Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Особенности процессного подхода)

Содержание:

Введение

Процесс развития современных компаний происходит на основе большого количества бизнес-процессов. Руководители и менеджеры среднего звена решают непростые задачи управления совокупности бизнес-процессов как единого целого и выполняют оценку их эффективности, с обязательным учетом уникальности каждого бизнес-процесса и его роли в развитии всей компании. Чтобы управлять компанией традиционно используются разные стратегии, которые позволяют руководителям рационально распределить ресурсы и ответственность в компании.

В стратегии определяется общее направление и приоритет в развитии компании. Стратегия не является формальным планом, а предполагает практические действия по реализации ее концепции сотрудниками всех подразделений компании. Но в практической деятельности часто возникает разрыв между высшим руководством и остальными сотрудниками компании в вопросах реализации разработанной стратегии из-за недостаточно четкого определения причинно-следственных связей. Существует еще проблема – как правильно оценить эффективность бизнес-процессов для определения необходимости их оптимизации соответственно основной цели компании.

Указанные проблемы, а также теоретическая и практическая важность роста показателей эффективности и управляемости предприятием на основе управления развитием и оптимизацией бизнес-процессов обусловили актуальность темы курсовой работы. Объектом исследования являются бизнес-процессы. Предметом исследования являются вопросы применения процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.

Для проведения исследования использована следующая литература.

Учебники и учебные пособия таких авторов, как Варзунов А. В., Торосян Е. К., Сажнева Л. П. (Анализ и управление бизнес-процессами, 2016), Варфоломеева, А.О. (Информационные системы предприятия,2013), Вдовин В.М. (Предметно-ориентированные экономические информационные системы,2013), надежность информации которых основана на соответствии образовательному стандарту. Выбраны для анализа информации по средствам проектирования и оптимизации бизнес-процессов.

Книги издательства 1С-Паблишинг таких авторов, как Хрусталева Е.Ю (Облачные технологии «1С:Предприятия», 2016) и Асатрян А.А., Голиков А.Б., Морозов Д.А., Соломатин Д.Ю., Федоров Ю.А. (Методическое пособие по эксплуатации крупных информационных систем на платформе «1С:Предприятие 8», 2017), надежность информации этих авторов обуславливается большим практическим опытом внедрения систем 1С:Предприятие. Выбраны для анализа информации по средствам проектирования и оптимизации бизнес-процессов.

Книги авторитетных издательств экономической литературы «Эксмо» – Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселев А.Д. (Реинжиниринг бизнес-процессов, 2005), «Альпина Паблишер» – Ветлужских Елена (Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей, 2008), Самуйлов К.Е., Чукарин А.В., Яркина Н.В. (Бизнес-процессы и информационные технологии в управлении телекоммуникационными компаниями, 2009), Итан Расиел. (Метод McKinsey: Использование техник ведущих стратегических консультантов для себя и своего бизнеса, 2014), «Альпина Бизнес Букс» – Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath & Partners( 2008), «Манн, Иванов и Фербер» – Репин В. В., Елиферов В. Г. (Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов, 2013), надежность информации которых обусловлена высоким уровнем требований издательств к качеству публикуемой литературы. Выбраны для анализа информации по процессному подходу, оптимизации бизнес-процессов, стратегическим картам, сбалансированной системе показателей.

Статьи из научных журналов таких авторов, как Козлова А.А. (Особенности процессного подхода в управлении бизнесом, Оренбург, ВЕСТНИК ОГУ, 2011), Салютина Т.Ю., Ромашин А.А. (Проблемы применения процессного подхода к совершенствованию управления телекоммуникационными компаниями, ЖУРНАЛ T-COMM: ТЕЛЕКОММУНИКАЦИИ И ТРАНСПОРТ, 2011), авторы Ташлыкова Е. В., Петухов Р. Н. (Оптимизация бизнес-процессов IT-отдела на примере ЗАО «Пермская целлюлозно-бумажная компания», Казань: Журнал «Молодой ученый», 2015), надежность информации которых обусловлена статусом научных журналов. Выбраны для анализа информации по процессному подходу, оптимизации бизнес-процессов.

Автореферат диссертации Дегтева Е. В. (Процессно-ориентированная система управления развитием промышленного предприятия, 2008), надежность информации обусловлена защитой диссертации в ВАК. Выбран для анализа информации по процессному подходу.

Публикация журнала «Менеджмент и бизнес-администрирование» - авторы Баласанян В. Э., Матвеев Д. А. (20 лет электронного документооборота. Что впереди?, 2015). Надежность информации обусловлена статусом журнала. Выбрана для анализа информации по управлению электронным документооборотом.

Информация с официальных сайтов фирмы 1С (1С: Документооборот, 2017), консалтинговой компании и разработчика ПО стратегии управления и решений бизнес-аналитики «Kitonik» (BSC Designer, 2017). Надежность информации обусловлена занимаемым компаниями местом на рынке программного обеспечения и требовательностью к качеству размещаемых материалов по своим системам. Выбраны для анализа информации по программным системам 1С: Документооборот и BSC Designer.

Интернет-публикация образовательного портала Интуит – Граничин Олег, Кияев Владимир (Санкт-Петербургский государственный университет. Информационные технологии в управлении предприятием, 2015, http://www.intuit.ru). Надежность информации обусловлена требовательностью к качеству размещаемых образовательных материалов. Выбрана для анализа информации по процессному подходу в управлении предприятием.

Интернет-публикация статьи, авторы – Гордеев Михаил (Заместитель исполнительного директора по технологиям ЗАО «Евроменеджмент»), Борисов Андрей (Старший консультант Департамента управленческого консалтинга компании «TopS BI».), Коршак Наталья (Руководитель направления «Регламентация деятельности и оптимизация бизнес-процессов» в «Невской консалтинговой компании») (Технология оптимизации бизнес-процессов, 2017, http://www.cfin.ru). Надежность информации обусловлена статусом занимаемых должностей авторов. Выбрана для анализа информации по оптимизации бизнес-процессов.

Анализ подобранной литературы показал, что в традиционном подходе применяют финансовые показатели эффективности, выполняя перевод всех результатов деятельности компании в количественные показатели, чтобы определить конкретные финансовые результаты от каждого бизнес-процесса. В таком подходе не учитываются качественные показатели (интеллектуального уровня сотрудников, уровня качества продукции), что вызывает значительную погрешность при оценке эффективности компании.

Поэтому важной задачей и целью курсовой работы является исследование современных методов процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов предприятий.

В соответствии с цель были поставлены следующие задачи:

Изучить особенности процессного подхода;
Изучить технологии моделирования и оптимизации бизнес-процессов;
Изучить особенности применения системы сбалансированных показателей для оптимизации внутренних бизнес-процессов;
Проанализировать применение «1С: Предприятие 8» для моделирования и оптимизации бизнес-процессов;
Проанализировать применение BSC Designer для проектирования стратегической карты торговой компании;
Разработать практические рекомендации по интеграции информационных систем и решению задач оптимизации бизнес-процессов.

1 Теоретические аспекты применения процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов

1.1 Особенности процессного подхода

В современных условиях применение процессного подхода к управлению приобретает все большее значение из-за стремительного развития информационных технологий и необходимость и в реструктуризации предприятий [5, 15].

Чтобы повысить эффективность деятельности предприятия и его конкурентоспособность необходимо постоянное совершенствование и оптимизация бизнес-процессов. Это обусловлено высокой изменчивостью рыночной ситуации, ростом конкуренции, научно-техническим прогрессом [16, 19].

Сущность процессного подхода заключается в оптимизации системы корпоративного управления, обеспечении ее прозрачности для руководства, способности гибко реагировать на изменения внешней среды [19].

Стандартного списка бизнес-процессов не существует. В каждой организации необходима разработка своего перечня бизнес-процессов и проведение своевременного их совершенствования.

При проектировании можно использовать методологию управления процессами, включающую 6 основных этапов [15]:

– определение владельцев процесса;

– описание границ интерфейсов процесса;

– описание самого процесса с помощью программного инструмента;

– установка точек контроля процесса;

– измерение показателей процесса в точках контроля;

– анализ полученной информации и разработка предложений по совершенствованию процессов.

Применение процессного подхода к управлению придает новое качество управлению и повышает его результативность. Проведя построение и оптимизацию бизнес-процессов деятельности компании, можно добиться существенного сокращения издержек, не прибегая к сокращению бизнеса. Для этого надо исключить избыточные функции, дублирующие работы, неэффективные действия [15].

Основной идеей процессного подхода является то, что каждому сотруднику предприятия необходимо обеспечить жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, посредством непосредственного участия в них [5]. Определение обязанностей, области ответственности, критериев успешной деятельности для каждого из сотрудников имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса.

При этом, горизонтальные связи между структурными единицами усиливаются, вертикальные связи «руководитель – подчиненный» несколько ослабевают. Происходит также качественное изменение чувства ответственности сотрудника: он отвечает не только за возложенные на него руководителем функции, но и за бизнес-процесс в целом. Причем, ответственность за результат бизнес-процесса в целом совмещается с ответственностью перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам [5].

Процессный подход применяют с целью создания горизонтальных связей на предприятии, это способствует более оперативному решению возникающих вопросов и положительному воздействию на результат. Процессный подход основан на нескольких принципах [11, 16]:

- принцип взаимосвязи процессов (предприятие представляет собой сеть процессов);

- принцип востребованности процесса (каждый процесс должен иметь цель, а его результаты востребованы);

- принцип контроля процесса (для каждого процесса должны быть определены показатели характеризующие процесс и его результаты);

- принцип ответственности за процесс (за процесс должен отвечать один сотрудник).

Представленные принципы обеспечивают выделение ключевых элементов процессного подхода: вход-выход процесса, ресурсы, владелец процесса, потребители и поставщики процесса, показатели процесса [16].

Построение процессно-ориентированной системы управления основывается на проработке механизмов взаимодействия в рамках процессов как между структурными единицами внутри компании, так и с внешней средой – c клиенты, поставщики и партнеры. Именно применение процессного подхода позволит учитывать важные аспекты бизнеса: ориентацию на конечный продукт, заинтересованность каждого из исполнителей в повышении качества конечного продукта и, соответственно, заинтересованность в конечном выполнении своей работы. В процессном подходе к управлению почти игнорируется организационная структура управления предприятием со свойственным ему закреплением функций за отдельными подразделениями. При процессном подходе руководители и сотрудники воспринимают предприятие как деятельность, состоящую из бизнес-процессов, которые нацелены на получение конечного результата. Предприятие является отражением совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, которые включают все функции, выполняющиеся в подразделениях организации. По сравнению с функциональной структурой бизнеса, которая определяет возможности предприятия на основе установленных правил – что следует делать, процессная структура определяет описание конкретной технологии выполнения поставленных целей и задач, отвечая на вопрос, как это следует делать [5, 7].

С помощью процессного подхода можно [19]:

- понять сущность процессов предприятия, повысить их качество и качество используемых ресурсов;

- улучшить координацию работ между сотрудниками, сократить дублирование действий;

- наложить адресную ответственность за выполнение не просто функциональных обязанностей, а за реализацию конкретного процесса;

- измерить результаты процессов через KPI и стимулировать их улучшение;

- создать эффективную систему мотивации сотрудников [19].

Таким образом, именно применение процессного подхода позволяет понять, что конечный продукт деятельности предприятия является результатом совместной работы всех без исключения его сотрудников. Процессный подход не отвергает существующую на предприятии систему управления, а определяет пути ее улучшения и качественной модификации. Процессный подход позволяет диагностировать проблемы, как всего предприятия, так и процессов взаимодействия различных его подразделений при выполнении общих задач [12].

1.2 Технологии моделирования и оптимизации бизнес-процессов

Бизнес-процесс является устойчивой целенаправленной последовательностью исполнения функций, которая направлена на создание результата, имеющего ценность для потребителя [5].

Модели деятельности предприятия создается с использованием основных, сопутствующих, вспомогательных, обеспечивающих бизнес-процессов, а также процессов управления и развития (Рисунок 1).

Рисунок 1. Связь основных, обеспечивающих бизнес-процессов с бизнес-процессами развития и управления [5]

К основным бизнес-процессам, генерирующие доходы предприятия и ориентированные на производство товара или оказание услуг.

К сопутствующим бизнес-процессам относят процессы, которые тоже ориентированы на производство товара или оказание услуг и являются сопутствующим результатом основного производства, и также обеспечивают доход. К вспомогательным бизнес-процессам относят процессы, которые предназначены для специальной поддержки основных и сопутствующих процессов. Обеспечивающие процессы предназначены для универсальной поддержки инфраструктуры предприятия и всех остальных процессов. Например, процессы финансового и кадрового обеспечения [6, 16].

Бизнес-процессы управления охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и предприятия в целом. Эти процессы обеспечивают стратегическое, оперативное и текущее планирование, формирование и осуществление управленческих воздействий [5].

Основные критерии качества управления – показатели масштабируемости бизнеса, рентабельности и особенно постоянное стремление к улучшению существующих и внедрению новых бизнес-моделей, то есть способность высших менеджеров предприятия оперативной реакции на динамично меняющуюся внешнюю среду [17].

К бизнес-процессам развития относят процессы, обеспечивающие совершенствование выпускаемых товаров или оказываемых услуг, развитие технологий, модификацию оборудования, а также инновационные проекты.

В ходе моделирования возникают два ключевых вопроса [17]:

Как, используя стратегические цели, построить открытую для изменений модель бизнес-процессов?

Как сформулировать требования к системам, способным обеспечить поддержку ключевых бизнес-процессов?

По сути, задача заключается в применении современных подходов к разработке бизнес-процессов и современных информационных технологий для обеспечения конкурентоспособности предприятия на рынке услуг [18].

Рассмотрим условия и этапы проведения оптимизации бизнес-процессов [5, 10, 16]:

1) Перед началом работ по оптимизации должно быть уже подготовлено описание существующих бизнес-процессов предприятия («Как есть»). Описание должно быть четким и однозначным, с уровнем детализации до конкретной работы сотрудников. Объем моделей может быть разным, как по отдельно выделенному бизнес-процессу, так и по взаимосвязанной группе. Понятно что, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить оптимальность.

2) Анализ бизнес-процессов начинается с выбора наиболее приоритетных, первоочередная оптимизация которых даст наибольший результат. Чтобы решить эту задачу применяют следующие критерии приоритезации: важность бизнес-процесса, проблемность бизнес-процесса, возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса [5]. Важность процесса характеризует степень его вклада в достижение стратегических целей предприятия. Оценку степени проблемности бизнес-процессов целесообразно производить не с позиций разрыва между желаемым и действительным, а как разницу между ключевым показателями, которые определяют конкурентоспособность предприятия и его основных конкурентов на рынке. Критерий стоимости проведения изменений бизнес-процесса определяет выбор в первую очередь тех процессов, улучшение которых можно выполнить с наименьшими затратами. Кроме финансовых затрат важно оценить и нефинансовые потери, такие как моральные «затраты», сопутствующие проведению изменений, «затраты», ведущие к возможному ухудшению психологического климата на предприятии. То есть надо рассмотреть все негативные последствия, которые могут возникнуть при оптимизации процесса [2].

При оценке оптимальности надо анализировать каждую часть бизнес-процесса, которую выполняет конкретный исполнитель [10]. При оценке данной части надо проверять, что является результатом правильного выполнения, какие данные или материалы исполнитель получает на входе, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, время работы и продолжительность выполнения процедуры.

3) Выполнив анализ каждой процедуры и выявив явные недостатки можно произвести оценку оптимальности управления бизнес-процессом, а также оптимальность группы процессов. Результатом такой оценки являются выявленные недостатки в процессе или группе процессов [10].

4) На следующем этапе надо разработать предложения по исправлению недостатков и с их учетом перепроектировать модель процесса («Как будет»), пересмотреть состав действий исполнителей и самих исполнителей (там, где это нужно), а самое важное – улучшить средства труда. Улучшение средств труда заключается в улучшении форм регистрации, хранения и первичной обработки данных, которые используются при выполнении конкретных процедур. Например, при делегировании правил предоставления скидок менеджеру по продажам можно вставить в электронную форму Бланка-Заказа поля, при заполнении которых автоматически рассчитывается скидка.

5) На завершающем этапе выполняется оценка возможных ухудшений от предложенных улучшений в других местах процесса, в том числе и возможное сопротивление сотрудников [16].

Эффективность всего хода оптимизации зависит от правильного выбора приоритетных бизнес-процессов. Оценка степени важности, проблемности и возможности проведения изменений для каждого бизнес-процесса дает механизм проведения их формального и объективного ранжирования и выбора наиболее приоритетных для последующего анализа и оптимизации [5].

Для определения важности бизнес-процессов надо выявить критические факторы успеха, представляющие собой наиболее важные стратегические цели предприятия (в количестве 7±2), формируемые на основе его миссии. Эти факторы определяют успех или провал предприятия на рынке, конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность.

На втором шаге определения степени важности бизнес-процессов надо сопоставить их с критическими факторами успеха.

Можно применить подход с определением критических факторов успеха, которые поддерживает конкретный бизнес-процесс или подход, в котором для каждого критического фактора успеха определяют бизнес-процессы, его поддерживающий [5].

Для определения проблемности бизнес-процессов надо сделать оценку по 5-бальной шкале всех бизнес-процессов на соответствие их текущего состояния желаемому, а также конкурентной ситуации в отрасли. Значение 1 присваивают самым результативным и эффективным процессам, а значение 5 присваивается процессам с множеством проблем [16].

После оценки степеней важности и проблемности бизнес-процессов нужно построить матрицу ранжирования, по вертикальной оси которой откладывается степень важности бизнес-процесса, а по горизонтальной – степень проблемности [2, 5].

Бизнес-процессы, попавшие в красную зону ближе к верхнему правому углу, являются самыми важными и самыми проблемными. Они относятся к категории с высоким приоритетом, и их улучшение необходимо выполнить первую очередь (Рисунок 2).

Рисунок 2. Матрица ранжирования бизнес-процессов [5]

После определения приоритетных бизнес-процессов приступают к их анализу и оптимизации. Методы оптимизации бизнес-процессов делятся на три группы.

К первой группе относятся формализованные универсально-принципиальные методы, основанные на применении обобщений из успешного опыта и формализованных принципов для построения эффективных бизнес-процессов. Такие методы применяются для оптимизации любых бизнес-процессов в любом бизнесе и практически не зависят от специфики этого бизнеса [5].

Технология применения таких методов анализа и оптимизации бизнес-процессов состоит в предварительном изучении каждого метода участниками рабочей группы по улучшению бизнес-процесса, и последующем постоянном поиске мест возможного применения метода в бизнес-процессе [16].

К формализованным универсально-принципиальным методам относят [5, 6, 11]:

– метод пяти вопросов;

– метод параллельного выполнения работ;

– метод устранения временных разрывов;

– метод разработки нескольких вариантов бизнес-процесса;

– метод уменьшения количества входов и выходов бизнес-процесса;

– метод согласования результатов с требованиями;

– метод интеграции с клиентами и поставщиками бизнес-процесса;

– метод минимизации устной информации;

– метод стандартизации форм сбора и передачи информации;

– метод организации точек контроля.

Применение таких методов может улучшить несколько или все базовые показатели бизнес-процесса: результативность, стоимость, время и качество.

К второй группе относятся методы бенчмаркинга, основанные на изучении, анализе и копировании элементов бизнес-процессов успешных компаний, которые ведут схожие виды деятельности. В первую очередь это конкуренты-лидеры. Например, многие эффективные методы повышения качества, используемые различными компаниями, были заимствованы из автомобильной промышленности.

К третьей группе методов групповой работы относятся различные технологии работы в команде: метод мозгового штурма, метод группового решения задач. Использование данной группы методов позволяет разработать новые эффективные решения, ранее не кому не известные, что позволяет компании быть лидером по используемым технологиям [5].

1.3 Особенности применения системы сбалансированных показателей для оптимизации внутренних бизнес-процессов

Традиционные подходы оптимизации управления основаны на применении финансовых показателей эффективности, в них обеспечивается перевод всех результатов деятельности предприятия в количественные показатели, чтобы определить конкретные финансовые результаты от каждого бизнес-процесса. В таких подходах не учтены качественные показатели (интеллектуального уровня сотрудников, уровня качества продукции), что вызывает значительные погрешности при оценке эффективности деятельности предприятия. Поэтому была разработана система трансформации стратегии в понятные для всех последовательности бизнес-процессов, а также сформирована качественно новая система оценки ее эффективности, – сбалансированная система показателей [9].

Основная цель разработки системы сбалансированных показателей заключается в решении двух задач [8]:

• трансформация корпоративной стратегии компании в конкретные и ясные для всех уровней управления стратегические планы и бизнес-процессы;

• формирование сбалансированной системы показателей оценки эффективности, которая включает оценку количественных и качественных результатов деятельности компании.

Система сбалансированных показателей – это средство разработки стратегических целей и контроля над реализацией стратегии. Для определения эффективности работы предприятия только финансовых показателей недостаточно, так как они являются отражением эффективности работы предприятия в прошлом, не позволяя выполнить диагностику и устранение возникающих проблем в режиме реального времени [8, 14].

В практической деятельности Российских компаний чаще всего разрабатывается система сбалансированных показателей в виде таблицы целей и показателей, но она недостаточно наглядна, не отражает причинно-следственные связи и хуже воспринимается, чем стратегическая карта[8].

Термин «стратегическая карта» был предложен Капланом и Нортоном для обозначения причинно-следственных связей между отдельными элементами стратегии компании [9].

Причинно-следственные цепочки являются графическим отражением логики стратегии, каким образом реализация одной стратегической цели будет способствовать достижению других стратегических целей в сбалансированной системе целей. Идентификация и отображение стратегических взаимосвязей между отдельными целями являются важнейшими элементами сбалансированной системы показателей [8]. Процесс формирования стратегической карты начинается с определения стратегических целей (Рисунок 3).

Рисунок 3. Разработка целей компании [8]

На базе миссии, учитывая видение, а также анализ внешней и внутренней среды компании выполняется определение стоящих перед ней стратегических целей.

Видение является образом будущего компании, в который должны верить все сотрудники. Видение – это выполнимая задача, но представления о нем выходят за пределы текущих возможностей компании. Видение способствует объединению и сплочению коллектива в борьбе против конкурентов [8, 14].

Видение нужно связать с новыми приоритетами развития компании. С одной стороны, надо произвести стратегическое планирование и определить цели компании с учетом ее ценностей, конкурентного преимущества, потребительских ценностей и имеющихся ключевых компетенций [9].

С другой стороны, на основе поставленных стратегических целей и выработанной стратегии надо оценить, какие изменения следует провести в ключевых компетенциях, определить направление развития. Для формирования целей компании нужно учесть эти составляющие, перечисленные на рисунке 2.

Рисунок 4 – Влияние составляющих на стратегические цели компании [8]

Важно определить, какие новые ключевые компетенции необходимо создать для участия в самых перспективных рынках будущего, а какие новые ключевые компетенции нужны для сохранения и расширения преимуществ компании на существующих рынках. Стратегическая карта торговой компании включает финансовую составляющую (рост прибыли, объема продаж), клиентскую составляющую (расширение ассортимента товаров, улучшение качества обслуживания), составляющую внутренних бизнес-процессов (усовершенствование системы логистики), составляющую обучения и развития (повышение уровня компетенции и результативности сотрудников). Причем все эти составляющие взаимосвязаны [8].

На втором этапе работы с системой сбалансированных показателей в дополнение к показателям и целям определяют задачи (плановые значения), инициативы (план действий, мероприятий, внутренних бизнес-процессов), бюджет и ответственных [8, 9].

А для создания стратегической карты удобно использовать программные средства, такие как BSC Designer [13].

Таким образом, применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов, стратегических карт для осуществления стратегии и оптимального достижения целей становятся необходимыми и эффективными инструментами для повышения конкурентоспособности современных предприятий.

2 Применение средств моделирования и оптимизации бизнес-процессов

2.1 Применение «1С: Предприятие 8» для моделирования и оптимизации бизнес-процессов

По мере развития, роста сферы деятельности предприятия и интенсивности его работы, практически всегда возникает проблема частичной дезорганизации и снижения управляемости предприятия. Многие предприятия используют для автоматизации учетной и другой деятельности программный комплекс «1С:Предприятие 8» с различными конфигурациями, ищут средства и методы решения возникающих проблем. Поэтому анализ технологии проектирования бизнес-процессов в «1С: Предприятие 8» и способов ее эффективного использования для решения указанных проблем является актуальной задачей [1, 6].

Основной целью деятельности любого предприятия является извлечение прибыли, величина которой зависит от эффективности организации бизнес-процессов предприятия. Поэтому существует необходимость в оптимизации и снижении стоимости бизнес-процессов, в сокращении избыточных внутренних расходов, в повышении производительности труда. Кроме того, в современных рыночных условиях, предприятие должно уметь достаточно быстро адаптироваться к новому внешнему окружению. Предприятие не может быть абсолютно стабильным, чтобы оставаться конкурентоспособным и соответствовать запросам потребителей деятельность предприятия должна изменяться адекватно изменившимся условиям [3, 4].

Рассмотрим торговую группу компаний компанию Digital Retail Group. DRG включает службу доставки продуктов «Свежее на дом», туристический портал «Фингерпост», интернет-магазин цифровой техники CELLER.RU (с двумя оффлайн-салонами), сеть магазинов «Цифровой ПАПА», интернет-магазин «Пеликан», интернет-торговый центр «BrandClub24» и туристическую компанию АН2. Организационная структура группы компаний DRG (Digital Retail Group) отображена на рисунке 5.

Салон- магазин

Управление Digital Retail Group

сеть магазинов «Цифровой ПАПА»

интернет–магазин цифровой техники CELLER.RU

Службы управления

интернет-магазин «Пеликан»

служба доставки продуктов «Свежее на дом»

интернет-торговый центр «BrandClub24»

оффлайн-салон

туристическая компания АН2

Салон- магазин

Интернет- сайт

турпортал «Фингерпост»

Рисунок 5 – Организационная структура группы компаний DRG

Важно исследовать и проанализировать механизм бизнес-процессов, технологии и средства их реализации в «1С:Документооборот 8 КОРП» и способов их применения для повышения управляемости компании DRG и оптимизации ее деятельности. Рассмотрим механизм бизнес-процессов в 1С:Предприятии 8, который обеспечивается основными и вспомогательными объектами прикладного решения [1].

Бизнес-процесс можно представить горизонтальной иерархией взаимосвязанных функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или оказание услуг.

Основные объекты - бизнес-процессы и задачи взаимодействуют между собой, функцией бизнес-процесса является создание задач, а задача в процессе выполнения приводит к продвижению бизнес-процесса по маршруту. Объект «Задача» обеспечивает учет заданий и позволяет описать способ распределения заданий по исполнителям, учитывая организационную структуру предприятия. Для адресации заданий сотрудникам задаются реквизиты, в которых можно использовать ролевую маршрутизацию, например, по ролям, подразделениям, филиалам [3].

В процессе создания карты маршрута бизнес-процесса применяются справочники с предопределенными ролями и подразделениями предприятия, чтобы установить значения в свойствах адресации точек маршрута. Бизнес-процессы создают задачи при переходе в точку маршрута и используют адресацию с помощью регистра сведений для обработки групповых точек (рисунок 6).

Рисунок 6. Карта маршрута бизнес-процесса «Согласование»

Задачи передают сообщения бизнес-процессам о своем выполнении, чем вызывают их движение дальше по маршруту. Бизнес-процесс использует регистр сведений адресации для отбора задач текущего исполнителя с учетом установленных параметров сеанса. В ходе проектирования бизнес-процессов первоначально требуется создать формализованное описание бизнес-процессов. Каждый бизнес-процесс должен быть описан в виде последовательности взаимосвязанных задач, которые необходимо выполнить сотрудникам. Карта маршрута формируется визуально в виде схемы бизнес-процесса. Эта схема может включать циклы или условия, по которым системой будет определяться маршрут движения бизнес-процесса, а также участки с последовательным или параллельным выполнением задач, связи между задачами и бизнес-процессами [3].

А также выполняется проектирование внешнего вида задач, список отображаемой информации и правила ее изменения, определяются исполнители и сроки выполнения задач. Таким образом, в карте маршрута бизнес-процесса описывается бизнес-логика, управляющая жизненным циклом созданных экземпляров бизнес-процессов от момента старта до завершения. Обязательным свойством любого бизнес-процесса является связь с задачей, в которой определяется система адресации, что обеспечивает возможность проектирования карты маршрута в соответствии с организационной структурой предприятия [1].

Логика бизнес-процесса определяет последовательность обхода точек маршрута, позволяет легко описывать алгоритмы условных переходов и реакцию бизнес-процесса на различные события. Последовательное выполнение цепочки взаимосвязанных действий отражает движение бизнес-процесса.

Важным этапом является проектирование вариантов запуска бизнес-процесса на выполнение. Старт бизнес-процесса может быть инициирован как сотрудником, так и произвольным событием (например, утверждение документа), либо запуститься в конкретный момент времени (рисунок 7). На основе настроенных карт маршрута бизнес-процессов порождаются экземпляры процессов, при движении которых исполнителям передаются задачи на исполнение.

Система по локальной сети передает сообщения сотрудникам о добавлении новых задач, предупреждает всех исполнителей и ответственных лиц об оставшемся времени до срока исполнения задачи. Сотрудники после выполнения поручения вводят в задачу необходимую информацию, которая после выполнения задачи становится доступной другим участникам бизнес-процесса [3].

Рисунок 7. Старт бизнес-процесса

Возможна оперативная актуализация карты маршрута с учетом пройденных и активных точек маршрута для конкретных экземпляров бизнес-процессов. С помощью точки действия производится описание отдельной операции (работы), соответствующей конкретному этапу в жизненном цикле бизнес-процесса. В точке действия содержатся данные о том, кто и что должен выполнить на данном этапе, например: секретарь - принять заказ; консультант-менеджер – оказать консультационные услуги по спецификации заказа. При формулировании наименований заданий, как правило, используются глаголы и отглагольные существительные.

Исполнитель может быть задан персонально или на основе ролевой маршрутизации (секретарь, консультант-менеджер). При переходе бизнес-процесса в очередную точку действия он автоматически формирует требующиеся задачи, устанавливает в них реквизиты адресации, предусмотренные в точке действия (рисунок А.1, Приложение А).

В точке действия можно проверить необходимые условия выполнения задачи, сформировать блок интерактивного диалога с пользователем при переходе далее по маршруту, и определить документы, которые требуется открыть при активации задач, связанных с этой точкой маршрута бизнес-процесса [1].

Необходимо также проектирование средств контроля за ходом движения бизнес-процессов. Для решения этой задачи следует разработать отчеты, с помощью которых руководитель сможет выяснить в любой момент времени, на какой стадии выполнения находится конкретная задача, а также будет иметь возможность собрать статистику выполнения задач за требуемый интервал времени, определить не выполненные вовремя задачи и ответственных за их выполнение сотрудников.

2.2 Применение BSC Designer для проектирования стратегической карты торговой компании

Повышение качества обслуживания клиента становится все более важным показателем, поскольку чаще всего именно клиентский сервис перевешивает чашу весов в борьбе за покупателя.

Предложена стратегия роста Digital Retail Group: предполагается достигнуть улучшения финансовых результатов за счет увеличения продаж. То есть определили основную цель финансовой составляющей карты BSC.

Для достижения поставленной цели требуется увеличить долю рынка – привлечь новых клиентов и сохранить имеющихся. Это основные цели компании в клиентской составляющей (сфере маркетинга). Для их выполнения необходимо повысить удовлетворенность клиентов [8,9]:

обеспечить постоянное обновление продуктового ассортимента и наличие необходимого количества разных товаров бытовой и цифровой техники, продуктов;
обеспечить своевременность доставки товаров клиентам;
обеспечить высокое качество товаров.

В случае повышения удовлетворенности клиентов, новые клиенты становятся постоянными, а постоянные клиенты не отказываются от услуг компании. Тем самым сохранится и расширится клиентская база, что способствует росту доли рынка компании. На основе маркетинговых целей можно сформулировать цели внутренних бизнес-процессов компании. Для обеспечения постоянного обновления и наличия требуемых товаров, необходимо правильное планирование закупок товаров. Для своевременной доставки товаров потребителям, необходимо грамотное составление плана – графика доставки, а для того, чтобы клиенты всегда получали товары высокого качества, необходим контроль поступления товаров и отбраковка.

В соответствии с этим, выделяем следующие цели в области внутренних бизнес-процессов:

планирование ассортимента товаров,

планирование доставки товара клиентам,

контроль качества продукции.

Для реализации этих целей необходимо, чтобы сотрудники компании не только обладали достаточной квалификацией для достижения целей, но и желанием их выполнить. Поэтому в составляющей обучения и развития требуется [8,9]:

Улучшение информационного взаимодействия между подразделениями (сотрудники различных подразделений будут вовлечены в обмен точками зрения на различные проблемы и опытом работы);
Повышение мотивации персонала (для повышения заинтересованности в достижении стратегических целей);
Автоматизация контроля качества и планирования ассортимента (для повышения производительности работы сотрудников и снижения возможных ошибок).

В соответствии с этим в BSC Designer созданы бизнес цели (Рисунок 8).

Рисунок 8 – Бизнес цели

Дли бизнес-целей были разработаны индикаторы KPI (Рисунок А.1, Приложение А), с заданными значениями в соответствии с деятельностью Digital Retail Group. За изменением значений индикаторов во времени можно проследить на вкладке «Анализ» [13].

Разработанная стратегическая карта торговой компании Digital Retail Group отображена на рисунке 9.

Рисунок 9 – Стратегическая карта

Таким образом, стратегическая карта является управленческим инструментом, который способствует осуществлению стратегии и оптимальному достижению целей торговой компании Digital Retail Group. А для ее разработки эффективным средством является программная система BSC Designer.

2.3 Практические рекомендации по интеграции информационных систем и решению задач оптимизации бизнес-процессов

Поскольку в работе компании Digital Retail Group используются различные программные системы 1С: Предприятие 8.3, то рекомендуется выполнить интеграцию СЭД «1С: документооборот КОРП» с другими конфигурациями: 1С: Управление торговлей 8 (ред. 11); 1С: Бухгалтерия 8 Проф; 1С: Зарплата и управление персоналом.

Интеграция бизнес-процессов процессов с «1С:Управление торговлей» версии 11 обеспечит автоматизацию таких процессов обработки данных, которые выходят за границы различных информационных баз и сделать это незаметно для сотрудников компании. Таким бизнес-процессом, пересекающим границы конфигураций является бизнес-процесс обработки заказа покупателя товара, начинающийся в информационной базе «1С:Управление торговлей 11», продолжающийся в «1С:Документооборот 8» и заканчивающийся в «1С:Управлении торговлей 11». В таком случае роли исполнителей, участвующих в процессе обработки заказа, должны быть с установленным признаком «Внешняя». Это указывает на то, что исполнители этой роли определены в другой информационной базе. В ходе обработки заказа производится обмен внешними бизнес-процессами между конфигурациями «1С:Документооборот 8» и «1С:Управление торговлей 11» [1, 3, 20].

Для организации деятельности компании Digital Retail Group рекомендовано:

Определить структуру подразделений и служб компании, которые несут ответственность за выполнение работ по обеспечению и контролю бизнес-процессов;
Определить основные задачи и функции подразделений и служб, которые ответственны за состояние бизнес-процессов;
Обеспечить выполнение детального описания бизнес-процессов функционирования этих подразделений и служб;
определены формы документов и отчетов, которые используются в оперативной деятельности компании;
в оперативном режиме выполнять сбор и анализ информации по бизнес-процессам компании;
с использованием описанных в первой главе методов проводить оптимизацию бизнес-процессов.

Рекомендовано применять средства проектирования бизнес-процессов для доработки типовых прикладных решений автоматизация учета, например, 1С;Документооборот КОРП, 1С:Бухгалтерия 8, 1С:Управление торговлей 8, 1С:Зарплата и управление персоналом 8.

Рекомендована стратегия роста Digital Retail Group для улучшения финансовых результатов за счет увеличения продаж с применением стратегическая карты, бизнес-целей и индикаторов KPI.

Получаемым эффектом будет повышение производительности труда сотрудников, протекания бизнес-процессов и уменьшение количества ошибок. Оперативный контроль бизнес-процессов позволит руководству компании получать объективную и своевременную информацию, что служит основой для эффективного управления бизнес-процессами и принятия решения в нужный момент. Можно также накапливать статистику выполнения процессов для анализа различных аспектов деятельности предприятия. На основе аналитических и статистических данных сформировать систему показателей, позволяющую оценивать эффективность и качество процессов предприятия, деятельность его подразделений и сотрудников. А также использовать накопленные данные для анализа и последующего совершенствования бизнес-процессов.

Результатом оптимизации бизнес-процессов является резкое ускорение реакции компании Digital Retail Group на изменения в требованиях потребителей при многократном снижении затрат всех видов. Получаемым эффектом будет повышение управляемости предприятия на основе объективной информации.

Заключение

В результате была достигнута цель курсовой работы – исследование современных методов процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов предприятий.

Решены следующие задачи:

Изучены особенности процессного подхода;
Изучены технологии моделирования и оптимизации бизнес-процессов;
Изучены особенности применения системы сбалансированных показателей для оптимизации внутренних бизнес-процессов;
Проанализировано применение «1С: Предприятие 8» для моделирования и оптимизации бизнес-процессов;
Проанализировано применение BSC Designer для проектирования стратегической карты торговой компании;
Разработаны практические рекомендации по интеграции информационных систем и решению задач оптимизации бизнес-процессов.

Рекомендовано применять средства проектирования бизнес-процессов для доработки типовых прикладных решений автоматизация учета, например, 1С:Документооборот КОРП, 1С:Бухгалтерия 8, 1С:Управление торговлей 8, 1С:Зарплата и управление персоналом 8.

Рекомендовано использование стратегической карты в деятельности торговой компании Digital Retail Group с оперативным обновлением бизнес-целей и индикаторов KPI.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1С: Документооборот. [Электронный ресурс]. // URL: http://v8.1c.ru/doc8/ (дата обращения: 09.06.17)
Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов / М.: Эксмо, 2005. —592 c.
Асатрян А.А., Голиков А.Б., Морозов Д.А., Соломатин Д.Ю., Федоров Ю.А. Методическое пособие по эксплуатации крупных информационных систем на платформе «1С:Предприятие 8». Серия: 1С:Библиотека специалиста по внедрению / М.: "1С-Паблишинг", - 2017. – 219 с.
Баласанян В. Э., Матвеев Д. А. 20 лет электронного документооборота. Что впереди? // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2015. - № 3. - С. 26-30.
Варзунов А. В., Торосян Е. К., Сажнева Л. П., Анализ и управление бизнес-процессами // Учебное пособие. – СПб: Университет ИТМО, 2016. –112 с.
Варфоломеева, А.О. Информационные системы предприятия: Учебное пособие / А.О. Варфоломеева, А.В. Коряковский, В.П. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 283 c.
Вдовин, В.М. Предметно-ориентированные экономические информационные системы: Учебное пособие / В.М. Вдовин. - М.: Дашков и К, 2013. - 388 c.
Ветлужских Елена. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей / М.: Альпина Паблишер, 2008. – 240 с.
Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath & Partners; Пер. с нем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 478 с.
Гордеев Михаил, Борисов Андрей, Коршак Наталья. Технология оптимизации бизнес-процессов [Электронный ресурс] // URL: http://www.cfin.ru/itm/bpr/ optimization_technology.shtml (дата обращения: 10.06.17)
Граничин Олег, Кияев Владимир. Информационные технологии в управлении предприятием [Электронный ресурс] // Санкт-Петербургский государственный университет 2015. - URL: http://www.intuit.ru (дата обращения: 09.06.17)
Дегтева Е. В. Процессно-ориентированная система управления развитием промышленного предприятия/ Е. В. Дегтева// Автореферат. – Белгород, 2008. – 24 с.
Индикаторы в BSC Designer Online [Электронный ресурс] // URL: http://www.bscdesigner.com/ru/webbsc_manual/kpi-properties.htm (дата обращения: 09.06.17)
Итан Расиел, Метод McKinsey: Использование техник ведущих стратегических консультантов для себя и своего бизнеса, М.: Альпина Паблишер, 2014. – 194 с.
Козлова А.А. Особенности процессного подхода в управлении бизнесом // Оренбург, ВЕСТНИК ОГУ №13 (132)/декабрь`2011. – С.228-232.
Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 544 с.
Салютина Т.Ю., Ромашин А.А. Проблемы применения процессного подхода к совершенствованию управления телекоммуникационными компаниями // ЖУРНАЛ T-COMM: ТЕЛЕКОММУНИКАЦИИ И ТРАНСПОРТ, Изд: ООО "Издательский дом Медиа паблишер (Москва): 2011. – С. 99-102.
Самуйлов К.Е., Чукарин А.В., Яркина Н.В.. Бизнес-процессы и информационные технологии в управлении телекоммуникационными компаниями / М.: Альпина Паблишерз, 2009. – 442 с.
Ташлыкова Е. В., Петухов Р. Н. Оптимизация бизнес-процессов IT-отдела на примере ЗАО «Пермская целлюлозно-бумажная компания» // Казань: Журнал «Молодой ученый». — 2015. — №16. — С. 313-316.
Хрусталева Е.Ю. Облачные технологии «1С:Предприятия» / М.: "1С-Паблишинг", - 2016. – 217 с.

Приложение А. Экранные формы программ

Рисунок А.1. Реквизиты адресации в точках действия

Рисунок А.2. Индикаторы KPI