Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов

Содержание:

Введение

Непрерывное развитие технологий управления повышает требования к конкурентоспособности предприятий и заставляет компании искать инновационные решения для повышения эффективности своего бизнеса, при этом возможны различные варианты организации менеджмента. Одним из решений, способных открыть для компании новые ресурсы и возможности, является внедрение процессного подхода к анализу деятельности компании и управлению этой деятельностью.

В настоящее время для предприятий, как производящих продукцию на экспорт, так и ориентированных на национальный рынок, важным условием является необходимость подтверждения соответствия своей продукции международному стандарту качества ISO 9001. Стандарт нацелен на применение процессного подхода в управлении. В тексте стандарта сказано: «Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и выполняемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом».

Система менеджмента качества утверждает, что управление предприятием на основе процессного подхода является залогом эффективной работы предприятий.

Процессный подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. Процессный подход подводит к необходимости реорганизации деятельности — перехода на ресурсосберегающую организационную структуру.

Основное отличие процессного подхода от устаревшей функциональной организации в том, что, если ранее компания представлялась совокупностью отделов, соединенных вертикалями управления, то теперь главной является деятельность компании, смоделированная в виде определенного количества разноуровневых процессов. Каждый процесс, как правило, объединяет сотрудников из разных отделов так, что процессный подход к анализу деятельности компании позволяет сформировать четкую систему взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях. Таким образом, руководитель имеет возможность видеть бизнес-процессы, формирующие выходы, обладающие ценностью и приносящие компании прибыль.

Основой эффективного внедрения процессного подхода является использования электронной системы управления бизнес-процессами. Это необходимо для того, чтобы представить процессы на предприятии в виде графических моделей, которые позволяют осуществлять мониторинг и контроль процессов, а также существенно облегчают их изменение и оптимизацию.

Целью данной курсовой работы является изучение основных понятий, связанных с процессным подходом.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть основные элементы процессного подхода;
2. Выявить преимущества и недостатки процессного подхода;
3. Привести примеры программных продуктов.

1.Теоретические аспекты процессного подхода

1.1 Понятие «процесс»

Согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2008 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь», процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

1.2Понятие «процессный подход»

Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия понимается ориентация:

• Деятельности предприятия на бизнес-процессы;
• Системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия;
• Системы качества предприятия на обеспечение качества технологии выполнения бизнес-процессов.

Суть процессного подхода сводится к тому, чтобы доставить клиенту желаемое как можно быстрее, при этом высочайшего качества и по минимальной цене. Непрерывный контакт с потребителем позволяет получить информацию из первых уст, определить его пожелания, которые нужно удовлетворить или превзойти. Совершенствуя внутренние процессы, компания может понизить сроки и цену, повысить качество изделий, устраняя лишние операции, избыточный контроль, ненужный документооборот. Таким образом, процессный подход — это новое видение организации работы компании, но в современных условиях оно гораздо больше соответствует естественной организации деятельности и условиям конкурентной среды, чем традиционное функциональное представление о компании.

На рынке товаров и услуг существует множество предложений по повышению эффективности системы управления. Анализируя запросы руководителей и собственников бизнеса, мы понимаем, что имеет место смешение понятий. В частности, «процессный подход» рассматривается как самостоятельный способ повышения эффективности бизнеса, не имеющий отношения к системе менеджмента качества.

2. Основные элементы процессного подхода

Процессный подход включает в себя следующие основные элементы:

1) Понимание процессного подхода

2) Границы процесса

3) Ключевые роли

4) Дерево целей

5) Дерево функций

6) Дерево показателей

2.1 Понимание процессного подхода

Процессный подход ориентирован, в первую очередь на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей.

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуги.

Бизнес-процесс - это совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс.

Бизнес-процесс - это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия.

Процессный подход подводит к необходимости перехода на ‘тощую’ ресурсосберегающую организационную структуру (Lean production). Основными чертами такой реорганизации являются:

1. Широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;
2. Сокращение количества уровней принятия решения;
3. Сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;
4. Повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;
5. Автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

2.2 Границы процесса

Каждый бизнес-процесс имеет свои границы и роли.

2.3 Ключевые роли

В процессном подходе используются следующие ключевые роли:

Владелец процесса – человек, отвечающий за ход и результаты процесса в целом. Он должен знать бизнес-процесс, следить за его выполнением и совершенствовать его эффективность. Владельцу бизнес-процесса необходимо обладать коммуникативностью, энтузиазмом, способностью влиять на людей и производить изменения.

• Возможные кандидатуры: ИТ-директор, инженер-технолог, технолог.

Лидер команды — работник, обладающий знаниями о бизнес-процессе и имеющий позитивные личные качества.

• Возможные кандидатуры: менеджер среднего звена, супервайзер, бригадир.

Коммуникатор – работник, обучающий команду различным методам работы, подготавливающий совместно с лидером совещания и анализирующий их результат.

• Возможные кандидатуры: Маркетолог, редактор-модератор, зам. менеджера.

Координатор процесса – работник, отвечающий за согласованную работу всех частей бизнеса и обеспечивающий связь с другими бизнес-процессами. Координатор должен обладать административными способностями и пониманием стратегических целей предприятия.

• Возможные кандидатуры: Топ менеджер.

Участники команды – специалисты различных уровней иерархии. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и коммуникатора, вместе с лидером проводят моделирование, анализ и оценку бизнес-процесса.

• Возможные кандидатуры: Менеджеры среднего и низшего звеньев, аналитики

Одним из основных элементов процессного подхода является команда. Существует несколько типов процессных команд:

Ситуационная команда – обычно работает на постоянной основе и выполняет периодически повторяющуюся работу.

Виртуальная команда – создается для разработки нового продукта или услуги.

Ситуационный менеджер – высококвалифицированный специалист, способный самостоятельно выполнить до 90% объема работ.

Важной задачей процессного подхода является формирование процессных команд. Подготовка и формирование команды включает:

• учебные курсы;
• практический тренинг по освоению методов, методик и др.;
• психологическое тестирование;
• тестирование рабочих навыков.

2.4 Дерево целей

Достижение определенной совокупности целей за счет выполнения бизнес-процессов называется деревом целей. Дерево целей имеет, как правило, иерархический вид. Каждая цель имеет свой вес и критерий (количественный или качественный) достижимости.

2.5 Дерево функций

Бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляет иерархическую декомпозицию функциональной деятельности и называется деревом функций.

2.6 Дерево показателей

Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, образующими дерево показателей. На основании показателей строится система показателей оценки эффективности выполнения процессов. 

Все собранные показатели образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Как правило, Владельцы процессов контролируют свои бизнес-процессы с помощью данной системы показателей. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

• количество производимой продукции заданного качества за определенный интервал времени;
• количество потребляемой продукции;
• длительность выполнения типовых операций и др.

3. Процессный подход к управлению: теория и консалтинговая практика применения

3.1 Понятие «процессный подход к управлению»

Давайте сначала определимся, что будем подразумевать под термином «подход к управлению». Подход к управлению - это способ (метод) делегирования полномочий и ответственности. В менеджменте существует три подхода к управлению: функциональный, проектный, процессный. Реально в практической работе менеджера, почти всегда, используется суперпозиция этих трех подходов к управлению. Например, широко используемым инструментом для реализации функционального подхода к управлению является система бюджетирования (делегирование полномочий и ответственности через вложенную систему центров финансовой ответственности (ЦФО)). В свою очередь, управление бюджетированием требует применения процессного подхода к управлению. А для внедрения бюджетирования необходимо применение проектного подхода к управлению. Опишем все три подхода к управлению.

Функциональный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через функции. Функция – подсистема организации, выделенная по принципу схожести работ, выполняемых сотрудниками. 

Проектный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через проекты, где проект это «разовая» деятельность, для реализации которой создается кросс функциональная команда, один из участников которой назначается руководителем проекта, другой - главным инженер проекта (при необходимости). 

Процессный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через Бизнес процессы, где Бизнес процесс это устойчивая (многократно повторяющаяся) деятельность, преобразующая ресурсы (ВХОДЫ) в результаты (ВЫХОДЫ). 

Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы управления. Система управления должна обеспечивать выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде.

Программные продукты, присутствующие на рынке, и позиционируемые как «программа управления предприятием», используют референтные модели, которые не всегда соответствуют модели бизнеса компании. В лучшем случае, программный продукт может быть адаптирован. И для этого необходимо хорошо алгоритмизированное управленческое пространство.

В число наиболее передовых методов построения такого пространства входит процессный подход к управлению. В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации системы бизнес-процессов и управление этими процессами.

Основные принципы менеджмента компании, строящей систему процессного управления, не зависят от типа, профиля, области деятельности компании. Это может быть промышленное предприятие, управляющая компания, консалтинговая или юридическая контора, коммерческая или государственная структура.

На практике существует определенная степень разобщенности в действиях различных служб и руководителей предприятий при реорганизации бизнес-процессов. Например, финансовая служба создает систему бюджетирования и выделяет центры финансового учета (ЦФУ). IT-служба внедряет ERP-продукт на основе референтных моделей, встроенных в состав продукта. Одновременно служба качества описывает свои «процессы системы менеджмента качества». И все эти действия не скоординированы. Можно избежать нестыковок и конфликтов, если подойти ко всем этим работам комплексно путем создания в организации единой системы управляемых процессов.

Процессный подход к управлению - управление организацией путем построения системы процессов, управления ими, осуществления деятельности по улучшению процессов.

Преимуществом процессного подхода является возможность осуществления текущего (оперативного) управления посредством связи между отдельными процессами внутри системы процессов, их объединения и взаимодействия.

3.2 Средства для внедрения процессного подхода

Для внедрения процессного подхода необходимо:

1	Провести построение, анализ и оптимизацию цепочек создания ценности организации
2	Создать систему (сеть) процессов организации
3	На основе системы процессов оптимизировать организационную структуру компании.
4	Выполнить документирование деятельности в той степени, которая необходима для организации управления процессами.
5	Разработать и внедрить систему показателей для управления компанией и процессами.
6	Организовать управление процессами
7	Организовать деятельность по улучшению процессов.
8	Разработать и внедрить систему мотивации, ориентированную на улучшение процессов.

1. Анализ деятельности компании на верхнем уровне при помощи схем цепочек создания ценности позволяет более адекватно подходить к решению задачи построения системы процессов организации в целом.

2. Система процессов в компании может быть использована в следующих целях:

• Организации управления компании на принципах процессного подхода;
• Осуществления изменений в организационной структуре;
• Поэтапной регламентации процессов;
• Разработки системы показателей для управления процессами;
• Проведения анализа по сравнению с конкурентами;
• Передачи опыта между компаниями одного холдинга.

3. Процессы первичны, а организационная структура вторична, так как процессы создают ценность для клиента, структура - нет. Оптимизация может заключаться в ориентировании организационной структуры на процессы.  За счет структурных изменений необходимо добиться, чтобы при выполнении процессов были устранены:

• Зоны безответственности;
• Дублирование функций;
• Пересечение полномочий;
• Неэффективные звенья цепочки.

4. Выполнить документирование деятельности в той степени, которая необходима для организации управления процессами.

5. Система показателей может быть привязана к структурным подразделениям. В этом случае показатели не ориентированы на результативность и эффективность процессов в масштабе всей компании. При внедрении процессного подхода система показателей должна быть привязана к процессам и ориентирована на достижение целей бизнеса в целом.  При описании же процессов важно точно определить, какие именно структурные подразделения их выполняют.

6.  Организовать управление процессами:

• Выделить ресурсы (например, средства на разработку информационной системы, регламентов, обучение персонала и т.д.);
• Разработать систему целей и показателей для управления процессами;
• Разработать и внедрить процедуры управления корректирующими и предупреждающими действиями.

7. Деятельность по улучшению процессов.

8. Неформальное и эффективное внедрение процессного подхода невозможно без вовлечения персонала компании.

3.3 Подсистемы процессного подхода к управлению

В средине прошлого века в менеджменте стали активно применять принципы системного подхода, который рассматривает окружающий нас мир как совокупность взаимодействующих компонент. Один из основных законов системного подхода: точка «оптимальной работы всей системы» не соответствует «сумме точек оптимальных работ подсистем». Функциональный подход к управлению предполагает максимизацию результативности и эффективности всех отдельных участников Бизнес процесса. В такой ситуации совокупный бизнес-процесс будет далек от максимальной результативности и эффективности.

Рассмотрим компанию, производящую и продающую фломастеры.

Для максимальной результативности и эффективности продавцам компании необходимо иметь очень большое количество производимых и продаваемых цветов фломастеров и чем больше, тем лучше (удовлетворение самого широкого спроса). А для производственного подразделения максимальная результативность и эффективность достигается при выпуске фломастеров одного цвета (отсутствие потерь на перенастройку и мойку оборудования, более простые учет и хранение сырья). А наилучший совокупный результат работы всего предприятия скорей всего будет находиться в точке семи цветов. Получается, что если производственники и продавцы будут работать «немного» не оптимально, то совокупный результат от этого выиграет. Процессный подход предполагает настройку не оптимальности подпроцессов для достижения максимальной оптимальности бизнес -процесса в целом.

Система процессного подхода к управлению предполагает наличие следующих подсистем:

1	Выделенный бизнес процесс – объект управления с определением границ системы (контекст – внешнее окружение; подсистемы и компоненты, входящие в систему; потребляемые ресурсы и получаемые результаты и т.д.)
2	Ключевые Показатели Эффективности (KPI/ КПЭ), включая систему их планирования и контроля – система измеримых показателей, отражающих результативность и эффективность бизнес -процесса, используемых для управления бизнес-процессом (планирование, контроль, мотивация)
3	Владелец Бизнес-процесса – участник бизнес-процесса, которому делегированы полномочия и ответственность по управлению Бизнес процессом
4	Регламент бизнес процесса – описание объекта управления в объеме, необходимом для всех заинтересованных лиц. В первую очередь для участников Бизнес-процесса, его Владельца и контролеров
5	Система мотивации участников бизнес-процесса для достижения его результатов

Разработка и внедрение процессного подхода к управлению достаточно сложная и ресурсоемкая задача. Поэтому он должен применяться только для ограниченного количества наиболее проблемных Бизнес-процессов. Даже простое описание всех Бизнес-процессов компании - не реализуемая задача; тем более невозможно применить процессный подход для всех процессов компании. Внедрить идею описать все Бизнес-процессы в голову руководства компании, обычно, выгодно недобросовестным консультантам или сотрудникам компании, заинтересованным материально в проведении столь масштабного проекта. При принятии решения о применении Процессного подхода мы всегда должны соотносить получаемый эффект с его себестоимостью.

Разберем теперь каждую подсистему процессного подхода более детально.

1.Первая обозначенная подсистема процессного подхода - Выделенный бизнес-процесс. Выделить бизнес-процесс, к которому будет применен процессный подход, не такая простая задача как может показаться на первый взгляд. Необходимо выбрать именно те бизнес-процессы, в которых существуют проблемы реализации Бизнес процесса «ИЛИ» настройки субоптимальности деятельности подсистем для получения максимальной оптимальности Бизнес процесса в целом.

Консалтинговая практика:

Компания R-OPTICS (медицинское оборудование, на рынке России и стран СНГ с 1994 года.) пригласила специалиста для проведения работ по повышению результативности и эффективности бизнес-процесса «Закупка, хранение и отгрузка оборудования». Изначально клиентом ставилась задача: описать Бизнес процесс и внедрить инструменты процессного подхода для него. В процессе проведенного системного анализа проблемы (анализ проблемы и системы, причинно-следственный анализ, классификация причин по уровню и степени требуемого вмешательства) было выявлено, что причины проблемы лежат не в системном контексте, а в поведенческом. Другими словами: бизнес-процесс устойчив и его результативность и эффективность не вызывает сомнения, но есть межгрупповые поведенческие проблемы – группа сотрудников не выполняет возложенные на них функции по передаче информации в нужном объеме и нужного качества своим внутренним информационным потребителям. Применение Процессного подхода было признано необоснованным. Был разработан план мероприятий по устранению данной проблемы с использованием методики «организационное зеркало». Это достаточно распространенная ошибка, когда проблему начинают решать не с ее диагностики, а с «директивного назначения» инструмента для ее решения.

Консалтинговая практика:

Компания ОАО «Томский инструментальный завод». Проект по антикризисному управлению. Сформулированная клиентом проблема: Слишком большой срок приемки сырья (стали «серебрянка») по количеству и качеству. В процессе проведенного системного анализа проблемы (анализ проблемы и системы, причинно-следственный анализ, классификация причин по уровню и степени требуемого вмешательства) было выявлено, что основные причины проблемы:

• неправильно организованный Бизнес-процесс,
• отсутствие системы актуализации Бизнес-процесса,
• отсутствие системы планирования и контроля результатов Бизнес-процесса,
• неэффективное взаимодействие участников Бизнес-процесса,
• чрезмерная оптимизация своей работы Службой контроля качества сырья

Для такого случая применение процессного подхода более чем обосновано и в дальнейшем удалось решить обозначенную проблему с его помощью – сократить срок приемки в пять раз с одновременным повышением качества процесса.

После определения перечня бизнес-процессов, проблемы которых будут решаться с помощью процессного подхода, необходимо «локализовать» эти бизнес-процессы - определить границы каждого бизнес-процесса. Если границы поставить необоснованно узко, то в рамках выделенных границ мы не решим наших проблем. Если же границы поставить необоснованно широко, то в процессе дальнейшей работы мы потратим лишние ресурсы на изучение и анализ зон бизнес -процесса, не влияющих на нашу проблему. В процессе определения границ бизнес-процесса, обычно, идет уточнение и переосмысление решаемой проблемы, что приводит к изменению ее формулировки, с возникновением необходимости снова корректировать границы бизнес-процесса. Невнимательное отношение к данному вопросу основная ошибка в управлении сложными организационными изменениями. Качественная проработка данного этапа позволяет существенно повысить вероятность нахождения хорошего решения.

2.Вторая обозначенная подсистема: Ключевые Показатели Эффективности (KPI/ КПЭ), включая систему их планирования и контроля. Это инструмент управления бизнес-процессами. Существует множество вариантов классификаций KPI. Но прежде всего, необходимо классифицировать KPI на два типа: показатели результативности (производительности) и показатели эффективности. Первые измеряют умение «делать правильные вещи». То есть создавать результат для потребителя в необходимом объеме, необходимого качества, в необходимые сроки. Вторые измеряют умение «делать вещи правильно». То есть достигать полученный результат с оптимальным расходованием ресурсов. Например, для бизнес-процесса подбора персонала можно использовать следующие показатели:

• Результативность – Количество подобранного персонала, Качество подобранного персонала,
• Эффективность – Себестоимость подбора персонала

Результативность и Эффективность обычно вступают между собой в противоречие. Например, если вы хотите повысить качество результата (Результативность), это скорей всего приведет к снижению Эффективности, так как потребуются дополнительные ресурсы на обеспечение дополнительного качества. А попытки повысить Эффективность (снижение себестоимости результата) могут привести к снижению качества результата (результативности). KPI – это набор критериев (что измеряем и как измеряем (формула расчета)) и показателей (целевое значение), отражающих результативность и эффективность деятельности Бизнес процесса. В настоящий момент в менеджменте термин KPI применяется не только для оценки выделенного Бизнес процесса, но и других управляемых систем (например, подразделение, проект). Необходимо осознавать, что в этом случае мы пытаемся оценить результативность и эффективность целого набора Бизнес процессов, происходящих в выделенной системе.

Хотелось бы отметить, что для того, чтобы определить критерии, включая формулы их расчета, совсем не обязательно детально знать, из чего бизнес-процесс состоит и как он протекает. Достаточно зафиксировать границы бизнес-процесса и получить общее представление о нем. Для бизнес-процесса любой сложности разработать критерии оценки его результативности и эффективности (что измеряем и как измеряем) - это задача на 1-2 часа работы для группы основных участников бизнес -процесса. Определение же целевого значения требует досконального изучения Бизнес процесса. Последовательность работ, уровень автоматизации, применяемая технология, квалификация исполнителей существенно влияет на значения, которые будут считаться оптимальными для той или иной системы. Кроме того, существенное влияние на скорость получения результата оказывает наличие или отсутствие статистических данных о результатах бизнес-процесса и их достоверность. Процесс определения целевого значения для KPI может продлиться от нескольких часов до нескольких месяцев. В данном случае применим как подход «от достигнутого», так и подход «с нуля».

Консалтинговая практика:

Компания «САГА» (крупнейший дистрибьютор Моторолы в СНГ). В процессе реализации проекта по разработке, внедрению и автоматизации системы управления было необходимо разработать KPI результативности для Бизнес процесса «Приемка оборудования по количеству и качеству» в границах: начало процесса - товар доставлен с таможни на склад и конец процесса - товар принят по количеству и качеству. Ответ на вопросы «что измеряем» и «как измеряем» был получен рабочей группой в течение 20-30 минут.

KPI (только Результативность):

• объем принятого груза в сутки / матрица: вес и количество ассортиментных позиций
• своевременность и качество внесения данных в 1С/ срок внесения, согласно стандарта Бизнес процесса и отсутствие ошибок

А вот для того, чтобы определить целевое значение первого показателя пришлось применить «дельфийскую методику», так как отсутствовали релевантные статистические данные. Были привлечены три эксперта, каждый из которых предложил мотивированный вариант ответа на вопрос: сколько груза может принять склад в зависимости от количества ассортиментных позиций (матрица: вес и количество ассортиментных позиций). После последовательного ознакомления каждого эксперта с мнением других экспертов был выработан согласованный результат, который был взят за основу. Проведение данных работ заняло несколько часов и было растянуто во времени на три дня. Фактически был использован подход «с нуля».

Система планирования и контроля KPI. При создании системы необходимо соблюдение баланса интересов учетной системы Процессного подхода и других подсистем Управленческого учета.

Если взять классификатор подсистем управленческого учета, предложенный Энтони и Рисс, то напрашивается следующее соответствие между Подходами к управлению и подсистемами Управленческого учета: функциональный подход к управлению «поддерживается» учетом по центрам финансовой ответственности, Проектный подход к управлению – учетом дифференцированных расходов, а соответственно Процессный подход – учетом полной себестоимости. Исходя из данной классификации, система планирования и контроля результатов Бизнес процесса должна быть встроена в подсистему учета полной себестоимости (АС, DC, SC, ABC).

3.Третья обозначенная подсистема: Владелец бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса – это участник бизнес-процесса, которому делегированы права и ответственность за результативность и эффективность вверенного бизнес-процесса.

Как выбирать Владельца бизнес-процесса из списка участников? Для ответа на данный вопрос проводится оценка участников бизнес-процесса по следующим критериям:

1	Близость к ВЫХОДУ бизнес-процесса. Данным критерием руководствуются, прежде всего, когда есть проблемы в обеспечении Результативности Бизнес процесса. Предполагается, что чем ближе участник бизнес-процесса к результату, тем понятней для него нужды потребителя, и со своей позиции он сможет эффективно бороться за результативность бизнес -процесса.
2	Величина ресурсов, потребляемых под руководством данного участника в рассматриваемом Бизнес процессе. Данным критерием руководствуются, прежде всего, когда есть проблемы обеспечения Эффективности Бизнес процесса (обеспечение оптимального расходования ресурсов).
3	Формальный уровень в иерархии функциональной системы управления участника Бизнес процесса. Важность данного фактора особенно высока, на этапах внедрения процессного подхода, когда организационная культура противодействует матричной структуре управления, создаваемой при использовании процессного подхода.
4	Общая менеджерская квалификация участников Бизнес процесса. Владельцу Бизнес процесса придется управлять многофункциональной командой.

Необходимо составить рейтинг потенциальных Владельцев Бизнес процессов, и на основании полученных результатов принимать решение о назначении Владельца.

Этот момент самый сложный для Российских компаний. Отсутствие едино начальства, да еще в регулярной деятельности – это очень сложно представить. Причем, обычно это приходится «представлять» на фоне достаточно авторитарного стиля управления. И начинаются всякие ухищрения, существенно снижающие эффективность процессного подхода. Половина компаний разбивает Бизнес процессы по границам функциональных подразделений и назначает владельцем руководителя этого подразделения, что существенно ограничивает границы использования возможностей инструмента и не позволяет решать кросс функциональные проблемы. Вторая половина компаний просто отказываете от создания института Владельцев Бизнес процессов. Во втором случае мы все равно можем решить проблемы кросс функционального взаимодействия здесь и сейчас. У нас не будет органа, отвечающего за Бизнес процесс и поддерживающего его в актуальном состоянии, но эту проблем, частично можно решить через институт контролеров (владельцы Бизнес процессов с сильно урезанными функциями).

Консалтинговая практика:

Группа консультантов компании «АКСИОН КОНСАЛТИНГ» в проекте по реинжинирингу системы управления ОАО «ЮГАНСКНЕФТЕГАЗ». Нельзя не отметить очень высокий уровень результативности и эффективности системы управления компании ЮКОС, но заявляемый компанией Процессный подход был реализован не в полном объеме. Фактически были созданы все подсистемы процессного подхода, кроме института Владельцев бизнес-процессов. Его внедрению препятствовала организационная культура, основанная на авторитарном стиле управления, что не позволяло создавать матричных управленческих структур в регулярной деятельности. Тем не менее, даже «урезанный» Процессный подход позволял эффективно управлять компанией с ее очень сложными бизнес-процессами. Самый сложный бизнес-процесс, с которым приходилось сталкиваться консультантам в практике -это бизнес-процесс «Планирование добычи нефти» - очень большое количество участников и согласуемых итерационно параметров (добыча, закачка, насосы «жертвы», и т.д.)

4.Четвертая обозначенная подсистема процессного подхода – Регламент бизнес-процесса.

Регламент бизнес-процесса - это документ, отвечающий на следующие вопросы:

1	Цель деятельности системы (бизнес-процесса). Ответ на вопрос: «Зачем данная система существует?»
2	Границы системы (бизнес-процесса). Ответ на вопросы: Где начало и конец бизнес-процесса; Кто участники бизнес-процесса; Где расположен данный процесс в схеме всех процессов системы.
3	Границы модели (регламента бизнес-процесса). Ответ на вопрос: «В каких границах данную модель можно применять (граница между вопросами, которые можно задавать регламенту, а какие нельзя)».
4	Владелец бизнес-процесса – лицо, ответственное за управление бизнес-процессом и поддержание его регламента в актуальном состоянии.
5	KPI – критерии и показатели для планирования и контроля результатов бизнес-процесса, как на этапе исполнения, так и итогового контроля.
6	Описание бизнес-процесса – рекомендуется описывать бизнес-процесс как в текстовом формате (например, таблица: Вход / Выход / Управление/ Исполнители/ …), так и с использованием графических стандартов. Умение описывать (моделировать) бизнес-процессы с использованием графических стандартов (схем) – это один из ключевых навыков, который необходим для разработки, внедрения и эксплуатации процессного подхода к управлению. Рисунок всегда лучше, чем тысяча слов, сказанных об этом рисунке. В моделировании бизнес-процессов существует три очень важных понятия: 1 Методология описания бизнес-процесса - набор шагов, сделав которые вероятность получения правильной модели бизнес-процесса существенно повышается. На мой взгляд, одна из наиболее подходящих методологий для описания бизнес-процессов в рамках применения процессного подхода – методология SADT (Методология структурного анализа и проектирования 2 Стандарт описания бизнес-процесса (язык моделирования). Использование того или иного стандарта обеспечивает способность «разговаривать» всем заинтересованным субъектам на одном языке и адекватно отражать информацию на разных этапах моделирования. В своей работе обычно использую следующие стандарты: IDEF0, DFD, EРС, VAC, SLD. 3 Средства автоматизации работ по проектированию бизнес-процессов (CASE средства) - это компьютерные программы, позволяющие автоматизировать работу по описанию (разработке) Бизнес процессов. Примерами средств автоматизации являются: VISIO, Business Studio, ARIS.
7	Порядок внесения изменений в регламент – процесс внесения изменений в описываемый документ для обеспечения его постоянной актуальности.

Выше приведен минимально необходимый список разделов регламента, который при желании может быть расширен.

Консалтинговая практика:

Компания ООО «ПЭК» (крупнейший перевозчик сборных грузов). Проект по разработке и внедрению системы управления, автоматизации операционной деятельности (1С:8 «ПЕГАС») и учета. В рамках проекта создавался регламент по подбору персонала. При описании бизнес-процесса возникли трудности связанные с много вариантностью его протекания. Было принято решение «поставить границы модели» - отдельно описать процесс для разных ситуаций (границ): ТОП менеджеры (Москва) «рекрутинг», ТОП менеджеры (Москва) «хэдхантинг», ТОП менеджеры (филиал), менеджеры среднего звена (Москва), менеджеры среднего звена (филиал), линейный персонал (Москва), линейный персонал (Филиал). Правильная постановка границ модели позволила существенно повысить результативность и эффективность процесса разработки регламента. Обычно, легче описать несколько вариантов протекания бизнес-процесса в различных моделях, чем описывать все варианты в одной модели.

Консалтинговая практика:

Компания «ТрансТелеКом», поставщик комплексных телекоммуникационных решений, пригласила специалиста для проведения обучения Процессному подходу к управлению. При проведении экспресс диагностики для уточнения целей обучения была выявлена проблема: некачественное описание Бизнес процессов. Причины данной проблемы были определены как:

• Использование не подходящего стандарта для описания Бизнес процессов
• Недостаточная квалификация бизнес-аналитиков компании («Авторов», SADT) в применении методологии описания бизнес-процессов, и стандартов
• Недостаточная квалификация ключевых участников бизнес-процессов («Читатели», SADT) в умении читать диаграммы

В процессе обучения, необходимые навыки были развиты, что позволило существенно повысить результативность и эффективность процесса описания бизнес-процессов и формирования регламентов. Перед внедрением Процессного подхода необходимо обязательно развить до необходимого уровня навыки создания и чтения моделей у аналитиков (Авторов) и ключевых участников Бизнес процессов (Читателей).

5.Пятая обозначенная подсистема процессного подхода – Система мотивации.

Система мотивации должна стимулировать участников бизнес-процесса на достижение целевых значений KPI. Показатели для мотивации могут быть выбраны как из KPI бизнес-процесса, для которого внедряется Процессный подход, так и из KPI бизнес-процесса с более широкими границами.

Возьмем бизнес-процесс «Подбор персонала» в границах: возникла вакансия / отобранный кандидат вышел на работу. Показатели результативности (продуктивности, эффективность здесь не рассматриваем) данного процесса: количество подобранного персонала, качество подобранного персонала и т.д. Мы можем участников бизнес-процесса замотивировать на вышеуказанные KPI, а можем расширить границы бизнес-процесса и рассмотреть бизнес-процесс «Подбор и адаптация персонала» в границах: возникла вакансия / кандидат прошел адаптацию (или не прошел). Показатели результативности (продуктивности, эффективность также не рассматриваем) данного процесса: количество сотрудников успешно прошедших адаптацию, качество результатов адаптации и т.д. И мы можем участников бизнес-процесса «Подбор персонала» мотивировать на показатели бизнес-процесса «Подбор и адаптация персонала», так как они вносят существенный вклад в результаты и этого бизнес-процесса. Только в этом случае потребуется качественная система мониторинга и анализа причин отклонений, чтобы корректирующие воздействия имели должный результат.

Неизбежным следствиями внедрения процессного управления становится:

1) Регламентация бизнес-процессов. Описывается нормальный ход процесса, возможные точки принятия решений (те, что отдаются «на откуп» исполнителям).

2) Изменение принципов формирования подразделений. Удобнее становится иметь в одном (кросс-функциональном) подразделении специалистов разных функциональных областей (например, специалист по продажам, юрист, конструктор). Да, при этом может быть задействовано большее количество сотрудников, чем при функциональном подходе, т.к. допустим юристов нужно иметь в трех подразделениях.  В случае, когда создание полностью кросс-функционального подразделения обойдется слишком дорого и не приведет к значительному росту эффективности, можно использовать выделение так называемых «сервисных подразделений» - подразделений, оказывающих услуги другим подразделениям в рамках выполнения ими процессов. При этом взаимодействие с сервисным подразделением регламентируется, устанавливаются нормативы времени и качества обслуживания.

3) Устранение большого количества избыточных уровней иерархии: процессные оргструктуры являются горизонтальными, с небольшим количеством уровней управления (4-5), соответствующих иерархии процессов.

3.4 Плюсы и минусы внедрения процессного подхода к управлению

Плюсы процессной схемы управления:

1	Ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, нужного компании. Мотивационные схемы персонала привязаны именно к результатам.
2	Четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата.
3	Разгрузка руководителей. Они вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений.
4	Руководители занимаются своими прямыми обязанностями – организацией эффективного управления и стратегией развития.
5	На порядок большая операционная эффективность по сравнению с другими схемами управления.
6	Возможность оптимизировать систему управления, сделать способной эластично реагировать на трансформацию внешней среды
7	Реализовать качество выпускаемой продукции в соответствии с требованиями ИСО 9000 и получение соответствующего сертификата.
8	Приобрести и употребить систему показателей и критериев оценки результативности управления на каждом этапе управленческой цепочки
9	Сосредоточенность управления на стратегических процессах
10	Появление в организации информационной системы в рамках единой системы управления организацией.

Ученые менеджмента отмечают и другие преимущества процессного подхода.

В первую очередь с введением процессного подхода появляется единый язык описания деятельности, доступный и понятный всем участникам процесса, а также возможность простой и наглядной графической трактовки деятельности. Сюда же можно отнести то, что при процессном подходе происходит выделение рабочих зон, что облегчает формулирование требований к персоналу, привлеченному к конкретным работам, и составление более точного и прицельного штатного расписания организации.

Во-вторых, процессный подход к управлению - это простое и надежное определение точек контроля, что достигает в результате разбивки основного процесса на субпроцессы. Процессный подход придаёт единую линию развития управлению предприятием, что приводит к упрощению многоуровневых иерархических организационных структур, присущих функциональному подходу, и обеспечивает большую ориентацию организации на потребителя.

В-третьих, за счёт сокращения уровней организационной структуры упрощается обмен информацией между подразделениями и устраняется обособленность подразделений и должностных лиц.

Также надо отметить, что процессный подход характеризуется большими возможностями в отношении развитии системы управления предприятием, расширяет возможности организаций в развитии бизнеса.

К недостаткам процессного подхода чаще всего относят следующие:

1. сложность реализации процессного подхода, заключающаяся в том, что появляется необходимость документального оформления каждого процесса, а также регламентация управления, разработка стандартов;

2. появляется необходимость в освоении сотрудниками компании новых навыков и знаний.

Говоря о недостатках процессного подхода можно отметить и такое его качество как сложность внедрения. Это связано с тем, что процессный подход можно считать внедренным только после того, как в организации реализовывается управление процессами. Нередки случаи, когда внедрение процессного подхода в компании останавливалось из-за того, что появлялась необходимость регламентации дальнейшего процесса. Некоторые компании не завершили данный проект потому, что плохо была разработана система показателей и лишь немногие системно подошли к вопросу организации управления процессами.

Это говорит о том, что для управления процессами мало написать в управляющих документах, что процессы должны управляться владельцами и т. п. Для успешного завершения внедрения процессного подхода необходимо создать соответствующие реально действующие механизмы управления. Такая деятельность напрямую зависит от трансформаций в умах руководителей, а это связано с установленными сложностями: требуется достаточно долгое время, чтобы руководство стало думать и работать по-новому. Если в период внедрения процессного подхода собственники и руководители верхнего уровня не уделяют этому вопросу приоритетного внимания, то система управления процессами вряд ли будет создана. И это тоже можно отнести к недостаткам процессного подхода.

3.5 Программные продукты

Business Studio – современная система моделирования, разработанная специально для описания бизнес-архитектуры организации. Она применяется для решения таких задач как: моделирование, оптимизация и регламентация бизнес-процессов, разработка СМК, поддержка проектной деятельности по внедрению информационных систем. Система является универсальной и используется для моделирования бизнес-процессов и оптимизации управления практически во всех отраслях экономики, включая государственный сектор. Это решение широко используется в компаниях при разработке, внедрении и подготовке к сертификации СМК в соответствии с требованиями стандартов ISO (обеспечивается разработка документации, целей в области качества, описание процессов, инструментарий для проведения аудитов и работы с несоответствиями и многое другое).

Business Studio существенно выделяется среди CASE средств и систем бизнес-моделирования сочетанием широкого функционала с удобством интерфейса и высокой скоростью освоения программы. Совокупная стоимость владения в разы ниже по сравнению с большинством систем подобного класса. Наличие методологической документации на русском языке, а также линия технической поддержки с реакцией не более восьми часов обеспечивают эффективную эксплуатацию Business Studio.

Применение системы Business Studio обеспечивает стабильность и предсказуемость развития бизнеса, помогает устранить большое количество ошибок в деятельности организации, обеспечить прозрачность бизнеса, способствует повышению его стоимости.

К основным преимуществам системы можно отнести:

• простота освоения пользователями, что позволяет существенно сократить сроки внедрения по сравнению со многими системами данного класса;
• комплексное использование в инструменте наиболее востребованных современных управленческих методик и технологий (ССП, имитационное моделирование, функционально-стоимостной анализ, поддержка СМК);
• автоматическое формирование регламентирующих документов;
• наличие удобного инструментария для публикации и совместной работы с результатами моделирования;
• возможность создания единой системы управления благодаря тесной интеграции с ЕСМ-системой DIRECTUM, а также поддержка стандарта XPDL для экспорта схем процессов в BPM-системы;
• наличие встроенного модуля для формирования отчетов с применением возможностей форматирования MS Word (отчеты могут гибко настраиваться самими пользователями и не требуют программирования);
• наличие специального модуля «MetaEdit», который позволяет заводить собственные дополнительные параметры и справочники;
• возможность освоить функционал системы, осуществить моделирование бизнес-процессов, описать и регламентировать деятельность компании с помощью бесплатной демо-версии системы Business Studio.

Для построения схем бизнес процессов часто используют программный пакет Visio. По своей сути он не является CASE средством. Несмотря на это, для простейшего моделирования Visio достаточно удобен. Он позволяет создавать наглядные схемы процессов.

Изначально этот программный продукт разработан и выпускался компанией Visio Corporation. В дальнейшем, он был приобретен Microsoft и вошел в пакет офисных приложений Microsoft Visio. На сегодняшний день последней версией этого программного продукта является Microsoft Visio 2013.

Для построения схем в Visio применяется векторная графика, которая позволяет масштабировать изображение без потери качества. Также, Microsoft Visio обладает широкими возможностями по графическому оформлению диаграмм и схем процессов. Эти свойства делают Visio хорошим инструментом для «рисования» бизнес процессов. Рассматривать его как полноценный инструмент для моделирования, конечно, нельзя.

Возможности Visio по моделированию бизнес процессов связаны с графическим представлением моделей, однако последние версии этого продукта включают в себя и дополнительные функции, которые присущи CASE средствам. Эти функции ограничены по своему применению, тем не менее, они значительно расширяют способности Visio и делают его более универсальным продуктом.

Основные возможности Visio по моделированию бизнес процессов заключаются в следующем:

• Графическое оформление схем;
• Совместная работа над схемами;
• Взаимосвязь схем с наборами данных;
• Создание схем с помощью стандартных нотаций.

Microsoft Visio является мощным графическим инструментом для представления различных диаграмм и схем. С его помощью можно создавать модели процессов и показывать комплексные данные в удобном виде. Простой интерфейс значительно упрощает рисование схем. Эти возможности дают ряд преимуществ при моделировании процессов.

Основными преимуществами Visio , по сравнению с CASE средствами, являются:

• Легкость создания схем. Для разработки схем процессов не требуется специальное обучение. Рисование диаграмм и схем процессов осуществляется с помощью простого и понятного интерфейса;
• Наличие образцов диаграмм. В Microsoft Visio включено большое количество различных образцов диаграмм, что упрощает и ускоряет процесс создания схем бизнес процессов;
• Связь схем процессов с данными из офисных приложений. Т.к. Visio входит в состав пакета Microsoft Office, то схемы процесса можно связать с документами и данными из Word , Excel , PowerPoint , Access and Project;
• Применение стандартных нотаций. Для создания схем процессов, применяемых в различных CASE средствах (например, ARIS, BPwin, ERwin, Rational Rose) Visio включает в себя набор диаграмм, которые используются в этих средствах. Например, eEPC, IDEF0, IDEF3, UML. Для некоторых из них Visio позволяет осуществлять контроль правильности создания схем процессов.

ARIS является одним из популярных и эффективных средств, применяемых для моделирования и анализа бизнес процессов. Изначально ARIS (Architecture of Integrated Information System) позиционировался как CASE средство. В дальнейшем, акцент был сделан на моделировании процессов. Сейчас он представляет собой платформу по управлению и улучшению бизнес процессов, состоящую из программных продуктов различного назначения. Девятая версия ARIS включает в себя более десятка продуктов.

В основе ARIS моделирования лежит методология, разработанная профессором Шеером (prof. Scheer A. –W.). Модель должна представлять процесс как единый, целостный элемент бизнес структуры организации. Для сохранения этой целостности процесс моделируется в нескольких аспектах.

Среди множества преимуществ этой платформы можно выделить существенные для целей моделирования бизнес процессов:

• Хорошо развитый графический интерфейс. Пользователи могут создавать модели, используя систему графических символов. Есть возможность использовать web – интерфейс. Полноэкранный режим и система навигации позволяет представлять данные в удобном виде. Интерфейс можно конфигурировать под потребности пользователей.
• Поддержка мощного хранилища данных (репозитория). Хранилище данных ARIS содержит большое число элементов и описаний. При этом обеспечивается совместная работа пользователей с объектами хранилища данных.
• Интеграция с другими программными продуктами. ARIS позволяет импортировать модели процессов в программные продукты, поддерживающие стандартные интерфейсы, например, такие как X ML, XMI, WSDL, XSD, XPDL, CADM (DoDAF), BPEL, BPML Export , Visio, txt и Excel.
• Детализация моделей. В ARIS есть возможность детализировать модели и их компоненты, используя различные аспекты.
• Динамическое моделирование. За счет дополнительных средств можно осуществить дискретное выполнение действий процесса. ARIS предоставляет графические средства для контроля и анализа действий в моделях процессов.
• Генерация отчетов. Существует возможность пользоваться установленным набором отчетов, а также настраивать отчеты под потребности пользователей. Отчеты могут формироваться в общедоступных форматах, таких как MS WORD/EXCEL, Adobe PDF, HTML. В отчетах могут быть представлены и графические модели. Они представляются в доступных форматах, таких как WMF, GIF, JPG, и BMP.
• Поддержка многопользовательской работы. ARIS позволяет работать надмоделями бизнес процессов разному количеству пользователей - от одного, до нескольких сотен человек. Пользователи могут находиться в разных географических регионах.

Заключение

Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.
Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов, направленный на получение желаемого результата, могут быть определены

как «процессный подход».

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.
При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:

• Понимания и выполнения требований;
• Необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавляемой ими ценности;
• Достижения запланированных результатов выполнения процессов и обеспечения их результативности;
• Постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.

Цель данной курсовой работы была достигнута и выполнены следующие задачи:

1. Подробно рассмотрен процессный подход и ключевые понятия, относящиеся к нему;

2. Выявлены основные преимущества и недостатки процессного подхода;

3. Приведены примеры программных продуктов, таких как VISIO, Business Studio, ARIS.

Список использованных источников

1) ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества. Требования»..

2) Мельников О.Н., Мартынов Л.М., Акопов В.С., Магазанник В.Д. Субъективное оценивание и управление бизнес-процессами // Экономические отношения. - 2011. - № 1 (1). - c. 23-30.

3) «Процессный подход станет нашим рабочим инструментом» - интервью с Д. Клименко

4) Юрлова А.А. Внедрение процессного подхода в России: проблемы и решения // Российское предпринимательство. — 2014. — № 14 (260). — с. 61-71.

5) Материалы конференции «Процессное управление сегодня и завтра», 30 ноября 2012 

6) «ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ», текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки». Ляндау Юрий Владимирович.- выпуск №6,2013-с.65-68.