Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процесс построения модели управленческого решения (Виды и признаки управленческих решений, их классификация)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Значительная важность административных заключений в менеджменте предопределяется тем обстоятельством, то что решения выражают воздействие на все без исключения функции управления в каждой компании. Сегодняшняя дисциплина об управлении и система принятия административных заключений появились уже после возникновения учреждений в нынешнем представлении. Административное поведение в собственной базе сможет быть истолковано непосредственно в контексте управленческого решения. Характеристики деятельность клерка неразделимо сопряжены с отдачей принимаемых им заключений. Результативное административное заключение — данное, равно как принцип, объединение мастерства менеджера и его умения управленца. Сегодняшнему клерку следует владеть широкой абстрактной подготовкой в сфере наук, которые охватывает в себе концепция принятия решений, и умением использовать данные познания в практике.

Актуальность проблемы этой деятельность определена тем, то что утверждение заключений считается основной составляющей движения управления, средоточием, около которого крутится жизнедеятельность любой компании.

Цель курсовой работы – тщательно проанализировать процесс принятия управленческого решения.

Объект изучения – управленческая работа.

Предмет изучения – методика результативного принятия решений в ходе управления.

ГЛАВА 1. СОДЕРЖАНИЕ И ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Виды и признаки управленческих решений, их классификация

Представление административных решений базируется на том, то что управляющий, получая разрешение, предусматривает систематизацию заключений, их основной состав, а кроме того единые рубежи административных решений. Имеются определенные условия, предъявляемые к управленческим решениям:

Эффективность;
Оптимальность;
Реализуемость.

Признаки управленческих решений:

Существование цели;
Наличие альтернатив;
Волевой акт.

Систематизация административных решений может быть сформирована в основе критериев, которые для любой компании разнообразны. Но имеется определенная единая систематизация, которая может быть базой с целью развития своей систематизации заключений в компании. Вогнанные пониже аспекты имеют все шансы являться важными с целью определенного решения либо напротив:

Субъективно-объектный признак;
Степень охвата объекта управления;
Содержание задачи;
Форма решения;
Степень определенности ситуации;
Длительность действия;
Основание действия;
Функции в процессе управления и т. д.

Наиболее детальная систематизация показана в приложениях в таблице 1.

1.2 Содержание процесса принятия управленческого решения

Процедура принятия решений - это курс операций субъекта управления, нацеленных на решение назревшей трудности в базе познания справедливых законов функционирования управляемой концепции и рассмотрения информации о её состоянии. Большая часть существующих трудов согласно административным решениям заявляет, то что период подбора располагается в границах комбинированного движения принятия заключений. В соответствии с этой точкой зрения, административное решение проистекает из ряда функций, которые взаимосвязаны и все без исключения совместно формируют непосредственно процедуру принятия решений

График движения показан на рис. 1:

Рис.1 Процесс принятия управленческого решения.

Компоненты движения принятия решения считаются функциями принятия заключений. Пониже выявляется сущность данных функций.

Организация заданий по управлению

Утверждение заключений наступает с постановки заданий, и этот определенный курс завершается, если сделана цель, которая стала основанием этого цикла.

Отбор альтернатив

Такого рода отбор состоит из извлечения нужных сведений с внутренней и наружной сферы, что потом применяется с целью формирования комплекта вариационных заключений, которые обязаны послужить причиной к осуществлению назначенного задания либо к достижению цели.

Сравнительное исследование и анализ существующих вариантов

Производится сопоставление и анализ существующих альтернатив с применением определенных способов и критериев.

Выбор

Руководитель, принимающий решение, подбирает оптимальный образ операций из ряда альтернатив, то есть он берет на себя решение.

Реализация принятого решения на практике

Решение переводится из плоскости абстрактного планирования в плоскость профессиональной реальности.

Последующий анализ и контроль

Последующий анализ должен подтверждать, что принятое решение действительно приведет к исходу, решающему те задачи по управлению, которые и привели к началу данного процесса.

Степень взаимосвязанности в процессе.

Как показано на рис. 1, функции принятия решений очень тесно взаимосвязаны с процессом принятия управленческих решений. Эту взаимосвязь очень легко себе представить, поразмыслив над негативными последствиями, которые могут быть связаны с тем, что какой-либо функции не было уделено надлежащего внимания, или с тем, что был произвольно изменен порядок функций. В случае если выбранный вариант, после принятия на его основе соответствующего решения, не приводит к достижению желаемого результата, то здесь менеджер, ответственный за принятие решения по данному вопросу, может обратиться к любому из «подпроцессов», упомянутых на рис. 1: корректирующее действие, возобновление поиска альтернативных вариантов или переосмысление первоначальной задачи или цели.

Динамика процесса.

Динамика процесса, представленного на рис. 1, предопределяется тем влиянием, которое функции принятия решения оказывают друг на друга по отдельности и в комбинации. Динамика данного процесса находит свое выражение, в частности, во взаимосвязи между функциями принятия решений. Существование такой взаимосвязи означает, что данные функции имеют большую значимость, когда они рассматриваются во взаимосвязи, в качестве компонентов процесса принятия решений, чем тогда, когда они рассматриваются по отдельности. Этот эффект взаимосвязи (или «синергии») означает, что управленческие решения, сделанные в рамках данного процесса, имеют больший потенциал для достижения успеха.

1.3 Этапы процесса принятия решения

На рис. 2 наглядно отображен состоящий из восьми этапов процесс принятия решений, который начинается с этапа идентификации проблемы, определения критериев, влияющих на решение, и распределения этих критериев по степени важности.

Рис. 2. – Процесс принятия решений^[1]

Затем следует этап определения вариантов, их анализ и выбор способа, с помощью которого можно разрешить возникшую проблему. На последующих этапах выбранный вариант реализуется; завершается процесс стадией оценки эффективности принятого решения. Данный порядок применим как при принятии решений личного характера, так и при определении корпоративных действий. Кроме того, этот процесс можно использовать для описания как индивидуальных, так и групповых решений. Ниже представлена подробная характеристика упомянутых выше этапов процесса принятия решения, позволяющая в полной мере понять, что представляет собой каждая стадия.

Этап 1. Идентификация проблемы.

Процесс принятия решений начинается с возникновения и выявления определенной проблемы или, что является более точным, некоего расхождения между существующим и желаемым состоянием дел.

Идентификация проблемы — процесс субъективный. Более того, менеджер, сумевший решить изначально неправильно идентифицированную проблему, работает так же неэффективно, как и его коллега, который не сумел правильно определить проблему и не предпринял никаких действий^[2]. Таким образом, идентификация проблемы — важный и сложный этап процесса принятия решений. Прежде чем какая-либо ситуация обернется проблемой, менеджер должен знать о несоответствии между желаемым и действительным положением дел, оказаться в условиях, требующих определенных действий, и иметь необходимые для этого ресурсы. На рис. 2 перечислены типичные характеристики любой проблемной ситуации.

Для того, чтобы определить наличие несоответствия между желаемым и действительным, менеджерам необходимо сравнить текущее состояние дел с определенным стандартом или нормой. В качестве такого стандарта можно использовать показатели эффективности работы за прошлые периоды, намеченные раньше цели либо показатели эффективности других подразделений компании или других организаций.

Рис. 2 – Характеристики проблемы^[3]

При этом в случае если руководитель понимает о каком-либо расхождении, однако требование никак не вынуждают его к конкретным поступкам, разрешение задачи зачастую отсрочивается в неясное будущее. Таким образом, для того чтобы стимулировать процесс принятия решения, задача должна «давить» на менеджера, принуждая его к поступкам. Подобное влияние может являться результатом единой политической деятельности фирмы, поджимающих сроков, экономических упадков, претензий потребителей и подчиненных, условий и надежд руководства или предстоящий анализ производительности работы менеджера.

В общем и целостном, как правило, руководитель никак не будет охарактеризовывать обстановку как проблематичную, в случае если он ощущает, то что располагает необходимыми возможностями, финансами, данными и другими нужными ресурсами с целью решения задачи. Если руководитель осознает, то что конкретная проблема имеется, и чувствует принуждение к действиям , однако при этом предугадывает, то что существующих в его директиве ресурсов с целью её решения мало, в таком случае обстановка как правило рассматривается им равно как требование, в которых ему предъявляются нереалистичные условия.

Этап 2. Определение критериев, влияющих на решение.

Уже после того как руководитель определял задачу, требующую разрешения, следует установить аспекты, оказывающие большое влияние на её разрешение.

Независимо от того, в какой степени четко установлены аспекты, оказывающие большое влияние на решение, любой, кто встречается с данным вопросом, придерживается в ходе принятия заключений некоторыми аспектами. В этот период движения принятия решений , не подобранные менеджером аспекты настолько же значимы, равно как и выделенные им. Подобным способом, в случае если субъект, принимающий разрешение, на данной 2-ой стадии никак не устанавливает определенные свойства равно как аспекты, оказывающие большое влияние на результат этого движения, они смотрятся так же как не имеющие к данному решению взаимоотношения.

Этап 3. Распределение критериев по степени важности.

Так как аспекты, конкретные в прошлом стадии движения принятия решений, никак не равноценны согласно уровню значимости, менеджеру следует установить развесной показатель любого аспекта с тем, чтобы определить ценности в процессе принятия решения. Обычный метод состоит в том, то что сперва наиболее значительный аспект расценивается ДЕСЯТЬЮ баллами, а потом абсолютно всем другим условиям присваиваются баллы согласно грани убывания их значимости. Подобным способом, в отличие от аспекта, оцененного 5 баллами, более значительный фактор станет в 2 раза весомее. Безусловно, в свойстве высочайшей оценки возможно применять СТО либо ТЫСЯЧИ баллов либо любое иное количество согласно подбору. Концепция в том, для того чтобы в базе собственных индивидуальных предпочтений установить ценности критериев, сподручно воздействовать на то либо другое разрешение, а потом определить их значимость, присвоив любому из них определенный развесной показатель.

Этап 4. Определение существующих вариантов.

На 4-ой стадии человек, принимающий решение, обязан установить все без исключения настоящие варианты, которыми возможно пользоваться с целью разрешения существующей задачи.

Этап 5. Анализ вариантов.

Уже после установления альтернатив лицо, принимающее решение, обязано критически рассмотреть каждый из них. Достоинства и минусы любого вида станут явными согласно грани того, как они сравниваются с помощью критериев и их взвешенных коэффициентов, определенных в стадиях 2 и 3.

При этом любой вид расценивается согласно любому выделенному аспекту.

Этап 6. Выбор оптимального варианта.

6-ой период принятия решения возможно расценивать главным, так как непосредственно в нем совершается подбор лучшего варианта из абсолютно всех упомянутых и оцененных. Подобным способом, уже после установления абсолютно всех условий, оказывающих большое влияние в разрешение, распределения их согласно уровню значимости и выделения более оптимальных и интересных альтернатив просто необходимо подобрать модель, возымевшую верхнюю оценку в стадии 5.

Этап 7. Реализация выбранного варианта.

Процедура подбора заканчивается на предыдущем этапе, но, в случае если подобранный вид никак не осуществить надлежащим способом, он ещё абсолютно в силах оказаться безуспешным. Таким образом, период 7 состоит в введении установленного решения в жизнедеятельность.

Реализация варианта состоит в информировании лиц, отвечающих за его реализацию, о общепринятом решении и обеспечение ими его исполнения.

Успешно осуществить установленное решение менеджерам могут помочь группы, либо команды. Отмечено: в случае если люди, которые обязаны будут внедрять решение в жизнедеятельность, примут участие в процессе его принятия, в таком случае возможность их стремления к достижению позитивного итога больше, нежели в случае если им просто указывают, то что необходимо выполнять.

Этап 8. Оценка эффективности решения.

Завершающий период в ходе принятия решения состоит в оценке его итогов, с тем, для того чтобы установить, привело ли его введение к ликвидации надлежащей трудности. Добьются ли требуемый результат в следствии введения в стадии 7 варианта, подобранного в стадии 6.

Если согласно итогам оценки выявляется, то что вопрос по-прежнему имеется, менеджеру необходимо основательно рассмотреть, в каком этапе предположена оплошность. Грамотно ли установлен вопрос. Никак не допущена ли оплошность в оценке разных альтернатив. Возможно, вид подобран грамотно, однако никак не надлежащим способом выполнен. Решения аналогичной проблемы смогут вернуть менеджера в один из предшествующих этапов. Случаются условия, когда к процедуре принятия решения требуется приступать с самого начала.

1.4 Характер процесса принятия решений

Любому работнику в каждой компании требуется осуществлять те либо другие решения, но для менеджеров это бывает особенно значимым нюансом их повседневной деятельности. Равно как отражено в табл. 2, утверждение заключений — неотъемлемая часть любой из 4 функций управления.

Таблица 2. – Типичные решения, принимаемые в ходе выполнения различных функций управления^[4]

Функция управления	Перечень типичных решений
1	2
Планирование	Какие основные долгосрочные цели организации?
	Какие стратегии позволят достичь их самым эффективным образом?
	Какие основные краткосрочные задачи организации?
	Насколько трудными должны быть основные индивидуальные цели?
Организация	Сколько работников должны подчиняться непосредственно мне?
	Насколько централизованной должна быть организация?
	Как следует спланировать работу?
	В какой момент следует изменить структуру организации?
Руководство	Как следует поступать с сотрудниками, которые явно имеют недостаточную мотивацию для хорошей работы?
	Какой стиль руководства наиболее эффективен в конкретной ситуации?
	Как те или иные конкретные изменения повлияют на производительность труда сотрудников?
	В каких ситуациях следует поощрять конфликт?
Контроль	Какие аспекты деятельности организации нуждаются в контроле?
	Каким образом следует контролировать эти аспекты деятельности?
	В какие моменты наблюдаются наибольшие отклонения в результатах деятельности организации от норм и стандартов?
	Какой тип информационной системы управления следует создать в организации?

Непосредственно по этой причине менеджеров, планирующих, организующих, контролирующих деятельность собственной фирмы и управляющих иными служащими, весьма зачастую именуют личностями, принимающими решения. В сущности, термин утверждение решений считается синонимом фразы руководство.

Почти каждой момент работы менеджера объединен с принятием решений, однако это вовсе никак не значит, то что все без исключения решения непременно занимают большое количество времени, безусловно сложны и видны для постороннего взгляда. Большая часть решений, принимаемых административным персоналом, носит шаблонный характер.

ГЛАВА 2. МЕТОДЫ И УСЛОВИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

2.1 Методологические аспекты разработки управленческого решения

Методика административного решения — закономерная организация работы согласно исследованию административного решения, включающая: формулировку миссии управления, подбор способов исследования решений, критериев оценки альтернатив, формирование очередности исполнения действий согласно исследованию решений. Общими методологическими подходами, используемыми с целью рассмотрения методологии административного решения возможно считать: рационалистический, поведенческий, системный, ситуационный, процессный, кибернетический, и синергетический

Процедура принятия административного решения заключается в поочередных стадиях, подобных, как: возникновение трудности, диагностирование состояния действий в компании, создание решения и надзор за осуществлением предполагаемых событий. Все без исключения данные рубежи считаются нужными ступенями в пути к производительности управления. С менеджеров необходимо не только лишь понимание концепции управления, но также и овладение методами: анализа данных, организации работы в команде согласно принятию общих с сотрудниками решений.

Способы исследования административных решений — это особенный инструментальный комплект методов и способов исполнения операций, требуемых в ходе принятия решений. Данный комплект содержит методы анализа, обрабатывания данных, подбора альтернатив операций и др.

Любая организация, включая с этапа собственного создания, встречается с рядом вопросов, которые смогут стимулировать опасную обстановку, портящую характеристики работы: высоколиквидность, состоятельность, эффективность, оборот используемых денег, экономической стабильности. Вопрос предоставляет информацию, «ключ к размышлению». Необходимо осуществить решение, способное поменять обстановку, усовершенствовать положение компании.

Концепция управления обладает наработанным комплексом определений, категорий и способов с целью комплексной оценки производственно-хозяйственной работы, успешной организации процесса принятия решений в абсолютно всех уровнях управления. Комплексный анализ обнаруживает рациональность формирования либо улучшения компании, устанавливает, вид трудности , к который она принадлежит, устанавливает более результативные способы научной организации труда. С целью раскрытия факторов смещения в худшую сторону характеристик работы компании ведется определение проблем.

Административная диагностирование — это диапазон способов, выявляющих слабенькие зоны в концепции управления, которые считаются факторами неблагополучного состояния процессов в компании. Диагностирование – это анализ функционирования компании в мобильной, регулярно модифицировающейся наружной сфере, установление отклонений подлинных характеристик концепции, от заданных при формировании.

Административные решения обязаны разрабатываться менеджерами на научном уровне управления, с использованием всего комплекса способов рассмотрения, диагностики, планирования, прогнозирования и моделирования. Продуктивный руководитель — это профессиональный эксперт, какой может вовремя осуществлять решения, устремлять и мотивировать персонал с целью их выполнения, планировать ресурсную основу, осуществлять результативные модели поведения, подбирать соответствующий образ управления.

2.2 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Утверждение административных решений — это непростой психологический и координационный процесс, который находится под воздействием значительного количества условий, обусловленных как психическими отличительными чертами личности управляющего, так и определенной обстановкой принятия решения. По этой причине с целью достижения успеха управляющий компании обязан не только лишь желать, но и обладать способностью - принимать решения, т.е. выполнять подбор альтернативы сознательно с учетом познаний о себе и знаний о ситуации, в которой он находится.

Ситуационные факторы.

Утверждение решений находится в зависимости не только лишь от психологических свойств ЛПР (лица, принимающего решения), но кроме того от ситуационных условий, т.е. определенных факторов, в каковых принимается управленческое решение. Данная категория содержит в себе условия наружной и внутренней сферы компании, которые оказывают большое влияние в исследование, расценивание, подбор и реализацию альтернатив.

Внешняя среда. Можно отметить 2 составляющие наружной сферы, согласно-всякому оказывающие большое влияние в работа компании и утверждение административных решений. Они носят наименования макроокружение и прямое окружение (либо деловая среда) компании.

Макроокружение содержит условия, оказывающие опосредованное воздействие на компанию. К ним принадлежат финансовые условия, стратегия, возможность, социокультурные, научно-технические, природно-географические условия

Внутренняя среда. В ходе принятия административных решений любой управляющий должен принимать во внимание не только лишь наружные условия, но и обстановку, сформировавшуюся изнутри компании. Данная обстановка характеризуется набором внутренних условий, либо переменных, которые содержат миссии, структуру, культуру, процессы и резервы компании.

Среда принятия решений.

При принятии административных решений всегда немаловажно принимать во внимание риск. Тезис «риск» применяется тут никак не в смысле угрозы. Риск скорее принадлежит к уровню определенности, с которой возможно предсказывать итог. В процессе оценки альтернатив и принятия заключений управляющий обязан предсказывать допустимые итоги в различных условиях либо состояниях природы. Согласно сути процесса, решения берутся в разных условиях по отношению к риску. Эти условия обычно систематизируются равно как требование определенности риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в обстоятельствах определенности, если управляющий в точности понимает результат каждого из других вариантов подбора. Образцом определенного постановления может быть вложение излишней наличности в 10% - е депозитные сертификаты. Управляющий понимает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезмерных факторов, из-за чего федеральная власть никак не сумеет осуществить собственные обещания, предприятие приобретет ровно 10% на вложенные средства. Таким способом управляющий способен, согласно наименьшей мере на ближайшую перспективу, четко определить каковыми станут расходы на изготовление конкретного продукта, так как арендная оплата, цена использованных материалов и рабочей мощи известны либо смогут быть рассчитаны с значительной верностью.

Сравнительно немногочисленные координационные либо индивидуальные решения принимаются в обстоятельствах определенности. Но они имеют место и нередко компоненты наиболее крупных решений возможно расценивать как конкретные. Создатели и ученые экономико-математических способов именуют условия с присутствием определенности детерминист.

Риск. К решениям, принимаемых в обстоятельствах риска, относятся такие, итоги каковых никак не считаются установленными, однако возможность любого итога известна. Возможность обусловливается равно как уровень способности свершения этого действия и меняется с 0 вплоть до 1. Совокупность возможностей абсолютно всех альтернатив должна быть одинакова 1. В обстоятельствах определенности существует только лишь один вариант.

Более желанный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, если её возможно установить математическими способами либо посредством статистического рассмотрения накопленного опыта. Образец объективной вероятности состоит в том, к примеру, то что монетка ложится вверх «решкой» в 50% случаев. Иной образец - прогнозирование уровня смертности жителей фирмами, занятыми страхованием жизни. Так как всё без исключения население служит основой эксперимента, страховые актуарии смогут с высокой верностью прогнозировать, какой процент людей скончается в данном, последующем и т. д. годах. Согласно этим сведениям они устанавливают, какое количество страховых вкладов они обязаны получить, для того чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и, тем не менее, иметь доход.

Управление обязано принимать во внимание степень риска в качестве важного фактора. К примеру, компания «Рэдио Корпорэйшн оф Америка» лишилась ПЯТЬСОТ миллионов долларов из-за безуспешной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Компания «зенит Корпорэйшн», зная о больших потерях соперника, приняла решение отказаться от продолжения изучений в данной сфере , посчитав данную ноу-хау очень опасной. Но, компания «Сони» уже после многих лет безуспешных усилий одолела американских и европейских соперников, выпустив прекрасный плейер, завоевавший рынки СОЕДИНЕННЫХ ШТАТОВ АМЕРИКИ.

Имеется ряд методов получения системой подходящей информации, позволяющей справедливо продумать риск. Отчеты федерального правительства по вопросам труда, экономики, результатов переписи включают огромную массу сведений согласно структуре народонаселения, увеличению цен, распределению доходов, инфляции, заработной платы и т. д. Большие торговые компании дают информацию, имеющую особенный интерес для определенных сфер , к примеру, о том, какое количество представительниц слабого пола в возрасте от 19 вплоть до 25 лет разбирают каждый месяц журнал «Космополитен» в противовес «Тайм».

Когда наружная информация недосягаема, предприятие может получить её собственными силами, проведя изучение. Изучение рынка до такой степени обширно используется с целью моделирования восприятия новейшего провианта, телевизионных шоу, фильмов и политических деятелей, то что он сам по себе превратился в значительную сферу работы почти абсолютно всех больших учреждений, имеющих дело с обширной публикой. Но исследование рынка никак не содержит статуса определённо научного изучения. К примеру, именно согласно итогам такого рассмотрения компания «Коламбиа Пикчерз» приняла решение не принимать участие в изготовлении кинофильма «Е. Т.». Данное решение следовало как отклик на вывод, очутившийся ошибочным, то что кинофильм рассчитанный на 8 - летних детей, а на практике он стал самым прибыльным за все время жизни кинематографа.

Возможность будет установлена объективно, в случае если поступит достаточно информации с целью того, чтобы мониторинг очутился статистически достоверным. Нельзя было, к примеру, прогнозировать, приобретут либо не приобретут миллионы американцев персональные пк, опробовав идею всего на нескольких 10-ов фамилий. Нужна была реакция многих сотен респондентов. Помимо этого, вероятность достоверна только лишь равно как средняя величина и в долговременной перспективе. Таким образом, в случае если страховая фирма, имеющая полисы на ПЯТЬДЕСЯТ тыс. машин, в состоянии прогнозировать потери с дтп с значительной степенью точности, делая упор на статистические средние для целой популяции данные, управляющий небольшой фирмы никак не сумеет этого совершить. Один из ПЯТНАДЦАТИ автомобилей фирмы способен угодить в непривычную автоаварию и причинить ей многомиллионный урон.

В многочисленных случаях предприятие никак не обладает необходимой данными с целью беспристрастной оценки вероятности, но, практика управления дает подсказку, что именно может, скорее всего, произойти с значительной достоверностью. В такой ситуации управляющий способен применять суждение о способности свершения альтернатив с этой либо другой индивидуальной либо допускаемой возможностью.

Неопределенность. Решение принимается в обстоятельствах неопределенности, если нельзя оценить возможность потенциальных итогов. Это обязано иметь место, если требующие учета условия до такой степени новы и сложны, что по поводу них нельзя получить довольно подходящей информации. В результате вероятность конкретного последствия нельзя прогнозировать с достаточной степенью правдивости. Неясность характерна для определенных решений, которые приходится менять в стремительно изменяющихся условиях. Максимальным потенциалом неопределенности обладает социокультурная, общественно-политическая и наукоемкая сфера. Постановления министерства защиты о разработке только сложного новейшего оружия нередко первоначально неопределенны. Фактор в том, что ни один человек не знает - как будет применено оружие и случится ли это в принципе, а также какое оружие способен использовать противник. По этой причине департамент зачастую не в состоянии установить, станет ли новейшее оружие на самом деле продуктивно к этому времени, если оно попадет в армию, а это может случиться, к примеру, через 5 лет. Но на практике весьма немногочисленные административные решения требуется осуществлять в обстоятельствах абсолютной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может использовать 2 основные возможности. В-1-ой, попробовать приобрести дополнительную подходящую информацию и ещё один раз рассмотреть задачу. Этим зачастую получается уменьшить новизну и трудность задачи. Управляющий совмещает эту вспомогательную информацию и исследование с накопленным навыком, способностью к суждению или интуицией, для того чтобы придать ряду итогов индивидуальную либо допускаемую возможность.

Вторая возможность - поступать в четком согласовании с предыдущим навыком, предложениями либо интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, если не достаточно времени на получение дополнительных сведений либо расходы на нее слишком возвышенны. Кратковременные и информативные ограничения имеют важнейшее значение при принятии административных решений.

ГЛАВА 3. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

3.1 Предпосылки, определяющие рациональность решения

Рис. 3 – Предпосылки, определяющие рациональность решения^[5]

В рис. 3 показана единая картина, отображающая посылы рациональности решения.

Четкость проблемы. С целью принятия оптимального решения проблема обязана быть установлена конкретно и однозначно. Подразумевается, то что субъект, принимающий решение, содержит абсолютную информацию о ситуации, сравнительно которой принимается решение.
Ориентированность на достижение миссии. При оптимальном принятии решения инцидент по поводу миссии даже не возникает. Вне зависимости от того, какое решение следует осуществить — подбор модели новейшего компьютера либо колледж для поступления, установление оптимальной цены новой продукции либо выбор отпимального кандидата на свободную должность, — лицо, принимающее решение, содержит единую и четко сформулированную задачу, которую и стремится достигнуть.
Знание альтернатив. Подразумевается, что субъект, принимающий решения, думает по-новому, способен установить все без исключения надлежащие аспекты и перечислить все без исключения жизнеспособные варианты. Более того, это лицо понимает все допустимые результаты подбора каждой из имеющихся альтернатив.
Четкость предпочтений. Целесообразность решения подразумевает, то что все аспекты и виды можно конкретно систематизировать согласно уровню значимости.
Постоянство предпочтений. В добавок к четко намеченной цели и предпочтениям подразумевается, то что подобранные определенные аспекты, оказывающие большое влияние на постановления, носят непрерывный характер и что уровень значимости, присвоенная им, также неизменна в течении всего времени принятия решения.
Отсутствие временных или материальных ограничений. Подразумевается, то что человек, принимающий полностью разумное решение, способен собрать абсолютную информацию об абсолютно всех аспектах и альтернативах, так как оно не урезано никакими скоротечными либо адвалорными рамками.
Максимальная эффективность. Субъект, принимающее целиком рациональное решение, постоянно подбирает вариант, который может предоставить наибольшие результаты.

Все описанные выше предпосылки, вложенные в базу рациональности, применимы к решениям любого типа. Принятие оптимальных решений в области маркетинга подразумевает, то что подобные решения берутся с целью наибольшего обеспечения финансовых заинтересованностей фирмы. Иными словами, предполагается, то что субъект, принимающее решение, старается максимально подробно следовать заинтересованностям компании, а никак не своим собственным.

В настоящем мире административные решения возможно осуществлять на основании подобных предпосылок, только лишь в случае если соблюдены последующие требование: перед менеджером стоит достаточно элементарная задача, миссии максимально понятны, число альтернатив ограничено, кратковременные ограничения минимальные, материальные расходы на отбор и оценку альтернатив невысоки, организационная культура поддерживает нововведение и никак не мешает принятию риска, а итоги решения проблемы сравнительно четки и измеряемы. Но подавляющее большинство заключений, с которыми встречаются менеджеры в настоящем мире, этим аспектам никак не удовлетворяют .^[6].

Так как в реальном мире совершенная целесообразность абсолютно недосягаема, предполагается, то что руководитель в процессе принятия решения станет руководствоваться принципу узкой рациональности. Каждому менеджеру известно, что для того, чтобы грамотно осуществлять решения, следует осуществить определенные действия: установить задачу, проанализировать существующие виды, собрать данные и поступать радикально, однако разумно. Таким образом, от менеджера ожидают, то что в процессе принятия решений он станет придерживаться правильной линии поведения. Поступая, подобным способом, менеджеры показывают главам компании, собственным сотрудникам и подвластным, то что они компетентны, а их решения берутся в следствии рационального, оптимального и внимательного обсуждения.

3.2 Ключевая роль руководителя

Человеческий фактор подразумевает, то что в непростом процессе исследования управленческих решений важнейшую значимость играет человек. От гармоничной работы абсолютно всех сотрудников находится в зависимости качество решений и результативность коллективной работы.

Человеческий фактор принятия управленческих решений включает:

1) Умелое делегирование полномочий;

2) Осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом и потребителями;

3) Поведенческие особенности руководителей, организационная культура;

4) Стиль руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений;

5) Методы кадровой работы и система управления персоналом;

6) Своевременное предупреждение конфликтов.

Делегирование полномочий, противоположная взаимосвязь с персоналом, модель действия начальника, подход к сотрудникам, стиль общения с потребителем, атмосфера, уровень культуры компании, все это условия взаимодействия человека и действий в компании. Особое значение придается возможностям менеджеров, руководителей организовать штат, заинтересовать его для участия в процессе исследования решений. Коллегиальные и совместные решения наиболее результативны, чем персональные, по этой причине управляющий обязан искусно устремлять персонал к исполнению целей компании и поручать полномочия с целью решения проблем.

Передача полномочий — это предоставление прав и ответственности от вышестоящего управляющего к нижестоящему , от линейного управляющего к руководителю штабной структуры, от управляющего напрямую к подчиненному.

Профессиональное делегирование полномочий — необходимая составная часть движения принятия корпоративных управленческих решений. В случае если управляющий никак не делегирует полномочия, то административные решения принимаются им лично.

В классической литературе по менеджменту рассматриваются трудности, которые возникают у управляющих при делегировании ими полномочий. Так, Уильям Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1) Заблуждение руководителя «Я это сделаю лучше». Но если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, они не будут повышать свою квалификацию.

2) Управляющие так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в ряде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между сотрудниками.

3) Отсутствие доверия к подчиненным. Если управляющие действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

4) Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5) Неэффективные механизмы контроля. У руководства будут причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Причины уклонения поручать полномочия либо наоборот, принимать ответственность на себя, скрываются в спецификах психологии личности сотрудников. Важным считается: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, выбранные управляющими модели действия и формы контроля за исполнением решений, обратная взаимосвязь с подчиненными, мотивация сотрудников для участия в процессе исследования ответственных решений.

Только сами управляющие могут сделать процесс делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.

3.3 Поведенческие особенности руководителей

Поведенческие особенности руководителей включают:

1) Используемые руководителем методы оценки и контроля.

2) Реагирование на возникновение в организации проблем или критических ситуаций.

3) Реализуемую ролевую модель, побуждающую работников к подражанию.

4) Критерии распределения ресурсов организации.

5) Критерии, по которым руководитель определяет уровень вознаграждения и статус работника

6) Критерии, которые использует руководитель при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников.

Модель поведения управляющего фиксируются в сознании подчиненных через неформальные каналы коммуникации. Каждодневная информация, поступающая от руководителя — это поступки, рассказы, жаргон, символы, символические действия. Это основной механизм закрепления основ культуры.

Формирование культуры руководителями происходит через неформальные каналы коммуникации. Но действует руководитель формально, используя управленческие методы работы с персоналом.

Система управления персоналом (См. рис. 4.) должна быть сформирована таким образом, чтобы работники имели возможность обучаться, получать объективную оценку своей деятельности, продвигаться по карьерной лестнице, иметь социальные гарантии и мотивацию к участию в принятии важных решений. Имеет значение кадровая политика, социально-психологический климат в коллективе, культура, возможность реализовать демократический стиль руководства.

В управленческой литературе в основном выделяют три основных стиля руководства, которые сильно влияют на формы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный и демократический.

Авторитарный стиль руководства характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипуляторских стратегий воздействия на персонал. Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лица — предпринимателя.

Демократический стиль руководства характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений. В первом случае речь идет о коллективных решениях, а во втором о коллегиальных. Демократический стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям, результатам. Для таких организаций характерны: гибкие, адаптивные структуры, высокая мотивация и компетентность персонала.

Либеральный стиль руководства характеризуется определенным уровнем возможностей для участия работников в принятии управленческих решений. Однако, ситуация в коллективе может развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Руководитель, использующий либеральный стиль, может самоустраниться от управления. В этом случае организацией управляют представители «элитарного ядра», которые получает неограниченный доступ к власти и ресурсам. Возможны столкновения между различными группами, резкий рост конфликтов в коллективе.

Стили руководства оказывают значительное влияние на процесс разработки управленческого решения: избираемые формы контроля, методы управления (См. Приложения, таблица 3.). Стили руководства находятся в тесной взаимосвязи со структурным построением организации, системой общего менеджмента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процедура принятия решений считается одной из основных компонентов деятельность менеджера в каждом её нюансе: планировании, компании, управлении и власти.

Подразумевается, то что субъект, принимающий оптимальные решения, отчетливо устанавливает вопрос, не содержит инцидента целей, понимает все без исключения виды подбора, четко устанавливает предпочтения, которые не изменяются с периодом, не содержит скоротечных и адвалорных ограничений и подбирает итоговый вариант, предоставляющий наибольшую ответную реакцию.

В ходе принятия ограниченных оптимальных решений подобранная задача не оспорима и находится в зависимости от индивидуальных заинтересованностей менеджера и его подготовки, определяется небольшой комплект критериев, разрабатывается элементарная форма с целью оценки критериев, обусловливается небольшой комплект схожих альтернатив, все без исключения существующие виды оцениваются согласно очередности, отбор не прекращается вплоть до тех времен , пока не станет обнаружено посредственное решение, на решение оказывает большое влияние стратегия фирмы и вероятность воздействия на штат, на оценку итогов установленного решения оказывают большое влияние личные интересы лица, её исполнявшего. В ходе принятия заключений менеджеры регулярно обращаются к собственной проницательности. Подсознательное утверждение заключений предполагает собою интуитивный процесс на базе индивидуального навыка менеджера и собранных суждений его работников.

Является безупречной обстановка с целью принятия решений, если руководитель способен осуществить верные постановления вследствие того, то что ему четко знакомы результаты любого вида. В практике подобная обусловленность попадается весьма нечасто. Значительно реальнее условие риска, если субъект, принимающее постановления, способен только дать оценку возможность конкретных альтернатив либо итогов этого либо другого выбора. В случае если же недосягаемы ни конкретные, ни достаточно возможные оценки, имеет место быть требование неопределенности, и на выбор личности, принимающего решение, станет весьма очень воздействовать его проницательность либо предвидение. Исследуя человеческий фактор разработки административных заключений, следует выделить: характеризующую значимость в данном непростом процессе, принадлежащую руководителю. Условия к высококлассной зоне ответственности менеджера содержат не только лишь требуемые познания и способности, однако и конкретные людские качества его как персоны.

Приложения

Табл.1. Классификация управленческих решений

Таблица 3. Влияние стиля руководства на процесс принятия управленческих решений

Стиль руководства	Типы управленческих решений	Организационные структуры	Методы разработки решений	Контроль за исполнением решений
Авторитарный	Индивидуальные	Централизованные	Анализ ситуации, построение сценариев, моделирование	Регулярный, жесткий контроль
Демократический	Коллективные Коллегиальные	Высоко децентрализованные	Дельфи, экспертное прогнозирование и моделирование, открытое обсуждение проблем	Мягкие формы контроля, доверие подчиненным
Либеральный	Коллегиальные	Средне децентрализованные	Метод деловых совещаний, прогнозирование и решение проблем в малой группе	Различные формы контроля (в зависимости от объекта контроля)

Рис. 4. Система управления персоналом

Список литературы

Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике. – М: Технологическая школа бизнеса, 2004.
Голованев Ю.К. Эффективность управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2002.
Доусон Р. Уверенно принимать решения. Программа действий. – М: Юнити, 2006.
Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. – М: Юнити, 2007.
Классики менеджмента. / Под редакцией Каптуревского Ю.Н., СПб.: ИД «Питер» 2001.
Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Данилочкиной Н.Г. – М: Аудит, ЮНИТИ, 2001.
Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М: Экмос, 2005.
Менеджмент для магистров/Под. ред. А.А. Епифанова, С.Н. Козьменко. – Сумы.: Университетская книга, 2003.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002.
Прыкин Б.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 360 с.
Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. – М: Юнити-Дана, 2000. (http://mgupi-do-1.ucoz.ru)
Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М: Юнити, 2000.
Фахтутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М: Бизнес-школа-Интел-Синтез, 2003.
Хохлов Н.В. Управление риском. – М: Юнити, 2000.
Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. – М: Инфра-М, 2006.

17.Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений М.: Аудит, ЮНИТИ Год: 1997.

Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – С. 239. ↑
Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. – М: Юнити, 2007. – С. 19. ↑
Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – С. 241. ↑
Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – С. 246. ↑
Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – С. 248. ↑
Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М: Экмос, 2005. – С. 104. ↑