Принятие управленческого решения как организационный процесс (Организационные факторы управленческих решений)

Содержание:

Введение

Управленческое решение - это нахождение определенного результата действий, сам процесс деятельности и ее конечный результат. Управленческое решение является основным и наиболее эффективным средством воздействия субъекта управления на управляемый объект

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Принятие решений - это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.

Принятие решений в организации характеризуется как:

* сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

* поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

* процесс взаимодействия членов организации;

* выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

* часть общего процесса управления;

* неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

* важно для выполнения всех других функций управления.

Рис. Два уровня принятий решения в организации

Рис. (Процесс принятия решения)

Модели принятия решения

В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия решений.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке. Это самый дорогостоящий метод. Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Считается, что наиболее общим и наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям.

Завершающая стадия -- это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Выполнение решения -- это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Следующий этап -- это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению. Принятие решения было рассмотрено выше как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция -- это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали.

Организационные факторы управленческих решений

Понятием факторов управленческих решений обозначаются основные параметры внешней и внутренней среды организации, оказывающие на них наиболее сильное влияние. Совокупность данных факторов характеризуется предельно высоким разнообразием и сложностью. Это обусловлено комплексным, т.е. социотехническим типом организационных систем, а также множественностью форм их взаимодействия с внешним окружением. Они включают разнопорядковые факторы: производственно-технологические, социально-экономические, субъективно-психологические, культурные, демографические и др. Все они разделяются на внешне- и внутриорганизационные и воздействуют на реализацию функции принятия решения. Предельно высокое многообразие факторов затрудняет классификацию. Однако в теории управления все же сложились определенные представления о существовании трех интегральных параметров среды, в наибольшей мере влияющих на реализацию этой функции. Ими являются неопределенность, сложность и динамичность среды принятия решения.

Под неопределенностью понимается недостаточность релевантной информации для выбора управленческих альтернатив. Релевантная информация -- та, которая адекватна содержанию возникающих проблемных ситуаций, характеризует их содержание и необходима для выработки обоснованного решения. Следует иметь в виду, что именно условия неопределенности являются наиболее явным и характерным атрибутом управленческой деятельности. Руководитель практически всегда принимает решения в условиях той или иной степени неопределенности -- как в отношении оценки текущего состояния системы, так и в особенности в отношении потенциально возможных вариантов развития событий. В связи с этим важнейшим профессиональным требованием к руководителю является его способность к принятию решений в условиях неопределенности. Неопределенность имеет множество причин возникновения. Главными из них являются два фактора. Так, неопределенность может возникать вследствие отсутствия (или недостаточности) необходимой для принятия решения информации. Эта причина обозначается понятием информационного дифицита. Но она может быть следствием и в деятельности руководителя возникает даже чаше по причине высокой избыточности информации. В этом случае имеют место очень большие трудности распознавания в огромном информационном потоке той информации, которая релевантна проблемной ситуации и необходима для выхода из нее. Еще одной важной и характерной для управленческой деятельности причиной неопределенности является то, что «информационными источниками» сведений для руководителя обычно выступают люди. Им свойственна способность, а иногда и потребность искажать (осознанно или нет) объективные данные, фальсифицировать их, скрывать ту или иную информацию.

Под сложностью среды принятия решения понимается очень большое количество факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия решения, а также их тесную взаимосвязь и взаимовлияние друг на друга. Особенно большие трудности в этом плане создает то, что тесная взаимосвязь факторов приводит к изменениям всех других факторов при любом -- даже незначительном изменении какого-либо одного из них. Совокупность факторов влияет на выработку решений не как рядоположенная, механическая сумма, а как целостная и взаимосвязанная система.

Под динамичностью среды принятия решения понимается постоянная и высокая степень изменчивости внутри- и внешне организационных факторов. В силу этого практически любое управленческое решение должно быть не только диагностическим, но и прогностическим. Оно должно учитывать те изменения среды, которые произойдут в ближайшее и отдаленное время -- т.е. тогда, когда будет реализовываться принятое решение. Кроме того, динамичностью обусловлены существенные и хорошо известные в практике управления временные ограничения на реализацию функции принятия решения -- условия хронического цейтнота при ее осуществлении. Хорошее само по себе, но несвоевременное запоздалое решение является, поэтому фактически ошибочным.

Три интегральных параметра среды принятия решения, характеризуя различные ее стороны, в реальности действуют синхронно. Вместе с тем в каждой конкретной ситуации эти три параметра могут быть выражены в разной степени, а их сочетание дает в итоге достаточно полную картину условий реализации этой функции. Для описания среды принятия решения используют так называемый куб Говарда, дающий схематическое представление о ней. Его вершины представляют собой восемь основных

Заключение

В работе на тему «Принятие управленческих решений как организационный процесс» был рассмотрен процесс принятия решений на предприятии.

Было рассмотрено само понятие принятия управленческого решения, а также 2 уровня решений (индивидуальный и организационный). Выявлена классификация решений (в зависимости от функции управления, от признака исходной неопределенности, на основе психологического критерия, по признаку содержания) и нормативные требования к ним (эффективность, обоснованность, своевременность, реализуемость и конкретность). Были определенны организационные факторы управленческих решений и модели принятия решений и подробно рассмотрен процесс принятия решения.

Был проведен анализ процесса принятия управленческого решения в Руководстве компании «Спецзаказ». В данном анализе использованы методы эвристического прогнозирования для оценки вариантов ответов экспертов и коэффициенты Фишера для составления таксонов. Также для принятия решения применены метод Дельфи и метод «мозговой атаки». Далее эксперты дали прогнозы дополнительных затрат, которые были подробно рассмотрены и изучены.

Проанализировав все полученные данные, пришли к выводу о том, что для улучшения работы Руководстве компании «Спецзаказ» необходимо дополнительное наличие перегрузочных комплексов и наличие транспортных коммуникаций, изменить кадровую политику за счет найма новых более квалифицированных сотрудников или повышения квалификации уже имеющихся сотрудников. А так же найти небольшого количества потребителей.

Принятие решения

Проанализировав все полученные данные, приходим к выводу о том, что для улучшения работы руководства компании «Спецзаказ» необходимо дополнительное, хорошо продуманная кадровая политика, а также наличие транспортных коммуникаций или возможность подключения к близлежащим коммуникациям.

При помощи метода «мозговой атаки» был определен сложный вопрос - Руководство компании «Спецзаказ» приняло решение на первом этапе рассмотреть возможность увеличения потребителей, для большей реализации товара.. Обувь является важным атрибутом, для любого региона России и в какой либо сфере деятельности. Однако, руководство компании оказалось в довольно сложной, неопределенной ситуации, т.к. необходимо было выделить реальные угрозы для предприятия и его реальные возможности в достаточно агрессивной среде российской экономики» Необходимо изменить кадровую политику предприятия, а точнее набрать более квалифицированный персонал или поднять квалификацию существующего, что также требует дополнительных затрат.