Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Классификация бизнес-процессов в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сложная и динамичная внешняя среда требует от предприятий постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем для их поддержки. В то же время существуют различные варианты организации управления предприятием. В последнее время процессный подход широко используется для создания эффективной системы управления предприятием.

Процессный подход - это одна из концепций менеджмента, окончательно сформировавшаяся в 80-е годы прошлого века. Согласно этой концепции, вся деятельность организации рассматривается как совокупность процессов. Для того чтобы управлять организацией, необходимо управлять процессами. Этот процесс стал одним из ключевых элементов повышения качества.

Многие современные компании, ориентированные на долгосрочный успех бизнеса, переходят на методы управления процессами, позволяющие им выпускать конкурентоспособные продукты и услуги, а также становиться компаниями мирового уровня.

Изучение возможностей процессного подхода к управлению организацией актуально, поскольку в современных условиях внедрение процессного менеджмента на предприятии, во-первых, позволяет получить устойчивые конкурентные преимущества в виде эффективной системы управления, а во-вторых, обеспечить рост имиджа компании, повышение ее стоимости и инвестиционной привлекательности.

Целью данной курсовой работы является изучение основных особенностей и особенностей процессного подхода к управлению бизнес-процессами в организации.

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

- систематизировать информацию, связанную с организацией управления процессами на предприятии;

- изучить теоретические аспекты реализации процессного подхода к управлению бизнес-процессами в организации;

- обосновать необходимость применения процессного подхода к управлению бизнес-процессами организации;

- определить возможности применения процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов на предприятии;

- выявить проблемы внедрения процессного подхода на российских предприятиях и пути их решения.

Объектом исследования является процессный подход в системе управления организацией.

Предметом исследования являются теоретико-методологические аспекты проблемы применения процессного подхода к управлению бизнес-процессами на предприятии.

В данной работе используется сравнительно-аналитический метод исследования.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

1. Теоретические аспекты формирования системы управления бизнес-процессами организации на основе процессного подхода

1.1 Понятие процессного подхода

Процессный подход - это одна из концепций менеджмента, окончательно сформировавшаяся в 80-е годы прошлого века. Согласно этой концепции, вся деятельность организации рассматривается как совокупность процессов. Для того чтобы управлять организацией, нужно управлять процессами [12]. Это стало одним из ключевых элементов повышения качества. Основное понятие, которое использует процессный подход, - это понятие процесса.

Ключом к пониманию процессного подхода является переход от вертикальной организационной структуры к горизонтальной.

Суть процессного подхода заключается в том, чтобы доставить клиенту то, что он хочет, в кратчайшие сроки, самого высокого качества и по самой низкой цене. Постоянный контакт с потребителем позволяет получить информацию о его требованиях, определить его пожелания, которые необходимо выполнить или превзойти. Совершенствуя внутренние процессы, организация может сократить время и цену, повысить качество продукции, исключить ненужные операции, излишний контроль и ненужную бумажную волокиту [15].

Таким образом, процессный подход представляет собой новое видение организации предприятия, но в современных условиях он гораздо более соответствует естественной организации и конкурентной среде, чем традиционный функциональный взгляд предприятия.

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля (мониторинга).

1. Планирование. Функция планирования включает в себя принятие решения о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены для достижения этих целей.

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления деятельности и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех членов организации. Другими словами, планирование-это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает совместную работу всех членов организации для достижения их общих целей. Планирование должно осуществляться непрерывно-это постоянная неопределенность будущего. Из-за изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях события могут разворачиваться не так, как ожидало руководство при составлении планов. Поэтому планы должны быть пересмотрены, чтобы убедиться, что они соответствуют действительности.

2. Организация. Организовать-значит создать структуру. Существует много элементов, которые должны быть структурированы таким образом, чтобы организация могла выполнять свои планы и таким образом достигать своей цели. Одним из таких элементов является работа, конкретные задачи организации. Поскольку работа выполняется людьми, еще одним важным аспектом функции организации является определение того, кто должен выполнять каждую конкретную задачу из большого числа таких задач, существующих в организации, включая управленческую работу. Менеджер выбирает людей для конкретной работы, делегируя задачи и полномочия или права на использование ресурсов организации отдельным людям.

3. Мотивация. Менеджер должен всегда помнить, что даже самые продуманные планы и самая совершенная организационная структура не имеют смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. А целью мотивационной функции является обеспечение того, чтобы члены организации выполняли свою работу в соответствии с делегированными им обязанностями и в соответствии с планом. Менеджеры всегда выполняли функцию мотивации своих сотрудников, независимо от того, осознавали они это сами или нет. Теперь мы понимаем, что для того, чтобы эффективно мотивировать наших сотрудников, менеджер должен определить, каковы эти потребности на самом деле, и предоставить сотрудникам возможность удовлетворить эти потребности посредством хорошей работы.

4. Мониторинг (контроль) - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигла своих целей. Существует три аспекта управленческого контроля [6].

Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в течение определенного периода времени. Оно основан на планах, разработанных в процессе планирования.

Второй аспект заключается в измерении того, что фактически было достигнуто за данный период, и сравнении достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполняются правильно, руководство организации не только знает, что в организации есть проблема, но и знает источник проблемы. Эти знания необходимы для успешной реализации третьей фазы, а именно той стадии, на которой предпринимаются действия, при необходимости корректирующие серьезные отклонения от первоначального плана. Одним из возможных действий является пересмотр целей, с тем чтобы сделать их более реалистичными и соответствующими ситуации.

Прежде всего, необходимо дать краткое описание проблем реализации процессного подхода. Для некоторых руководителей и сотрудников компаний ее методы кажутся простыми и прозрачными, давно изученными, типичными и легко применимыми. Есть специалисты, которые с удовольствием проповедуют идеологию процессного подхода с разных трибун.

Для реализации важны реальные методы, связанные в систему, а не набор абстрактных представлений [4].

1.2 Классификация бизнес-процессов в организации

Бизнес-процессы (БП) - это совокупность стандартов и процедур, используемых предприятием для организации своей повседневной работы. Это последовательность действий, которая приводит производственный процесс к запланированному результату [2].

Для того чтобы бизнес-процессы соответствовали современным условиям и шли в ногу со стремительным ростом технологий, необходимо внедрить в организации систему управления БП. Одним из первых этапов построения процессной организации и управления деятельностью компании является выявление и классификация бизнес-процессов. Выделение бизнес-процесса - это полноценный анализ всех рабочих процедур, их структурирование и построение в единую последовательную цепочку [6]. Для выделения бизнес-процессов целесообразно сформировать команду, которая должна включать в себя:

- собственник предприятия;

- топ менеджеры;

- специалисты, знающие проблемы и технологии предприятия;

- кандидаты в технологическую команду;

- внешние консультанты [11].

Наличие внешних консультантов позволит вам использовать накопленный опыт и методы выявления и классификации бизнес-процессов.

Как правило, основу классификации бизнес-процессов составляют четыре основные категории:

- основные бизнес-процессы;

- вспомогательные бизнес-процессов;

- процессы развития бизнеса;

- процессы управления.

Основные бизнес-процессы производят результаты процесса. Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии немного, обычно не более десяти. Основные процессы направлены на производство товаров и услуг для конечного потребителя, то есть для того, кто в конечном итоге покупает и использует результаты этого процесса. Основные процессы создают добавленную стоимость. Результат процесса (его продукт) добавляет ценность конечному продукту.

Вспомогательные или поддерживающие бизнес-процессы обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы на предприятии и позволяют основным процессам выполнять свою работу. В отличие от основных, количество вспомогательных процессов достигает нескольких десятков. К ним относятся:

- юридическое сопровождение сделок;

- административно-хозяйственное управление;

- информационная поддержка;

- модернизация; реконструкция, строительство производственных объектов;

-обеспечение безопасности;

- аутсорсинг [8].

Процессы управления - это бизнес-процессы, охватывающие весь спектр управленческих функций на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом. В основе построения технологии выполнения управленческих процессов лежит концепция контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл управления предприятием, от стратегического планирования до анализа причин отклонений и формирования управленческих воздействий [6].

По области применения процессы управления представлены структурными бизнес-процессами. Они реализуются для улучшения и поддержания оптимального состояния инфраструктуры компании. Процессы представлены процедурами разработки и управления компанией, получения и распространения информации, а также контроля за денежными потоками компании.

Процессы разработки обычно включают процессы совершенствования продукта или услуги, технологии, оборудования и инновационные процессы. Это процессы, направленные на улучшение прогресса и результатов процесса или деятельности компании.

Поскольку бизнес-процессы организации протекают с течением времени, они могут быть:

- непрерывно повторяющимися, циклическими. Это может быть выполнение заказа клиента или выполнение миссии компании.

- повторяющимися бизнес-процессами. В основном это различные контрольные мероприятия или бизнес-аудиты компании.

- разовые бизнес-процессы организации, позиционирующие себя как реализацию различного рода проектов, в том числе проектов по разработке продукции, инвестиционных проектов и т.д [6].

По степени взаимодействия с внешней средой выделяют бизнес-процессы, протекающие внутри организации и внешние, которые способствуют развитию отношений организации с внешней средой в лице других организаций (поставщиков, потребителей, конкурентов, контролирующих органов и др.), а также конечных потребителей товаров, работ и услуг.

По функциям исполнения бизнес-процессы организации можно классифицировать как:

- межфункциональные, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающий границы функциональных подразделений;

- внутрифункциональные, т. е. процессы подразделений, деятельность которых ограничена одним функциональным подразделением организации;

- функции самого низкого уровня организации, как правило, выполняемые одним лицом [11].

1.3 Реализация процессного подхода

Для успешного управления и управления организацией необходимо, чтобы менеджмент - скоординированная деятельность по управлению и управлению организацией - осуществлялся систематически и четко. Одним из ключевых аспектов управления является обеспечение видимости объекта управления (организации или системы) путем его описания - точного, достаточного, краткого и удобного для понимания и анализа [3].

Очевидно, что для сложных систем практически невозможно получить единое описание, отвечающее на все вопросы с точки зрения управления и пригодное для достижения всех ключевых целей. Будучи по своей природе многогранной с точки зрения форм и содержания представления, организация (система) как совокупность взаимосвязанных компонентов может быть описана как ряд самостоятельных, целостных проекций, количество которых, помимо прочего, определяется целями управления [1].

Например, одна и та же организация может быть представлена в виде:

- сети процессов, с помощью которых она выполняет свою миссию;

- совокупности источников, потоков информации и типов данных;

- организационной структуры;

- инфраструктуры (территории, здания, сооружения, коммуникации и т.д.).

При создании моделей бизнес процессов сначала описывается миссия (фундаментальные цели предприятия), затем даются характеристики основным стратегиям, которые позволяют достичь целей миссии.

Объектное моделирование начинается с описания процессов, определяющих миссию. Затем они подробно описывают другие процессы, существующие на предприятии. Это позволяет выявить и устранить очевидные ошибки в структуре управления. Процесс продолжается до тех пор, пока не будет достигнута необходимая степень «прозрачности», достаточная для правильного анализа выработки эффективных управленческих решений.

После пошагового описания процессов они анализируются и ранжируются по важности и эффективности. Решение принимается исходя из следующего принципа: кто больше всего выигрывает от эффективной организации процесса, и кто больше всего теряет от неудач при его выполнении. При этом за каждым процессом закрепляется сотрудник, который несет основную ответственность за совершенствование этого процесса.

В соответствии с идеологией стандартов ISO 9000, создание системы менеджмента качества в конкретных ситуациях является доказательством того, что организация потенциально способна последовательно поставлять продукцию, отвечающую обязательным требованиям и требованиям заказчика, а также стабильно повышать удовлетворенность потребителей [10].

Требование стандартов представлять систему менеджмента качества в виде сети процессов является необходимым и достаточным условием обеспечения ее «прозрачности» для оценки первой, второй и третьей сторонами, доказательством потенциала обеспечения эффективности.

Применение системы (сети) процессов в организации в качестве основы управления наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также процессным управлением может рассматриваться как процессный подход.

Функциональная модель строится для:

- формирования иерархии процессов, определяющих качество выпускаемой продукции;

- определение входов, выходов и взаимосвязей между процессами;

- идентификации процессов, включая определение диапазонов ответственности, ресурсов, необходимой документации (организационно-распорядительные документы, стандарты и т.д.) и показатели качества процесса [1].

Эффективное управление качеством через призму процессного подхода может быть представлено условно как сочетание двух элементов:

- хорошо структурированной (описанной) сети процессов, определяющей бизнес-процессы организации;

- постоянно внедряемых процедур планирования, обеспечения, управления и повышения качества в рамках каждого процесса технологической сети.

Адекватное описание процессов возможно с помощью процедуры, называемой моделированием. Под этим термином следует понимать процесс создания точного, достаточного, сжатого, легко понимаемого и анализируемого описания системы как совокупности взаимодействующих компонентов и связей между ними [3].

С человеческой точки зрения, такие системы, как деятельность организации или производственный процесс, трудно описать, потому что они

имеют сложную внутреннюю структуру и сложные взаимодействия между элементами этой структуры. Очень часто невозможность дать простое описание обычными средствами, а, следовательно, и обеспечить понимание таких систем, делает их проектирование, разработку и обслуживание трудоемким и дорогостоящим процессом и повышает степень их ненадежности.

Моделирование предполагает наличие обязательного набора визуальных (выразительных) средств и правил - языка описания объекта. К наиболее распространенным языкам описания и соответствующим им моделям относятся следующие:

1.Вербальная модель-описание на естественном языке. Например, для стандартизации это наиболее типичная и привычная форма описания объекта. Следует отметить, что этот язык не всегда обеспечивает необходимую «прозрачность» описываемого объекта.

2.Математическая модель - это описание с использованием инструментов и правил определенного раздела математики. Например, статистическая модель для анализа и прогнозирования технологического процесса, основанная на таких отраслях математики, как теория вероятностей, математическая и прикладная статистика.

3.Графическая модель - описание объекта с использованием графических средств [4].

Следует отметить, что нет четких границ между этими типами языков описания и соответствующими им моделями. Как правило, каждая модель в той или иной степени использует инструменты и правила других моделей. Например, математическая модель может содержать как элементы вербальной модели (вербальное сопровождение), так и элементы графической модели (пояснительные схемы, чертежи и т. д.).

Большинство экспертов по системам менеджмента качества (СМК) сходятся во мнении, что наиболее приемлемым способом описания процессов является их графическое представление [10]. Различные документы по интерпретации процессного подхода, изложенные в новой редакции стандарта, предлагают различные варианты графического представления процессов.

Описание процессной системы организации должно отражать не только отдельные процессы, но и взаимосвязи и взаимодействия между процессами. Процессы, вместе с отношениями и взаимодействиями, представляют собой сеть процессов организации. Описание сети процессов, составляющих деятельность организации, представляет собой сложную организационно-техническую задачу, требующую специальных средств описания и анализа.

Таким образом, бизнес-процессы-это совокупность стандартов и процедур, используемых предприятием для организации своей повседневной работы. Это последовательность действий, которая приводит производственный процесс к запланированному результату. Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Для того чтобы бизнес-процессы соответствовали современным условиям и шли в ногу со стремительным ростом технологий, необходимо внедрить в организации систему управления БП. Применение системы (сети) процессов в организации в качестве основы управления наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также процессным управлением может рассматриваться как процессный подход.

2. Механизм внедрения процессного подхода к управлению организацией

2.1 Эффективность процессного подхода

Желаемый результат достигается более эффективно, когда деятельность и связанные с ней ресурсы управляются как процессы.

Функциональное управление, которое повсеместно используется для повышения эффективности управленческой деятельности, создает барьеры между отдельными частями процессов, тем самым разрушая непрерывность процессов создания продуктов или предоставления услуг. В результате цепочки стали очень длинными, сложными и запутанными, и в конечном счете неэффективными 1[].

Процессный подход, не разрушая полностью функционального менеджмента (специализация нужна везде, в том числе и в менеджменте), позволяет соединить цепочки процессов, выбросить ненужные цепочки и устранить дублирующие процессы, выделить те процессы, которые можно и нужно осуществлять параллельно.

В каком-то смысле понимание процессов близко к идее алгоритмов. Дело в том, что информационные технологии (ИТ) которые не понимают иного языка, кроме языка алгоритмов, играют все большую роль в жизни организаций. Во многих сферах человеческой деятельности он является необходимым условием обеспечения конкурентоспособности, поэтому процессное описание деятельности организации вполне уместно. Кроме того, процессный подход также удобен вне ИТ-контекста, прежде всего потому, что он открывает широкие возможности для визуализации, а, следовательно, и для вовлечения сотрудников [14].

Таким образом, речь идет о феномене процессного мышления, то есть такого взгляда на мир, который превращает все видимое в этом мире в процессы. Для этого используется метапроцесс, состоящий из следующих 13 шагов:

1) определить полную систему процессов, необходимых для управления;

2) определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействие в данной системе процессов;

3) определение ключевых процессов с точки зрения стратегических целей и планов;

4) найти сотрудника, который готов взять на себя ответственность за этот процесс и наделить его соответствующими полномочиями, сделать его собственником, владельцем процесса;

5) определить заказчика или потребителя процесса и описать результат процесса, т. е. требования к качеству результатов его эксплуатации;

6) определение поставщиков процессов и требований к входным элементам процесса, т. е. ресурсам;

7) определить критерии эффективного управления этим процессом и выбрать для них метрологически обеспеченные измерители;

8) спланировать процессы измерения показателей качества и эффективности процесса;

9) описать сам процесс в виде блок-схемы или технологической схемы с учетом системы управления процессом;

10) определить входные и выходные документы для этапов процесса (например, регламент, должностные инструкции, журнал работ и т. д. обеспечить информационные потоки, необходимые для эффективного управления и мониторинга процесса;

11) регулярно оценивать, контролировать и анализировать данные, связанные с процессом;

12) систематически осуществлять корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса;

13) определить порядок внесения изменений в процесс [13].

Метапроцесс обеспечивает системный подход к выявлению и описанию всех процессов, представляющих интерес для качества, а также для управления в целом. Однако особый интерес представляют так называемые бизнес-процессы. Они характеризуются тем, что у них есть конкретный потребитель, который готов платить за результаты бизнес-процессов, которые существуют до тех пор, пока есть потребитель. Их организация и систематизация осуществляются в соответствии с принципом потребительской ориентации, а не с удобством производителя. Это означает, что традиционная организационная структура обычно заменяется проектным подходом и командной формой работы.

Бизнес-процессы делятся на внутренние и внешние [8]. Примером внутреннего процесса является разработка и внедрение системы качества на предприятии. Внешние бизнес-процессы обычно генерируются клиентами. Во всех случаях внутри организации осуществляются бизнес-процессы в виде цепочки операций. Для систем качества чрезвычайно важно рассматривать каждый элемент любого бизнес-процесса как процесс, который имеет своих потребителей и поставщиков, свои собственные входы и выходы.

Существует несколько уровней описания процесса. На высшем уровне, который называется стратегическим, организация взаимодействует с заинтересованными сторонами. Поэтому основным критерием классификации процессов на этом уровне является клиент (заинтересованная сторона), для которого процесс запущен.

Однако важно иметь в виду, что бизнес-процессы принципиально отличаются от других процессов тем, что их результаты обмениваются на деньги клиентов.

Этот классификационный признак особенно важен, поскольку позволяет учитывать интересы заинтересованных сторон и настраивать процессы под них [11]. Кроме того, это первый шаг к построению сбалансированной системы показателей.

Второй классификационный критерий делит процессы на те, которые направлены на создание ценности для заинтересованных сторон, и те, которые обеспечивают процессы создания ценности.

Бизнес-процессы всегда инициируются извне и реализуются после того, как руководство решает, стоит ли их реализовывать. Конечно, не все процессы, инициируемые извне, обязательно финансируются оттуда.

Процессы управления в основном связаны с разработкой стратегии и координацией параллельных бизнес-процессов, а вспомогательные процессы запускаются время от времени, когда в них возникает необходимость

Второй иерархический уровень - тактический - предполагает развертывание процессов, связанных с этапами жизненного цикла продукта.

Следующий этап - это процесс исследований и разработок. Его потребителями являются технологические службы, занимающиеся пусконаладкой и технологической подготовкой производства.

Переход к процессуальному способу описания деятельности предполагает визуальное представление технологической схемы (или блок-схемы) процесса. Графическое представление процессов создает простой и понятный язык описания, который значительно облегчает обмен информацией (или, как его сейчас принято называть, коммуникацию) как по вертикали, так и по горизонтали. Наглядность облегчает решение многих неотложных задач, таких как оценка количества людей, необходимых для обеспечения бесперебойной работы бизнес-процесса. Это достигается за счет последовательного раскрытия бизнес-процессов вплоть до уровня отдельного оператора (исполнителя). Таким образом, определяется рабочая зона каждого исполнителя и их взаимодействие во внутренней цепочке «поставщик - потребитель» [13].

Следовательно, можно сформулировать должностные инструкции и обязанности каждого сотрудника. Процессный подход, а также международные стандарты ISO 9000:2000 изменяют роль и структуру таких документов, как должностные инструкции. Должностная инструкция становится практическим документом, используемым каждый день, в ней фиксируются все действия, которые назначены данному сотруднику. Если какие-либо действия изменяются в ходе непрерывного совершенствования процесса, это должно быть немедленно отражено в инструкциях. Сами действия должны быть описаны не в общих чертах, а в оперативных выражениях, позволяющих эффективно обучать и, при необходимости, проверять [13].

Локализуя контрольные точки, процессный подход помогает организовать информационные потоки бизнес-процессов. Во-первых, становится ясно, где важно собирать информацию, какие средства измерения и статистические методы следует использовать при ее свертке и представлении. Во-вторых, становится понятнее организация механизмов обмена информацией, ее накопления и хранения.

Процессный подход облегчает описание взаимодействия между бизнес-процессом и вспомогательными процессами, в первую очередь такими, как процессы технического обслуживания и ремонта.

Непрерывное совершенствование процессов является необходимой бизнес-стратегией на конкурентном рынке, поскольку:

- степень приверженности клиентов зависит от ценности, которую они приобретают от компании;

- приобретенная стоимость является результатом бизнес-процессов;

- долгосрочный успех в конкурентной среде требует постоянного повышения стоимости того, что поставляется на рынок; чтобы постоянно повышать способность создавать стоимость, компания должна постоянно совершенствовать свои процессы создания стоимости [7].

Значение процессов не одно и то же, когда они создаются. Поэтому даже радикальные улучшения в незначительных процессах обычно не приводят к каким-либо значительным результатам в бизнесе, в то время как небольшие улучшения в важных процессах могут дать значительное увеличение результатов бизнеса.

Представленная стратегия механизма совершенствования процессов была создана для того, чтобы избежать ловушки парадокса процессов и стимулировать такие инвестиции в совершенствование процессов, которые принесут значительные результаты. Стратегия состоит из четырех этапов [15].

На первом этапе (сбор данных) осуществляется сбор информации и данных, необходимых для выбора процессов. На втором этапе (выбор процесса) выбор производится на основе собранной информации и данных. Действия на этих стадиях выполняются только один раз.

Третий и четвертый этапы включают в себя этапы, необходимые для создания системы управления и постоянного совершенствования процессов. Главное отличие состоит в том, что на третьем этапе речь идет об ответственности менеджеров компании, а на четвертом этапе - об ответственности собственника (владельца) процесса. Механизмы этих стадий постоянно находятся в рабочем состоянии.

Стратегия основана на нескольких основных принципах. Для отбора процессов используются принципы важности процессов и качества их функционирования. Принцип зрелости процесса используется для обеспечения последовательности в подходе к выбору методов улучшения для выбранных процессов. Хотя методология стратегии требует измерения того, как функционирует процесс, этот подход изначально не требует разработки всеобъемлющей системы измерений. Все зависит от зрелости процесса: разработка, внедрение и применение тех или иных показателей эффективности должны определяться степенью готовности процесса к таким измерениям. Забота о внутренних процессах должна быть главной обязанностью менеджеров. Без эффективного надзора и руководства со стороны менеджеров шансы стать жертвой парадокса процесса значительно возрастают. Третий этап позволяет избежать этого [12].

2.2 Поэтапная реализация процессного подхода

Определение цепочек создания стоимости является первым шагом в стратегии предприятия. Эта цепочка состоит из ключевых действий, необходимых для продвижения продукта или услуги от первоначальной идеи до конечного пользователя [12].

Значение может быть определено только конечным пользователем и относится к конкретному продукту или услуге. Информация о продукте или услуге может быть объединена с информацией о ценности, определенной потребителем для разработки ценностного предложения. Этот документ описывает возможные выгоды для потребителей в сочетании с ценовой политикой, которая, с одной стороны, будет привлекательна для потребителей, а с другой - обеспечит достижение финансовых целей предприятия. Такой документ необходим для оценки вклада соответствующих производственных процессов в создание стоимости и выявления взаимосвязи стоимости с различными внутренними структурами, системами и характеристиками.

Следующим шагом является выделение бизнес-процессов управления и вспомогательных процессов, действующих на предприятии. Один из подходов к идентификации бизнес-процессов связан с изучением материальных и информационных потоков между предприятием и внешним миром. Материальные и информационные объекты, содержащиеся в этих потоках, либо производятся, либо потребляются в результате этого процесса. Для каждого идентифицированного процесса полезно определить состояние соответствующих объектов во время их прохождения между предприятием и внешним миром. Когда идентификация процессов завершена, они должны быть описаны. В описание можно включить следующие пункты:

1. Название. Для этого необходимо использовать конструкции глаголов и объектов, например: «разработать продукт» или «выполнить заказ».

2. Цель. Описывается основная (определяющая) цель процесса, начиная от первоначальной идеи и заканчивая изменениями, повышающими ценность производимого продукта.

3. Границы. Необходимо отделить процесс от его окружения. Лучший способ сделать это-использовать границы взаимодействия между потребителем и поставщиком.

4. Взаимозависимости. Описание ключевых взаимозависимых отношений между данным процессом и другими процессами [15].

Следующие элементы могут быть включены в описание только после того, как они определены:

а) владелец (собственник) процесса - лицо (лица), ответственное (ы) за разработку и эксплуатацию процесса;

б) бизнес-цели-в первую очередь направленные на реализацию предложения по созданию ценности, а также на ключевые источники и желаемые бизнес-результаты;

в) эксплуатационные характеристики-включают измерительные системы и соответствующие стандарты, используемые для управления технологическими процессами;

г) управление процессами - описывает методы, используемые для управления процессами;

д) механизмы обратной связи - определение основных методов выявления удовлетворенности клиентов и реагирования на их жалобы [3].

Функционирование процесса оценивается по трем направлениям:

- результативность - синоним качества. Этот показатель показывает, насколько результаты процесса соответствуют нуждам и ожиданиям потребителей. Результативность важна, в первую очередь, для потребителя;

- эффективность отражает, насколько минимизированы ресурсы и устранены потери при достижении необходимого результата. Эффективность, в первую очередь, нужна предприятию для обеспечения необходимой прибыльности;

- гибкость характеризует способность процесса приспосабливаться к изменениям. Это не эквивалент действиям по управлению изменениями. Гибкость - это способность процесса узнавать об изменениях внешних условий и быстро реагировать на изменения, перестраиваясь так, чтобы не снижались результативность и эффективность [2].

Эти аспекты используются как основа для классификации зрелости процессов и выработки рекомендаций по разработке критериев оценки процессов.

Характер процессов используется для описания их важности с точки зрения двух аспектов: пригодности для создания ценности и пригодности для решения стратегических задач.

Процессы можно характеризовать по их способности создавать ценности, используя для этого три категории.

а) Процессы, создающие ценности.

б) Процессы, создающие возможности для создания ценности.

в) Поддерживающие процессы [6].

Процессы, создающие ценности, как правило, связаны с основной специализацией предприятия и являются ключевыми для реализации его ми сии. Эти процессы наблюдают внешние потребители и ощущают их на себе.

Другой аспект - значимость процесса для стратегии. В этом измерении процессы классифицируют в зависимости от их важности для долгосрочных стратегий предприятия.

Проблемы можно выявить, если оценивать функционирование процессов по двум критериям.

С точки зрения потребителя (измерение результативности), что позволяет выяснить наличие и содержание проблем, касающихся полученных ими продукции или услуг.

Стоимостной аспект функционирования (измерение эффективности) позволяет оценить производственные затраты на ключевые процессы. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) - лучший для этого метод. Принципы ФСА просты: продукция и услуги производятся в процессе производственной деятельности, на ее осуществление необходимы ресурсы, а потребление ресурсов порождает необходимость затрат. Определив затраты, возникающие в результате потребляющей ресурсы деятельности, можно оценить эти затраты с точки зрения, как продукции, так и процесса [11].

Требование постоянного совершенствования процессов позволяет предложить простой путь для оценки их зрелости и выбора стратегии улучшения процесса.

На определения приоритетных процессов и стратегий шаге используют информацию о характере (степени важности) процессов, их функционировании и зрелости, полученную на этапе 1, чтобы определить процессы, которые требуют немедленной заботы.

Самая высокая степень приоритетности будет у процессов, имеющих важное значение, но низкие показатели функционирования. Именно эти процессы являются основными объектами для более активных действий, таких как перепроектирование и реинжиниринг.

Процессы со средними уровнями значимости или функционирования имеют приоритетность второй степени. Для повышения их потенциала можно применять методы, не относящиеся к кардинальным, например, метод непрерывного улучшения процессов.

Процессы, находящиеся на самом низком уровне по значимости, могут быть рассмотрены на предмет передачи их в другие организации или для применения их при производстве других видов продукции.

Традиционно внимание руководства сосредоточено на главной иерархической единице компании - отделе. Однако бизнес-процесс часто нарушает внутрифирменные границы, пересекая в ходе своей реализации целый ряд подразделений, каждое из которых отвечает только за одну сторону его функционирования и поэтому имеет односторонний и зачастую ограниченный взгляд на процесс в целом. В результате никто не несет ответственности за весь процесс [5].

Собственник процесса несет ответственность за его разработку, документирование, измерение функционирования, а также за обучение сотрудников и взаимосвязи участвующих в реализации процессов.

По мере того как накапливается опыт управления процессами и улучшения деятельности, иногда становится необходимым установить более тесную связь внутренних структур и систем предприятия с ключевыми бизнес- процессами. Это требует поддержки и властных решений со стороны высшего руководства. Без серьезной поддержки высшего руководства и его лидирующей роли трудно осуществить какие-либо значительные изменения в разграничении полномочий внутри компании.

Управление и улучшение процессов -это реализация системы итераций по управлению и улучшению процессов, которая отражает цикл «план - осуществление - проверка - действие». Ключевое положение этого этапа - измерение функционирования и мониторинг. На этом этапе основную ответственность несет собственник процесса [3].

Потребности в улучшении определяются на основе значимости, а также показателей функционирования и зрелости процессов.

Собственники процесса должны выбирать и внедрять улучшения, основываясь на приоритетах бизнеса и уровнях функционирования процесса

Выбор стратегии улучшения - очень важное решение. Оно должно учитывать как степень требуемых улучшений, так и текущий уровень зрелости проблемного процесса. В общем случае существует три способа улучшений.

-решение проблемы;

-непрерывное улучшение процесса;

- инновации процесса [4].

Улучшения нужно закреплять и распространять внутри компании, чтобы использовать весь их потенциал.

Для закрепления улучшений существует несколько предпосылок для того, чтобы эффективно перенести предложение с чертежной доски на производственную линию, например:

1) полностью разработанный, развернутый план с указанием исполнителей;

2) четкая система отчетности;

3) распределение ответственности.

Все три элемента очень важны - ни один не может компенсировать отсутствие другого. В реализации первых двух элементов напрямую участвуют команды, занимающиеся улучшением процесса. Сделать так, чтобы заработал третий элемент, может только высшее руководство [8].

Дальнейшее продвижение улучшений внутри предприятия - это самостоятельный набор задач, который включает:

1) определение того, где улучшения могут принести выгоду;

2) определение, как распространять улучшения;

3) передача умений и знаний, необходимых для внедрения улучшений.

Здесь также участие высшего руководства является жизненно важным для того, чтобы распространение улучшений состоялось.

Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод, что что предложенная стратегия - это подход, который требует времени. Дорога к благополучию и эффективным процессам требует определения и постоянной актуализации приоритетов. Для достижения заметных результатов стратегия должна применяться неуклонно с самого начала, и ее реализация требует, чтобы на всем пути она твердо опиралась на описанные принципы. Это самый быстрый и самый надежный путь к успеху.

3. Внедрение на предприятии процессного управления

3.1 Возможности процессной системы управления

В настоящее время многие российские предприятия занимаются внедрением процессного подхода к управлению бизнес-процессами, проводят подготовку и сертификацию по стандартам ISO серии 9000:2000, автоматизируют деятельность при помощи корпоративных информационных систем (SAP R/3, BAAN и др.), внедряют системы стратегического управления [8]. На практике часто складывается ситуация, когда в организации одновременно ведутся несколько проектов, которые частично дублируют задачи друг друга, непроизводительно расходуя ресурсы предприятия. Одновременно на предприятии могут проводиться следующие работы:

- отдел развития занимается описанием и реинжинирингом бизнес-процессов с использованием методик ARIS или IDEF для целей улучшения управления;

- служба по качеству описывает и регламентирует бизнес-процессы в своем формате для целей внедрения системы качества (СК) или системы менеджмента качества (СМК);

- служба информатизации (IT-подразделение) собирает информацию по бизнес-процессам для подготовки и внедрения ERP- системы [15].

Такая ситуация во многом обусловлена невниманием руководства к проектам, которые выполняются на предприятии. В результате на предприятии создается множество отличающихся друг от друга, не связанных между собой, плохо проработанных документов, которые, по сути, предназначены для решения одной задачи – регламентации бизнес-процессов предприятия для целей эффективного управления. Для предприятия и его собственников такое положения дел означает неэффективное, даже бесхозяйственное расходование ресурсов: финансовых, материальных, человеческих, ресурсов времени. Вместо достижения конкурентных преимуществ и улучшения управляемости, предприятие растрачивает впустую капитал и время, создает хаос в управлении и постепенно уступает рынок более эффективным конкурентам.

В связи со сказанным выше, предлагается создавать на предприятии единую систему управления бизнес-процессами (СУБП), которая позволяет комплексно решать основные задачи управления и развития предприятия.

Внедрение процессного подхода к управлению дает предприятию следующие возможности.

1. Система процессного управления позволяет оптимизировать систему общего корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. Система процессного управления регламентирует:

• • • порядок планирования целей и деятельности;
    • взаимодействие между процессами и подразделениями предприятия;
    • ответственность и полномочия должностных лиц, в т.ч. владельцев процессов;
    • порядок работы и действий в нештатных ситуациях;
    • порядок и формы отчетности перед высшим руководством;
    • систему показателей, характеризующих результативность и эффективность деятельности предприятия в целом и его процессов;
    • порядок рассмотрения результатов деятельности и принятие управленческих решений по устранению отклонений и достижению плановых показателей [15].

Внедрение на предприятии СУБП в первую очередь подразумевает работу по описанию и регламентации бизнес-процессов, в рамках которой:

а) проводится распределение ответственности за результаты работ, входящих в состав процессов;

б) определяется система взаимодействия процессов между собой и с внешними поставщиками и потребителями;

в) определяется перечень документации, необходимой для функционирования процессов (инструкции, порядки, положения, методики, должностные инструкции и т.д.);

г) составляется график разработки и внедрения этой документации;

д) устанавливаются показатели деятельности процессов, способы и формы сбора информации и порядок отчетности перед руководителями;

е) определяются границы показателей, характеризующие нормальное течение процессов;

ж) устанавливаются критерии, по которым начинается работы по устранению причин отклонения [10].

2. Система процессного управления позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки. Система показателей, построенная в рамках процессного управления, структурируется по четырем направлениям:

- показатели результата деятельности отдельных процессов и предприятия в целом (достижение запланированных результатов - по объему, качеству, номенклатуре и срокам);

- показатели эффективности деятельности отдельных процессов и предприятия в целом (отношение полученных результатов к затратам времени, финансовых и других ресурсов);

- показатели продуктов, производимых процессами предприятия;

- показатели удовлетворенности клиентов результатами работы.

Система процессного управления предусматривает двухступенчатую систему показателей:

а) показатели, по которым владелец процесса оценивает результативность и эффективность своего процесса и работ, входящих в его состав;

б) показатели, по которым владелец процесса отчитывается перед высшим руководством о результатах деятельности процесса. В число процессов, которые существуют в организации, входит процесс управления организацией. Владельцем этого процесса является Генеральный директор. Управление деятельностью предприятия производится на основе отчетных показателей, которые владельцы процессов передают высшему руководству.

3. СУБП обеспечивает уверенность у соучредителей предприятия в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон поскольку:

- система основана на измерении показателей деятельности предприятия, планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности;

- система направлена на удовлетворение потребностей 5 групп лиц, заинтересованных в деятельности организации:

1)соучредители (инвесторы);

2) потребители на рынке;

3)персонал организации;

4)поставщики.

5)общество [11].

4. СУБП обеспечивает возможность построения на предприятии системы менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:2000. Разработанная и внедренная СУБП обеспечивает реализацию в организации процессного похода в соответствии с требованиями последней версии международного стандарта ISO 9001:2000 и получение сертификата ISO 9001:2000.

Наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям ISO 9001:2000 гарантирует потребителям, что организация не только выполнит установленные требования потребителя, но и постарается установить и выполнить его предполагаемые требования. Наличие сертификата ISO 9001:2000 гарантирует потребителям, что в организации вопросам качества работы уделяется большое внимание, что дает организации конкурентные преимущества на рынке услуг [10].

5. Внедрение процессного подхода и построение системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации, соответствие ее действующей нормативной базе РФ.

6. Основой управления процессами является принятие решений на основе фактов, поэтому наличие информационной системы в организации имеет большое значение для создания управления процессами. Внедренная на предприятии информационная система позволяет владельцам процессов получать объективную информацию для управления, если она построена в рамках единой системы управления предприятием на основе процессного подхода. Если система автоматизации реализуется без учета потребностей реального управления организацией, то существует очень высокая вероятность неудачного завершения такого проекта [8].

Внедрение системы управления процессами на предприятии рассматривается как проект. Основным заказчиком результатов этого проекта является высшее руководство компании и владельцы процессов.

3.2 Проблемы внедрения процессного подхода на российских предприятиях и пути их решения

В ходе изучения литературы по внедрению процессного подхода российскими предприятиями был выявлен комплекс проблем различного характера. (Приложение 1).

Процессный подход в России еще не получил такого широкого распространения, как в корпоративном секторе на Западе. Но в последнее время интерес российских компаний к описанию и совершенствованию своих бизнес-процессов растет [1]. Преимущества процессного подхода для компаний проявляются в снижении операционных затрат, сокращении времени, затрачиваемого на выполнение процедур и повышении точности их выполнения, повышении скорости реакции на изменения, улучшении использования основных фондов, повышении чувства ответственности сотрудников. Работа, организованная вокруг процессов, повышает управляемость бизнеса, заставляет организацию думать о том, что она делает, с точки зрения клиента и с точки зрения конечных продуктов, и способствует правильному балансу сил.

Безусловно, реализация процессного подхода требует пересмотра устоявшихся взглядов на принципы управления, изменения иерархической структуры предприятия, ломки стереотипов. Это связано с отсутствием методической литературы и расхождениями в теории. Казалось бы, все используют один и тот же подход и известную терминологию, но, когда проект стартует, выясняется, что существуют существенные различия не только в концепциях, но и в методологических подходах к управлению процессами [7].

Проанализировав все вышеперечисленные проблемы и изучив научную литературу о том, как реализовать процессный подход, можно предложить общую процедуру внедрения процессного подхода на предприятии, которая позволяет избежать основных проблем.

Первый шаг-это определение процессов организации. При этом необходимо руководствоваться п. 4.1. ГОСТ Р ИСО 9001:2001, в соответствии с которым организация должна определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации, определять последовательность и взаимодействие этих процессов, а также критерии и методы, необходимые для обеспечения и результативности как при осуществлении, так и при управлении этими процессами [10].

Внутри организации должно быть сформировано понимание того, какие процессы существуют, как их можно соотнести с уровнями управления и ранжировать, а также какие процессы важны для реализации основной цели предприятия. На этом этапе необходимо создать полный список реальных процессов. В организации среднего размера можно выделить в среднем около 2000-2500 процессов. Как уже упоминалось выше, очень распространенной ошибкой при внедрении процессного менеджмента в российских компаниях является попытка начать комплексно описывать все существующие процессы в организации. При этом практически всегда возникает проблема нехватки ресурсов и сложности управления.

Существует два способа предотвратить эту ситуацию. Во-первых, специалисты предлагают не внедрять процессное управление частями, а решать текущие проблемы, связанные, например, с затратами, рисками, персоналом и методом настройки процессного управления. Иными словами, этот путь предполагает уделение внимания процессам, связанным с определенными проблемами организации. Каждая решенная задача - это дополнительный экономический эффект. Ресурсов не хватает для решения многих задач одновременно, поэтому лучше начать с одной-двух, добиться результата и перейти к следующей. Решение одной задачи за другой автоматически расширяет область управления процессами и задает вектор развития организации.

Второй способ включает определение четырех-восьми процессов, наиболее важных для управления предприятием. На первом этапе трудно сосредоточиться на чем-то большем, но не всегда уместно и трудоемко постоянно работать над совершенствованием одного процесса. Таким образом, вам нужно создать полный подробный список реальных процессов, стараясь избежать ненужной сложности. Следует выявить технологические цепочки, описать их взаимодействие, выявить непосредственных заказчиков, поставщиков и каналы коммуникации [8].

Второй этап-определение долгосрочных и краткосрочных целей. Это четкое определение целей организации, которое дает понимание цели каждого конкретного процесса. Не стоит недооценивать важность постановки целей, поскольку они являются отправной точкой планирования, основой построения организационных взаимоотношений, основой системы мотивации и служат ориентиром в процессе мониторинга и оценки результатов.

Основными направлениями целеполагания являются доходы организации, обслуживание клиентов, благосостояние и потребности сотрудников, а также социальная ответственность [2]. В то же время, как отмечалось ранее, необходимо соблюдать иерархию целей, поскольку она гарантирует, что каждый отдельный процесс ориентирован на достижение целей верхнего уровня. Следует помнить, что любая фиксированная цель, соответствующая определенному процессу, является конечным результатом, на достижение которого направлен процесс. Поэтому четко определенные цели процесса помогают проводить эффективный контроль в дальнейшем и способствуют повышению эффективности всей организации.

На третьем этапе необходимо определить взаимосвязи между процессами. Таким образом, нужно установить, где заканчивается один процесс и начинается другой. Это означает, в свою очередь, четкое разделение ответственности и полномочий специалистов компании. Входы и выходы процессов определены, и вход одного процесса может быть выходом другого.

При реализации четвертого этапа необходимо определить ответственность и компетентность каждого процесса. Неопределенность в ответственности сотрудников является реальным препятствием для достижения эффективности и результативности процесса [1]. Для правильной работы и управления процессами необходимо определить владельцев процессов. Собственник уполномочен решать проблемы, связанные с процессом, организовывать команду специалистов для анализа и совершенствования процесса, а также управлять ресурсами для реализации процесса. При анализе каждого процесса с точки зрения профессиональной ответственности можно выявить много нерешенных вопросов, например: в какой момент ответственность за процесс переходит от одного отдела к другому, кто отвечает за оценку удовлетворенности клиентов и так далее.

На пятом этапе важно проанализировать структуру процесса и определить необходимые инструменты и ресурсы для его реализации. Графическое, простое и наглядное описание процесса способствует лучшему пониманию хода и последовательности действий, их дальнейшей детализации. Степень детализации описания процесса во многом зависит от используемых методов и инструментов (использование нотаций, блок-схем или других графических представлений). Одним из важнейших аспектов описания моделей бизнес-процессов является отражение управляющих воздействий и обратной связи по управлению процессами и управлению на модели.

Если попытаться отразить все условия и ограничения, определяющие выполнение функций, то потребуется описать большое количество событий и поступающей информации (например, устные приказы от менеджеров), модель станет сложной и трудночитаемой [4]. Компания должна определиться с наиболее подходящим методом описания процесса. В то же время важно визуализировать процесс, не усложняя его слишком сильно, и отразить ответственность исполнителей, входные и выходные данные, последовательность операций и контрольные точки.

Здесь следует отметить, что описание может осуществляться либо с этапа «как есть» с последующим развитием модели «как должно быть», при этом выявляя нерациональные этапы и ненужные шаги, либо пропуская этап «как есть», чтобы не тратить время на детальное описание и графическое отражение существующих процессов, а сразу приступать к описанию желаемого результата [8]. Это решение должно быть принято руководством компании.

На шестом этапе определяются критерии оценки эффективности, устанавливаются измеряемые величины и показатели. На этом этапе необходимо установить критерии эффективности процессов и систем для их измерения и анализа, обеспечивающие хорошую управляемость процессами (сроки, уровень дефектов, финансовые аспекты и др.), риски, схему действий по исключению или снижению вероятности возникновения таких рисков и разработке превентивных мероприятий, методы измерения, методы анализа информации о процессах. Руководство должно установить измерительные приборы, эталоны и элементы обратной связи для передачи сигнала об измерении с последующей корректировкой процесса. В этом случае необходимо установить конкретные данные, так как обтекаемая формулировка не дает представления о достижении желаемого результата и степени отклонения от него.

Седьмой этап-это внедрение и управление процессом. Процессное управление должно осуществляться в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2000 и предполагает планирование процессов, обеспечение их ресурсами и сервисное обслуживание [10]. Это, в свою очередь, предполагает определение ресурсов, необходимых для функционирования процессов и подпроцессов с заданной эффективностью и результативностью, определение механизма разработки мероприятий по достижению запланированных результатов и поставленных целей, определение и внедрение процедуры управления изменениями процессов, процедур действий и принятия решений в случае несоответствий или сбоев процессов и т.д.

На восьмом этапе этот процесс контролируется и оценивается. Это делается после того, как на шестом этапе этого алгоритма будут установлены необходимые измерительные инструменты и стандарты. Контроль можно определить, как процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Необходимость контроля определяется такими факторами, как неопределенность, предотвращение кризисов, усложнение процессов и организации в целом, а также поддержка успешных действий. В процессе контроля необходимо сравнить достигнутые результаты с установленными нормативами, а именно: измерить результаты, определить уровень допустимых отклонений, сравнить фактические результаты с запланированными и сделать вывод о достижении цели процесса

. Для того чтобы контроль осуществлялся эффективно, необходимо соблюдать такие положения, как взаимосвязь контроля со стратегией, выполнение всех видов контроля, точность, гибкость и своевременность [12]. Таким образом, если будет разработана четкая структура процесса, определены адекватные измерительные показатели и контрольные точки, то этот этап будет легче и эффективнее реализован. Аудит этого процесса должен быть распространен на все участвующие в нем департаменты. Кроме того, точный и систематический учет данных о ходе процесса и результатах контроля создает предпосылки для использования статистических методов при их анализе и разработке эффективных управляющих воздействий.

На заключительном девятом этапе определяются и реализуются меры, направленные на совершенствование этого процесса. Здесь нужно проанализировать причины отклонений, разработать и применить необходимые корректирующие действия. В то же время руководству необходимо не только постоянно искать альтернативные решения для совершенствования процессов, но и мотивировать персонал, участвующий в реализации процесса, разрабатывать и предоставлять собственное видение рационализации, совершенствования и устранения «узких мест» [14].

Таким образом, необходимо создать ощущение команды, нацеленной на достижение общей цели. Необходимо постоянно искать возможности для совершенствования и снижения издержек, что, в конечном итоге, повысит качество процессов и повысит их эффективность. Важно отметить, что совершенствование процессов должно быть плановым, то есть устанавливать более высокие значения показателей на следующий период времени по сравнению с теми, которые были достигнуты в предыдущий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реализация процессного подхода требует пересмотра устоявшихся взглядов на принципы управления, изменения иерархической структуры предприятия, ломки стереотипов. На это накладывается нехватка методической литературы и разночтения в теории. Однако во многом реализация процессного подхода зависит от руководства компании, от поставленных целей. Знание возможных проблем ведет к пониманию ситуаций, в которых они возникают, и их устранению.

Предложенный в данной работе комплекс мер позволяет предприятию более четко определить свои стратегические и тактические цели, процессы, происходящие внутри организации, а также взаимосвязи между ними, определить ответственность за каждый процесс и критерии их измерения. Применяя комплекс предлагаемых мер, руководство организации может уменьшить проблемы, возникающие при внедрении процессного подхода. Четкое определение стратегических и тактических целей, описание процессов и выявление взаимосвязей между ними позволяет сосредоточиться на наиболее важных для организации процессах. Это помогает решить прикладные задачи, подготовить структуру управления к изменениям при переходе на процессно-ориентированное управление, а также помогает предотвратить потерю времени на описание всех процессов.

Определение компетентности делает персонал более ответственным за реализацию конкретных процессов, во многом снимает его сопротивление изменениям и создает почву для более эффективной мотивации. Показаны преимущества процессного подхода для компаний в снижении операционных издержек, сокращении времени, затрачиваемого на выполнение процедур и повышении точности их выполнения, повышении скорости реакции на изменения, улучшении использования основных фондов, повышении чувства ответственности сотрудников. Работа, организованная вокруг процессов, повышает управляемость бизнеса, заставляет организацию думать о том, что она делает, с точки зрения клиента и с точки зрения конечных продуктов, и способствует правильному балансу сил.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Гританс, Я. М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты: (практ. пособие по упр. и финансовому консультированию) / Я. М. Гританс. - 2-е изд., доп. - М.: Волтерс Клувер, 2008 - 213 с.

2.Елиферов, В. Г. Бизнес-процессы: регламентация и управление: учеб. пособие для слушателей образоват. учреждений, обучающихся по программе МВА и др. программам подгот. упр. кадров / В.Г. Елиферов, В. В. Репин; Ин-т экономики и финансов «Университет». - М.: Инфра-М, 2017. - 317 с.

3.Еремеева, Н.В. Планирование и анализ бизнес-процессов на основе построения моделей управления конкурентоспособности продукции / Н.В. Еремеева. - М.: Русайнс, 2018. - 16 c

4.Иванов, В. С. Организационное управление и реинжиниринг бизнес-процессов: монография / В. С.Иванов, С. В. Сухов; М-во образования Рос. Федерации, Междунар. ун-т бизнеса и новых технологий (ин-т). - Ярославль: МУБиНТ, 2002 -Ч. 1 - 2002 - 95 с.

5.Исаев, Г. Г.Реинжиниринг бизнес-процессов: учеб. -метод. комплекс / Г. Г. Исаев, И. В. Чернышев; М-во образования Рос. Федерации, Ульян. гос. техн. ун-т, Ин-т дистанц. образования. -Ульяновск: УлГТУ, 2013. -340 с.

6.Корольков, В. Ф.Процессы управления организацией / В. Ф. Корольков, В. В. Брагин. - Ярославль: Яртелеком, 2001 - 416 с.,

7.Кутелев, П. В.Технология реинжиниринга бизнеса: учеб. -практ. пособие: для рук. и специалистов различ. отраслей экономики, студентов и преподавателей вузов / П. В. Кутелев, И. В. Мишурова. - М.: МарТ, 2003 - 175 с.

8.Мадера, А.Г. Бизнес-процессы и процессное управление в условиях неопределенности: Количественное моделирование и оптимизация / А.Г. Мадера. - М.: Ленанд, 2019. - 160 c

9.Ойхман, Е. Г. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информ. технологии / Е. Г. Ойхман, Э. В. Попов. - М.: Финансы и статистика, 2008 - 332 с.

Приложение 1

Проблемы внедрения процессного подхода

Проблема	Характеристика
Проблемы теоретического характера	Отсутствие целостной системы определений, понятийного аппарата. Отсутствие теоретической базы, в полной мере раскрывающей сущность и реальные возможности процессного подхода к управлению российскими предприятиями.
Проблемы методического характера	Отсутствие методических разработок перехода к процессному управлению. Отсутствие внутренних стандартов на описание и регламентацию бизнес-процессов. Сложность выбора эффективных методик и инструментов совершенствования бизнес- процессов. Отсутствие в организации методических разработок управления качеством на основе ISO9000:2000. Отсутствие методик применения инструментов моделирования бизнес-процессов
Проблемы прикладного характера	1. Некорректная постановка целей и задач проекта перехода к процессному управлению. Отсутствие команды управленцев верхнего уровня, заинтересованных в переходе к процессному управлению. 2. Неупорядоченность деятельности, размытые зоны ответственности и т.п. Сопротивление персонала организации изменениям. 3. Настроенность руководства получить быстрый результат от введения проекта. 4. Недостаточное выделение ресурсов для введения проекта. 5. Неполное проведение проекта перехода к процессному подходу в управлении. 6. Попытки осуществления улучшений не «сверху - вниз», а «снизу-вверх». 7. Неполное освещение текущих результатов проекта внутри организации. 8. Неэффективное применение инструментов моделирования бизнес-процессов. 9. Недостаточная концентрация на бизнес- процессах организации. Недокументированность деятельности. 10. Недостаточный уровень компетентности в области процессного подхода рабочей группы проекта перехода. 11. Недостаточный уровень владения инструментами моделирования и совершенствования бизнес-процессов
Культурная проблема	Наблюдается неадекватность культурных основ в российской промышленности и сферы услуг и принципов, заложенных в стандарты ИСО 9000. В России часто ориентация идет не на правила и законы, а на авторитеты (в первичном смысле этого слова) и на силу власти. Смена базиса - сложная задача, которую надо обсуждать, исследовать и понимать возможные последствия. Попытка сменить базис системы может привести ко многим нежелательным явлениям, которые еще предстоит искоренять
Неподготовленность структуры управления предприятием	Несмотря на коренные изменения на рынке, структура управления предприятиями, в особенности, крупными, остается неизменной. Это означает, что изделия создаются не под конкретных потребителей, а, как и прежде, «выбрасываются» на рынок. Структура организации перегружена подразделениями, функции которых давно можно передать сторонним компаниям, тем самым уменьшив свои накладные расходы. Если предприятие не склонно применять процессный подход в полной мере в силу психологической неготовности руководства к нововведениям или финансовых затруднений, его внедрение может нанести ощутимый вред
Столкновение интересов	Данная проблема связана с «прозрачностью» процессного управления. Процессное управление нельзя осуществить без достоверного документирования процессов и деятельности в целом, включая стратегическое определение целей. Однако не всегда организации готовы представить достоверное описание своей системы процессов. Нельзя сказать, что это сугубо российская специфика, но в России она проявляется в большей степени
Нежелание руководства допускать сотрудников к управлению предприятием	При процессном подходе владелец процесса, прямо заинтересованный в его результатах, невольно становится претендентом на прибыль. Но собственники российского бизнеса далеко не всегда хотят допускать своих сотрудников до распределения прибыли. На Западе широко распространена практика превращения наемных работников в собственников или партнёров. В российском же малом и среднем бизнесе пока наблюдается обратная тенденция
Попытка охватить все процессы сразу	При внедрении процессного управления предприятие пытается начать описывать все существующие в организации процессы. Однако при этом организация зачастую сталкивается с нехваткой ресурсов и сложностью управления таким масштабным проектом. При постановке процессного управления важно быстро пройти весь цикл от описания процесса до сбора конкретной информации о его исполнении и эффективности
Сопротивление со стороны персонала	Практика внедрения процессного подхода на российских предприятиях показывает, что при этом руководство сталкивается с такой серьезной проблемой как сопротивление изменениям со стороны персонала. Любые действия, связанные с реализацией процессно-ориентированного управления, рассматриваются сотрудниками как «дополнительные», добавленные к основной деятельности.