Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Эффективность и уровни процессного подхода)

Содержание:

Введение

В условиях недостаточной конкурентоспособности предприятий РФ на мировом рынке применение процессного подхода в управлении организацией является актуальным и перспективным направлением выхода из сложившейся ситуации.

Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. В условиях рыночной экономики предприятие должно постоянно повышать свой потенциал – предполагаемый уровень получения прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности предприятия является интегральным показателем его потенциала. Повышение потенциала подразумевает совершенствование деятельности предприятия: повышения качества, снижения себестоимости продукции, выполнение заказов в запланированные сроки и т. д.

Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Этот подход, используемый в качестве базового в международных стандартах ISO серии 9000:2000, на самом деле не нов. Еще в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT.

Совершенствование деятельности предприятия может осуществляться за счет применения процессного подхода к его управлению, что позволяет:

• • составить перечень основных бизнес-процессов и на основании полученных данных сделать выводы о рациональности использования ресурсов, численности и загрузке персонала и т. д.;
  • определить недостающие и дублирующиеся бизнес-процессы и внести соответствующие коррективы;
  • определить перечень функций каждого подразделения предприятия;
  • установить взаимосвязи подразделений и выполняемых в них функций.

Определенные особенности внедрения процессного подхода к управлению и определили актуальность данной темы.

Целью данной работы ставится рассмотрение особенностей процессного подхода к управлению.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• • рассмотреть особенности применения процессного подхода;
  • выделить эффективность процессного подхода;
  • проанализировать аспекты и этапы практической реализации процессного подхода.

При написании данной работы были использованы современные научные и учебные источники.

Глава 1 Особенности применения процессного подхода

Концепция процессного подхода

Успеха в предпринимательской деятельности невозможно достичь без управления. Как социальный феномен управление известно с древних времен, еще Платон писал, что для достижения высоких результатов должно существовать разделение труда. Со временем труд начал эволюционировать и приобретать новые формы.

Факторы, влиявшие на эволюцию труда следующие:

• развитие общества, а позже и промышленного производства;
• появление новаторов и теоретиков, которые собирали и обобщали полученный опыт.

На основе вышеперечисленных факторов начала развиваться логика менеджмента, которая сделала менеджмент наукой.

Однако управление применимо не только к менеджменту, но и к целому ряду других наук, например социологии, политологии, философии, экономики. Отсюда следует, что теория управления сформировалась как система междисциплинарная, она является частью многих сфер нашей жизни. Структура этой науки включает в себя разделы вышеперечисленных и многих других дисциплин, которые относятся к управлению. Это значит, что теория управления включает в себя социологию управления, экономику управления, философию управления, психологию управления, политику как искусство управления государством, менеджмент как науку и искусство управления организацией.

В современном управленческом процессе существуют четыре основных подхода:

1. Процессный. Этот подход рассматривает управление как серию непрерывных взаимосвязанных действий.
2. Системный процесс подразумевает рассмотрение организации как некоторой целостной структуры, состоящей из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит вклад в развитие целого.
3. Ситуационный. Сущность состоит в увязке конкретных приемов и концепций управления с определенными конкретными ситуациями для достижения целей организаций наиболее эффективными способами.
4. Количественный. Управление рассматривается как логический процесс, поддающийся математической формализации.

В данной работе мы рассмотрим применение процессного подхода к управлению.

Представителями процессорного подхода является А. Файоль, Ф. Тейлор, Р. Черчмен, В. Вудфорт

Подход появился в 1920-е гг. Основатель данного подхода А.Файоль. Цель процессного подхода - это создание горизонтальных связей в организациях. Такой подход помогает более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат. Основным элементом подхода является процесс.

Процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления. Функции разделены на две группы, первая группа носит название общих (административных) функций, а вторая конкретных или специальных (специфических) функций.

В настоящее время в определении системы управленческих функций, в их дифференциации и интегрировании сохраняется исторически сложившаяся разноречивость. Прежде всего различный смысл придается самому понятию «функции управления», в силу чего избираются неоднородные основания (критерии) для их выделения. Классификации, перечни расходятся по числу выделяемых функций, степени их укрепления и др. Но несмотря на существенные отличия перечней, тем не менее можно выделить общее во всех классификациях:

• все авторы без исключения выделяют среди общих функции планирования, организации и контроля;
• большинство современных авторов выделяют среди общих функцию мотивации, остальные авторы рассматривают ее как часть других функций, но не отрицают.

Основа процессного подхода заключена в следующих принципах, которые позволяют повысить эффективность работы:

• принцип взаимосвязи процессов, при котором организация является сетью процессов, а процесс это деятельность, подразумевающая выполнение работы. Все процессы в организации тесно связаны между собой;
• принцип востребованности процесса. Востребованность обосновывается наличием внутреннего и внешнего потребителя у реультата самого процесса;
• принцип документирования процессов. Документирование процессов позволяет стандартизировать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;
• принцип контроля процесса. Контороль определяет показатели в границах заданного процесса, которые характеризуют сам процесс и его результаты;
• принцип ответственности за процесс подразумевает наличие разных сотрудников и специалистов, которые могут быть задействованы во время выполнения процесса, но за результат и непосредственно процесс должен отвечать один человек.

Преимущества процессного подхода:

• в рамках процесса координируются действия различных подразделений;
• ориентация на результат процесса;
• повышаются результаты и эффективность работы организации;
• прозрачность действий по достижению результата;
• повышение предсказуемости результатов;
• выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов;
• устранение барьеров между функциональными подразделениями;
• сокращение лишних вертикальных взаимодействий;
• исключение невостребованных процессов;
• окращение временных и материальных затрат.

Процессный подход — это универсальный управленческий принцип, который позволяет совершенствовать разные виды деятельности независимо от их специфики.

Процессный подход в управлении

Итак, для чего же нужен процессный подход? Множество организаций построены по функциональному принципу, что с одной стороны достаточно просто и логично, но с другой приводит к возникновению проблем на стыке функциональных подразделений в кросс-функциональных бизнес-процессах.
Когда поток работ перетекает между подразделениями часто возникает несогласованность в информационных носителях, форматах данных, да и в требованиях к результату. Сотрудники на своем уровне часто не могут, или даже не хотят договариваться, в результате либо теряется операционная эффективность, когда одно из подразделений начинает переделывать за другим, либо происходит эскалация проблемы на высший уровень руководящей иерархии, что приводит к множеству совещаний в рамках которых ищутся виновные, при этом сама проблема на системном уровне часто не решается, и возникает снова и снова.

Рисунок 1 Структура

Процессный подход к управлению заставляет менеджеров изменить свой взгляд на управление, дойдя до управления кросс-функциональным или даже «сквозным» бизнес-процессом в рамках которого участвует множество исполнителей и руководителей из различных подразделений, часто имеющих не только различные цели и задачи, но и управленческую культуру, и даже информационные системы.

Внедряя процессный подход в деятельность организации необходимо изменить сам объект управления, ведь теперь нужно управлять не столько отдельными задачами внутри функционального подразделения, сколько шаблонами их обработки – бизнес-процессами, которые «закрепляют» наиболее эффективные процедуры взаимодействия участников процессов между собой.

При этом, на практике при моделировании бизнес-процессов в состоянии «как есть» у менеджеров часто возникает удивление от «неоптимальности» существующего бизнес-процесса, сложившегося за долгие годы существования случайным образом, через множественные договоренности, достигнутые на различных совещаниях.

Рисунок 2 Барьеры

Процессный подход дает компании преимущество через понимание и оптимизацию всей цепочки действий, необходимых для получения результата. Процессный подход позволяет увидеть существующий уровень операционной эффективности деятельности, ведь вслед за моделированием/описанием бизнес-процесса сразу возникают предложения по его оптимизации, а также задачи по его автоматизации и контролю через систему показателей и аналитических разрезов.

Помимо повышения операционной эффективности процессный подход дает возможность передать власть на сторону подразделений, работающих с заказчиком, ведь именно они понимают потребность заказчика и заинтересованы в трансляции его требований внутрь компании для соответствующей трансформации бизнес-процессов. Ориентация на клиента часто становится ключевой мотивацией при внедрении процессного подхода, при этом власть в компании сдвигается в сторону коммерческих подразделений, ведь именно они лучше всего понимают, что сейчас необходимо потребителям.

При внедрении процессного подхода к управлению на организационном уровне возникает необходимость назначить руководителя, ответственного за результат бизнес-процесса – владельца процесса. Как правило, это руководитель подразделения, который берет на себя ответственность за результат, создаваемый в бизнес-процессе, что фактически повышает его уровень власти относительно руководителей других подразделений, также участвующих в бизнес-процессе.

Вместе с ответственностью владельцу процесса должны быть делегированы полномочия, выстраивать интерфейсы, как с потребителем результата бизнес-процесса, так и между участниками бизнес-процесса. Фактически владелец процесса становится «главнее» всех участвующих руководителей в данном процессе, что позволяет делегировать полномочия и ответственность по данному бизнес-процессу с более высокого уровня управления.

Процессный подход приводит к разрушению функциональной монополии руководителей на сотрудников своих подразделений, так как в рамках кросс-функциональных процессов участники должны работать по правилам, утвержденным владельцем бизнес-процесса, который не является непосредственным руководителем участников бизнес-процесса.

Процессный подход позволяет запустить в организации цикл непрерывного совершенствования, который заключается в регулярном сборе обратной связи со стороны потребителей бизнес-процесса. Это может происходить через сбор анкет, разработку специализированных опросных форм, подразумевающих анализ качества результата бизнес-процесса, а также опрос потребителей результатов бизнес-процесса с целью выявить возможности для его оптимизации.

Даже жалоба или претензия может стать основой для совершенствования бизнес-процесса, а если их много, то тогда совершенствование данного процесса может стать первоочередной задачей владельца бизнес-процесса.

Еще одним инструментом процессного подхода является организация системы сбора предложений по оптимизации бизнес-процессов от участников бизнес-процессов, которые лучше всех знают, как выполняются те или иные операции в бизнес-процессе, и в случае их мотивации активно включаются в совершенствование бизнес-процесса. Данные системы могут иметь различные названия, но чаще всего их можно встретить под названием банк идей, в котором могут аккумулироваться тысячи предложений от сотрудников организации.

Многие организации, чтобы внедрить правила, закрепленные в бизнес-процессе и контролировать их выполнение, применяют информационные технологии для автоматизации бизнес-процессов.

Ручной контроль выполнения бизнес-процесса достаточно затратен, поэтому используя информационные системы можно не только зафиксировать процедуру обработки той или иной заявки в процессе, но и анализировать временные и частотные параметры бизнес-процесса в динамике.

Информационные системы берут на себя все рутинные функции контроля за бизнес-процессом, предоставляя владельцу процесса показатели и аналитические разрезы, на основании которых он может принимать, как тактические решения по ускорению того или иного экземпляра бизнес-процесса, так и стратегические в рамках, которых бизнес-процесс может быть перестроен кардинальным образом.

Для «сквозных» и кросс-функциональных бизнес-процессов детальный контроль без применения информационных систем сейчас фактически невозможен, что требует внедрения информационных технологий на каждом шаге бизнес-процесса.

Ключевой сложностью внедрения процессного подхода на практике является внедрение изменений в привычный порядок действий сотрудников в компании. Многие сотрудники понимают, что нормирование и контроль операций бизнес-процесса в информационной системе приведут к прозрачности всех действий, а значит и к увеличению их нагрузки. Именно поэтому внедрение изменений в бизнес-процесс требует мощнейшей организационной поддержки, как со стороны владельца бизнес-процесса, так и со стороны топ-менеджмента.

Внедрение изменений должно идти со всех сторон, сверху руководство поддерживает новые правила работы, объясняя, что это необходимо для повышения конкурентоспособности.

Снизу сотрудники предлагают меры по оптимизации бизнес-процессов. А посередине проектная группа оптимизирует сквозной или кросс-функциональный бизнес-процесс во главе с владельцем бизнес-процесса.

Залогом успеха при изменении процесса является применение информационных систем, с помощью которых намного проще внедрить в жизнь новый вариант бизнес-процесса.

Глава 2 Эффективность и уровни процессного подхода

2.1 Эффективность процессного подхода

Желаемый результат достигается эффективней, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессами.

Функциональный менеджмент, который везде и всюду использовался для повышения производительности управленческого труда, создал барьеры, обрывы и ямы между частями процессов, разрушив тем самым непрерывность процессов создания продукции или оказания услуг. В результате цепочки стали очень длинными, сложными и запутанными, а в итоге — неэффективными. Процессный подход, не разрушая полностью функциональный менеджмент (специализация нужна везде, в том числе и в управлении), позволяет соединить цепочки процессов, выбросить лишние цепочки и исключить дублирующие процессы, запараллелить те процессы, которые можно и нужно осуществлять параллельно.^[1]

Для освоения на предприятиях процессного подхода можно и нужно должным образом использовать опыт, накопленный в военных отраслях промышленности, где в соответствии с механизмом военной приемки представители заказчика (а не государственные чиновники) сопровождают разработку и изготовление изделия с первого до последнего шага. В некотором смысле понимание процессов близко к представлению об алгоритмах. Дело в том, что в жизни организаций все большую роль играют информационные технологии (ИТ). А ИТ не понимают иного языка, кроме языка алгоритмов.

Во многих сферах человеческой деятельности ИТ — необходимое условие обеспечения конкурентоспособности, поэтому процессное описание деятельности организации вполне уместно. Кроме того, процессный подход удобен и вне контекста ИТ прежде всего потому, что открывает широкие возможности для визуализации, а значит, и для вовлечения сотрудников. Таким образом, речь идет о феномене процессного мышления, т.е. такого взгляда на мир, который превращает все видимое в этом мире в процессы.

Для этого предлагается мета-процесс, состоящий из следующих 14 шагов:

1. Выявить (задать) полную систему процессов, требуемых для менеджмента качества;
2. Определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов;
3. С позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы;
4. Найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями, сделать владельцем, собственником процесса;
5. Определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, т.е. требования к качеству результатов его функционирования;
6. Определить поставщиков процесса и требования к элементам входа процесса, т. е. к ресурсам;
7. Определить критерии эффективного менеджмента данного процесса и выбрать для них метрологически обеспеченные измерители;
8. Спланировать процессы измерения показателей качества и эффективности процесса;
9. Описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков с учетом системы менеджмента процесса;
10. Определить входные и выходные документы по стадиям процесса (например, регламент, должностные инструкции, рабочий журнал и т.п.};
11. Обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса;
12. Вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу;
13. Систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса;
14. Определить порядок внесения в процесс изменений.

Мета-процесс обеспечивает систематический подход к выявлению и описанию всех процессов, представляющих интерес для качества, как, впрочем, и для управления вообще.

2.2 Уровни описания процессов

Выделяют несколько уровней описания процессов. На самом верхнем уровне, условно называемым стратегическим, организация рассматривается как «черный ящик», взаимодействующий с заинтересованными сторонами. Поэтому основной критерий классификации процессов на этом уровне — клиент (заинтересованная сторона), ради которого процесс запускается. Для нас точные названия процессов не так важны, как сам принцип их выделения. Для удобства условимся называть процессы, порождаемые ради удовлетворения:

• • интересов менеджмента — процессами управления;
  • интересов сотрудников — социальными процессами;
  • любимого потребителя — бизнес-процессами.

При этом важно иметь в виду: бизнес-процессы принципиально отличаются от других процессов тем, что их результат обменивается на денежные средства покупателей. Несомненно, это самые важные процессы, поскольку именно за их счет мы существуем.

Этот признак классификации особенно существенен потому, что позволяет не упустить из виду интересы заинтересованных сторон и настроить на них процессы. Кроме того, это первый шаг к построению сбалансированной системы показателей.

Второй классификационный критерий делит процессы на те, что направлены на создание ценности для заинтересованных сторон, и те, что обеспечивают процессы создания ценности.

Бизнес-процессы инициируются всегда извне и реализуются после решения руководства о целесообразности их осуществления. Конечно, не все инициируемые извне процессы обязательно оттуда и финансируются. Общение, скажем, с пожарной инспекцией может породить процесс, платить за который придется из собственных средств.

Процессы управления главным образом связаны с выработкой стратегии и координацией параллельно идущих бизнес-процессов, а вспомогательные запускаются время от времени при возникновении потребности в них

Второй иерархический уровень — тактический — предполагает развертывание процессов, связанных с этапами жизненного цикла продукции. Цикл, как известно, начинается с маркетинга. Поставщики этого процесса находятся вовне организации, с потребителями дело обстоит сложнее. К ним можно отнести и те структуры, которые перехватывают у маркетинга «эстафетную палочку» и несут ее дальше — в исследования и разработки, и высший менеджмент, которому маркетинговый процесс не может быть безразличен.^[2]

На следующем этапе возникает процесс исследований и разработок. Его потребителями выступают технологические службы, занятые пуско-наладочными работами и технологической подготовкой производства. Они и перехватывают эстафету на следующем этапе, порождая соответствующие процессы. А их, а свою очередь, уже ждут с нетерпением производственники — главные исполнители собственно производственных процессов. Обычно именно на исполнителях сосредоточено основное внимание. Но такая точка зрения совершенно неоправданна. Да и производством дело не заканчивается. За ним следует распространение товара или услуги (продажа), а далее — процессы послепродажного обслуживания и, наконец, утилизации. После чего все начинается сначала.

Третий уровень — оперативный — выделяет процессы, которые могут группироваться как в проекты, так и в действия отдельного сотрудника на рабочем месте. Именно свойство фрактальности позволяет строить такие процессы.

Переход на процессный способ описания деятельности предполагает наглядное представление блок-схемы (или схемы потоков) процесса. Графическое представление процессов создает простой и понятный язык описания, существенно облегчающий обмен информацией (или, как теперь принято говорить, коммуникацию) и по вертикали, и по горизонтали.

Благодаря локализации точек контроля, процессный подход помогает организации информационных потоков бизнес-процессов. Во-первых, становится понятным, где важно собирать информацию, с помощью каких средств измерения и какими статистическими методами стоит пользоваться при ее свертке и представлении. А во-вторых, проясняется организация механизмов обмена информации, ее накопления и хранения.

Процессный подход облегчает описание взаимодействий бизнес-процесса и вспомогательных процессов, прежде всего таких, как процессы обслуживания и ремонта. Упрощается, конечно, и взаимодействие с процессами управления.

Непрерывное улучшение процессов — необходимая стратегия бизнес-деятельности на конкурентном рынке, поскольку:

• • степень приверженности потребителя зависит от величины той ценности, которую он приобретает у компании;
  • приобретенная ценность является результатом бизнес-процессов;
  • длительный успех в условиях конкуренции требует постоянного повышения ценности того, что поставляется на рынок; для непрерывного повышения способности создавать ценности компания должна постоянно улучшать свои процессы создания ценностей.

Значимость процессов уже при создании не одинаковая. Поэтому даже кардинальные улучшения второстепенных процессов обычно не приводят к каким-либо значительным результатам в бизнесе, в то время как небольшие улучшения важных процессов могут дать существенный прирост бизнес-результатов.

Представленная стратегия механизма улучшения процессов была создана, чтобы избежать ловушки парадокса процессов и стимулировать такие инвестиции в улучшение процессов которые принесут значительные результаты. Стратегия включает в себя четыре этапа.

На первом этапе (сбор данных) происходит сбор информации и данных, необходимых для отбора процессов. На втором (выбор процессов) на основе собранной ин­формации и данных делается выбор. Действия на этих этапах осуществляют только один раз.

Этапы третий и четвертый включают в себя шаги, необходимые для создания системы управления и непрерывного улучшения процессов. Основное отличие состоит в том, что на третьем этапе речь идет об ответственности руководителей компании, а на четвертом — об ответственности собственника (владельца) процесса. Механизмы этих этапов действуют постоянно.

Стратегия построена на нескольких основных принципах. Принципы важности процессов и качества их функционирования используются для того, чтобы отбирать процессы. Принцип зрелости процессов используется для обеспечения системности в подходе к выбору методов улучшений для выбранных процессов.

Глава 3 Реализация процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов

3.1 Поэтапная реализация процессного подхода

Рассмотрим каждый этап реализации процессорного подхода более подробно.

Выявление цепочек создания ценностей — первый шаг в стратегии предприятия. Такая цепочка состоит из ключевых действий, необходимых для продвижений продукции или услуги от первоначальной идеи до поступления к конечному потребителю ценность может быть определена только конечным потребителем и имеет значение применительно к конкретной продукции или услуге.

В этом документе описаны возможные выгоды для потребителей, совмещенные с такой ценовой политикой, которая, с одной стороны, будет привлекательна для потребителей, а с другой — обеспечит достижение финансовых целей предприятия.

Следующий шаг — выделение бизнес-процессов процессов менеджмента и вспомогательных процессов, действующих на предприятии. Один из подходов к идентификации бизнес-процессов связан с изучением материальных и информационных потоков между предприятием и внешним миром.

Например, заказ потребителя может находиться в состоянии «получен», «заказано», «выпущено», «отобрано», «упаковано», «отгружено», «оплачено». Каждое изменение состояния является результатам процесса.

Когда идентификация процессов завершена, их необходимо описать. В описание для начала могут быть включены следующие пункты:

1. Название. Используем конструкцию глаголов и объектов, например: «разработать изделие» или «выполнить заказ».
2. Цель. Описываем основную (определяющую) цель процесса, начиная с первоначальной идеи и заканчивая изменениями, которые повышают ценность производимого продукта.
3. Границы. Отделяем процесс от окружающей его среды. Лучше всего это сделать с помощью границ взаимодействия между потребителем и поставщиком.
4. Взаимозависимости. Описываем ключевые взаимозависимые отношения между процессом и другими процессами.

Следующие пункты могут быть включены в описание только после того, как будут определены:

1. собственник (владелец) процесса — лицо (лица), которое ответственно за разработку и функционирование процесса;
2. цели деятельности — главным образом направлены на реализацию предложения по созданию ценности, а также на ключевые источники и желаемые результаты бизнес-деятельности;
3. характеристики деятельности — включают системы измерений и соответствующие стандарты, используемые для управления процессами;
4. управление функционированием процессов — описываются методы, используемые для управления процессами;
5. механизмы обратной связи — определяются основные методы выявления степени удовлетворенности потребителей и реагирования на их жалобы.

Функционирование процесса оценивается по трем направлениям:

• результативность — синоним качества. Этот показатель показывает, насколько результаты процесса соответствуют нуждам и ожиданиям потребителей. Результативность важна, в первую очередь, для потребителя;
• эффективность отражает, насколько минимизированы ресурсы и устранены потери при достижении необходимого результата. Эффективность, в первую очередь, нужна предприятию для обеспечения необходимой прибыльности;
• гибкость характеризует способность процесса приспосабливаться к изменениям. Это не эквивалент действиям по управлению изменениями.

Эти аспекты используются как основа для классификации зрелости процессов и выработки рекомендаций по разработке критериев оценки процессов.

Третий шаг - определение значимости процесса.

Характер процессов используется для описания их важности с точки зрения двух аспектов: пригодности для создания ценности и пригодности для решения стратегических задач.

Процессы можно характеризовать по их способности создавать ценности, используя для этого три категории.

1. Процессы, создающие ценности.
2. Процессы, создающие возможности для создания ценности.
3. Поддерживающие процессы.

Процессы, создающие ценности, как правило, связаны с основной специализацией предприятия и являются ключевыми для реализации его миссии. Эти процессы наблюдают внешние потребители и ощущают их на себе. Другой аспект — значимость процесса для стратегии. В этом измерении процессы классифицируют в зависимости от их важности для долгосрочных стратегий предприятия.

Дальше выявляем проблемы, связанные с процессами.

Проблемы можно выявить, если оценивать функционирование процессов по двум критериям:

1. С точки зрения потребителя (измерение результативности), что позволяет выяснить наличие и содержание проблем, касающихся полученных ими продукции или услуг.

2. Стоимостной аспект функционирования (измерение эффективности) позволяет оценить производственные затраты на ключевые процессы. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) — лучший для этого метод.

Дальнейшая классификация процессов по их зрелости позволяет предложить простой путь для оценки зрелости и выбора стратегии улучшения процесса.

На этом шаге определения приоритетных процессов и стратегий используют информацию о характере (степени важности) процессов, их функционировании и зрелости, полученную на этапе выявления цепочек создания ценностей, чтобы определить процессы, которые требуют немедленной заботы.

Самая высокая степень приоритетности будет у процессов, имеющих важное значение, но низкие показатели функционирования. Именно эти процессы являются основными объектами для более активных действий, таких как перепроектирование и реинжиниринг.

Традиционно внимание руководства сосредоточено на главной иерархической единице компании — департамент. Однако бизнес-процесс часто нарушает внутрифирменные границы, пересекая в ходе своей реализации целый ряд подразделений, каждое из которых отвечает только за одну сторону его функционирования и поэтому имеет односторонний и зачастую ограниченный взгляд на процесс в целом. В результате никто не несет ответственности за весь процесс.^[3] Здесь очень важно установить собственника процесса.

Собственник процесса несет ответственность за его разработку, документирование, измерение функционирования, а также за обучение сотрудников и взаимосвязи участвующих в реализации процессов.

Следующий шаг – это надзор и оптимизация, где постоянно происходит анализ со стороны руководства

К этому моменту руководство компании уже выделило приоритетные процессы, определило собственников процессов и установило цели функционирования.

Шаг оптимизации организационных структур и систем появляется по мере того как накапливается опыт управления процессами и улучшения деятельности. Тогда становится необходимым установить более тесную связь внутренних структур и систем предприятия с ключевыми бизнес-процессами.

Управление и улучшение процессов – это реализация системы итераций по управлению и улучшению процессов, которая отражает цикл «план — осуществление — проверка — действие». Ключевое положение этого этапа — измерение функционирования и мониторинг. На этом этапе основную ответственность несет собственник процесса.

На шаге мониторинга функционирования процессов собственник процесса регулярно наблюдает и оценивает результаты функционирования процесса, выявляя далее потребности в улучшении.

Потребности в улучшении определяются на основе значимости, а также показателей функционирования и зрелости процессов.

Собственники процесса должны выбирать и внедрять улучшения, основываясь на приоритетах бизнеса и уровнях функционирования процесса. Здесь происходит инициирование и управление улучшениями.

Выбор стратегии улучшения — очень важное решение. Оно должно учитывать как степень требуемых улучшений, так и текущий уровень зрелости проблемного процесса. В общем случае существует три способа улучшений:

1. Решение проблемы.
2. Непрерывное улучшение процесса.
3. Инновации процесса.
4. Закрепление достижений.

Улучшения нужно закреплять и распространять внутри компании, чтобы использовать весь их потенциал.

Закрепление улучшений. Существует несколько предпосылок для того, чтобы эффективно перенести предложение с чертежной доски на производственную линию, например:

• полностью разработанный, развернутый план с указанием исполнителей;
• четкую систему отчетности;
• распределение ответственности.

Все три элемента очень важны — ни один не может компенсировать отсутствие другого. В реализации первых двух элементов напрямую участвуют команды, занимающиеся улучшением процесса. А вот сделать так, чтобы заработал третий элемент, может только высшее руководство

Дальнейшее продвижение улучшений внутри предприятия — это самостоятельный набор задач, который включает:

• определение того, где улучшения могут принести выгоду;
• определение, как распространять улучшения;
• передачу умений и знаний, необходимых для внедрения улучшений.

Здесь также участие высшего руководства является жизненно важным для того, чтобы распространение улучшений состоялось.

3.2 Внедрение функционирования бизнес-процессов

В настоящее время многие российские компании используют методики процессного подхода к управлению. Он стал для них реальным инструментом совершенствования систем управления и повышения эффективности бизнеса. Почти все руководители слышали о процессном подходе, некоторые знают его методы и инструменты. В тоже время, каких-либо исследований состояния дел по применению процессного подхода в российских компаниях не проводилось. Однако консалтинговая компания «ФИНЭКСПЕРТ.РУ» решила организовать и провести такое исследование. Было опрошено более ста руководителей высшего и среднего звена российских компаний.

Очевидно, что процессный подход применяется практически во всех отраслях, но в первую очередь в торговле и промышленности.

Большинство опрошенных руководителей воспринимают процессный подход как комплексное решение, связанное с изменением системы управления организации в целом. Многие (30%) справедливо считают неотъемлемым элементом процессного похода определение сквозных (межфункциональных) процессов и управление этими процессами.

Процессный подход рассматривается, в первую очередь, как средство повышения эффективности бизнеса компании или отдельных направлений ее деятельности. На втором месте стоит задача оптимизации отдельных процессов. Третье место занимает описание и регламентация. Дополнительно отмечу, что по экспертной оценке только 15% проектов внедрения процессного подхода достигают всех поставленных руководителями компании целей.

Рисунок 3 Сложности внедрения процессного подхода в отечественных предприятиях

В декабре на портале ИТ-директоров (Global CIO) было проведено обсуждение аналитического исследования “Российский рынок управления бизнес-процессами (BPM)”, осуществленного Global CIO, Software AG и IDC Россия путем опроса ИТ-директоров и менеджеров по бизнес-процессам. Представление результатов данного исследования начинается словами “Процесс ради процесса или процесс ради бизнес результата?”. Некоторые размышления о том, ради чего, собственно говоря, осуществляется компьютеризация предприятий, можно найти в недавних заметках “Как расходы на ИТ влияют на рентабельность предприятия?”

В 70% случаев описание бизнес-процессов ведется ради автоматизации этих бизнес-процессов. То есть имеет место “процесс ради процесса”, а не ради бизнес-результата.

Всё большее число компаний уделяет вопросам регламентации существенное внимание, создает базу нормативно-методических документов.

По результатам исследования видно, что процессный подход, как инструмент совершенствования бизнеса, в настоящее время активно применяется в российских компаниях. Однако эффективность его использования все ещё недостаточно высока. С одной стороны, причиной низкой эффективности является слишком формальный подход руководителей, а с другой - недостаточный уровень компетенции сотрудников. Так же существенным является дефицит знаний, опыта и навыков внедрения процессного подхода.

Заключение

Целью любой предпринимательской деятельности есть максимизация прибыли. Тогда возникает необходимость поиска путей достижения поставленной цели. Одним из таких путей есть оптимизация работы организации с целью сокращения издержек.

Наибольшую трудность в понимании, что такое Процессный подход к управлению вызывает само понятие Процесс. В русском языке это слово имеет слишком иного значений и оттенков. В терминах ISO 9000:2000: «Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы». Определение слишком общее и неконкретное. Вкладывать в такое определение свой смысл, или применять его для нужд конкретной (своей) организации под силу далеко не каждому менеджеру.

Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов, организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.

Список использованной литературы

1. Адизес Как преодолеть кризис менеджмента / Адизес, Ицхак. - М.: СПб: BestBusinessBoоks, 2017. - 286 c.
2. Андерсон Менеджмент, ориентированный на потребителя / Андерсон, Керр Кристин; , Кэрол. - М.: ФАИР-Пресс, 2017. - 288 c.
3. Бочкарев 7 нот менеджмента: настольная книга руководителя / Бочкарев, др. А. и. - М.: Эксмо, 2017. - 976 c.
4. Глухов В.В. Менеджмент / В.В. Глухов. - М.: СПб: Питер; Издание 3-е, 2017. - 608 c.
5. Войтовский С.В. Основы менеджмента и проектный менеджмент в искусстве на примерах личного опыта и дееспособных проектах автора / С.Б. Войтовский. - М.: Нам-издат, 2017. - 128 c.
6. Громов, А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы. монография / А.И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 367 c.
7. Джестон, Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов / Д. Джестон, Й. Нелис. - М.: Символ, 2015. - 512 c.
8. Долганова, О.И. Моделирование бизнес-процессов: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.И. Долганова, Е.В. Виноградова, А.М. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 289 c.
9. Крышкин, О. Настольная книга по внутреннему аудиту: Риски и бизнес-процессы. / О. Крышкин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 477 c.
10. Михеев, А.Г. Системы управления бизнес-процессами и административными регламентами на примере свободной программы RunaWFE. / А.Г. Михеев. - М.: ДМК, 2016. - 336 c.
11. Маслоу Маслоу о менеджменте / Маслоу, Абрахам. - М.: СПб: Питер, 2016. - 416 c.
12. Мастерство менеджмента. - М.: Росмэн, 2017. - 864 c.
13. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2017. - 704 c.
14. Мудрость Большого Бизнеса. 5000 цитат о бизнесе, менеджменте и финансах. - М.: Рипол Классик, 2017. - 768 c.
15. Нелис, Й. Управление бизнес-процессами: Практическое руководство по успешной реализации проектов / Й. Нелис, Д. Джестон. - СПб.: Символ-плюс, 2015. - 512 c.
16. Ротер, М. Учитесь видеть бизнес-процессы: Построение карт потоков создания ценности / М. Ротер. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 136 c.
17. Рудакова, О.С. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / О.С. Рудакова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 343 c.
18. Тельнов, Ю.Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология: Учебное пособие / Ю.Ф. Тельнов, И.Г. Фёдоров. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 176 c.
19. Фарсон Менеджмент абсурда / Фарсон, Ричард. - М.: София, 2016. - 192 c.
20. Чукарин, А.В. Бизнес-процессы и информационные технологии в управлении современной инфокоммуникационной компанией / А.В. Чукарин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 512 c.

1. Булатович, М. Проектирование продукции на основе метода декомпозиции // Методы менеджмента качества. - 2015. - № 6. - С. 29-31. ↑

2. Елиферов, В. Г. Стандарт ИСО 9001:2000 и процессный поход // Все о качестве. -2014. -№1 (28 ). -С. 19-31 ↑

3. Владимирцев, А. В., Марцынковский, О. А., Шеханов, Ю.Ф. Внедрение процессной модели на предприятиях // Методы менеджмента качества. - 2015. - №8.-С. 15 -21. ↑