Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Согласно изменениям внешней среды, во времени изменяются и концепции менеджмента. Все большее значение приобретает управление персоналом и создание условий, максимально способствующих раскрытию потенциала человеческого ресурса. Исследователями в области менеджмента и действующими руководителями человеческий ресурс признается уникальным, способным обеспечить конкурентное преимущество организации. Современные компании все больше стремятся достичь высокого уровня лояльности персонала, наиболее полной идентификации с организацией для получения высоких показателей эффективности деятельности. Целям организации в отношении персонала являются мероприятия, относящиеся к разряду развивающих, как, например, элемент системы управления персоналом - адаптация персонала. Таким образом, развитие персонала рассматривается как весьма перспективное инвестирование средств.

Адаптация персонала имеет большое значение при введении сотрудников в новые условия. Именно в период адаптации формируется отношение к организации в целом, к коллективу, к условиям труда, к профессиональной деятельности в рамках компании, закрепляются ценностные установки, что в дальнейшем во многом будет определять поведение сотрудника при работе.

Исследованию проблем адаптации персонала посвящены работы российских и зарубежных авторов: В.Р. Веснин, О.С. Виханского, А.Я. Кабанов, В. М. Масловой, С.А. Шапиро и других.

Стоит отметить, что несмотря на научную проработанность проблем исследования и построения система адаптации персонала, вопросам адаптации кадров на предприятиях легкой промышленности уделяется мало внимания, чем и обусловлена актуальность проблемы исследования.

Цель работы – провести анализ применяемой системы профессиональной и психологической адаптации персонала ООО «ВЕСТА» и разработка мероприятия по совершенствованию системы адаптации персонала компании.

В соответствие с поставленной целью в работе должны быть решены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты управления профессиональной и психологической адаптацией персонала в организации.

2. Проанализировать практику кадрового управления и системы адаптации в ООО «ВЕСТА».

3. Разработать мероприятия по совершенствованию системы адаптации ООО «ВЕСТА».

Объектом исследования является персонал торгово-производственного холдинга ООО «ВЕСТА».

Предмет исследования – совершенствование системы профессиональной и психологической адаптации персонала в компании.

Теоретико-методологической базой исследования являлись научные труды авторов по проблемам адаптации персонала в организации, периодическая и справочная литература, литература по управления персоналом России и зарубежных стран, статистическая отчетность и методические ООО «ВЕСТА», публикации по отдельным вопросам управления персоналом в периодических изданиях.

Метолами исследования в работе выступали: аналитический, сравнительный, экспертный, метод анализа, статистический, табличный.

Структура работы: работа состоит из введения, трёх глав, заключения, заключения, списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ПРОЦЕССОВ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ И ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ

1.1 Управленческие аспекты профессиональной и психологической адаптации в трудах отечественных и зарубежных учёных

В ответ на изменения внешней среды смещались акценты во взглядах на процесс управления. Впитывая особенности каждого времени в истории общества, глубоко понимая причины следствий, синхронизируя знания о поведении человека, процессах в обществе, экономике и культуре формировались теории управления. По мере развития менеджмента как науки были пройдены определенные этапы: школа научного управления, административная или классическая школа, школа человеческих отношений. В настоящий момент фокус внимания обращен к ресурсу, признанному уникальным, персоналу [34, С.70].

Актуальность изучения этого вопроса и необходимость выработки определенных принципов объясняет широкое внимание со стороны исследователей в области менеджмента. Разностороннее рассмотрение вопроса адаптации персонала посредством имеющихся взглядов исследователей поможет сделать вывод о степени проработанности темы, систематичности исследований в этой области и достаточности теоретических знаний по данной тематике [35, С.62].

Таким образом, для индивида становится возможным постепенно перейти от приспособления к общей адаптации. В теорию управления персоналом термин «адаптация» пришел во второй половине ХХ века, благодаря западным исследователям. Наибольшую популярность у отечественных ученых вопрос адаптации работников в организации обрела в начале 2000х гг., хотя упоминания о ней появились в русскоязычной научной литературе гораздо раньше. Единого взгляда ученых на понимание адаптации персонала не существует.

Большинство из них понимают под этим термином приспособление нового работника к организации [31, С.73]. Некоторые ученые отождествляют адаптацию с введением «новичка» в организацию, должность, коллектив. В научной литературе встречаются и другие трактовки данного термина. Однако практически все авторы придерживаются мнения, что адаптация – это процесс.

Многими учеными «адаптация» рассматривается как элемент, в некоторой степени определяющий развитие персонала. Взгляда на адаптацию персонала как составляющую развития придерживается В.Р. Веснин [8, С.15].

Е.Е. Казанцева трактует адаптацию как одно из условий, которые определяют личностное развитие, называя ее одной, но не единственной, из составляющих функцией [21, С.90].

Анализ литературы и результаты обобщения позволяют определить два подхода в понимании адаптации персонала. Схематично данные подходы приведены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 –Подходы к понятию адаптации персонала

Вывод Е.Е. Кузнецовой заключается в том, что цель адаптации на практике представляет собой рост и возвышение индивидуальных потребностей. По мнению М.В. Овумяна, «в самом общем виде развитие личности человека можно представить, как процесс ее вхождения в новую социальную среду и интеграции в ней» [32, С.248], что близко по значению к пониманию определения адаптации. Адаптация представляется им первой фазой личностного становления индивида, вступающего в относительно стабильную общность. [29, С.56].

Таким образом, при осуществлении относительно сотрудника определенных мероприятий, которые способствуют приспособлению к новым для него условиям труда и овладению новыми профессиональными обязанностями, создается своего рода стартовая площадка для дальнейшего профессионального развития.

Представленные подходы свидетельствуют о многогранности данного процесса, а также о сложности выведения единого определения адаптации персонала.

1.2 Разработка программ адаптации персонала

Целью адаптации персонала определяется более быстрое приспособление к рабочей среде и скорейшее применение профессиональных знаний и навыков, приспособление к режиму работы и особенностям рабочего места, помощь в раскрытии и реализации способностей, включении в коллектив и систему взаимоотношений в рамках профессиональной деятельности внутри организации [27, С.25]. Среди задач, как правило, выделяются:

- формирование представлений работника об организационной структуре предприятия, организационных взаимоотношениях между подразделениями, включение в них работника;

- ознакомление работника с общими экономическими условиями деятельности предприятия;

- информирование работника о нормах поведения, правилах внутреннего трудового распорядка, помощь в овладении ими;

- включение работника в социально-психологические отношения в структурном подразделении и на предприятии в целом;

- выявление значимых профессиональных, деловых, психологических и мотивационных особенностей работника.

Основываясь на проведенном анализе [26, С.79], можно заключить, что адаптация работника в организации подразумевает, в первую очередь, приспособление к измененным условиям в среде его окружающей, вне зависимости от того, его знакомство с компанией только начинается или же он уже долгое время работает в ней.

Эффективная адаптация ведет к повышению производительности труда и уменьшению текучести кадров. Выделяют два вида адаптации: первичную и вторичную. Первичная адаптация направлена на молодые кадры, которые не имеют опыта в работе, вторичная - на действующих сотрудников у которых поменялись условия труда, в результате получения новой должности или обязанности. Приспособляемость старых работников к новым условиям обычно происходит более или менее мягко, но с новичками часто возникают проблемы, поэтому необходимо подойти со всей серьезностью к процессу их адаптации.

Прежде всего, при приеме кандидата на работу отделом управления персоналом составляется карта личностных и профессиональных характеристик, которая сопоставляется с профессиограммами. Таким образом, выявляется не только психологическая совместимость работника данной специальности, но и его профессиональная пригодность. [23, С.12].

В заключении определяются общие закономерности существования системы. Основная задача руководителя на данном этапе – обработать максимально возможное количество информации. В карте характеристик учитываются: способы и возможности освоения человеком новых объемов работ; реакция на неизбежный стресс, который является следствием перехода на новое место работы; способы установления сотрудником контактов и связей в новом коллективе; ожидания оценки результатов труда. Следующей ступенью процесса адаптации является введение в должность, представляющее собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы и помогающих установить контакты с окружающими. Второй этап состоит в непосредственном представлении работника коллегам, осмотре подразделения, рабочего места.

На этом этапе на каждого нового сотрудника заводится бланк адаптации, который хранится в его личном деле в отделе кадров. При заполнении бланка адаптации принятый сотрудник составляет план работы, в котором указывает мероприятия, контактные лица, необходимые документы, сроки выполнения намеченных мероприятий.

Достаточно эффективный контроль должен обязательно содержать стратегическую направленность, быть своевременным, ориентированным на результаты и простым. Данное последнее условие важно в современных условиях, если организация стремится строить деятельность на принципе доверия к сотрудникам, что приводит в результате к возможности (или необходимости) сокращения контрольных функций [36, С.75].

По окончании адаптационного периода непосредственный руководитель пишет краткую характеристику на работника и передает бланк адаптации в отдел кадров. Одной из основных характеристик управленческой деятельности в области адаптации персонала является сложность, обусловленная несколькими обстоятельствами:

1. Количеством, масштабом, структурой решаемых проблем, разнообразием применяемых методов и организационных принципов, связей между проблемами.

2. Степенью новизны решений, поиском нетрадиционных подходов, объемом требуемых изменений.

3. Степенью самостоятельности, оперативности, рискованности решений, ответственностью лица, принимающего управленческие решения [40, С.198].

Управленческая деятельность существует в основных трех формах:

1. Эвристическая.

2. Административная.

3. Операторная [14, С.46].

Эвристическая деятельность представляет собой совокупность действий по изучению и анализу проблем, стоящих перед организацией, по разработке различных вариантов их решений, в основном стратегического характера – экономических, управленческих, технических [39, С.567].

Административная деятельность считается основной сферой руководителей и включает в себя текущую оценку и координацию деятельности подчиненных. Данный вид деятельности происходит в нескольких формах: распоряжений, организацией обмена информацией, контроля над работой подчиненных. Операторная деятельность направлена на соответствующее техническое обеспечение управленческих и производственных процессов требуемой информацией.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССОМ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ВЕСТА»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «ВЕСТА» – создатель известных на рынке домашнего текстиля марок Самойловский текстиль, Волшебная ночь, Verossa, Love me, Солнечный дом. Помимо массового выпуска продукции под своими марками компания активно сотрудничает с брендодержателями Hello Kitty, Winx, Дисней.

Партнерами компании являются ведущие национальные и локальные розничные торговые сети, крупные нефтяные и атомные предприятия, средний и мелкий бизнес, специализирующийся на сбыте текстиля, а также ведущие интернет-площадки России.

На рисунке 2.1 приведена структура управления ООО «ВЕСТА».

Рисунок 2.1 – Структура управления ООО «ВЕСТА»

Организационная структура ООО «ВЕСТА» линейно-функциональная. Руководители всех департаментов, а также региональные руководители сети ООО «ВЕСТА» напрямую подчиняются главному исполнительному директору. В системе управления ООО «ВЕСТА» функционируют коммерческий и финансовый департаменты, департамент маркетинга, департамент по управлению персоналом, департамент безопасности и департаменты продаж. Кроме того, ООО «ВЕСТА» располагает собственной системой логистики.

В таблице 2.1 приведена динамика основных экономических показателей ООО «ВЕСТА» в 2015-2017 годах.

Таблица 2.1 – Динамика основных экономических показателей ООО «ВЕСТА» в 2015 -2017 годах

Показатель	Период			Отклонения от 2017 к 2015 году
Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	Тыс.руб.	%
Выручка, тыс. руб.	1 931 101	1 828 478	2 482 101	551 000	28,53
Себестоимость продаж, тыс. руб.	1 585 026	1 533 523	1 860 349	275 323	17,37
Прибыль от реализации, тыс. руб.	134 112	56632	163899	29 787	22,21
Чистая прибыль, тыс. руб.	1 364	5 578	14 663	13 299	975,00
Численность персонала, чел.	1902	1812	1854	-48	-2,52
Стоимость ОПФ, руб.	88 128	88 783	123 874	35 746	40,56
Фондоотдача, руб./руб.	21,91	20,59	20,04	-1,88	-8,56
Рентабельность выручки, %	6,94	3,10	6,60	-0,34	-4,92
Производительность труда, тыс.руб./ 1 чел.	1015,30	1009,09	1338,78	323,48	31,86
Стоимость оборотных активов компании, тыс. руб.	3 049 230	2 818 493	3 491 579	442 349	14,51
Общая стоимость активов, тыс.руб.	3 137 358	2 907 276	3 619 333	481 975	15,36
Стоимость собственного капитала, тыс.руб.	3 656	9 234	23 897	20 241	553,64
Стоимость долгосрочных и краткосрочных обязательств, тыс.руб.	3 133 702	2 898 042	3 595 436	461 734	14,73
Рентабельность активов, %	4,27	1,95	4,53	0,25	5,94
Рентабельность капитала, %	3668,27	613,30	685,86	-2 982	-81,30

Данные таблицы 2.1 позволяют сделать выводы о том, что за исследуемый период экономическая эффективность финансовой и производственной деятельности ООО «ВЕСТА» незначительно снизилась, что обусловлено влиянием факторов внешней среды на деятельность компании. Несмотря на чистый прирост выручки и прибыли от продаж под влиянием прочих расходов рентабельность выручки сократилась на 0,34%.

Повышение эффективности деятельности остается одним из основных приоритетов ООО «ВЕСТА». Это предполагает решение широкого спектра операционных задач: оптимизацию производственных и административных расходов, пересмотр условий договоров аренды, внедрение энергосберегающих решений и программ, снижение потерь и повышение оборачиваемости запасов.

2.2 Анализ кадровой политики и кадрового потенциала ООО «ВЕСТА»

Кадровый состав предприятия является самостоятельной экономической категорией и представляет собой реальные ресурсы живого труда в их количественном и качественном выражении. Основными факторами социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любого предприятия можно считать обеспеченность его квалифицированной рабочей силой и степень её мотивации.

В таблице 2.2 приведена структура персонала по категориям работников ООО «ВЕСТА».

Таблица 2.2 – Структура персонала по категориям ООО «ВЕСТА»

Категория работников	2015 год	2016 год	Изменение		2017 год	Изменение
Категория работников	2015 год	2016 год	чел.	%	2017 год	чел.	%
Руководители	219	220	1	0,46	223	3	1,36
Специалисты	342	340	-2	-0,58	344	4	1,18
Служащие	250	254	4	1,60	257	3	1,18
Рабочие и оперативный персонал	1091	998	-93	-8,52	1030	32	3,21
Всего	1902	1812	-90	-4,73	1854	42	2,32

Представленные данные позволяют заключить, что по сравнению с сокращением численности персонала в 2016 год, в 2017 году произошло пополнение штата компании, что было вызвано ростом розничной распределительной сети, а также увеличением производственной мощности швейных цехов по причине заключения договоров с брендодержателем Hello Kitty, а также ростом объемов заказов на спецодежду различного назначения.

В таблице 2.3 представлена структура персонала ООО «ВЕСТА» по половому признаку.

Таблица 2.3 – Структура персонала по половому признаку, чел.

Категория работников	2015 год		2016 год		2017 год
Категория работников	М	Ж	М	Ж	М	Ж
Руководители	165	54	160	60	161	62
Специалисты	199	143	185	155	187	157
Служащие	98	152	90	164	102	155
Рабочие и оперативный персонал	362	729	312	686	350	680
Всего	824	1078	747	1065	800	1054

Данные таблицы и рисунка свидетельствуют о том, что подавляющую долю в общей численности персонала занимают женщины, что обусловлено спецификой швейного производства. Мужчины, в основном, работают на руководящих должностях, в обслуживающем производстве, а также в сфере логистики. Кроме того, значительная доля мужчин относится к категории торговых представителей.

Структура персонала по возрастному признаку представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Возрастная структура персонала, чел.

Возраст	2015 год	2016 год	Изменение		2017 год	Изменение
Возраст	2015 год	2016 год	чел.	%	2017 год	чел.	%
До 30 лет	302	332	30	9,93	351	19	5,72
От 30 до 50 лет	1431	1328	-103	-7,20	1347	19	1,43
Старше 50 лет	169	152	-17	-10,06	156	4	2,63

Данные таблицы позволяют сделать вывод о том, что в исследуемом периоде увеличилось количество работников до 30 лет. Обращает на себя внимание, что в 2016 году под масштабное сокращение штата в 2016 году попали, в основном работники в возрасте старше 50 лет.

Кадровая структура по уровню образования и квалификации представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Структура персонала по уровню образования и квалификации компании

Показатели	2015 год		2016 год		2017 год
Показатели	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Высшее образование	499	26,24	510	28,15	511	27,70
Незаконченное высшее образование	315	16,56	319	17,60	222	12,03
Среднее - специальное	920	48,37	814	44,92	947	51,33
Среднее	168	8,83	169	9,33	174	9,43

Итак, в динамике за 2015-2017 год можно сделать вывод, что компания ООО «ВЕСТА» достаточно обеспечена квалифицированными кадрами, тем не менее, необходимо отметить, что в связи со спецификой текстильной отрасли в компании преобладают кадры со средним профессиональным уровнем образования.

2.3 Исследование текущей модели управления процессом профессиональной и психологической адаптации персонала ООО «ВЕСТА»

Рассмотрим существующий процесс системы адаптации вновь принимаемых сотрудников торгово-промышленного холдинга ООО «ВЕСТА».

Процедуры адаптации вновь пребывающих работников призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, особенностях коллег, правилах поведения.

За организацию процесса адаптации персонала в ООО «ВЕСТА» ответственны специалисты департамента по персоналу компании и руководитель подразделения, куда поступает работник.

Существующая схема процесса адаптации представлена на рис. 2.8.

Рисунок 2.8 – Схема процесса адаптации персонала в ООО «ВЕСТА»

Таким образом, процесс адаптации персонала в компании подразделяется на три этапа:

- введение в должность;

- прохождение welcome-тренинга, проводимого специалистами департамента по персоналу, где сотрудник информируется о продукции компании, ее контрагентах, происходит ознакомление с правилами работы в компании;

- на заключительном этапе происходит обучение и самообучения работников.

Рассмотрим каждый из вышеперечисленных этапов более подробно.

В ООО «ВЕСТА» непосредственный руководитель, в чьем отделе или департаменте образуется вакансия, составляет и отправляет в департамент персонала заявку на подбор персонала.

В заявке от руководителя обязательно должны быть его ожидания к специалисту. В перечень требований к сотруднику относятся: уровень образования, пол, возраст. Также в заявке указывается планируемый уровень дохода сотрудника. Один из важнейших параметров заявки на подбор персонала – критерии, по которым новичок будет оцениваться в процессе и по истечении испытательного периода. Также в заявке обязательно указываются личностные характеристики соискателя, как обязательные, как и желательные.

SMART / SMARTER — это мнемоническая аббревиатура, используемая в менеджменте для определения целей и постановки задач (Specific (Конкретный) Measurable (Измеримый) Attainable, Achievable (Достижимый), Relevant (Актуальный), Time-bound (Ограниченный во времени).

На следующем этапе при удачном прохождении собеседования сотрудник департамента по персоналу проводит собеседование с принимаемым работником, ему озвучиваются условия работы, даются для ознакомления должностные инструкции, производится обсуждение потенциальной заработной платы.

В процессе введения в должность в компании ООО «ВЕСТА» применяются профессионально-психологические методы адаптации.

Для выявления особенностей социально-психологической адаптации соискателей или новичков, в ООО «ВЕСТА» используется методика диагностики «Социально-психологической адаптации» К. Роджерса и Р. Даймонда. Методика представляет собой набор из 101 характеристики, по которым испытуемый оценивает себя: своё актуальное «Я». Этот опросник снабжен шкалой лжи, которая позволяет судить об искренности ответов. В результате подсчитываются ответы испытуемых по пятнадцати шкалам, на основе сырых баллов по формулам высчитываются интегральные показатели уровня адаптации.

В результате использования методики получают:

- показатели социально-психологической адаптации: само принятие, принятие другого человека, эмоциональный комфорт, стремление к доминированию,

-показатели дезадаптации: самоотвержение, конфликтность с другими людьми, эмоциональный дискомфорт, экстернальность, зависимость, уход от проблем,

- обобщенный показатель адаптации (разность суммарных баллов по адаптации и дезадаптации).

После прохождения психологического теста департаментом по персоналу принимается окончательное решение о приеме на испытательный срок сотрудника.

Данная методика позволяет выявить следующие показатели успешной социальной адаптации для сотрудников компании ООО «ВЕСТА»:

1. Общий уровень адаптации или дезадаптации - характеризует, насколько человек адаптирован к среде на данный момент в целом, не выделяя отдельные параметры. Высокие и средние значения здесь свидетельствуют об адаптации, а низкие - о дезадаптации.

2. Принятие себя - этот показатель позволяет выявить, насколько человек принимает себя таким, какой он есть, а также адекватность восприятия человеком самого себя.

3. Принятие других - этот показатель позволяет выявить, насколько человек принимает окружающих его людей такими, какие они есть, а также адекватность восприятия человеком окружающих людей и тех социальных групп, членом которых он является.

4. Эмоциональная комфортность - показатель, определяющий насколько человек доволен или недоволен ситуацией в целом, а также своей деятельностью и своим социальным окружением.

5. Интернальность - одна из сторон локуса контроля человека, свидетельствует о склонности субъекта принимать ответственность за свою жизнь и поступки, а также за свои успехи и неудачи на себя, такой человек, как правило, выбирает активный тип адаптации.

6. Стремление к доминированию - показывает, насколько у человека выражены лидерские качества и стремление держать ситуацию под контролем.

7. Эскапизм - стремление к уходу от проблем. Это явление основывается на склонности человека к использованию таких защитных механизмов, как отрицание (заявление того, что проблемы просто не существует) и рационализация (нахождение убедительных оправданий для бездеятельности, «объективных» причин, по которым проблема не может быть разрешена).

Далее начинается профессиональная адаптация нового сотрудника путем прохождения WELCOME-тренинга. Это информационный материал, который включает сведения о компании: история развития компании, традиции, миссия, ценности, цели; организационная структура; продукты и услуги компании; действующие программы для сотрудников, социальные гарантии.

Далее проводится вводная беседа и презентация (экскурсия) по офису компании, в процессе которой новичок получает информацию о подразделении и об особенностях должности: рабочее место, коллеги; руководители и специалисты, с которыми необходимо взаимодействовать по должности, цели, задачи, роль подразделения в общей структуре организации, роль данной должности в производственном процессе.

Далее на вводной беседе в присутствии руководителя и менеджера по персоналу обозначаются еще раз должностные обязанности; условия премирования, возможный размер дохода, перспективы карьерного роста, регламент работы, дисциплинарные рамки; требования к охране труда и технике безопасности.

В ООО «ВЕСТА» к выходу на работу нового специалиста готовятся за 2 рабочих дня. Ему определяют рабочее место, которое обустроено всем необходимым. Руководитель уже создал учетные записи, чтоб сразу после вводной беседы специалист мог войти и начать пользоваться почтой Outlook, начать самообучение продукту посредством адаптированного для непрофессионалов обучающего материала по тканям, готовому продукту, конкурентной среде. Далее важнейшей функцией руководителя и департамента по персоналу является создание позитивной дружелюбной среды для новичка, хотя бы в ближайшем окружении.

Следующим обязательным этапом является первое тестирование по знанию продукта. Оно проводится на третий день работы в коммерческом подразделении. Такая скорость связана с тем, что без элементарных знаний об отрасли в целом, ее маркетинговых особенностях, продуктовом ассортименте компании, его уникальности, конкурентной среде сотруднику будет невозможно продвигаться дальше.

В случае удовлетворительного прохождения тестирования, менеджер по персоналу приглашает на очное обучение продукту, которое занимает 4-5 часов или делится на 2-3 сессии продолжительностью 2-3 часа. Результатом такого обучения нового специалиста должно стать умение грамотно устно презентовать компанию и ее ассортиментный портфель.

В компании ООО «ВЕСТА» встречи с новичками с департаментом по персоналу проводятся еженедельно. Такие же встречи проводит кадровик с руководителем новичка. Это бывают тройственные встречи, на которых уточняются задачи, узкие места. Чем раньше три стороны выявят проблемы, тем быстрее их получится решить.

2.4 Оценка эффективности процесса адаптации персонала ООО «ВЕСТА»

На основании проведенного исследования организации процесса адаптации персонала текстильного торгово-промышленного холдинга ООО «ВЕСТА» можно выделить ряд критериев, по которым определяются проблемы адаптации персонала:

- оценка существующей системы адаптации с выделением слабых мест;

- оценка показателей движения кадров среди вновь принятых сотрудников.

В таблице 2.6 сформированы основные слабые стороны принятой системы адаптации персонала ООО «ВЕСТА», сформулированные автором работы после беседы с сотрудниками департамента управления персоналом.

Таблица 2.6 – Слабые стороны принятой системы адаптации персонала ООО «ВЕСТА»

Наименование	Описание
Ознакомление вновь прибывшего сотрудника с компанией	Этап проработан. На данном этапе практически 99% от принимаемых сотрудников переходят на следующий уровень адаптации.
Обучение сотрудника в соответствие с регламентом ООО «ВЕСТА»	Этап проработан. На данном этапе практически 95% от принимаемых сотрудников переходят на следующий уровень адаптации.
Знакомство нового сотрудника с коллективом	Этап проработан. На данном этапе практически 94% от принимаемых сотрудников переходят на следующий уровень адаптации.
Наставничество	Этап формализован. Номинально в компании существует положение для осуществления наставничества всех категорий работников, однако фактически система адаптации достаточно эффективно работает лишь в звеньях торгово-оперативной работы, а также на должностях руководителей и специалистов компании. В швейном производстве существуют пробелы в системе эффективной адаптации сотрудников, не проработана система мотивации и контроля наставников.
Тестирование принимаемого сотрудника и психологическая адаптация	В компании применяется система психологических тестов, оценивающих стрессоустойчивость нового сотрудника, данным этапом завершается процесс адаптации сотрудников. Негативным моментом применяемой системы является ее высокая трудоемкость.

Для подтверждения существования вышеобозначенных проблем проведем расчет показателей эффективности адаптации персонала компании в динамике за 2015 -2017 годы. К группе показателей относятся уровень текучести вновь принятого персонала, жалобы на новых сотрудников, численность работников, не прошедших испытательный срок в рамках системы адаптации персонала.

Доля работников, не прошедших испытательный срок в компании ООО «ВЕСТА» представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Доля работников, не прошедших испытательный срок в компании ООО «ВЕСТА»

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год
Число принятых сотрудников, чел.	224	266	247
В том числе производственно-оперативного персонала швейного производства, чел.	142	152	151
Торгово -оперативного персонала сбытовой сети, чел.	82	114	96
Число работников, не прошедших испытательный срок, чел.	124	135	136
В том числе производственно-оперативного персонала швейного производства, чел.	89	115	111
Торгово -оперативного персонала сбытовой сети, чел.	35	20	25
Доля работников, не прошедших испытательный срок%	55,36	50,75	55,06
В том числе производственно-оперативного персонала швейного производства, %	62,68	75,66	73,51
Торгово -оперативного персонала сбытовой сети, %	42,68	17,54	26,04

Данные таблицы 2.7свидетельствуют о том, что на протяжении 2015-2017 годов доля работников, не прошедших испытательный срок колебалась на уровне 50-55%, что является негативным моментом в деятельности организации. Обращает на себя внимание увеличение численности производственно-оперативного персонала, не прошедшего испытательный срок. Их доля увеличилась в 2017 году до 73,51%. Уровень нарушений трудовой дисциплины и корпоративных правил среди новых работников представлен в таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Уровень нарушений трудовой дисциплины и корпоративных правил среди новых работников

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год
Число принятых сотрудников, чел.	224	266	247
В том числе производственно-оперативного персонала швейного производства, чел.	142	152	151
Торгово -оперативного персонала сбытовой сети, чел.	82	114	96
Число новых работников, нарушивших трудовую дисциплину и корпоративные правила, чел.	129	122	135
В том числе производственно-оперативного персонала швейного производства, чел.	99	94	101
Торгово -оперативного персонала сбытовой сети, чел.	30	28	34
Доля новых работников, нарушивших трудовую дисциплину и корпоративные правила, %	57,59	45,86	54,66
В том числе производственно-оперативного персонала швейного производства, %	69,72	61,84	66,89
Торгово -оперативного персонала сбытовой сети, %	36,59	24,56	35,42

Данные таблицы 2.8 свидетельствуют о том, что если в 2015 году уровень нарушений трудовой дисциплины и правил обслуживания среди новых работников составлял 57,59%, то в 2016 - 2017 годах ситуация несколько улучшилась и уровень нарушений составил 45,86%-54,66% соответственно, тем не менее, расчетные данные демонстрируют, что в 2017 году 66,89% от всего вновь принятого производственно-оперативного персонала швейного производства нарушали трудовую дисциплину и корпоративные правила компании.

Уровень текучести кадров среди новых сотрудников (проработавших менее года на предприятииm в том числе не прошедших испытательный срок) представлен в таблице 2.9

Таблица 2.9– Уровень текучести кадров среди новых сотрудников

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год
Число принятых сотрудников, чел.	224	266	247
В том числе производственно-оперативного персонала швейного производства, чел.	142	152	151
Торгово -оперативного персонала сбытовой сети, чел.	82	114	96
Число уволившихся сотрудников, чел.	199	356	205
Число новых работников, уволившихся в первый год работы, чел.	144	152	169
В том числе производственно-оперативного персонала швейного производства, чел.	101	115	123
Торгово -оперативного персонала сбытовой сети, чел.	43	37	46
Коэффициент текучести среди новых работников, %	7,57	8,39	9,12
В том числе производственно-оперативного персонала швейного производства, %	5,31	6,35	6,63
Торгово -оперативного персонала сбытовой сети, %	2,26	2,04	2,48
Коэффициент текучести в целом по предприятию, %	10,46	19,65	11,06
Доля уволившихся в первый год работы по отношению к общей численности уволившегося персонала, %	72,36	42,70	82,44

Данные таблицы 2.9 показывают, что 82% уволившихся за анализируемый период пришлась на новых сотрудников. Так, из 199 чел., уволившихся в 2015 году – 144 чел. – это новые сотрудники. в 2017 году этот показатель составил 169 чел. на 205 уволившихся.

Показатель текучести кадров среди новых сотрудников ниже, чем по предприятию в целом, однако наблюдаются тенденции его увеличения.

Кроме того, необходимо отметить что по производственно-оперативному персоналу коэффициент текучести вновь принятых сотрудников также значительно возрос.

Информация, поступающая (по принципу обратной связи) от сотрудников и клиентов при работе с новым работниками представлена в таблице 2.10.

Таблица 2.10 –Количество жалоб на новых работников

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год
Жалобы на профессиональный уровень работника	413	354	361
Жалобы на соблюдение трудовой дисциплины правил обслуживания	179	182	191
Жалобы на брак изделий	122	140	144
Прочие жалобы	42	53	62
Итого	756	729	758

Подводя итоги можно заключить, что цели системы профессиональной и психологической адаптации персонала ООО «ВЕСТА» включают:

- развить культуру наставничества в компании;

- снизить текучесть персонала в период испытательного срока;

- сократить срок профессиональной адаптации;

- формализовать процесс профессиональной адаптации сотрудников швейного производства.

На основании данных анализа, можно сделать вывод, что система показателей оценки эффективности адаптации кадров ООО «ВЕСТА» наглядно демонстрирует проблемы в данной области.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССОМ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ВЕСТА»

3.1 Определение приоритетных направлений совершенствования механизма управления процессом профессиональной и психологической адаптации персонала в компании

Как показал проведенный анализ, в ООО «ВЕСТА» наблюдается повышенный оборот кадров среди персонала производственных подразделений. Это связанно с неэффективной системой адаптации новых сотрудников, принятой в компании и фактическим отсутствием системы наставничества.

В целях совершенствования процесса адаптации новых сотрудников руководству ООО «ВЕСТА» рекомендуется внедрение комплексной программы наставничества. Основными целями реализации программы будут являться:

- минимизировать период между приемом на работу и обучением нового сотрудника;

- снизить или исключить необоснованные потери выручки компании в результате сокращения текучести новых сотрудников;

- обеспечить целостность и преемственность требований к персоналу различных категорий во время адаптации и в период последующей трудовой деятельности;

- вовлечь в процесс адаптации опытных сотрудников с опытом работы более 2 лет и организация их материальной стимулирования по итогам успешного прохождения стажировки новым сотрудником.

Штатная структура департамента по персоналу ООО «ВЕСТА» является достаточно укомплектованной, поэтому принятие нового персонала для сопровождения системы адаптации персонала нецелесообразно. По этой причине компании рекомендуется автоматизировать процесс наставничества и адаптации персонала путем интеграции модуля «Испытательный Срок 2.0» в SAP компании.

Высокая адаптивность сотрудников компании, находящихся на испытательном сроке – основной критерий результативности использования системы «Испытательный срок 2.0» (База знаний). В свою очередь определить степень адаптированности сотрудников поможет фиксированная в Системе информация о том, что происходит с «новичком» в процессе работы на новом месте. Модули системы отвечают за проведение процесса адаптации сотрудников на рабочем месте и формировании комплексного пакета документов, сопровождающих процесс наставничества.

На рисунке 3.1 отражен комплекс модулей, рекомендуемой к внедрению информационной системы в ООО «ВЕСТА».

Рисунок 3.1 – Модули «Испытательный срок 2.0»

Таким образом, информационная система «Испытательный срок 2.0» включает все функциональные возможности по эффективной программе адаптации новых сотрудников путем организации отбора наставников, формирования документооборота, обучения новых сотрудников и их тестирования. Основным документом, сформированным в системе для эффективной адаптации сотрудников, является положение о наставничестве эффективного производства и продаж.

Опишем основные положения к процессу назначения и категориям наставников в системе.

Устанавливаются следующие категории наставников:

- технические наставники;

- административные наставники.

Технические наставники – руководят производственным обучением стажёров в производственных цехах и в торговой сети ООО «ВЕСТА».

Для технических наставников допустимое количество стажёров, одновременно проходящих стажировку, составляет не более 3 человек.

Административные наставники–руководят административной стажировкой специалистов, готовящихся на должности руководителей высшего звена.

Административные наставники должны занимать должность не ниже той, на которую они стажируют.

Для административных наставников допустимое количество стажёров составляет не более 3 человек.

Стажёры, готовящиеся занять должности руководителей высшего звена, проходят сначала стажировку в структурных подразделениях под руководством технических наставников, а затем – административную стажировку под руководством административного наставника.

Наставники подбираются из числа наиболее подготовленных сотрудников-руководителей департаментов, производственных руководителей с опытом работы в ООО «ВЕСТА» более 2 лет, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, обладающих системным представлением о своем участке работы и работе подразделения, преданных компании, поддерживающих ее стандарты и правила работы, обладающих должными коммуникативными навыками и гибкостью в общении. Наставники назначаются департаментом по персоналу ООО «ВЕСТА». В вопросах организации работы, охраны труда, техники безопасности, соблюдения стандартов, правил внутреннего трудового распорядка и графика выхода на работу наставник несёт ответственность за стажёра ту же ответственность, что и за прочих своих подчинённых.

После завершения этапа обучения наставник в письменной форме оценивает (вместе со специалистом по кадрам ООО «ВЕСТА») уровень квалификации стажёра. Наставник несёт ответственность за объективность и честность своей оценки стажера. Для того, чтобы сотруднику был присвоен статус наставника, необходимо утверждение его кандидатуры директором ООО «ВЕСТА», а также прохождение этим сотрудником тренинга по наставничеству.

Наставник обязан:

- знать требования нормативных актов ООО «ВЕСТА», права и обязанности сотрудника (стажера) по должности, на занятие которой он претендует;

- разрабатывать совместно с сотрудником (стажером) индивидуальный план адаптации или повышения квалификации;

- передавать стажерам свои знания и опыт при осуществлении своих обязанностей;

- всесторонне изучать компетенции сотрудника (стажера), его отношение к работе, коллективу;

- личным примером развивать положительные качества сотрудника (стажера), привлекать его к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию профессионального кругозора;

- составлять отчет о результатах деятельности сотрудника (стажера) по завершению срока наставничества.

Схема реализации наставничества различных категорий персонала, принятых в ООО «ВЕСТА», будет организована следующим образом.

Результатом работы наставника является обученный стажёр, который овладел основными навыками работы в данной области, и может самостоятельно работать в рамках новой должности. Наставник несет ответственность как за качество обучения стажёра, так и за его будущую продуктивность.

Наставник продолжает выполнять основные функции своей должности, но также обязан и уделять достаточно внимания и обучению стажёров.

Принимается следующее распределение суммарного рабочего времени наставника: 50 % рабочего времени - выполнение функций, связанных с основной должностью; 50 % рабочего времени - обучение стажёров, – при одновременном сохранении установленной законодательством нормы рабочего времени для данного работника. Соответственно, работник-наставник решением своего руководства освобождается с момента исполнения своих наставнических обязанностей от части обязанностей, связанных с основной должностью.

Наставник должен стремиться провести стажёра по всем пунктам Паспорта наставник максимально быстро, но не в ущерб качеству подготовки. Наставник должен придерживаться установленных сроков стажировки, однако допускается досрочное завершение стажировки стажёром, показавшим отличные результаты в работе и досрочно выполнившим все пункты Паспорта стажёра.

Наставник даёт стажёру теоретический материал в минимальном объёме, делая основной акцент на самостоятельном выполнении стажёром практических заданий, связанных с реальными бизнес-процессами на определённой должности. Наставник даёт задания стажёру в той последовательности, которая указана в Паспорте стажёра учебного модуля его отдела. Соответственно, наставник должен сам хорошо знать содержимое Паспорта и специфику своей работы. Наставник индивидуально выдаёт закрепленным за ним стажёрам задания (каждый стажёр занимается своей работой самостоятельно).

Принимая выполненное стажером задание, наставник отмечает замеченные недочёты исключительно в конструктивном духе – не критикуя, не ругая и не обесценивая стажёра. Наставник направляет внимание на результаты работы и предлагает стажёру самому найти ошибку или неточность и исправить её. Наставник должен привлекать стажёров к текущей работе своего подразделения, принимая во внимание ограничения, установленные действующим законодательством, стандартами и нормативами ООО «ВЕСТА» (например, на доступ к платежной документации и т. д.).

Наставник обязан контролировать рабочее время стажёра, и планировать его рабочее время так, чтобы не допускать простоев. Наставник по электронной почте сообщает специалисту по кадрам обо всех фактах опозданий, преждевременных уходах с работы или прогулах стажёра. Также наставник должен немедленно снимать со стажировки стажёров, появившихся на работе в нетрезвом виде и сообщить об этом администратору департамента персонала. Отсев непродуктивных стажёров происходит на этапе стажировки в подразделения ООО «ВЕСТА». Очевидно, что такие стажёры будут иногда появляться на линиях стажировки, поэтому при их обнаружении наставник должен срочно сообщить об этом специалисту по кадрам, который, в свою очередь, обязан проверить данные факты, и при подтверждении «бойкости» или непродуктивности стажёра, снимать его с линий обучения и стажировки. О каждом факте снятия стажёра с обучения и увольнения по причине непродуктивности (не надлежащего выполнения своих должностных обязанностей) специалист по кадрам должен сообщить директору департамента по персоналу ООО «ВЕСТА».

После описания формализации бизнес-процесса в ИС «Испытательный срок 2.0» перейдем к непосредственной схеме его реализации в компании ООО «ВЕСТА». Комплекс программы адаптации новых сотрудников компании будет состоять из 3 основных модулей, перечень которых приведен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Модули адаптации и наставничества в ООО «ВЕСТА»

Номер модуля	Процесс
Модуль 1	Ориентация и введение в должность
Модуль 2	Видеокурс «Профессионал производства и продаж»
Модуль 3	Программа обучения на рабочем месте

Программа будет состоять из трех модулей: ориентация и введение в должность, учебный видеокурс «Профессионал производства и продаж», программа обучения на рабочем месте.

Модуль 1. Ориентация и введение в должность. Проводится специалистом -наставником в первую неделю работы нового сотрудника. Включает знакомство новых сотрудников с историей и культурой ООО «ВЕСТА», брендами и продукцией, территорией продаж, маршрутом и клиентами, ключевыми сотрудниками и бизнес-процессами компании-дистрибьютора.

Каждый наставник будет иметь набор инструментов для проведения модуля:

- презентация «Введение в должность работника» в электронном формате;

- тренинговый видеомодуль в ИС «Испытательный срок 2.0»;

- справочник нового сотрудника;

- презентация «Стандарты работы в команде ООО «ВЕСТА» в электронном формате, сформированный в ИС «Испытательный срок 2.0»;

- итоговый проверочный тест и ключ к нему.

В процессе введения в должность нового сотрудника наставник производит ознакомление его с рабочим местом, применяемым оборудованием, номенклатурой производства, а в случае принятия сотрудника торгового звена - с ключевыми клиентами. После проверки итогового теста наставник дает обратную связь и допускает нового сотрудника к следующему этапу адаптации.

Модуль 2. Видеокурс «Профессионал производства и продаж», который закладывает основы для успешной работы в компании текстильной промышленности. Процесс и структура обучения на второй неделе работы нового сотрудника задается Рабочей тетрадью, где пошагово расписана последовательность работы. Основная цель – освоение и закрепление обучаемым технике и технологии производства качественной продукции необходимой номенклатуры, а также обучения базовым техникам эффективных продаж.

Модуль 3. Программа обучения на рабочем месте. В течение последующих 6–8 недель наставник проводит серию совместных визитов с сотрудником, с целевой установкой на обучение по каждому визиту – определенный аспект работы, например, производство швов, складирование, прохождение ОТК. Результаты каждого учебного дня фиксируются в специальной форме. По завершении серии визитов сотрудник сдает практический зачет, который принимает наставник. Для успеха на зачете сотрудник в ходе пяти визитов должен продемонстрировать выполнение структуры эффективного посещения производства и четырех ключевых навыков.

Итоговый экзамен проводится с целью определения действительного уровня подготовленности стажёра, а также выявление его потенциала после завершения всей модульной программы обучения. Итоговый экзамен помогает выбрать среди претендентов на высшие руководящие должности самых достойных претендентов из числа обученных стажёров. На рисунке 3.2 приведена последовательность проведения экзамена для стажера в системе «Испытательный срок 2.0».

Рисунок 3.2 –Процесс экзаменами стажера в ИС «Испытательный срок 2.0»

Результаты прохождения теста для стажера будут формироваться по выставленному итоговому баллу в системе. Результаты и баллы стажера приведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 –Результаты и баллы стажера

Категория	Балл
ВУ – высокий уровень подготовки стажёра	Усвоено 100-90% материала, подлежащего усвоению в процессе стажировки
СУ – средний уровень подготовки стажёра	90-70%
НСУ – уровень подготовки стажёра ниже среднего	70-50%
НУ – низкий уровень подготовки стажёра	Менее 50%

Продолжительность стажировки устанавливается для новых сотрудников на период испытательного срока. По решению непосредственного руководителя срок стажировки нового сотрудника может быть продлён с одновременным продлением испытательного срока. Продолжительность испытательного срока устанавливается в соответствии с трудовым законодательством (3 месяца).

Внедрение системы адаптации и наставничества в ООО «ВЕСТА» рекомендовано на базе ИС «Испытательный срок 2.0». Разработчиком системы является ООО «Софт ИТ». В процессе написания работы был разработан график реализации проекта внедрения ИС «Испытательный срок 2.0» и реализации системы наставничества на ее базе. Наглядно срок реализации проекта отражен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – График реализации проекта по внедрению системы наставничества в ООО «ВЕСТА»

Наименование работ	Дней
Установка и запуск программного продукта «Испытательный срок 2.0»	2
Интеграция системы в работу компании	5
Комплекс работ по дополнительному развитию функционала решения разработка, положений о наставничестве, формирование пакета тестовых документов, доработка обучающего модуля	15
Первичная настройка справочников системы, согласно утвержденному регламенту	1
Настройка ограничений прав доступа согласно утвержденному регламенту	2
Подготовка шаблонов печатных документов (тесты, положения, регламенты)	3
Проведение обучающего мастер-класса для пользователей по работе с ИС «Испытательный срок 2.0»	3
ИТОГО (рабочих дней):	31

На рисунке 3.3 приведен наглядный график сроков реализации работ по проекту.

Рисунок 3.3 – График сроков реализации работ по проекту

Таким образом, в рамках установленного технического задания срок реализации проекта должен составлять 31 день. На следующем этапе необходимо оценить перспективную эффективность внедрения системы.

3.2 Анализ экономического эффекта от внедрения предложенных нововведений в процесс адаптации персонала

Первым этапом оценки эффективности реализации мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала компании ООО «ВЕСТА» является составление бюджета затрат на их реализацию.

В рамках проекта внедрения системы наставничества в компании ООО «ВЕСТА» необходимо будет провести обучение персонал, отбираемый в наставники адаптируемых сотрудников. Сотрудникам компании рекомендуется прохождение дистанционного бизнес-тренинга «Наставничество в на производстве и в продажах» на базе ООО «Русская Школа Управления», федеральной компании - лидера в области средне- и краткосрочного бизнес-образования. В рамках проекта рекомендуется организовать обучение 100 единиц штатного персонала с опытом работы в компании ООО «ВЕСТА» не менее 2-х лет, которые будут зачислены в наставники вновь поступающих работников. Стоимость прохождения бизнес-семинара на базе ООО «Русская Школа Управления» составляет 4,5 тыс. руб. с человека. Срок прохождения бизнес-тренинга три дня по 2,5 часа в день. Тренинг проводится в удаленном формате. Сумма затрат на проведение обучения на тренинге 10 сотрудников от компании составит 100×4,5=450 тыс. руб.

Следующей статьей затрат на реализацию проекта внедрения эффективной системы наставничества в ООО «ВЕСТА» будет являться закупка программного обеспечения ИС «Испытательный срок 2.0». В рамках написания работы были проведены переговоры с сотрудниками компании-разработчика бизнес – софта ИС «Испытательный срок 2.0», компанией ООО «Софт ИТ». По результатам переговоров был составлен бюджет затрат на внедрение информационной системы, который представлен в таблице 3.4.

Таблица 3.4 –Бюджет затрат на внедрение ИС «Испытательный срок 2.0» в ООО «ВЕСТА»

Наименование показателя	Кол-во	Цена, тыс. руб.	Стоимость, тыс. руб.
Приобретение лицензий ИС	15	10,05	150,75
Установка и запуск ПО	1	40	40
Разработка и утверждение технического задания - регламента логики накопления и использования информации	1	160	160
Изменение конфигурации согласно утвержденному регламенту	1	200	200
Первичная настройка справочников системы, импорт данных (сотрудники, тестовые задания, оценка наставников, номенклатура и пр.)	1	40	40
Настройка ограничений прав доступа согласно утвержденному регламенту	1	60	60
Подготовка шаблонов печатных документов (Анкеты, Оценочные листы, Планы повышения квалификации наставников)	1	60	60
Проведение обучающего мастер-класса для пользователей	1	40	40
Интеграция с SAP	15	20	300
Итого	х	620	1050,75

Таким образом, общая сумма затрат компании ООО «ВЕСТА» на реализацию проекта совершенствования адаптации персонала отражена в таблице 3.5.

Таблица 3.5 – Сумма затрат компании ООО «ВЕСТА» на реализацию проекта совершенствования адаптации персонала

Наименование статьи затрат	Сумма, тыс. руб.
Обучение наставников на бизнес-тренингах	450
Внедрение информационной системы ИС «Испытательный срок 2.0»	1050,75
Итого	1500,75

Итоговая сумма капитальных затрат ООО «ВЕСТА» на реализацию проекта наставничества составит 1500,75 тыс.руб. или округленно 1501 тыс.руб. Данная сумма будет отнесена на коммерческие расходы компании.

К текущим затратам компании на внедрение проекта наставничества будет относиться материальное стимулирование наставников. Как было указано в аналитической части работы средняя заработная плата персонала в ООО «ВЕСТА» составляет 33,05 тыс.руб. В рамках реализации проекта наставничества предлагается установить премиальные выплаты персоналу, зачисленному в наставники на уровне 15% от среднемесячной заработной платы при условии прохождения испытательного срока вновь принимаемых сотрудников.

Таким образом, текущие затраты ООО «ВЕСТА» на премирование наставников отражены в таблице 3.6.

Таблица 3.6 – Затраты на премирование наставников

Наименование статьи затрат	Сумма, тыс. руб.
Премирование в расчете на одного наставника	33,05×15%=5
Сумма затрат на премирование всех наставников	5×50×12=3000

Текущие затраты на премирование наставников составят 3000 тыс.руб.

Далее проведем расчет экономической эффективности реализации проекта наставничества в ООО «ВЕСТА». По информации руководителя компании ежемесячные потери выручки в результате повышенной текучести кадров составляют 5% в год. Потери вызваны:

- необходимостью переобучения новых сотрудников;

- потерей производительности сотрудников, принятых на работу.

В денежном выражении потери составляют 2 482 101×5% = 124 105 тыс.руб. В результате реализации предложенного мероприятия планируется сократить текучесть вновь принятых сотрудников на 70%, что составит 169 человек : 70%=118 человек в год.

Таким образом, потери выручки также планируется сократить на 70% или на 124 105:70% = 86 874 тыс. руб. Доля себестоимости продаж в выручке компании составляет 75% в выручке, таким образом, прибыль компании, за вычетом текущих и единовременных расходов на внедрение системы возрастет на 86 874 - (86 874 ×75%)-3000-1501=17 218 тыс.руб.

В таблице 3.7 приведена динамика экономических результатов внедрения проекта мероприятий по совершенствованию адаптации персонала путем внедрения программы наставничества.

Таблица 3.7 – Динамика экономических результатов внедрения проекта мероприятий по совершенствованию адаптации персонала

Показатели	До реализации мероприятий	После реализации мероприятий	Отклонения, +/-
Выручка, тыс. руб.	2 482 101	2 568 975	86 874
Себестоимость продаж, тыс. руб.	1 860 349	1 930 004	69 655
Прибыль от реализации, тыс. руб.	163899	181 117	17 218
Чистая прибыль, тыс. руб.	14 663	28 438	13 775
Численность персонала, чел.	1854	1854	0
Рентабельность выручки, %	6,6	7,05	0,45
Производительность труда, тыс.руб./ 1 чел.	1338,78	1385,64	46,86

Данные таблицы 3.7 позволяют заключить, что уже в первый год реализации проекта выручка компании увеличится на 86 874 тыс.руб. и даже при условии неизменной среднесписочной численности персонала производительность труда персонала увеличится на 46,86 тыс.руб. в год. Чистая прибыль в результате реализации проекта увеличится на 13 775 тыс.руб., а рентабельность продаж возрастет на 0,45%.

Таким образом, в работе был предложен проект по совершенствованию адаптации новых сотрудников в компании ООО «ВЕСТА». Рекомендовано внедрить информационную систему ИС «Испытательный срок 2.0» для автоматизации бизнес-процесса наставничества и адаптации новых сотрудников. В работе обоснована схема проведения работы с новыми сотрудниками ООО «ВЕСТА», которая будет состоять из трех модулей:

Модуль 1. Ориентация и введение в должность. Проводится опытным сотрудником - наставником в первую неделю работы нового работника.

Модуль 2. Видеокурс «Профессионал производства и продаж», который закладывает основы для успешной работы в производстве и реализации текстильной продукции по стандартам ООО «ВЕСТА».

Модуль 3. Программа обучения на рабочем месте.

Расчетные данные подтвердили экономическую целесообразность проекта по внедрению системы наставничества в компании. Планируется сокращение уровня текучести вновь принятого персонала, что положительно отразится на выручке, прибыли и рентабельности компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенный анализ кадровой работы и проблем адаптации персонала ООО «ВЕСТА» позволил сделать следующие выводы:

Как было выявлено в процессе анализа, что номинально в компании существует положение для осуществления наставничества всех категорий работников, однако фактически система адаптации достаточно эффективно работает лишь в звеньях торгово-оперативной работы, а также на должностях руководителей и специалистов компании. В швейном производстве существуют пробелы в системе эффективной адаптации сотрудников, не проработана система мотивации и контроля наставников.

Неэффективность принятой системы наставничества приводит к повышенной текучести вновь принятых сотрудников. Анализ показал, что 82% уволившихся за анализируемый период пришлась на новых сотрудников.

В процессе написания работы на основе выделения проблемных зон существующей системы адаптации персонала ООО «ВЕСТА» рекомендован перечень мероприятий:

- внедрить информационную систему ИС «Испытательный срок 2.0» для автоматизации бизнес-процесса наставничества и адаптации новых сотрудников;

- осуществить работы по наладке и интеграции системы в работу предприятия.

Основными целями реализации проекта будут являться:

- минимизировать период между приемом на работу и обучением нового сотрудника;

- обеспечить целостность и преемственность требований к сотруднику во время адаптации и в период последующей трудовой деятельности;

- вовлечь в процесс адаптации производственный и торгово-оперативный персонал компании с опытом работы более 2 лет и организация их материальной стимулирования по итогам успешного прохождения стажировки новым сотрудником.

Модуль 3. Программа обучения на рабочем месте.

Далее сотрудник проходит итоговый экзамен в информационной системе. Итоговый экзамен проводится с целью определения действительного уровня подготовленности стажёра, а также выявление его потенциала после завершения всей модульной программы обучения.

Расчет экономических результатов реализации проекта показал, что уже в первый год выручка компании увеличится на 86 874 тыс.руб., численность персонала останется неизменной, а производительность труда персонала увеличится на 46,86 тыс.руб. в расчете на одного человека. Кроме того, прогнозируется увеличение чистой прибыли компании на 13 775 тыс.руб., а рентабельность продаж возрастет на 0,45%. Таким образом, расчетные данные подтверждают экономическую целесообразность проекта по внедрению системы наставничества в компании.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Алавердов А.Р. Управление персоналом [Текст]: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. − 192 c.
Архипова Н.И. Управление персоналом организации [Текст]: Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2017. − 224 c.
Адаптация персонала в компании [Текст]: метод. пособие / [авт.-сост. И.Бетанова]. – М.: ЗАО «МЦФЭР», 2013. – 87 с.
Аверин А.Н. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / А.Н. Аверин. – М.: Изд-во РАГС, 2010. – 422 c.
Букович У. Управление знаниями: руководство к действию: пер. с англ. [Текст] /У. Букович - М.: ИНФРА-М, 2012. – 504 с.
Бевз И.А. Коучинг как эффективный способ управления персоналом в бизнесе [Текст] /И.А. Бевз // Экон. анализ: теория и практика. – 2011. – № 15. – С. 58 –62.
Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов [Текст] / И.В. Башмарин// Кадры. – 2015. – №1. – С.15-18.
Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах [Текст]: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. – 96 c.
Володина Н. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы [Текст] / Н. Володина. - М.: Эксмо, 2016. – 240 c.
Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент [Текст]: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 256 c.
Виханский О.С. Менеджмент [Текст]: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2010. – 670 с.
Горохова Л.П. Анализ системы адаптации новых работников (на примере ООО Рекламно-издательского центра «Офсет») [Текст] / Л.П. Горохова, У.С. Борисова // Новое слово в науке: перспективы развития. – 2015. – №1 (1). – С. 347–348.
Дейнека А.В. Управление персоналом организации [Текст]: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2016. - 288 c.
Дуракова И.Б. Управление персоналом: особенности тренда интернационального развития [Текст] /И.Б. Дуракова// Вестник ВГУ. Серия «Экономика и управление». – 2015. – № 1. – С.46-52.
Ерёмина И.Ю. Труд персонала: аудит кадров и их обучение [Текст]: Монография. /И.Ю. Ерёмина, Ф.А. Джиоева, Н.В. Погребняк - М.:: Изд-во: Lambert Academic Publishing, 2015. –206 с.
Ерёмина И.Ю. Интеграция системы наставничества в процесс производственной организации [Текст] /И.Ю. Ерёмина, Ф.А. Джиоева // Нефть, газ и бизнес. – 2013. – № 3. – С.46-52.
Зайцева Т.В. Управление персоналом [Текст]: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 336 c.
Иванова С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час [Текст] / С. Иванова. – М.: Альпинбук, 2011. — 290 с.
Исаева О.М. Управление персоналом [Текст]: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2017. – 244 c.
Кабанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала [Текст]: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2016. – 56 c.
Казанцева Е.Е. Адаптация персонала: современный взгляд [Текст] /Е.Е. Казанцева// Упр. развитием персонала. – 2012. – № 2. – С. 90-98.
Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие [Текст]: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 255 c.
Котлова А.С. Адаптация персонала на предприятии в современных условиях [Текст] / Котлова А.С., Попова О.А. // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2015. – №6. – С.12.
Лукина С. А. Адаптация новых сотрудников / С. А. Лукина // Научные исследования и разработки студентов [Текст]: материалы II Междунар. студенч. науч.–практ. конф. (Чебоксары, 1 дек. 2017 г.) / редкол.: О. Н. Широков. — Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2017. — С. 189–190.
Лукичева Л.И. Управление организацией [Текст]: Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» /Л.И. Лукичёва - М.: Омега-Л, 2010. — 360 с.
Литвинюк А. А. Управление персоналом [Текст]: учебник для бакалавров, для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению 100700.62 - Торговое дело / А. А. Литвинюк; под ред. А. А. Литвинюка М.: Юрайт, 2012 – 411 с.
Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом [Текст]: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. – 72 c.
Маслова В. М. Связи с общественностью в управлении персоналом [Текст]: учеб. пособие /В. М. Маслова. – 2-е изд. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 207 с.
Нечаева А.М. Особенности адаптации персонала. [Текст] /А.М. Нечаева - М.: Эксмо, 2012 – 312 с.
Оксинойд К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации [Текст]: учебно-практическое пособие для вузов. / К.Э. Оксинойд - М.: Проспект, 2013. – 419 с.
Одегов Ю.Г. Управление персоналом [Текст]: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2017. – 513 c.
Овумян М.Н. Специалист по адаптации персонала. К чему и как адаптируем? [Текст] /М.Н. Овумян// Упр. человеческим потенциалом. – 2013. - № 3. – С. 248-255.
Резник С. Д. Организационное поведение [Текст]: учебник / С. Д. Резник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2011. – 460 с.
Савин В.Н. Система управления адаптацией персонала [Текст] / В.Н. Савин, Е.С. Кляйзер, С.И. Куракина // Диспут плюс. – 2012. – № 2. – С.70-78.
Симонова И.Ф. Приоритетность в адаптации, обучении и наставничестве молодых кадров [Текст]: Монография. /И.Ф.Симонова, И.Ю. Ерёмина, Ф.А. Джиоева – М.: Изд-во: Lambert Academic Publishing, 2015. – 209 с.
Социологический анализ проблем кадровой политики и управления персоналом в российских организациях [Текст]: монография; рец.: Ю.Д. Красовский, С.С. Фролов.-М.: МАКС Пресс, 2011. – 300 с.
Теоретические основы управления персоналом [Текст]: учебное пособие / С.А. Шапиро, Е.К. Самраилова, Н.Л. Хасаинова, А.В. Шилаев. – М.: ИД «АТИСО», 2012. – 611 с.
Федорова Н.В. Управление персоналом [Текст]: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. – 432 c.
Хабаров А. С. Система адаптации персонала в Call-центре [Текст] /А.С. Хабаров// Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 2. – С. 566–570.
Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом [Текст]: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – 384 c.