Принципы эффективного планирования деятельности предприятия (Сущность планирования деятельности предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Планирование на предприятии – это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей.

Оно является начальным этапом процесса управления. Если менеджер не понимает целей деятельности организации или не знает, какие ресурсы и методы необходимы для их достижения, то он не может приступать к реализации других функций управления. Появление новых запросов потребителей и появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Общим или итоговым предметом плановой деятельности на предприятиях служат проекты планов, которые носят различные названия: комплексный план, заказ-наряд, бизнес-план и другие.

К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:

• формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;
• обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;
• планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;
• определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;
• проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

В планировании обоснование принимаемых решений и прогноз ожидаемых результатов опираются на теоретические положения и принципы, а также практические данные и факты. Теория планирования использует такое предположение, что каждое предприятие будет стремиться к повышению совокупной прибыли, обоснованию планов предприятия по выбору вида выпускаемой продукции, набору требуемой рабочей силы, закупках необходимых ресурсов для организации производства определенного количества товаров и получению максимальной прибыли.

Успех бизнеса в сегодняшних условиях немыслим без продуманного плана и бюджета. Не имея точного представления о заработках и перспективе, и расходов в текущий момент, руководство организации в самом худшем случае рискует оказаться в ситуации банкротства.

Таким образом, планирование, прогнозирование и бюджетирование — неотъемлемые компоненты менеджмента в любой организации. Все это свидетельствует об актуальности выбранной темы работы.

Объектом исследования является менеджмент организации ООО «Галерея Алекс» - Шоколадница.

Предметом исследования – система планирования организации.

Цель работы: изучить принципы эффективного планирования деятельности предприятия.

Для достижения цели сформулированы следующие задачи:

• рассмотрите сущность и цели планирования;
• изучить классификацию планирования;
• дать характеристику основным принципам планирования;
• рассмотреть этапы и методы планирования;
• проанализировать систему планирования в ООО «Галерея Алекс» - Шоколадница (г. Москва), в том числе осуществить анализ факторов внутренней и внешней среды.

В данной работе ведется характеристика организации ООО «Галерея Алекс» - Шоколадница, а в частности филиала Шоколадница в г.Москва, станция Лубянка, ул. Театральный проезд д.5, Центральный Детский Магазин.

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ЭФФЕКТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Сущность планирования деятельности предприятия.

Любая деятельность организации направлена на достижения поставленной цели. Цель – желаемое состояние, которого стремится достичь организация.

Планирование – процесс определения целей организации и поиск наиболее эффективных методов и средств их достижения в условиях действия ограничений по ресурсам и времени [4]. Другими словами, планирование – это процесс составления планов организации.

План – это официальный документ, в котором отражаются промежуточные и конечные цели, механизмы, задачи координации и распределения ресурсов, а также варианты действий в нештатных ситуациях.

В процессе планирования деятельности организации и ее подразделений менеджерам приходится составлять различные планы, однако при всем их разнообразии планы имеют общую структуру. Типовая структура плана представлена в таблице 1. В некоторых планах могут присутствовать и другие элементы.

Таблица 1

Структура типового плана

№ п/п	Наименование этапа работы (цель, задача, мероприятие и т.д.)	Период времени (дата или время), к которому должен быть выполнен данный пункт плана	Исполнители и ответственный за исполнение данного пункта плана	Необходимые финансовые, материальные и другие ресурсы	Примечания: рекомендации по выполнению данного пункта плана; разъяснения; варианты действия при изменения условий; способы координации действий с другими исполнителями и т.д.

Часто для удобства используют диаграмму Гантта (рис. 1).

Рисунок 1. Пример диаграммы Гантта

Каждый заштрихованный прямоугольник диаграммы показывает, в течение какого периода времени должен выполняться данный пункт плана (этап работы), как этапы связаны между собой, какие из них должны выполняться параллельно и т. п.

Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления.

На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли.

С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

Классификация видов планирования:

В современной экономической литературе представлено множество различных классификаций видов планирования. Можно выделить следующие виды планирования, применяемые на практике (табл. 2).

Таблица 2

Классификация видов планирования

Классификационный критерий	Вид планирования
1. Обязательность плановых решений	1.1. Директивное планирование 1.2. Индикативное планирование
2. Содержание плановых решений	2.1. Стратегическое планирование 2.2. Тактическое планирование 2.3. Оперативно-календарное планирование 2.4. Бизнес-планирование
3. Степень охвата объектов планирования	3.1. Общее планирование 3.2. Частное планирование
4. Предмет планирования	4.1. Целевое планирование 4.2. Планирование средств 4.3. Программное планирование 4.4. Планирование действий
5. Сроки планирования	5.1. Перспективное планирование 5.1.1. Долгосрочное планирование 5.1.2. Среднесрочное планирование 5.2. Текущее планирование 5.2.1. Краткосрочное планирование
6. Сферы функционирования	6.1. Планирование производства (производственной программы, подготовки производства) 6.2. Планирование сбыта (цели сбыта, каналы сбыта, стимулирование сбыта) 6.3. Планирование персонала (потребности, найма, переподготовки, увольнения) 6.4. Планирование финансов и др.
7. По сфере применения	7.1. Межцеховое, внутрицеховое 7.2. Бригадное и индивидуальное Объектами планирования служит соответствующая система или подразделение предприятия
8. По стадиям разработки	8.1. Предварительное планирование На данном этапе разрабатываются проекты планов 8.2. Окончательное планирование После утверждения проектов планы на данном этапе получают силу закона
9. По степени точности	9.1. Укрупненное планирование 9.2. Уточненное планирование Точность планов зависит от применяемых методов планирования, нормативных материалов и сроков планирования

В процессе планирования менеджмент компании решает сразу несколько важных задач:

1. Обоснование деятельности организации. Ставя перед собой цели и определяя пути развития компании, менеджмент фактически отвечает на вопросы «для чего создана компания?», «чем она занимается?», «что она хочет изменить в своей деятельности?» и «как она собирается делать это?» и т. п. (рис. 2).

Рисунок 2. Простейшая иллюстрация функции планирования

1. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и отдельных структурных подразделений. Как правило, менеджеры ставят такие цели, которые обеспечивают улучшение экономических характеристик и имиджа компании, укрепление ее конкурентной позиции, а значит, обеспечивают ее целенаправленное развитие.
2. Мотивация трудовой активности персонала. Так как в практической деятельности менеджмента все функции тесно связаны между собой, зависят друг от друга, то и планирование связано с мотивацией: составляя планы, менеджеры указывают, за какой этап работы отвечает каждый сотрудник организации, к какому времени и с каким качеством он должен выполнить свои задачи и отчитаться перед руководством. Все это оказывает сильное мотивирующее воздействие на персонал организации. Чем точнее сотрудники понимают цели своей работы, свои права и обязанности, тем более они заинтересованы в эффективном и производительном труде.

4. Основание для принятия управленческих решений. Планы можно рассматривать как своеобразные «сборники управленческих решений», так как каждый пункт в них заранее продуман, принят и утвержден соответствующим руководителем.

5. Создание критериев для оценки и контроля результатов деятельности. Так как планирование связано с функцией контроля, менеджеры могут правильно контролировать работу организации только в том случае, если им известны критерии (стандарты и нормы), описывающие желаемый результат. Хорошо составленный план содержит такие критерии и нормы, а значит, является основанием для эффективного контроля.

6. Информационное обеспечение процессов управления. Планы составляются на различные периоды времени, они относятся к работе всей компании в целом и ее подразделений и даже отдельных сотрудников. Они охватывают все сферы деятельности организации, содержат в себе информацию обо всех имеющихся и будущих ресурсах.

Все это позволяет рассматривать систему планов компании как своеобразную «базу данных» обо всех аспектах деятельности организации в каждый период времени. Такая база данных помогает менеджерам лучше понимать происходящие в организации события и прогнозировать их развитие.

Прогнозирование – это еще одна специальная функция менеджмента, тесно связанная с планированием.

Для прогнозирования в менеджменте применяются различные количественные и качественные методы. Количественные методы базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие производственную, финансовую и тому подобную деятельность компании. Прогнозы необходимы для того, чтобы правильно выбрать стратегические цели развития организации. Прежде чем сформулировать стратегические цели, менеджмент проводит анализ состояния своей компании и ее внешнего окружения, называемый стратегическим анализом.

Стратегический анализ позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство

1.2. Принципы эффективного планирования деятельности предприятия.

Почему важно эффективное планирование?

Особенно важно делать план на день фрилансерам и бизнесменам. Потому, что свободный график работы очень часто расслабляет. Но, в тоже время, план нужен каждому из нас.

Эффективнее продвигаться по шагам к намеченной цели:

• грамотно распоряжаться временем. чтобы хватило и на работу, и на семью, и на развитие.
• раскрыть больше своего потенциала.
• увидеть сколько времени уходит на ту или другую задачу.
• быть в тонусе.
• не перегружаться, а находиться, примерно, в одном ритме каждый день.
• понимать сколько задач за день вы, реально, можете осуществить.
• достигать большего за короткий срок.
• грамотно распоряжаться своим временем.

К основным принципам планирования относятся:

• преемственность стратегического и тактического планов;
• социальная ориентация плана;
• ранжирование объектов планирования по их важности;
• адекватность плановых показателей;
• согласованность плана с параметрами внешней среды системы управления;
• вариантность плана;
• сбалансированность плана (при условии обеспечения резерва по важнейшим показателям);
• экономическая обоснованность плана;
• автоматизация системы планирования;
• обеспечение обратной связи системы планирования.

Преемственность стратегического и текущего планов предусматривает, что состав текущих планов или разделов бизнес-плана должен повторять основные разделы стратегии фирмы. Число плановых показателей в разделах бизнес-плана должно быть больше, чем в разделах стратегии фирмы. Чем меньше горизонт планирования, тем больше число плановых показателей. Показатели бизнес-плана не должны противоречить утвержденным показателям стратегии фирмы, они могут быть только более жесткими и выгодными организации в текущий момент.

Социальная ориентация плана предусматривает (наряду с техническими и экономическими проблемами) решение проблем обеспечения соответствия международным требованиям по экологичности, безопасности и эргономичности выпускаемых товаров и функционирования фирмы, а также показателей социального развития коллектива в соответствии с требованиями международного стандарта SA 8000 («социальная ответственность»).

Ранжирование объектов планирования по их важности необходимо осуществлять для рационального распределения имеющихся ресурсов. Например, если выпускаемые товары имеют примерно одинаковый уровень конкурентоспособности, то сначала необходимо направлять ресурсы на повышение конкурентоспособности товара, имеющего наибольший удельный вес (по стоимости продаж) в программе организации. При разном уровне конкурентоспособности товаров приоритеты распределения ресурсов определяются по определенной методике.

Принцип планирования – обеспечение обратной связи системы планирования – предполагает возможность для исполнителя плана (выход системы планирования) представлять предложения об изменении (корректировке) плана его разработчику.

Рисунок 3. Принципы планирования

Применять все рассмотренные принципы очень трудно. Это под силу только крупным фирмам, имеющим квалифицированные кадры, современные информационные технологии и необходимые ресурсы. Поэтому количество применяемых принципов определяется сложностью и количеством выпускаемых товаров и оказываемых услуг, имиджем и устойчивостью фирмы. отметим, что в условиях жесткой конкуренции наблюдаются следующие тенденции в планировании: сокращение продолжительности разработки планов, повышение их обоснованности и качества, применение современных информационных технологий (например, CALS), опора на результаты стратегического маркетинга.

Учет основ эффективности и результативности планирования, а также принципов планирования позволяет правильно сформировать элементы функции планирования с учетом имеющихся ресурсных ограничений.

В нашем ресторане существуют свои сложившиеся с течением времени убеждения о том, как необходимо осуществлять управление. Совокупность этих убеждений представляет собой организационную культуру.

Официант, подходя к столику, приветствует гостей в зависимости от времени посещения словами «Доброе утро», «Добрый день» или «Добрый вечер».

Потребителей обслуживает персонал прошедший специальную подготовку. При приеме заказа официант стоит возле гостя с правой стороны от него, не касаясь при этом стола, стула, не наклоняясь близко к гостям. Меню предлагается в раскрытом виде на первой странице слева левой рукой. Качество обслуживания во многом зависит от правильного распределения обязанностей между официантами и их слаженной совместной работы.

Существуют свои тонкости расчета, такие как расчет с помощью фирменной карты и «валюты».

Менеджер играет роль не только управляющего, но и имеет навыки обсуживающего персонала, тем самым может выйти на помощь в зал или кухню.

Выводы:

Таким образом, в главе 1 рассмотрена сущность и цели планирования, представлена классификация видом планирования, показаны основные принципы, этапы и методы планирования, а также представлена структура типового плана.

ГЛАВА 2. СИСТЕМНЫЙ ХАРАКТЕР ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «Галерея Алекс» сеть ШОКОЛАДНИЦА

2.1. Краткое описание фитнес-центра «Валентин»

Наименование юридического лица: ООО «Галерея Алекс» - Шоколадница.

ОГРН

1047796357179

от 21 мая 2004 г.

ИНН/КПП

7704520601

770401001

Дата регистрации

21.05.2004

Уставный капитал

24 000 000 руб.

Юридический адрес

119002, город Москва, улица Арбат, дом 44 строение 1, пом. II часть ком. 5, подвал

Руководитель Генеральный директор Лозицкий Владислав Александрович.

Среднесписочная численность  3239 сотрудников (2019)

Основной вид деятельности: Деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания.

Дополнительные виды деятельности: деятельность услуг по доставке продуктов.

Рисунок 4. Герб Шоколадницы

Кофейня «Шоколадница» - это крупнейшая в России сеть кофеен, также присутствует в странах СНГ. Основана в Москве в 2000 году.

Она является заслуженным, но по-прежнему развивающимся кафе.

История компании уходит корнями в 1964 год, когда в Москве возле станции метро «Октябрьская» появилось кафе «Шоколадница», в ассортименте которого были блинчики с шоколадом, изюмом и орехами, горячий шоколад^.

В 2000 году новая «Шоколадница» появляется на месте старого одноимённого кафе, основанного в 1964 году, компания начинает работу по европейским стандартам, ассортимент заведения постоянно обновляется.

С 2006 года «Шоколадница» начинает активное развитие в российских регионах: Санкт-Петербурге, Новосибирске, Казани, Калининграде, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону и т. д.

В 2009 году компания начинает франчайзинговую программу.

В октябре 2014 года «Шоколадница» покупает «Кофе Хауз», своего основного конкурента. В декабре 2014 года гонконгская компания Acmero Capital заявила о покупке 40 % кофейной сети.

Украинское подразделение к 2018 году насчитывало восемь заведений^.

ООО "Галерея-Алекс" ИНН 7704520601 ОГРН 1047796357179 зарегистрировано 21.05.2004 по юридическому адресу 119002, город Москва, улица Арбат, дом 44 строение 1, пом. II часть ком. 5, подвал. Статус организации: действующая. Руководителем является генеральный директор Лозицкий Владислав Александрович (ИНН 502478624704). Размер уставного капитала - 24 000 000 рублей.

Организация состоит на учете в налоговом органе Инспекция Федеральной налоговой службы № 4 по г.Москве с 21 мая 2004 г., присвоен КПП 770401001. Регистрационный номер в ПФР - 087103062218, ФСС - 771101563777111.

Структура управления – линейная.

Должности, из которых состоят уровни исследуемой организации:

• Первый уровень: руководитель ООО «Галерея Алекс» - территориальный управляющий и ген.директор с офиса;
• Второй уровень: управляющий директор на точке ресторана;
• Третий уровень: менеджер заведения;

Четвертый уровень: персональные тренеры, работники торгового зала (в официанты, бармены), повара.

В кафе применяется почасовая оплата. С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда широко применяются различные формы материального стимулирования в виде премий, процентов от продаж и чаевых.

Посетители, становясь клиентами, могут стать клиентами партнерских программ, если являются держателями «шоколадных» (скидочных) карт. Ценовая политика гибка и разнообразна:

• Средняя стоимость закусок – от 300 руб;
• Средняя стоимость завтрака, ланча, ужина – от 250 руб ;
• Средняя стоимость напитков – от 230 руб.

Действуют специальные предложения: комбозавтраки, ланчи и комбоужины, блюдо дня в определенные дни, абонемент на кофе, скидки в праздники, акции и предложения, возможность аренды зала или столов. Предусмотрена система бонусов: скидки при оплате чека, подарочные ланчи.

2.2. Реализация принципов эффективного планирования на предприятии.

Вопросы планирования в ООО «Галерея Алекс» решаются коллегиально, на ежегодном собрании представителей структурных подразделений во главе с управляющим. Итоговое решение принимается руководителем организации.

Основное внимание уделяется краткосрочному планированию, но и долгосрочное и среднесрочное планирование не остается в стороне: кроме того, что составляются планы на год, ежегодно проводится анализ рынка фитнес-услуг, исследование состояния экономики и финансовых возможностей, и корректируются стратегические планы (при необходимости).

2.2.1. Долгосрочное планирование в ООО «Галерея Алекс»

Процесс долгосрочного планирования включает следующие стадии:

1. Экономическое прогнозирование,

2. Стратегическое планирование,

3. Разработка долгосрочного плана.

На этапе экономического прогнозирования администрацияобращает внимание на анализ экономических, социальных, экологических и научно-технических тенденций в области ресторанного бизнеса, а именно: востребованность в рынке общепита, готовность потенциальных потребителей тратить деньги, изучают текущее состояние рынка.

На этапе стратегического планирования администрация разрабатывает или пересматривает, прежде всего, глобальные цели развития в отдаленной перспективе с учетом факторов внешней среды: политических событий, инфляции, состояния экономики, безработицы, социальных предпочтений, технического прогресса и т.п.

Непосредственно на этапе разработки или корректировки стратегического плана администрация формирует общие принципы ориентации ресторана на долгосрочную перспективу, определяет главное направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

На данный момент актуален долгосрочный план на 10 лет, составленный администрацией в 2017 году. В рамках долгосрочного планирования в 2017 году проведен анализ возможностей расширения производственных мощностей (ресторанов). В связи с развивающимся экономическим кризисом на фоне пандемии коронавируса целесообразно в существующий долгосрочный план внести корректировки или даже полностью пересмотреть.

2.2.2. Среднесрочное планирование

Среднесрочный план Центра составляется на 5 лет. В плане формулированы основные задачи на установленный период: стратегия работы в целом и каждого подразделения в отдельности. Кроме того, в плане предусмотрена последовательность мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочным планом развития.

Среднесрочный план содержит количественные показатели по оказываемым услугам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования.

2.2.3. Краткосрочное планирование

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки планов на 1 год. Главная задача, которую решает краткосрочное планирование - разработка плана реализации услуг и на его основе системы планов: по материалам, по видам услуг, по труду, маркетингу, сметы расходов, рекламы, реализации прибыли, капитальных вложений, исследований, финансового плана.

Основными частями краткосрочного плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах. Календарные планы оказания услуг составлены на основе сведений о наличии спроса на желание людей выходить после карантина в общественные места. В календарных планах предусмотрены расходы на реконструкцию имеющихся кафе, совершенствование меню и развитие блюд.

2.2.4.Оперативное планирование в ресторане «Шоколадница»

Оперативное планирование охватывает обычно период от одного дня до двух недель (чаще - суточные). Такие планы в ресторанах состоят обычно из планов-графиков отдельных разовых работ в рамках основной или дополнительной деятельности. В оперативных планах установлена последовательность выполнения различных операций технологического цикла и время, отводимое для этого, а также расстановку персонала по блокам работ.

Все это обеспечивает оптимальный ход деятельности, рациональное использование ресурсов, полное и своевременное выполнение планов, поддержание необходимого ритма работы.

Планирование соответствует основным принципам эффективного планирования: планы на более короткие сроки вытекают из более широких (принцип преемственности), планы так или иначе ориентированы на социум, так как именно спрос потребителей формируют доход организации (принцип социальной ориентации планов).

Рассмотрим первый этап стратегического планирования – анализ факторов внутренней и внешней среды исследуемой организации.

2.3. Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация.

Сильные стороны организации — это то, в чем она преуспела или имеющиеся у нее дополнительные возможности.

Слабые стороны — это отсутствие чего-то важного для функционирования организации или то, чего пока не удается достичь по сравнению с конкурентами и ставит организацию в неблагоприятное положение.

Для того чтобы анализировать внутреннюю среду организации, необходимо выяснить на какой стадии жизненного цикла находится ресторан и предоставляемые им услуги. Организация давно на рынке и имеет уже сложившийся имидж, однако продолжает развиваться, расширять спектр услуг, охватывать все большее количество потребителей. Следовательно, можно сделать вывод, что организация находится в стадии зрелости.

Для того, чтобы определить сильные и слабые стороны, необходимо: составить перечень параметров, по которому будет оцениваться организация; по каждому параметру определить, что является сильной стороной, а что — слабой; из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны.

Таблица 3

Список сильных и слабых сторон

Сильные стороны	Слабые стороны
Передовая концепция	Недостаточно мест для гостей
Отличное расположение	Узкий спектр дополнительных услуг
Высококлассная инновационная техника	Отсутствие опыта совместной работы коллектива
Наличие новых касс	Слабая организация маркетинга
Разнообразная система скидок и программ лояльности	Кризис у населения
Гибкое расписание для официантов
Индивидуальный подход к гостям

Наиболее сильными сторонами из этого списка являются:

• высококлассное оборудование;
• разнообразная система скидок;
• индивидуальный подход.

Наиболее слабыми сторонами являются:

• слабая организация маркетинга (необходимо расширять сферу влияния рекламы для привлечения клиентов);
• кризис населения.

2.4. Анализ факторов внешней среды.

Внешняя среда организации подразделяется на внешнюю среду прямого влияния (микросреды) и внешнюю среду косвенного влияния (макросреды).

Таблица 4

Список факторов, которые могут повлиять на деятельность ресторана в долгосрочной перспективе

Политические	- взаимоотношения со странами-поставщиками; - ужесточение таможенного законодательства; - поддержка рынка со стороны государства; - регулирование государством отношений между ресторанами и посетителями;
Экономические	- уровень доходов населения; - законодательство в налоговой сфере; - условия для развития предпринимательства; - изменение ВВП;
Социальные	- отношение людей к работе; - уровень образования; - тенденции и мода; - демографическая ситуация;
Технологические	- появление на рынке новых видов блюд; - новые программы и виды лояльности; - влияние Интернета.

Дальнейшая работа со списком факторов предполагает определение силу влияния каждого фактора и оценка вероятности изменения каждого фактора, после чего рассчитывается реальная значимость каждого фактора: чем выше реальная значимость фактора, тем больше внимания и усилий следует уделять для снижения негативного влияния фактора на деятельность.

В результате работы выявлены следующие основные факторы дальнего окружения, влияющие на деятельность:

1. Уровень доходов населения;
2. Появление на рынках новых предпочтений в блюдах;
3. Влияние рекламы и интернета.

Таблица 5

Результаты анализа «пяти конкурентных сил» Портера

Параметр	Значение	Описание
Угроза со стороны существующих соперников	высокий	Ценовая и неценовая политика, качество сервиса. Предоставление клиентам таких услуг, которые бы полностью удовлетворяли их потребностям и желаниям.
Угроза появления новых игроков в отрасли	средний	Риск существует и этот фактор оказывает значительное влияние. Необходимы упреждающие действия.
Угроза со стороны услуг-заменителей	низкий	Доставка на дом, домашнее «быстрое питание».
Угроза давления со стороны поставщиков	низкий	Цены на заказываемые товары экономически приемлемы.
Угроза давления со стороны потребителей	средний	Если услуги в чем-то схожи с услугами конкурентов, то потребитель может переключиться с одного ресторана на другой без особых затрат.

Таким образом, фактор конкуренции с существующими соперниками ресторанной индустрии особенно значим. Для того чтобы обеспечить превосходство над конкурентами, необходимо разработать успешную стратегию. Уровень конкуренции в сфере общепита высок и удерживать свои позиции приходится с помощью расширения спектра услуг, улучшения их качества и рекламы. Ключевым фактором, на котором следует сосредоточить анализ стратегии - разработка комплекса услуг, позволяющего привлечь новых клиентов.

В нашей организации наблюдается Линейная структура управления – она является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Недостатками такой структуры являются:

1. разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;
2. множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;
3. при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;
4. увеличение количества уровней управления при росте организации;
5. жесткость структуры.

Для совершенствования структуры управления в «Шоколадница» следует применить линейно-функциональную структуру. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной реакцией» на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес - подразделения.

Изучив вопрос о совершенствовании организационной структуры управления, приходим к выводу о том, что руководству необходимо использовать новые управленческие решения, более точно определять функции подразделений, определять права и обязанности каждого руководителя и сотрудника, устранять многоступенчатость, дублирование функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Для этого необходимо изменить структуру управления с линейной на линейно-функциональную.

Выводы. В главе 2 дана краткая характеристика кофейни «Шоколадница», рассмотрена система его внутрифирменного планирования и дана оценка ее эффективности. Также проведены анализы внутренней и внешней среды организации и представлены их результаты.

ГЛАВА 3. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ И КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ

Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.

Рисунок 5. Система мотивации и влияющие на нее факторы

Виды мотивации персонала:

• Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов.
• Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др.
• Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.
• Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.
• Внешняя мотивация. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание.
• Внутренняя мотивация. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды.Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.

Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.

Сеть кофеен «Шоколадница» приглашает на работу талантливых, активных, позитивных и ответственных людей.

Мы предоставляем бесплатное обучение на любую профессию. За это время вы изучите ресторанный мир, пройдете цикл очного обучения для полного погружения в сферу гостеприимства и наших высочайших стандартов.Кроме новых знаний и навыков, мы обеспечим вас достойным доходом, бесплатным питанием, удобной формой и возможностью развиваться и расти в нашей компании.

• 1. Виды стимулирования.

Мотивация и стимулирование персонала: в же чем их отличие:

Мотивация труда – это побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулирование – это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность.

Примеры стимулирования:

Здесь уже отмечается совершенно иной подход. Например:

1. Кто не выполнит план по реализации в этом месяце, будет лишен премии.
2. Вы не покинете рабочего место, пока не закроете годовой отчет.
3. Кому не нравятся условия работы, можете класть на стол заявление об увольнении, незаменимых людей нет.

На примерах видно, что мотивация и стимулирование персонала походит на народный метод «кнута и пряника». Это значит, что мотивация пробуждает внутреннее желание работника работать, а стимулирование заставляет его трудиться, если такового желания нет.

Но делать акцент на стимулировании все же не стоит, потому что большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. В отдельных случаях ее можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со своими прямыми обязанностями.

Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это не требует затрат, да и проще. Но работники от данного метода прибывают в состоянии стресса. Следствие этого – плохая трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это большой минус для предприятия.

Поэтому необходимо сочетать эти методы, но упор делать на мотивацию. Тогда у руководителя получится создать эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут бороться в условиях здоровой конкуренции.

В нашей организации действуют следующие стимулы:

• Работу в стабильной  Компании, закрепившей себя на рынке.
• Стабильную заработную плату
• Работу в молодом, креативном коллективе
• Удобные графики работы
• Работу рядом с домом
• Обучение у профессионалов
• Стильную униформу
• Вкусные обеды
• Стремительный карьерный рост
  1. Организационная культура и корпоративная этика.

Организационная культура - это система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организации. Она основана на общественно-прогрессивных формальных и неформальных правилах и нормах деятельности, включающих следующие элементы:

• обычаи, традиции, веру и символику;
• индивидуальные и групповые интересы (мотивацию);
• сложившиеся особенности поведения персонала;
• стиль руководства;
• показатели удовлетворенности работников условиями труда;
• уровень взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией;
• перспективу развития.

Рисунок 6. Структура организационной культуры

Организационная культура является связующим элементом в отношениях людей, групп и компаний и позволяет делить их на своих и чужих. Если человек находится в чужой организационной культуре, его деятельность будет сковываться, тормозиться. Если же организационная культура соответствует ему, то деятельность человека будет приятнее и продуктивнее.

Исследуя систему мотивации персонала на объектах нашей компании было отмечено, что данная система разработана в высшей степени профессионально. Она способствует дальнейшему развитию и успешному функционированию компании. Менеджеры компании постоянно совершенствуют работу в ресторане, предлагая что-то новое в работе и обслуживании посетителей.

Проанализировав деятельность предприятия, нами были выявлены следующие проблемы:

• большая текучесть кадров, связанная с огромной психологической и психической нагрузкой;
• низкая заработная плата;
• тяжелые условия труда;
• наложение лишних обязательств на сотрудников организации сверх тех, которые прописаны в должностных инструкциях, ввиду нехватки кадров.

Выявив минусы и плюсы предприятия, был разработан ряд мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в целях повышения качества труда в ресторане «Шоколадница»:

1. Психологическая адаптация работников, введение в штат предприятия должность менеджера по подготовке, обучению и развитию персонала (менеджера по управлению персоналом).
2. При подборе персонала необходимо проводить психологические тесты для новичков.
3. . После приема на работу следует проводить мероприятия по вводу нового сотрудника в коллектив.
4. Справедливое вознаграждение работников. Проводимые каждый месяц соревнования на звание лучшего менеджера, лучшего новичка, лучшего работника, лучшей хозяйки, самого быстрого кассира, конечно же, стимулируют работников к наиболее продуктивному труду. Ведь, выиграв соревнования, он не только получит приз, но и общественное признание и уважение.
5. Отдых. Работникам необходим отдых. Работа в ресторане предполагает полную отдачу от работников, соответственно, работникам необходим отдых.
6. Уважение к каждому сотруднику. Причем как рядовой сотрудник должен уважать своего начальника, так и начальник не должен пренебрегать мнением работника или отказывать ему в должном внимании.
7. Повышение престижа компании как работодателя. Известно, что очень многие молодые люди не хотят работать в компании из-за существующих в обществе предубеждений относительно данной корпорации.
8. Социальная поддержка сотрудников. В данный момент в компании не разработана система социальной и материальной поддержке нуждающихся сотрудников.
9. Привлечение новых кадров. Для привлечения в организацию новых молодых и инициативных работников необходимо разработать программу презентации компании, которая будет проводиться для выпускников СУЗов и ВУЗов.

Вывод:

Проведя анализ, мы выявили, что повышение качества труда тесно связано с мотивацией персонала. Следовательно, применив на практике разработанные мероприятия по улучшению мотивации персонала, мы сможем повысить качество труда, что приведет к сокращению производственных издержек и увеличению прибыльности организации, повышению гибкости производства и качества услуг, совершенствованию деятельности всего предприятия в целом.

Установленные руководством предприятия цели по повышению качества и конкурентоспособности (продукции, услуг) должны быть трансформированы в однозначные и понимаемые персоналом показатели, отражающие состояние действующих на предприятии процессов и результаты качества труда их исполнителей.

• 1. Профили корпоративной культуры по К. Камерону.

Рисунок 7. Модель организационной культуры

В модели корпоративной культуры К. Камерона и Р. Куинна используются две группы факторов, оказывающие наибольшее влияние на формирование и поддержание наиболее приемлемой организационной культуры для компании.

• Первая группа факторов связана с влиянием окружающей среды на деятельность компании (имеется в виду степень стабильности/изменчивости внешних факторов). Чем изменчивей окружающая среда, тем более гибкой и чутко реагирующей на изменения должна быть организация, что требует создания так называемого органического дизайна, при котором роли и обязанности сотрудников могут меняться в зависимости от сложившейся ситуации.
• Вторая группа факторов — степень дифференциации или интеграции деятельности подразделений компании.

Анализ работы компаний в различных типах окружения позволяет сделать следующие выводы:

• Степень дифференциации и интеграции функциональных подразделений фирм находится в прямой зависимости от характеристик окружающей среды, в которой они работают. Чем более сложное и динамичное окружение имеет фирма, тем более дифференцированными должны быть ее подразделения и тем более высоко они будут интегрированы для решения общих задач. В более стабильном окружении требования к дифференциации меньше, а необходимость интеграции остается.
• Как правило, чем выше степень дифференциации, тем сильнее потребность в интеграции и сложнее механизмы и методы, позволяющие ее достичь.
• В фирмах с высокой степенью дифференциации достижение интеграции часто приводит к конфликтам между подразделениями. Чтобы достичь высокого уровня интеграции такие компании не могут рассчитывать лишь на формальные методы управления. Формальная иерархия управления в этом случае дополняется некоторыми интегрирующими элементами, такими как специальные интеграционные отделы, формальные команды и неформальные группы.

3.4.Типы культуры по модели К.Камерон и Р. Куинна

• Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организации похожи на большие семьи, их главы воспринимаются как воспитатели или родители.
• Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы.
• Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы, где люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами готовы рисковать. Участников объединяет преданность.
• Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой.

В нашей организации Клановая культура, однако присутствует воздействие также отголоски Рыночной.

Рисунок 8. Модель организационной культуры «Шоколадница»

Вывод:

Модель Камерон и Куинна позволяет получить профиль характеристик не только существующей культуры, но и желательной.

В нашей компании желательной является Клановая культура, но наблюдается также рыночная.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема повышения конкурентоспособности продукции, товаров занимает одно из главных мест среди других проблем современной экономики. Развитие общепита стало ответом на спрос потребителя, связанный с модой на здоровый образ жизни.

Динамичный процесс планирования является объединяющим началом для остальных управленческих функций. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени и обеспечить основу для управления членами организации. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

В процессе работы была рассмотрена сущность и цели планирования, показана классификация планирования, дана характеристика основным принципам планирования, рассмотрены этапы и методы планирования, а также проанализирована система планирования в ресторане «Шоколадница» (г. Москва), в том числе осуществлен анализ факторов внутренней и внешней среды.

Таким образом, все задачи выполнены и можно сделать вывод, что цель работы достигнута: изучены принципы эффективного планирования деятельности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Волны банкротств: две трети фитнес-клубов могут закрыться. Статья от 9 апреля 2020 г. // ГАЗЕТА.РУ. [Электронный ресурс]. URL: https://www.gazeta.ru/business/2020/04/09/13042915.shtml (дата обращения: 20.05.2020)
2. Голивцова Н.Н. Стратегический менеджмент: учебно-практическое пособие/ВШТЭ СПбГУПТД– СПб., 2016.- 49 с.
3. Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник / П. А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – 520 с.
4. Патрахина Т.Н. Менеджмент в образовании: Учебное пособие. — 2-е изд., испр. и доп. — Нижневартовск: Изд-во Нижневарт. гос. ун-та, 2014. — 123 с.
5. Прокопьева Т.В. Планирование и бюджетирование: Учебное пособие для студентов дневной и заочной форм обучения направления подготовки «Экономика» / Рубцовский индустриальный институт. – Рубцовск, 2014. – 127 с.
6. Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений : учебник для вузов / А. В. Тебекин. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 431 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-03115-7. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/450019 (дата обращения: 05.05.2020).
7. Эксперт: падение доходов россиян по итогам 2020 года может достичь 25,5%. Статья от 21 мая 2020 г. // ТАСС. [Электронный ресурс]. URL: https://tass.ru/ekonomika/8532265 (дата обращения: 17.05.2020)