Авторитет и лидерство в системе менеджмента(Власть как основа управления компанией)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Авторитет и лидерство. Эти понятия лежат и распространены в различных науках, таких как психология, социология и политология. Что же это за феномен который можно встретить в обширных теоретических исследованиях. Изучение авторитета и лидерства имеет непосредственную прагматическую направленность. В первую очередь, оно служит разработке методов эффективного руководства, а также отбора лидеров. В странах Запада созданы различные методики и школы, которые успешно применяются на практике.

Очевидно, что лидерство как явление, основывается на определенных объективных потребностях сложно организованных систем. К ним относятся, прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения её жизненной и функциональной способности. Так в какой же системе менеджмента мы можем встретить такие понятия как авторитет и лидерство. Такая система стоится иерархическим методом, через выделение управленческой функции так, как именно в этой системе на вершине пирамиды находится лидер. Такая структурированность осуществляется через выделение управленческой функции.

Я считаю, что эффективное руководство необходимо каждой организации, для этого руководитель должен обладать набором определенных навыков и способностей. Руководителю необходимо уметь направлять своих подчинённых на выполнение общих задач и находить выходы из различных ситуаций.

Ключевым элементом каждой организации предприятия или фирмы является человек. В основе развития организации лежат личностные качества человека и то, как он способен ими пользоваться. Управлением сотрудников занимается руководитель, который в силу человеческих факторов часто действует на основе интуиции или собственного личного опыта и убеждений, которые не постоянно остаются верными. Это приводит к тому, что руководитель акцентирует свое внимание на производственных задачах, связанных с технологическими проблемами и игнорирует проблемы и потребности своих сотрудников. Связано это с непониманием руководителя того, что управляет он не производственными процессами, а непосредственно людьми, а это требует от него внимания на их проблемы и желания. Умение понимать людей, заслужить их уважение в рабочем коллективе, стремление к достижению общих целей отличает эффективных руководителей. Тем временем, ффективность управления напрямую зависит от создания благоприятных условий в организации, оказывающих положительное влияние на достижение общих целей компании. Изучение форм управленческого воздействия в системе менеджмента позволит добиться максимальной эффективности в данном направлении, что в свою очередь приведет к положительной динамике производства.

На мой взгляд, авторитет и лидер персонифицирован и должен добиваться выполнения задач через оказания влияния на других людей. Авторитет есть прямой результат воздействия личности человека. Известны примеры, когда высокопоставленные менеджеры, облеченные всеми правами, которые сопутствуют должности в коридорах исполнительной власти, имеют, по-видимому, не достаточно авторитета или способности влиять на других.

В условиях современной России лидерство является неотъемлимым качеством преуспевающего эффективного менеджера, хотя лидером нельзя стать по назначению вышестоящей организации. Лидерами становятся благодаря личностным качествам.

ГЛАВА 1 АВТОРИТЕТ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Власть как основа управления компанией

Навык одних людей, подчинять себе других это и есть власть. Под последним понимается эмоциональное или рассудочное воздействие, которое изменяет поведение в необходимую для организации сторону, побуждает более эффективно работать, предотвращает возникновение конфликтов. Умение оказывать влияние на людей, корректировать поведение и отношение человека или группы людей- значит обладать властью. У одних людей власти больше, у других ее нет совсем. Многим кажется, что обладание властью - это прерогатива исключительно руководителя и подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако, в настоящее время, признается, что влияние и власть в равной степени зависят непосредственно от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Существует зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, то есть чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть этого лица.

Власть осуществляется в управлении, как набор полномочий, компетенций и лидерства. С помощью властей ресурсы распределяются и перераспределяются, а действия членов организации направлены на достижение общей цели. Он выступает мощным средством интеграции и координации их деятельности, экономя затраты, связанные с их реализацией.

Это может быть позитивно, разрушительно, способно что-то предотвратить. Таким образом, можно предотвратить инновации, даже если они полезны для организации. Это означает, что вышеупомянутая сила подчиняется.

В практической деятельности корректное использование власти может заключаться в том, что руководитель применяет самые различные ее формы. Например, в одном случае он категорично требует от подчиненных выполнения задания; в другом же - пытается убедить их в том, что выполнить задание целесообразно; в третьем - может обещать работникам вознаграждение за качественно и быстро выполненное задание. Отношения между работниками и начальством должны быть гибкими и разнообразными. Хороший руководитель и авторитарен, и демократичен, и либерален одновременно; назвать руководителя авторитарным, демократичным или либеральным мы можем только в том случае, если он предпочитает пользоваться собственной властью только одним определенным образом.

Власть может существовать, но не использоваться. Если вы работник, власть - это функция зависимости, а точнее взаимозависимости. Он обладает силой обладания властью. За власть. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации.

Все менеджеры пользуются законными полномочиями, так как им делегированы полномочия контролировать других людей. Эти основы власти являются инструментом, благодаря которому менеджер может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации.

Недостаточно обладать властью: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе - желательно вдохновленной, направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться усиления влияния и власти, необходимо выполнить некоторые условия:

• потребность должна быть активной и сильной;
• человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения, в той или иной степени, какой-либо потребности;
• человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности;
• человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хорошую возможность оправдать ожидания руководителя.

Самое сильное влияние будет, когда исполнитель высоко оценивает потребность, к которой он обращается, считает, что его удовлетворение или неудовлетворенность важны, и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания менеджера. И наоборот, если какой- то из этих компонентов отсутствует, мощность влияющего элемента уменьшается или полностью исчезает.

1.2 Структура лидерства

Структуру лидерства составляют пять базовых элементов:

1. • 1) Лидер —с определенными личными чертами, способностями и возможностями, нацеленными на результат. Лидер — это первый участник процесса лидерства. Он обладает определенными чертами, которые выделяют его среди других членов организации. К ним можно отнести компетентность или коммуникабельность, интуицию или другие способности, благодаря которым он достигает, и потом удерживает лидирующую позицию. В зависимости от ситуации и мотивационной структуры профессиональные мотивы преображаются в необходимость самовыражения и через эту потребность в необходимость лидерства. За счет этого в в управлении персоналом остается актуальной задача обоснования лидерства благодаря различным механизмовам назначения а также выборов руководителей с участием сотрудников.
2. • 2) Последователи — со своим набором качеств и возможностей для реализации целей. При отсутствии последователей нет лидерства, а без лидера последователи представляют собой некую группу людей, так как люди в коллективе должны активно взаимодействовать друг с другом на пути к общей цели. Конечно, далеко не все сотрудники являются последователями какого- то определенного человека, который занимает лидирующую позицию, но если они в течение долгого времени не становятся такими, то могут потерять принадлежность к этой группе. В это же время если большая часть группы не относит себя к числу последователей, в этом случае лидер имеет все шансы утратить свои позиции. Лидеры и последователи довольно часто обмениваются ролями, так бывает, например, в спортивных командных соревнованиях, так как мощность влияния последователей на лидера соизмерима с обратным влиянием.
3. • 3) Задачи, которые взаимодействующие между собой сотрудники решают. Задачи определяют деятельность группы и требования к лидеру. При изменении задач изменяются и запросы к лидеру, например, так может произойти замена лидера отдельными членами группы или представится возможность оказать на него воздействие. Диапозон поставленных задач даже одного подразделения довольно разнообразен: от рутинных, изо дня в день повторяющихся, до творческих, нестандартных. В практике хозяйственной деятельности бывает довольно трудно сформулировать задачи, которые необходимо выполнять. Природа задачи становится немаловажным побуждающим фактором для тех, кто пытается стать лидером.
4. • 4) Ситуация, в которой протекает процесс взаимодействия. Кроме решаемых задач, хозяйственную ситуацию характеризуют: трудовые процессы, внешняя среда, члены коллектива. Часто человек выбивается лидером не благодаря каким- либо чертам его характера, а его оперативной адаптации к изменяющейся среде, умении пользоваться собственными качествами в сложившейся ситуации и устанавливать межличностные отношения. В каждой ситуации лидерство проявляется в особом, свойственном лишь ему виде отношений между людьми. Поэтому лидерство невозможно формализовать, оно не может быть сведено к конкретному перечню деловых качеств или способностей человека. Лидерство динамично, как само межличностное поведение, не обязательно связано с управлением таким поведением.
5. • 5) Группа, в которой происходят все акты межличностного взаимодействия. Под группой понимается персонал одного из подразделений предприятия или же часть данного персонала со своей структурой формальных и неформальных отношений. Зависимость социального статуса каждого члена группы от групповой солидарности и контроля делает коллектив организации эффективным средством воспитания в психологическом и социальном в аспектах. Именно в процессе коллективной деятельности проявляются лидерские качества ее членов, а также возможность неформального лидера эффективно действовать в кризисных ситуациях.

Типы лидеров зависят от того, какую роль выполняют руководители-лидеры в коллективе. Их типы можно классифицировать следующим образом:

1. • Ведущие за собой. Это наиболее наглядный тип. К нему относятся те, кто любит принимать самостоятельные решения под личную ответственность. Лидерство — их естественное состояние, но они обладают врожденными лидерскими качествами;
2. • Организаторы групп. Их отличительной чертой является знание психологии своих последователей. Они отлично подходят для управления людьми в небольших группах;
3. • Исполнители. Самый рациональный тип лидеров. Их отличает энергичная деятельность, личный пример, целеустремленность, умение преодолевать барьеры, создавать сплоченность в коллективе;
4. • Дипломаты. Легко контактируют с сотрудниками. Могут отстоять собственное мнение, используют диалоги и разрешают проблемы персонифицировано;
5. • Генераторы идей отличаются ориентацией на новые задачи, содействием передовому опыту, интуицией, синтезом знаний, самокритичностью;
6. • Продавцы идей — предприимчивы, обладают креативностью и способностью к контролю не только собственных, но и чужих эмоций;
7. • Синтезаторы. Умеют акцентировать внимание на главном из очень большого объема информации- это позволяет им использовать нетрадиционные подходы;
8. • Разъяснители. Умеют разъяснить последователям суть даже самой замысловатой ситуации;
9. • Реакторы. Активно и разумно критически реагируют на идеи других, что позволяет привлечь их в своих последователей;
10. • Коммуникаторы. Их отличает высокая коммуникабельность, умение слушать и слышать людей;
11. • Исследователи могут получать и обрабатывать информацию, сопоставлять и анализировать факты, проводить эксперименты;
12. • Следопыты обладают способностью к самостоятельным действиям, т.е. автономии;
13. • Хранители информации. Умеют собирать информацию, знают, где ее можно добыть и как правильно использовать;
14. • Организаторы. Руководители с талантом практической организации производства и управления персоналом.

Лидерства невозможно добиться без формирования личного авторитета менеджера. Авторитет — это заслуженное доверие, которое использует руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценки коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям.

Авторитет руководителя, связанный с выполнением основных функций согласно занимаемой им должности, обязан подкрепляться личностным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника авторитета (статуса):

• • официальный авторитет, определяется занимаемой должностью (должностной статус);
• • реальный авторитет — фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей и положительно воздействует на них. К решениям авторитетного и неавторитетного менеджера подчиненные относятся по- разному. В первом варианте указание принимается без внутреннего сопротивления, с решимостью и исполняется, как правило, без дополнительного административного нажима. Распоряжения неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям.

Также нужно иметь в виду, что забота об авторитете руководителя — это не столько его собственное дело, сколько также задача высшего руководства, руководителя одного с ним уровня и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. С него им необходимо брать пример добросовестного отношения к делу, организованности, честности, порядочности. Авторитет необходимо рассматривать как фактор, облегчающий управление и увеличивающий его эффективность.

Укрепляя авторитет, менеджеру следует следить за тем, чтобы он не подавлял им инициативу подчиненных. Способы создания (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам этики и морали. Искусственные приемы формирования авторитета не приведут к успеху: в результате этого появляется воображаемый, или ложный, авторитет (псевдоавторитет).

А. С. Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета:

1. • Авторитет расстояния. Руководитель считает, что его авторитет возрастает, когда он держится «подальше» от подчиненных и ведет себя с ними официально;
2. • Авторитет доброты. «Всегда быть добрым» — таков девиз этого типа руководителя. Такая доброта снижает требовательность. Случается так, что добрый руководитель оказывает подчиненному «медвежью» услугу;
3. • Авторитет педантизма. В данном случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко регулирует все стадии выполнения задания подчиненными, тем самым сковывая их креативность и инициативу;
4. • Авторитет чванства. Руководитель высокомерен, гордится собственными прошлыми или придуманными нынешними заслугами и повсюду старается их подчеркнуть. Этому руководителю кажется, что такие «заслуги» обеспечивают ему высокий авторитет;
5. • Авторитет подавления. Менеджер прибегает к угрозам, вселяет страх в подчиненных. Он ошибочно полагает, что подобные приемы подкрепляют его авторитет. В конце концов это лишает людей уверенности, инициативы, порождает перестраховку и даже нечестность.

1.3 Значение и сущность авторитета в системе менеджмента

Авторитет - значимость, которой обладают индивиды, общественные группы и организации, не нуждающиеся в постоянном ее подтверждении, в ее доказательстве на практике. Авторитет руководителя базируется на его личностных качествах и деловых характеристиках. Личные качества руководителя должны вызывать уважение, методы - одобрение, обязанности - понимание, а компетентность - удовлетворение. Авторитетный руководитель органично объединяет обе эти стороны. Среди личных качеств больше всего ценится доброжелательность руководителя по отношению к подчиненным, готовность помочь, сочувствие. Из деловых качеств наиболее важны компетентность руководителя, глубокие знание и опыт работы.

Руководителю очень непросто заслужить авторитет среди подчиненных. Облегчить его получения помогают некоторые формальные внешние признаки. К ним относятся церемониальное вступление в должность, высокая зарплата, знаки отличия и награды, ограничение доступа посетителей, просторный кабинет и служебная машина. Все эти факторы закладывают предпосылки формирования авторитета руководителя, но, никак не являются основными. Гораздо более важны вышеназванные личные и деловые качества, для оценки которых подчиненным требуется время. В зависимости от того, какие из этих качеств преобладают, выделяют авторитет личности и авторитет специалиста.

Авторитет личности основывается на харизме лидера. При этом подчиненные верят в исключительную одаренность своего руководителя, хотят быть похожим на него и подражают ему в своем поведении. История знает немало харизматичных личностей, которым удавалось управлять судьбами миллионов людей, которые добровольно отдавали себя во власть лидера. В рамках предприятия - это не столь глобально, но таким же образом позволяет управлять подчиненными, подчинять их собственной воле. В отличие от принуждения, при использовании инструментов авторитета подчиненные добровольно следуют за руководителем, выполняя его волю на основании его исключительности. Харизматические личности характеризуются такими отличительными особенностями, как чрезвычайная энергичность, независимость характера, умение красиво и правильно выражать свои мысли, уверенная манера держать себя, примечательная внешность и восприятие восхищения собой как должное. Как показывает история, харизматичные личности могут обладать не всеми из вышеназванных качеств.

Поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем - это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое точное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе между плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интересней их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувства профессиональной гордости и значимости. При некачественном руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность. Эффективность отношений между подчиненными и руководителями может быть определена шестью важнейшими элементами. В зависимости от того, какой стиль применяет тот или иной руководитель в конкретной обстановке, и складываются его отношения с подчиненными, которые будут определяют его авторитет.

На авторитет руководителя оказывает огромное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся: демократизм общения руководителя с подчинёнными, коллегами по работе; его доступность, внимательность; умение создать товарищескую атмосферу доверия, вежливость и корректность в обращении, точность и ответственное отношение данному слову. Имеет значение подтянутость и аккуратность, чёткость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя. Только при этом условии нормы служебного этикета смогут помочь руководителю общаться более продуктивно с людьми. Постоянное общение руководителя с подчинёнными повышает его авторитет и уровень доверия в коллективе.

Общительность личности характеризуется лёгкостью вхождения в контакт с другими людьми, отсутствие замкнутости, обособленности. Причём общительность обязательно должна сопровождаться эмоционально-положительным тоном общения.

1.4 Виды авторитетов менеджера

Эффективное управление персоналом во многом зависит от умения руководителя оказывать влияние на подчиненных, направляя их усилия на достижение стратегических целей организации.

Различают два вида авторитета:

- формальный, связанный со статусом руководителя;

- приобретенный или заслуженный - связанный с его непосредственной деятельностью руководителя и результатами работы подразделения, организации.

При формальном авторитете степень влияния руководителя на подчиненных может быть незначительной в силу действия ряда факторов, а, именно:

- неспособность влиять на подчиненных, недостаточное умение обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решение;

- отсутствие навыков руководства, практических способностей добиваться результата от работы подчиненных;

- недостаточное понимание особенностей управленческого труда, мотивации работников, негуманные и неуместные представления о роли руководителя.

- неумение обучать подчиненных, отсутствие желания помогать другим, развивать и расширять свои возможности;

- низкая способность формировать эффективный персонал, неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп в подразделении;

- недостаток навыков решать проблемы, отсутствие стратегии, необходимой для принятия решения;

- недостаток креативного подхода, отсутствие способности генерировать достаточно новые идеи и неумение воспользоваться ими;

- отсутствие четкого понимания в вопросах о целях своей личной и деловой жизни;

- неспособность в полной мере использовать собственное время, энергию, неумение справляться с негативом.

Приобретенный или заслуженный авторитет основывается на поведении руководителя. В частности:

- демонстрация личного примера по соблюдению действующих на предприятии правил и указаний;

- болеет за свое предприятие и связывает себя с его целями и контролирует их выполнение;

- забота о своих подчиненных и условиях их работы;

- правильно использует данные ему полномочия;

- берет ответственность на себя за принимаемые решения.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРОЯВЛЕНИЯ ВЛАСТИ И АВТОРИТЕТА МЕНЕДЖЕРОВ В ООО «Чернышихинский мясокомбинат»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Чернышихинский мясокомбинат»

Общество с ограниченной ответственностью «Чернышихинский мясокомбинат» зарегистрировано от 7 октярбря 2002 года.

Уставный капитал составляет 112 489 000 (сто двенадцать миллионов четыреста восемьдесят девять тысяч) рублей.

На сегодняшний день на предприятии в сутки перерабатывают до 30 тонн мяса и производят 12-16 тонн колбасных изделий. Ассортимент осуществляемой продукции на предприятии составляет более 310 наименований. В частности ООО «Чернышихинский мясокомбинат» производит и реализует:

1. Колбасные изделия, в том числе вареные сосиски и сардельки, полукопченые, варено-копченые, сырокопченые, сыровяленые, ливерные, кровяные, зельцы, паштеты, ветчины, продукты из свинины копчено-вареные, копчено-запеченые, сырокопченые и сыровяленые, деликатесные мясные изделия прессованные,  мясо птицы копченое;
2. Мясные полуфабрикаты, в том числе натуральные мякотные и мясокостные  мелкокусковые и крупнокусковые полуфабрикаты, котлеты, пельмени, мясной фарш, сырые колбасы, полуфабрикаты быстрого приготовления в маринадах с разнообразными композициями пряностей;
3. Мясо говядина и мясо свинина, субпродукты 1 и 2 категорий, жиры пищевые топленые, в том числе фасованные, черный пищевой альбумин;
4. Кожевенное консервированное сырье, эндокринно-ферментное и специальное сырье.

Производство основных видов продукции, а также процентное соотношение годовых показателей к показателям предыдущих годов представлено в табл. 2.1.

Таблица 2.1 - Производство продукции ООО «Чернышихинский мясокомбинат» в натуральном выражении, тонн

Как видно из таблицы 2.1 за три года объемы производства продукции в естественном выражении увеличились по четырем главным ассортиментным группам. По такой ассортиментной группе как колбасные изделия объемы производства в период с 2007 по 2009 гг. уменьшились на 5,2%. При этом снизился выпуск варенной колбасы, сосисок, сарделек и варено-копченой колбасы, т.е. наиболее распространенных на первый взгляд колбасных изделий. В тоже время возросли размеры изготовления полуфабрикатов мясных, т.е. относительно новых товаров для рынка мясных продуктов. Особенно значительно увеличились объемы производства котлет в замороженном виде – в 2,75 раза по сравнению к 2007 году.

Важнейшей категорией рыночной экономики является прибыль. В критериях товарно-денежных отношений целью любого производства является ее максимизация. Стремление получить прибыль стимулирует снижение издержек производства, воплощение инноваций и технических усовершенствований.

Таблица 2.2 – Состав и структура прибыли отчетного периода ООО «Чернышихинский мясокомбинат» за 2007 –2009гг., млн р.

Как видно из таблицы 2.4 последние два года ООО «Чернышихинский мясокомбинат» сработал с убытками. Особенно сложным для компании был 2008 год – предприятие даже не получило прибыли от реализации продукции. Основной причиной такой ситуации стал значительный рост себестоимости продукции. В 2009 году обстановка несколько поменялась в лучшую сторону – мясокомбинат получил прибыль по итогам работы, впрочем ее суммы не хватило для расчета по налогам и платежам из прибыли, в итоге предприятие имело чистый убыток в размере 211 млн. рублей.

Таблица 2.3 – Состав и структура трудовых ресурсов ООО «Чернышихинский мясокомбинат» за 2007 – 2009гг.

В общей структуре персонала мясокомбината численность ИТР составляет около 19%. Однако в течение периода с 2007 по 2009 гг. наблюдается уменьшение численности рабочих (на 37 человек или на 6%) и увеличение численности руководителей (на 10 человек или на 17,9%) и специалистов (на 14 человек или на 17,3%). Возможно, данный факт связан с повышением автоматизации производства (в связи с чем для обслуживания определенного оборудования необходим не просто рабочий, а специалист с определенным образованием).

Анализ динамики производительности труда демонстрирует увеличение в период с 2007 года по 2009 год такого показателя как среднегодовая выработка на одного работающего (таблица 2.4).

Таблица 2.4 – Динамика производительности труда за 2007– 2009 гг.

Так в 2007 году среднегодовая выработка на одного работающего составляла 94,0 тыс. рублей, в 2009 году – 151,0 тыс. рублей в фактических ценах. Увеличение производительности труда может быть связано с увеличением автоматизации производства, совершенствования существующих производственных процессов и применение более привлекательных условий материального стимулирования.

2.2 Анализ проявления власти и личностного влияния в управлении на ООО «Чернышихинский мясокомбинат»

Организационная среда на ООО «Чернышихинский мясокомбинат» беспристрастно задается руководителями и управляющими производственных участков. Система власти и авторитета на предприятии проявляется в подчинении высших органов управления с помощью воздействия своим положением и властью.  Проблема проектирования дел на ООО «Чернышихинский мясокомбинат» в последние годы вышла за рамки определения более действенных путей выполнения заданий, бесспорно, что работа играет постановляющую роль в социальном и психологическом статусе. Проектирование дел связано с проблемой качества трудовой жизни. На формирование составление культуры на ООО «Чернышихинский мясокомбинат», ее содержания и отдельных характеристик, воздействует ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях собственная культура ее руководителя (образ поведения, ценности).

На ООО «Чернышихинский мясокомбинат» имеет место различные проявления власти и авторитета, которые могут быть положительными, направленным на развитие и становление компании, и негативным, разрушающим ее. Их связь представляет собой организационную структуру, которая так или иначе структурирует поведение сотрудников.

Организационная среда на ООО «Чернышихинский мясокомбинат» объективно задается руководителями и управляющими отдельных звеньев управления. Структура власти и авторитета в компании проявляется в подчинении высших органов управления с помощью воздействия своим положением и властью. Основными преимуществами данной структуры являются:

• наблюдение и координация упрощается;
• функциональная структура хорошо подходит к стабильным ситуациям.
• концентрация на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле.

Недостатки этой линейно-функциональной структуры:

• служащие упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание только на своем отделе и своей специализации;
• время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой области;
• образуются конфликты между узконаправленными специалистами различных отделов;
• могут возникнуть проблемы при переходе работы от одного отдела к другому.

Эта структура характеризуется тем, что существует передача задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным и при этом образовались иерархии управления. Основной характеристикой этой структуры является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня. Эта особенность структуры определяет ее преимущество (оперативность принятия управленческих решений; легкость контроля) и недостатки (высокая степень требований компетенции руководителя).

Опыт руководителей высшего звена на ООО «Чернышихинский мясокомбинат» показывает, что при авторитарном руководстве выпол­няется больший объем задач, чем при демократическом. Но платой за это являются достаточно невысокая мотивация, меньшая оригинальность решений, напряженный морально-психологический настрой в компании, ее подразделениях, агрессивность сотрудников, желающих быть похожими на директора. В рамках патернализма четко прослеживается иерархичность отношений. Руководитель принимает единоличные решения, от подчиненных же ожидается преданность по отношению к руководителю, который поддерживает целостность в организации через утверждение личного влияния. При необходимости исполнители могут замещать друг друга. Ответственность за ошибки — общая, коллективная. Взаимоотношениям придается личностный характер, хотя иерархия строго соблюдается; проблемы вне работы подчиненных также входят в сферу заботы руководителя.

На ООО «Чернышихинский мясокомбинат» был проведен опрос из 2-х вопросов (опрошено 25 сотрудников низшего звена):

- на ООО «Чернышихинский мясокомбинат» преобладает власть подчиненных

• или на ООО «Чернышихинский мясокомбинат» преобладает власть руководствующего звена.

Рисунок 2.1 – Структура личностного влияния

Следует отметить, что на ООО «Чернышихинский мясокомбинат» как и на других предприятиях, доминирующую долю власти берет на себя руководство предприятия (73,34%), однако, многие руководители, так же прислушиваются и к мнению работников (24,66%).

Таким образом, менеджер на ООО «Чернышихинский мясокомбинат» имеет власть над подчиненными, впрочем, в некоторых случаях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний находится в зависи­мости по таким вопросам, как нужная для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми из разных подразделений и пр. Поэтому нужно поддерживать адекватный баланс власти: необходимый для достижения целей и задач предприятия, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций.

Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем уровень воздействия менеджера на подчиненного. Влияние – это поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого. Процесс влияния руководителя на подчиненного показан на рисунке 2.2. (Проведен опрос 25 человек низшего звена (рабочих)– Какой способ влиянию чаще применения ваш руководитель?) Следует отметить, что на ООО «Чернышихинский мясокомбинат» в структуре системы влияния на подчиненных чаще всего используется: приказ (25,6%) и убеждение (25, 4%), реже всего угрозы (8,7%) и подкупы (7,9%).

Рисунок 2.2 - Способы влияния на подчиненных

Тем не менее, на предприятии в более низком уровне управления в цехах по производству руководители придерживаются демократической политики. Здесь труд сотрудников воспринимается как естественный процесс. При благоприятных условиях труда люди берут на себя часть от­ветственности и стремятся к ней. Они чувствуют свое соучастие к делам предприятия и тем охотнее используют самоуправле­ние и контроль, если за этим следует вознаграждение. По этой причине демократический лидер в работе с людьми обращается к их созна­нию, совести и чести, преследуя те цели, которые стоят перед предприятием. Тем самым руководитель приводит к соответствию цели своих подчиненных с целями предприятия. Чем полнее соответствуют цели, интересы каждого сотрудника общим целям, чем больше сотрудни­ки знают о них, о характере личной работы, работе окружающих, тем эффективнее они трудятся, проявляют больше ответственно­сти за общее дело, становится меньше недоразумений и конфликтов с руководством, а значит, выше результативность труда.

Далее для полного анализ проведем оценку стиля лидерства управляющего персонала ООО «Чернышихинский мясокомбинат». Опрос проводился среди 10 менеджеров ООО «Чернышихинский мясокомбинат», которые занимаются сбытом готовой продукции, маркетингом, работой с персоналом, снабжением сырьём для производства продукции. Средний возраст опрошенных 30-45 лет. Опрос проводился на бланковой основе. Исследованию подверглись лидерские качества и стиль руководства.

Определение манеры управления определялось по методике «Стили руководства». Данный опрос предназначена для того, чтобы определить какой стиль руководства избрал менеджер в собственной управленческой деятельности. В данной методике испытуемый отвечает на 40 вопросов, и по его ответам на эти вопросы выявляется стиль руководства.

Результаты опроса на определение степени выраженности лидерских качеств представлены в таб. 2.5 и рис. 2.3.

Таблица 2.5 - Результат опороса на определение степени выраженности лидерских качеств

Обобщённые результаты этого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме 2.3.

Рисунок  2.3 — Степень выраженности лидерских качеств

Таблица 2.6 - Результат опроса на определение стиля руководства

Обобщённые результаты оттого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме 2.4.

В данных проведённого исследования прослеживается зависимость. Авторитарный стиль управления преобладает у тех опрошенных, у которых наиболее выражены лидерские качества. Эту зависимость можно отразить в столбчатой диаграмме 2.5.

Рисунок 2.5 - Взаимосвязь стиля руководства от уровня выраженности лидерских качеств

Из всех стилей руководства на ООО «Чернышихинский мясокомбинат» на данный момент более широко распространен авторитарный (70%), что способствует улучшению дисциплины. В связи с этим, он и занимает лидирующее место в управлении на ООО «Чернышихинский мясокомбинат». Руководители стараются придерживаться авторитарных тенденций, т.к. задумываются о будущем работников и своих подчиненных. Демократический стиль (10%) совсем немного уступает авторитарному, за ним идет либеральный (20%). Так как компромисс и избежание на данный момент более присущи руководителям в разрешении конфликта, можно сделать вывод о том, что руководители ООО «Чернышихинский мясокомбинат» стали менее критично относится к работникам, они стараются понять подчиненных, меньше стала прослеживатьс завышенная самооценка руководителей. Из всех стилей решения конфликта менеджеры ООО «Чернышихинский мясокомбинат» предпочитают компромиссный, что является следствие того, что менеджеры ООО «Чернышихинский мясокомбинат» не являются и не хотят являться собственниками положения, они готовы уступить в чем-нибудь, нежели пойдут на дальнейший конфликт продолжительного действия. Из большинства тех руководителей, которые придерживаются авторитарного стиля, выбирают компромисс, как стратегию поведения в конфликте и компромиссный стиль решения конфликтных ситуаций и различных инцидентов. Демократическому манере присуще сотрудничество и адаптация, как стратегия поведения в конфликте и мягкий. Либеральной манере управления свойственно избежание, как стратегия поведения в конфликте и уходящий стиль решения конфликтных ситуаций.

Рассмотрим существующий уровень менеджеров, с другой – зафиксировать желаемый, но реально достижимый уровень квалификации по каждому из критериев. Все эти необходимые для достижения цели вопросы должны быть сконцентрированы в чек-листах, разработанных для воплощения на данном предприятии.

Таким образом, мы видим, что желаемый и реальный уровень работы среднего менеджера различается достаточно сильно. Особенно различаются требования к менеджеру касаемо инициативности, предприимчивости и надежности с точки зрения директора. Это довольно печально, так как означает некачественность кадров в целом на рынке.

Можно отметить, что руководители высшего звена на ООО «Чернышихинский мясокомбинат» определив для себя в управление авторитарный метод управления не до­веряет подчиненным, постоянно грозит им наказанием. Все про­блемы они решают сами, лишь подчиненным только распоряжения и постановления. Мнения служащих интересуют мало, в лучшем случае руководитель разъ­ясняет им, как необходимо сделать то или иное дело. Решение та­кого руководителя подчиненные воспринимают, как навязанное из­вне.

Руководитель ООО «Чернышихинский мясокомбинат», принявший единоличное решение, тем самым берет на себя всю ответственность за вполне вероятные послед­ствия. Такой руководитель зачастую не осознает собственных ошибок, собственной вины перед фирмой. Он отыскивает причины ошибок в сформировавшихся обстоятельствах или в действиях собственных нерасторопных подчиненных. При этом, подчиненные подмечают ошибки руководителя и знают их причины, предпочитают помалкивать. При такой манере управления цена ошибок получается двойной — финансовые издержки от неверного решения и психологические травмы сотрудников из-за личностных отношений коллектива и руководителя.

Таким образом, авторитет руководителя на ООО «Чернышихинский мясокомбинат» связанный с выполнением его ведущих функций согласно занимаемой должности, обязан подкрепиться личным примером и высокими моральными качествами. Необходимо отличать два источника (статуса) авторитета на ООО «Чернышихинский мясокомбинат»: официальный определенный занимаемой должностью (должностной статус); реальный авторитет – фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

ГЛАВА 3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ВЛАСТИ И АВТОРИТЕТНОСТИ НА ООО «Чернышихинский мясокомбинат»

Самыми трудными для наших руководителей практически­ми вопросами современного менеджмента являются: методы управ­ления командой – сотрудниками, коллективом; проблемы осущест­вления деловых контактов; конфликтные ситуации, стрессы и методы управлениями. Опыт показывает, что здесь важно следую­щее:

- уточнить и четко сформулировать поставленную задачу;

- сформировать подробный план с выделением основных пунктов для выполнения поставленной задачи;

- установить личную ответственность работников за выполнение каждого пункта;

- распределить задания в зависимости от квалификации и навыков сотрудников;

- осуществлять контроль за узкими местами и возможными срывами.

Руководителю ООО «Чернышихинский мясокомбинат» важно стать полноценным членом коллектива, жить командными интересами. Весьма желательна опора на са­моуправление коллектива. Методы управления основаны на убеж­дении. Умение сотрудничать, работать сплоченно с коллективом проявляется и в том, что непосредственный руководитель знает, какие требования и в ка­кой форме нужно предъявлять к коллективу в той или иной ситуа­ции и каких результатов можно от него ожидать. Когда этому не придается должного внимания, вполне вероятно появление ослож­нений во взаимодействиях руководителя и работников, то есть кон­фликты.

Руководитель, заботящийся о собственном авторитете, приобретает поддержку собственных подчиненных. В случае, если этого нет, он вынужден принуждать сотрудников к работе, что, как правило, вызывает их сопро­тивление. Руководитель в данном случае вынужден растрачивать собственную энер­гию на то, чтобы навязывать свое руководство, ему приходится ста­вить себя в обособленное положение в коллективе и фактически находиться вне коллектива. В условиях совместной демократизации раз­витие подобной ситуации в коллективе может привести к серьезным конфликтам.

Особое значение имеет этика делового общения в коллективе. Роль общения с людьми в деятельности руководителя фирмы огромна. В процессе коммуникации он определяет задания, цели, осуще­ствляет контроль, оказывает содействие и поддержку, воспитывает, обучает. Правильно организовав деловое общение, руководитель способен оказывать воздействие на своих подчиненных, привлекать их к работе, вовлекать в круг своих интересов.

Практикуются различные формы психологического воздействия на подчиненных. Так, широко используется убеждение, что менеджер не просто приказывает, а предоставляет подчиненному определен­ную информацию, обосновывая ее, чтобы добиться согласия подчиненных с высказанной точкой зрения. Руководитель обращается к интеллекту и здравому смыслу сотрудников. Метод убеждения более эф­фективен применительно к работникам, обладающим высоким интел­лектуальным и образовательным уровнем. Убеждение не поможет руководителю в случаях, когда он общается с людьми, имеющими друге жизненные ценности, а также там, где интеллектуальный и профессиональный уровень подчиненных порядком ниже уровня под­готовки руководителя. Способ убеждения не действует и там, где необходимо оперативно принять какое-то решение. Невозможно прибегать к методу убеждения в случае, если сам менеджер не обладает аудиторией.

Обещание вознаграждения и поощрения — один из самых древних и часто самых эффективных методов влияния на других людей. Власть, базирующаяся на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него необходимого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, так как он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ожидает получения вознагражде­ния в какой-либо форме.

Актуальным для ООО «Чернышихинский мясокомбинат» может быть

принцип воздействия на сотрудников через участие в управлении при грамотной раскладе также даст отличные результаты. Для этого нужно:

1. Организовать на предприятии (эффективно используя власть, основанную на вознаграждении и поощрении, и другие методы влияния на психологию коллектива) атмосферу сплочённости на благо общей цели – процветания предприятия, и, как следствие, личного процветания каждого (можно рассмотреть аналогию с братством, орденом или партией). Данной идеей должны в идеале проникнуться все, от топ-менеджеров до рядовых сотрудников. При этом, работник, некачественно выполняющий собственную работу, подводит все предприятие, нанося урон совместному делу.
2. Обеспечить такие условия, при которых мнение каждого будет услышано, в независимости от ранга и статуса работника;
3. Гарантировать беспристрастную оценку мнений и принятия решений;
4. Предоставить содействие исполнителю по принятому решению. Для этого, не считая коллективного осознания, что решаемая исполнителем задача необходима предприятию, а значит каждому сотруднику, нужна, чтобы объём работы, произведённой соисполнителем, а также качество исполнения были зафиксированы для объективного анализа эффективности его производительности, загруженности задачами и дальнейшего распределения «бонусов».
5. Посторонние вертикали власти. На мой взгляд, коллегиальные органы должны носить совещательную функцию, обеспечивая плюрализм мнений, но окончательное решение должен принимать руководитель соответствующего звена. Он же должен формулировать подзадачи в рамках принятого им решения, распределять соответствующие полномочия и производить контроль за их выполнением. Такой подход к управлению устраняет двоевластие, сокращает сроки принятия и реализации решений и позволяет эффективнее и качественнее выходить из кризисных ситуаций.

Концепция качества трудовой жизни на ООО «Чернышихинский мясокомбинат» направлена на оптимизацию психологического климата в организации, условий труда и отдыха работников. Основная задача - настолько изменить мотивационный климат в работе, чтобы человеческо-технолого-организационные взаимодействия приводили к высокому уровню удовлетворенности работой на предприятии, повышению готовности к сотрудничеству с руководством, приверженности целям организации и заинтересованности в достижении больших результатов.

Власть–вознаграждения должна уверенно войти в систему управления на ООО «Чернышихинский мясокомбинат» с учетом перечисленных критериев и направление смодернизировать систему оплаты и стимулирования труда сотрудников ООО «Чернышихинский мясокомбинат».

Для различных групп сотрудников есть собственные особеннос­ти мотивации. Так, способы моти­вации рабочих и специа­листов различаются, т.к. специфика их работы требует отдельного подхода не только к каждой груп­пе сотрудников, но и к каждому индивидууму в целом.

Таблица 3.1 - Приоритетные направления мотивации управленческого персонала на ООО «Чернышихинский мясокомбинат».

Совершенствование результатов выполнения рабочих заданий, как правило, приводит к высокому экономическому, социальному и психологическому вознаграждению. В случае, если сотрудника оценивает вознаграждение как приравненное к затратам труда, то возникает повышенное удовлетворение. С другой стороны, в случае, если вознагражде­ние воспринимается как неадекватное уровню затрат труда, то появляется чув­ство неудовлетворения. Так или иначе, но степень удовлетворенности трудом определяет увеличение либо уменьшение обязательств сотрудниками в отношении фирмы, в свою очередь, детерминирующим интенсивность трудовых уси­лий и их итоговые результаты. Удовлетворенность трудом содержит динамический харак­тер. Руководитель компании должен постоянно анализировать динамику ус­тановок сотрудников, поскольку удовлетворенность трудом - это, так сказать, составная часть удовлетворенности человека собственной жизнью.

Таким образом, основываясь базой проведенного исследования системы стимулирования персонала ООО «Чернышихинский мясокомбинат» возможности сделать вывод, что система стимулирования персонала в компании нуждается в совершенствовании с учетом свежих подходов и тенденций кадрового менеджмента. Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала на ООО «Чернышихинский мясокомбинат»: развитие системы управления деловой карьерой, применение свежих стимулирующих форм оплаты труда, расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании наменого персонала, создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Власть часто используют как синоним термина «авторитет». Но это не совсем так. Авторитет – есть власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают достоверным. В первом случае власть дается сверху, а в ином она должна быть получена снизу. Авторитет, как понятие, не исчерпывает всех разновидностей появления власти. Власть может появляться от занимаемой должности, от личного воздействия или же от того и другого. Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Объем данной власти находится в зависимости от степени доверия, которую обладатель должности может получить у того, кто расположен выше него в иерархии. При этом делегированная власть может быть в любое время взята обратно наверх. Это позволяет нам сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом ее власти. Соотношение их ситуационно и индивидуально.

Власть – это социальный по своей сущности термин. Власть имеет один индивид в отношении иного, одна группа – в отношении иной. Концепция власти базируется на взаимодействии людей и групп на предприятии. Властью пользуются и начальники, и подчиненные для того, дабы достичь собственных целей или укрепить собственное положение. Власть пронизывает всю жизнь предприятия, поддерживает его структуру. Без власти нет организации. Триумфы и неудачи в использовании власти или реакция на нее в основном определяется пониманием власти, знанием как и когда ею пользоваться, и также способностью уметь предвидеть последствия использования последней.

На ООО «Чернышихинский мясокомбинат» имеет место различные проявления власти и авторитета, которые могут быть позитивными, направленным на развитие компании, и негативным, разрушающим ее. Их взаимная связь представляет собой организационную структуру ООО «Чернышихинский мясокомбинат», которая так или иначе упорядочивает поведение сотрудников.  Проблема проектирования работ на ООО «Чернышихинский мясокомбинат» в последние годы вышла за рамки определения наиболее эффективных путей исполнения задач, очевидно, что работа играет опеделяющую роль в социальном и психологическом статусе. Проектирование работ связано с проблемой качества трудовой жизни. На формирование организационной культуры на ООО «Чернышихинский мясокомбинат», ее содержания и отдельных параметров, влияет ряд факторов внешнего и внутреннего воздействия, но на всех стадиях личная культура ее руководителя (стиль поведения, ценности). Тем не менее, в практической работе на ООО «Чернышихинский мясокомбинат» руководитель, формально оста­ваясь полностью самостоятельным, на деле оказывается в зависи­мости от огромного количества обстоятельств и огромного множества людей. На него влияют подчиненные и коллеги внутри компании, руководители и работники других фирм, знакомые и знакомые зна­комых и пр. Менеджер нуждается в услугах этих людей. Порой без их содействия руководитель не в состоянии выполнить поставленные перед ним задачи. Как показывает практика, хорош тот руководитель, который спо­собен обеспечить высокую производительность труда подчиненных в его отсутствие. Такое возможно только при наличии развитых форм самоуправления в коллективе. Для этого нужно обладать должным авторитетом. Как нам известно, авторитет — это общественное признание личности руководителя, положительная оценка коллек­тивом его деловых и этических качеств. Также заметим, что воз­действие авторитета может быть эффективнее только администра­тивных мер.

В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сумеет грамотно определить то, что непосредственно для исполнителя будет является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако по факту у руководителя огромное количество ограничений в возможности выдавать вознаграждения. В каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение сотрудников строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы и всякими актами. В некоторых случаях ограничения могут быть предоставлены извне, как, к примеру, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие поощрения могут быть предложены за те или иные виды работ. Сложность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается также и тем, что часто бывает не так просто определить, что же сочтут вознаграждением.

Литература

1. Вейл П. Искусство менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2006.

2. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. 4-е изд. -М.: Экономист, 2006.

3.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело, 2008.

4.Управление персоналом. - 2007.-№ 12.

5. Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. - М.: МЦФЭР, 2002.

6.Богданов С. Роль лидера в организации Социс - 1998. №1.

7.Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М. 2003.

8. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М. 2002.

9. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. М. 2002.

10.Жизнь наверху. Искусство быть лидером. М., 1999.

11.Журнал «Карьера».-2011.- Кэрол Тайс « Лидер XXI века - какой он?»

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. -- 3-е изд. -- М.: Гардарики, 2003.