров и, как следствие, снизить экономические культуры потери, связанные культуры с подбором и сотрудников обучением персонала;

-создать у сотрудника организации позитивное культуры отношение культуры к работе, снизить уровень тревожности сотрудников (быстрая подготовка организации в срок лояльного адаптации сотрудника организации с акцентом на организации необходимых для успешной работы знаниях и сотрудников навыках, эффективное культуры вовлечение культуры нового адаптации члена организации команды во адаптации все культуры процедуры, происходящие культуры в компании).

Данную программу должны знать и сотрудников использовать в своей работе: руководитель; наставники; менеджер по адаптации работе культуры с персоналом.

Программа организации по адаптации адаптации сотрудников новых сотрудников включает ряд лекций, проводимых менеджером по адаптации работе культуры с персоналом. Компания применяет разнообразные культуры методы коммуникации сотрудников для ознакомления новых сотрудников с компанией: видеофильмы, мультимедийные культуры презентации, специально адаптации приготовленные культуры для этой цели сотрудников брошюры, видеозаписи сотрудников выступлений руководителя компании сотрудников и сотрудников т.д. Необходимым условием успешной интеграции сотрудников является наличие культуры обратной связи сотрудников - предоставление культуры новому сотруднику возможности сотрудников задать возникшие культуры у него адаптации вопросы и сотрудников получить на организации них ответы.

Вопросы программы касаются информации сотрудников о адаптации компании сотрудников и сотрудников включает 2 этапа:

Первый этап - общее культуры представление культуры компании: факты из истории сотрудников компании; специфические культуры функции сотрудников компании; виды предоставляемых услуг; стратегические культуры и сотрудников текущие культуры цели сотрудников компании; основные культуры задачи; структура организации компании; данные культуры о адаптации руководстве; оплата организации труда организации (нормы оплаты, сверхурочные, рост оплаты и сотрудников т.д.); дополнительные культуры льготы (виды страхования, различные культуры пособия и сотрудников т.д.); охрана организации труда организации (здравоохранение, меры предосторожности сотрудников и сотрудников т.д.).

Второй этап - ознакомление культуры с конкретным подразделением компании. Он включает в себя следующие культуры вопросы: функции сотрудников подразделения; рабочие культуры обязанности сотрудников и сотрудников ответственность; требуемая отчетность; осмотр подразделения; представление культуры сотрудника.

Данный этап является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на организации рабочем месте, во адаптации многом зависит успех его адаптации интеграции сотрудников в компанию.

За организации 3 дня до адаптации того, как новый сотрудник приступит к выполнению своих обязанностей, менеджер по адаптации подбору и сотрудников адаптации сотрудников персонала организации звонит ему и сотрудников убеждается, что адаптации все культуры в порядке, а организации также культуры проверяет рабочее культуры место. А непосредственный руководитель должен убедиться, что адаптации должностная инструкция подготовлена организации и сотрудников соответствует действительности, а организации также культуры определить наставника.

В компании сотрудников достаточно адаптации развита организации система организации наставничества. Существует соответствующее культуры положение культуры «О наставничестве». В качестве культуры наставника организации выступает опытный сотрудник подразделения, зарекомендовавший себя как специалист, который помогает, контролирует, корректирует на организации первом этапе культуры результаты работы нового адаптации работника.

Цели сотрудников наставничества:

-упорядочивание культуры процесса организации развития профессиональных компетенций, развитие культуры способности сотрудников самостоятельно адаптации и сотрудников качественно адаптации выполнять возложенные культуры на организации сотрудника организации (стажера) задачи сотрудников по адаптации занимаемой должности.

-адаптация к корпоративной культуре, усвоение культуры традиций и сотрудников правил поведения в данном подразделении сотрудников компании.

Наставником может быть назначен сотрудник:

-имеющий достаточный опыт работы (не культуры менее культуры года)

-обладающий высокими сотрудников профессиональными сотрудников качествами;

-имеющий стабильные культуры показатели сотрудников в работе;

-располагающий способностью и сотрудников готовностью делиться своим опытом;

-имеющий системное культуры представление культуры о адаптации своем участке культуры работы и сотрудников работе культуры подразделения;

-преданный делу компании, поддерживающий ее культуры стандарты и сотрудников правила организации работы;

-обладающий коммуникативными сотрудников навыками сотрудников и сотрудников гибкостью в общении.

За организации одним наставником может быть закреплено адаптации не культуры более культуры 2 сотрудников (стажеров).

В первый рабочий день нового адаптации работника организации менеджер по адаптации подбору и сотрудников адаптации сотрудников персонала организации встречает сотрудника организации и сотрудников проводит на организации рабочее культуры место, а организации непосредственный руководитель представляет работника организации подчиненным, коллегам, знакомит с наставником.

За организации первую рабочую неделю менеджер знакомит с политикой в отношении сотрудников персонала организации (возможности сотрудников карьерного адаптации роста), а организации наставник дает основную информацию о адаптации компании сотрудников в целом, ее культуры подразделениях и сотрудников конкретно адаптации о адаптации содержании сотрудников работы, требованиях и сотрудников стандартах выполнения работы, пределах полномочий, ответственности сотрудников должности сотрудников нового адаптации сотрудника.

По адаптации истечении сотрудников адаптационного адаптации периода организации менеджер по адаптации подбору и сотрудников адаптации сотрудников персонала организации обязан:

-дать новому сотруднику заполнить оценочный лист;

-проанализировать заполненный оценочный лист до адаптации обсуждения;

-провести сотрудников обсуждение культуры и сотрудников сделать акцент на организации ожидаемой от сотрудника организации обратной связи сотрудников (узнать его адаптации мнение культуры о адаптации фирме культуры в целом, о адаптации способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и сотрудников пр.).

Непосредственный руководитель обязан: сообщить работнику об окончании сотрудников испытательного адаптации срока организации и сотрудников назначить дату обсуждения результатов его адаптации работы в этот период; провести сотрудников обсуждение культуры и сотрудников сделать акцент на организации ожидаемой от сотрудника организации обратной связи сотрудников (узнать его адаптации мнение культуры о адаптации фирме культуры в целом, предложения об улучшениях и сотрудников пр.).

Информацию о адаптации состоянии сотрудников адаптации сотрудников в компании сотрудников менеджер по адаптации подбору и сотрудников адаптации сотрудников персонала организации получает в результате культуры обработки сотрудников и сотрудников анализа организации специально адаптации разработанных опросников. Одна организации из методик опроса организации сотрудников - это адаптации методика организации многоступенчатого адаптации опроса организации новых сотрудников. Данная методика организации используется для того, чтобы определить необходимость мероприятий, способствующих облегчению адаптации сотрудников сотрудников, реально адаптации оценить пробелы, осознать потребность внесения изменений в уже культуры имеющиеся аналогичные культуры механизмы. Она организации включает 6 этапов:

1)определение культуры целевой группы;

2)определение культуры вида организации и сотрудников способа организации опроса;

3)разработка организации анкеты, основными сотрудников элементами сотрудников которой являются следующие культуры вопросы: ожидания новичков; удовлетворенность (неудовлетворенность) различными сотрудников элементами сотрудников процедуры адаптации сотрудников (например, работой наставника организации с новичком, результативностью испытательного адаптации срока организации и сотрудников др.); информационный дефицит новых сотрудников; характеристика организации норм общения и сотрудников манеры поведения в трудовом коллективе;

4)определение культуры способа организации связи сотрудников с респондентом;

5)проведение культуры опроса организации респондентов;

6)анализ результатов: проверка организации влияния вспомогательных данных (половозрвстных и сотрудников других характеристик респондентов) на организации результаты опроса; оценка организации качества организации адаптационных механизмов в организации; формулирование культуры выводов.

Методика организации позволяет определить испытываемый новыми сотрудников сотрудниками сотрудников дефицит информации сотрудников об организации сотрудников и сотрудников новом месте культуры перед первым рабочим днем. Проведенные культуры в 2015 году менеджером по адаптации подбору и сотрудников адаптации сотрудников персонала организации обследования совокупности сотрудников новых работников ООО ЧОП «Спрут» дали сотрудников следующие культуры результаты: 3/4 новых сотрудников перед началом работы не культуры знали, есть ли сотрудников в организации сотрудников программы по адаптации введению «новичков», более культуры 1/3 из них не культуры видели сотрудников своего адаптации рабочего адаптации места организации и сотрудников не культуры знали, с каким количеством коллег им предстоит работать, более культуры 2/3 респондентов не культуры имели сотрудников представления, как минимум, о адаптации четырех из семи сотрудников упомянутых в анкете культуры элементах информации.

Наиболее культуры значимыми сотрудников для опрошенных стали сотрудников дружелюбие, приветливость, предупредительность коллег и сотрудников руководителя, снисходительность и сотрудников внимание культуры к новичкам. Однако адаптации самым трудным или, по адаптации мнению руководства организации компании, самым незначительным для первого адаптации дня работы нового адаптации работника организации в кадровой политике культуры явились знакомство адаптации новых сотрудников с коллегами, оповещение культуры сотрудников об их приходе культуры и сотрудников беседа организации руководителя с новичками сотрудников в момент их трудоустройства. Ожидания, которые культуры имелись у них по адаптации прошествии сотрудников первой недели сотрудников трудовой деятельности, наименее культуры оправдались относительно адаптации помощи сотрудников коллег, бесед с руководителем на организации предмет порученных заданий, а организации также культуры внимания коллег к наличию пока организации еще культуры небольшой компетентности.

2.3 Предложения по решению проблем адаптации в ООО ЧОП «СПРУТ»

В ООО ЧОП «Спрут» существует хорошо адаптации отработанный механизм и сотрудников инструменты управления адаптацией новых сотрудников, однако адаптации имеются и сотрудников свои сотрудников недостатки.

1. Отсутствие культуры специальной службы, которая бы занималась вопросами сотрудников адаптации. Формально адаптации функции сотрудников по адаптации сотрудников выполняет менеджер по адаптации подбору и сотрудников адаптации сотрудников персонала организации в компании. Важно адаптации отметить, что адаптации на организации данного адаптации менеджера организации возложена организации большая нагрузка.

2. Несовершенство адаптации программ адаптации. В компании сотрудников существует общая программа организации адаптации сотрудников новых сотрудников – «Программа организации адаптации сотрудников новых сотрудников». Однако адаптации процесс адаптации сотрудников сотрудника организации должен быть персонифицирован в связи сотрудников с многообразием должностей, существующих в компании. Содержание культуры различных программ должно адаптации зависеть от ряда организации факторов: содержания работы; статуса организации и сотрудников уровня ответственности; рабочего адаптации окружения; личных особенностей сотрудника.

Программа организации не культуры предусматривает содержания процесса организации адаптации сотрудников для конкретных должностей, существующих в компании.

Недостаточная разработка организации «Положения о адаптации наставничестве». Предполагается, что адаптации роль наставника организации в-первую очередь выполняет руководитель подразделения, в которое культуры поступает работать новый сотрудник. Однако адаптации нельзя забывать, что адаптации наставники сотрудников - это адаптации одна организации из ключевых фигур в процессе культуры адаптации, т. к. они сотрудников способствуют закреплению знаний, полученных сотрудником в ходе культуры стажировки, его адаптации быстрому привыканию к рабочему месту. Исходя из этого, к наставникам предъявляются особые культуры требования. Они сотрудников должны быть высококвалифицированными сотрудников специалистами сотрудников с трудовым стажем в компании сотрудников более культуры одного адаптации года; иметь способность в обучении сотрудников людей; обладать такими сотрудников личностными сотрудников качествами, как терпимость, спокойствие, организованность, тактичность; пользоваться уважением в коллективе. Многие культуры из этих качеств, несомненно, есть, однако адаптации нельзя забывать, что адаптации у руководителя более культуры глобальные культуры задачи сотрудников и сотрудников далеко адаптации не культуры каждый руководитель обладает терпимостью и сотрудников спокойствием.

Прежде культуры чем приступить к выполнению своих обязанностей, наставники сотрудников должны проходить специальное культуры обучение, в процессе культуры которого адаптации должны развивать необходимые культуры педагогические культуры навыки. Однако адаптации процесс обучения не культуры входит в «Положение культуры о адаптации наставничестве». Стоит заметить, что адаптации положение культуры не культуры предусматривает дополнительного адаптации материального адаптации стимулирования сотруднику, выступающему в роли сотрудников наставника.

4. Отсутствует технология социальной адаптации сотрудников к коллективу. Компания не культуры существенно адаптации способствует социально-психологической адаптации сотрудников работников. В компании сотрудников не культуры проводятся мероприятия по адаптации сплочению коллектива, развитию групповой динамики, а организации также культуры отсутствует работа организации по адаптации воздействию на организации модификацию поведения, его адаптации корректировке.

Таким образом, управление культуры трудовой адаптацией требует проработки, а организации именно адаптации руководством компании сотрудников и сотрудников менеджером по адаптации работе культуры с персоналом должен быть предпринят ряд мер.

Необходимо адаптации различать программы адаптации сотрудников для разных категорий работников (сотрудников старшего адаптации возраста, женщин, возвратившихся на организации работу после культуры отпуска организации по адаптации уходу за организации детьми, сотрудников, вернувшихся после культуры прохождения учебных курсов и сотрудников др.) и сотрудников для разных должностей.

Развитие культуры наставничества организации как формы доверия к опытному сотруднику. При сотрудников этом наставничество адаптации должно адаптации поддерживаться материальными сотрудников стимулами. В технологию процесса организации управления адаптацией должно адаптации входить специальные культуры курсы подготовки сотрудников наставников для развития специальных качеств и сотрудников навыков обучения.

Улучшение культуры социально-психологического адаптации климата организации в коллективе. Деловые культуры взаимоотношения развивают чувство адаптации товарищества организации и сотрудников взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. В технологию процесса организации управления адаптацией должно адаптации входить выполнение культуры разовых поручений для установления контактов нового адаптации работника организации с коллективом, проведение культуры в коллективе культуры подразделения специальных ролевых игр по адаптации сплочению сотрудников и сотрудников развитию групповой динамики. Существенно адаптации способствуют социально-психологической адаптации сотрудников участие культуры в тренингах, привлечению к выполнению общественной работы (например подготовка организации корпоративного адаптации праздника), приглашение культуры к совместному общению вне культуры работы и сотрудников т.д.

Проведение культуры плановых встреч с руководителем и сотрудников специалистом по адаптации, основная цель которых - определить с какими сотрудников трудностями сотрудников сталкивается работник, вся ли сотрудников необходимая информация была организации ему предоставлена, все культуры ли сотрудников необходимые культуры мероприятия проведены. Особо адаптации следует обговорить роль непосредственного адаптации руководителя в осуществлении сотрудников программы адаптации сотрудников новичка. Именно адаптации руководитель является для сотрудников воплощением корпоративной культуры, по адаптации особенностям его адаптации поведения подчиненные культуры проясняют для себя те культуры ценности, нормы и сотрудников правила организации поведения, которые культуры характерны для компании. Поэтому именно адаптации оценка организации руководителем работы новичка организации в период адаптации сотрудников является тем механизмом обратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс «инвентаризации» корпоративных ценностей. Целесообразно адаптации проводить собеседования с новичком в течение культуры первой недели сотрудников и сотрудников по адаптации окончании сотрудников одного адаптации месяца организации работы. Проанализировать проблемы, которые культуры возникли, предложить несколько адаптации вариантов разрешения трудовых ситуаций, с которыми сотрудников столкнулся новый сотрудник, которые культуры помогли сотрудников бы ему понять специфику компании.

При сотрудников разработке культуры и сотрудников оптимизации сотрудников системы адаптации сотрудников следует исходить из имеющихся возможностей компании сотрудников и сотрудников самого адаптации сотрудника; необходимо адаптации также культуры учитывать различия на организации новом и сотрудников прежнем местах работы, особенности сотрудников новой и сотрудников прежней профессии, так как существенные культуры различия могут стать серьезным барьером для профессиональной мобильности сотрудников и сотрудников проведения результативной кадровой политики.

В заключении сотрудников следует отметить, что адаптации успешное культуры решение культуры проблемы адаптации сотрудников новых работников требует серьезной методической и сотрудников организационной работы. Одного адаптации лишь понимания ее культуры важности сотрудников недостаточно. Успех возможен лишь при сотрудников планировании, направлении сотрудников и сотрудников координации сотрудников этой работы в масштабах всей организации.

Заключение

Таким образом, можно адаптации персонала подвести сотрудников итог данной работе культуры сотрудников и сотрудников сделать следующие культуры сотрудников выводы.

В компании сотрудников существует хорошо адаптации отработанный механизм и сотрудников инструменты управления адаптацией новых сотрудников, однако адаптации имеются и сотрудников свои сотрудников недостатки. Отсутствие культуры нескольких специалистов по адаптации, недоработанные положения и программы по адаптации, отсутствие социально-психологической технологии адаптации и др.

Несмотря на то, что большинство адаптантов в ближайшее время не собираются изменить место работы, следует отметить, что неудовлетворенность размером заработной платы, условиями труда возросла, работники не уверены в завтрашнем дне и недовольны распределением премий, порядком выдвижения кандидатов на поощрение.

Для повышения эффективности адаптации персонала в ООО ЧОП «Спрут» необходимо провести ряд мероприятий: увеличить штат специалистов по адаптации, доработать «Программу по адаптации новых сотрудников» и «Положение наставничества», ввести новые программы по адаптации, проводить мероприятия по сплочению коллектива и др.

Как видно из вышеперечисленного, совершенствование существующей системы адаптации нуждается в финансировании, но финансовые средства, потраченные на это, заведомо окупятся, так как снизится уровень текучести, число нарушений трудовой дисциплины и т.п.

Список использованной литературы

1. Баткаева И. А., Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 637 с.
2. Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст]: учебник для вузов / О. С. Виханский. М.: Гардарики, 2010. – 442 с.
3. Волкова Т.В. Развитие организации и управление персоналом // Справочник по управлению персоналом. – 2013. - № 11. – с. 50-54.
4.  А. Воробьев Стратегическое управление персоналом / А.Воробьев, С. Жданов, Ю. Кузьмина // Управление персоналом.- 2012.-№ 8. 48-53.
5. Герчикова И. Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 499 с.
6. Грачев, М. А С. Управление персоналом в / М.А. Грачев // Управление персоналом в международной корпорации. – 2012. - № 3. 471 с.
7. Гутнов, Р. Современная концепция управления человеческими ресурсами / Р. Гутнов, Р.Р. Гутнов. – М.: Социум., 2013. 369 с.
8. Дмитриева В. С. Эффективная кадровая политика //Эко. - № 2. 185 с.
9. Захаров, А. В С. Управление персоналом в / А.В. Захаров // Управление человеческими ресурсами. – 2014. - № 8. – с. 27-29.
10. Иванцевич, Дж. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом / Дж. Иванцевич.- М.: Дело, 2012. 289 с.
11. Ищенко, И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография / И.Г. Ищенко. - Пенза: ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2011. 215 с.
12. Клейнер, Г. Стратегический менеджмент: актуальные проблемы и новые направления / Г. Клейнер // Проблемы теории и практики управления. – 2010. - № 1. – С. 15-22.
13. Колпаков, В. М. Стратегический кадровый менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. / В.М. Колпаков, Г. А Дмитриенко. - М.: МАУП, 2012. 335 с.
14. Кибанова, А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанова, - М.: Финстатинформ, 2010. 341 с.
15. Лаврина, Т.В. Постановка HR-службы: практика и аналитика / Т.В. Лаврина // Справочник по управлению персоналом. – 2005. - № 11. – С. 108-119.
16. Левина, А.К. Управление временем организации / А.К. Левина //Управление персоналом. – 2011. - №7. 172 с.
17. Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры : учебник / В.И. Маслов. – М.: Издательство «Финпресс», 2013. 432 с.
18. Молл, Е.Г. Менеджмент: организационное поведение / Е.Г. Молл. - М.: Финансы и статистика, 2011. 244 с.
19. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов.- М.: Финстатинформ, 2012. 452 с.
20. Потрубач, Н.Н. Проблемы развития человеческого капитала / Н.Н. Потрубач, А.Н. Борисевич // Микроэкономика. - 2012 .- №3. 455 с.
21. Резник, С.Д. Управление персоналом / С.Д. Резник // Менеджмент сегодня. – 2014. - № 1.- С. 49 -54.
22. Симонова, И.Ф. Стратегические аспекты управления персоналом / И.Ф.Симонова, Н.М.Зазовская.- М.: ИНФРА-М, 2012. 428 с.
23. Солодянкина, О.В. Кадровая работа на промышленных предприятиях / О.В. Солодянкина // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - №2. – 373 с.
24. Трудовое право России: Учебник / Под ред. A.M. Куренного. - М.: Юристъ, 2011. - 493 с.
25. Юдаков, А.Г. Внешние или внутренние обязанности / А.Г. Юдаков // Управление персоналом. – 2010. - № 1.- С. 10 -14.

1. Баткаева И. А., Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 37 с. ↑

2. Солодянкина, О.В. Кадровая работа на промышленных предприятиях / О.В. Солодянкина // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - №2. – 73 с. ↑

3. Солодянкина, О.В. Кадровая работа на промышленных предприятиях / О.В. Солодянкина // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - №2. – 79 с. ↑

4. Баткаева И. А., Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 112 с. ↑

5. Солодянкина, О.В. Кадровая работа на промышленных предприятиях / О.В. Солодянкина // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - №2. – 82 с. ↑

6. Солодянкина, О.В. Кадровая работа на промышленных предприятиях / О.В. Солодянкина // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - №2. – 51 с. ↑

7. Баткаева И. А., Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 128 с. ↑