Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов

Содержание:

Введение

Внедрение процессного подхода и соответствующей организационной структуры – актуальная задача для многих компаний, работающих на рынке. Понятие «бизнес-процессы» в последнее время весьма популярно - это тот набор взаимосвязанных действий, с помощью которого компания ведет свой бизнес и зарабатывает деньги. Для описания бизнес-процессов на сегодняшний день разработаны десятки методологий, каждая из которых позволяет отобразить те или иные аспекты деятельности компании. Это такие подходы, как ARIS, IDEF0, IDEF3, DFD и многие другие. Обоснование рациональности применения процессного подхода в управлении предприятием для эффективного управления бизнес-процессами и их оптимизации с целью уменьшения людских, материальных и финансовых затрат в процессе работы предприятия, повышения конкурентоспособности продукции, повышения потенциала фирмы. Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. В условиях рыночной экономики предприятие должно постоянно повышать свой потенциал – предполагаемый уровень получения прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности предприятия является совокупным показателем его потенциала. Повышение потенциала подразумевает совершенствование деятельности предприятия: повышения качества, снижения себестоимости продукции, выполнение заказов в запланированные сроки и т. д. Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Чтобы адекватно реагировать на изменения внешней среды и оставаться конкурентоспособной, компании нужно регулярно пересматривать свои бизнес-процессы. При этом они должны быть ориентированы не только на решение оперативных задач, но и на достижение стратегических целей. На российском рынке многие компании решаются на переход к процессному управлению и процессной структуре. Собственники и менеджмент ожидают коренных улучшений от трансформации организации: увеличения прибыли и уменьшения издержек, сокращения численности персонала, повышения управляемости и конкурентоспособности бизнеса. Однако добиться успеха удается немногим; большое число проектов сворачиваются, не дойдя до этапа внедрения, и помимо этого существуют компании, в которых проведение резких изменений и ускоренная автоматизация ведут к критическим ухудшениям. Опора процессного управления и процессной структуры – это владелец и команда процесса. Сотрудники команды отвечают за весь процесс в целом, они имеют представление обо всей работе и границы их обязанностей могут размываться, а работа перераспределяться. Это позволяет организациям быть наиболее адаптированными к быстроменяющимся потребностям рынка. Совершенствование деятельности предприятия может осуществляться за счет применения процессного подхода к его управлению, что позволяет:
- составить перечень основных бизнес-процессов и на основании полученных данных сделать выводы о рациональности использования ресурсов, численности и загрузке персонала и т. д.;
- определить недостающие и дублирующиеся бизнес-процессы;
- определить перечень функций каждого подразделения предприятия;
- установить взаимосвязи подразделений и выполняемых в них функций.

1. Процессный подход

Отцом процессного подхода к управлению называют Файоля. Однако его подход отличался от современного. Основные элементы управления он представил как процессы (функции). Но, рассматривал их как независимые друг от друга, и не ориентированные на управление бизнес-процессами предприятия. Файоль хотя и придавал особое значение иерархии управления, но в то же время он не отрицал необходимость формирования горизонтальных связей. В любой организации, постоянно возникают ситуации, когда требуется оперативное взаимодействие руководителей не «по вертикали», а «по горизонтали». Если неукоснительно соблюдать формальные правила, то может возникнуть до абсурда длинный и сложный путь решения частного вопроса. Для оптимизации этой ситуации Файоль предложил дать полномочия руководителям отдельных подразделений вступать во взаимодействие напрямую, устанавливая между отделами непосредственную связь, получившую название «мостика» Файоля. Такое право, однако, не должно нарушать линии власти в организации. То, что в реальных организациях подобные горизонтальные связи («мостики») недостаточно сформированы, Файоль объяснял либо неопределенностью общей цели организации, вследствие чего каждое подразделение преследует только свою частную цель, не видя своих связей с другими подразделениями организации, либо тем, что высшее руководство не поощряет самостоятельных решений и прямых, боковых связей между подчиненными.

В 50-е годы одним из трех китов учения отца управления качеством Эдвардса Деминга, донесенного до Японцев было мышление в терминах процессов и систем. Деминг призывает разрушить барьеры между подразделениями. «Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях межфункционального взаимодействия. Тем не менее, как теория управления процессный подход получил свое развитие в 60-80-е гг. В СССР в начале 70-х годов внедрялась Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП). Европа обратилась к правилам и процедурам – в 1979 г. в Великобритании появились стандарты BS 5750, которые спустя восемь лет были положены в основу международных стандартов ISO серии 9000. Япония продолжила развитие идей TQM (всеобщего менеджмента качества). США пошли путем революционного преобразования деятельности предприятия – реинжиниринга бизнес-процессов (ВRP: Business Process Reengineering). Объединяло их одно – ориентация на преодоление функциональных барьеров, процессный подход и нужды клиентов. Но технологии внедрения процессной модели применялись разные. Методологии ISO серии 9000 и TQM действуют в рамках имеющихся процессов организации и направлены на их улучшение, без изменения самих процессов и разрушения существующей системы. В ИСО серии 9000 для улучшения необходима формализация всей деятельности и документирование процессов, TQM больше опирается на талант и способности каждого сотрудника. Реинжиниринг стремится к прорывам путем отказа от существующих процессов и замены их новыми, вопреки существующей иерархической системе.

История развития международных стандартов в области качества ISO серии 9000 шла по пути от функционального к процессному подходу. ISO 9001:1987 жестко регламентировал, что должен держать под контролем поставщик продукции. Небольшие изменения, внесенные в 1994 году, сути стандартов не поменяли. В первой (1987 г.) и второй (1994 г.) версиях стандартов была сделана попытка усилить роль функционального менеджмента за счет улучшения распределения ответственности, полномочий и взаимодействия. Хотя через принятый в стандартах элементный подход (элементы систем качества, как типовые процессы) уже просматривался процессный взгляд на менеджмент, но взгляд этот был непоследовательным и противоречивым.

Впервые принципы менеджмента процессов были продекларированы в ISO 9000-1:1994 (разделы 4.6-4.8): «Международный стандарт основывается на понимании того, что всякая работа выполняется как процесс. Каждый процесс имеет вход. Выход является результатом процесса. Процесс является преобразованием, которое добавляет ценность…». И далее, «результат достигается через управление процессами, …важно выделить основные процессы, …организовать и управлять сетью процессов и взаимодействием. Организация создает, улучшает и обеспечивает качество с помощью сети процессов. Процессы и их взаимодействие должны подвергаться анализу и непрерывному улучшению. У каждого процесса должен быть владелец – лицо, несущее за него ответственность. Для эффективности системы процессы и соответствующие ответственность, полномочия, методики и ресурсы следует определить и развернуть на постоянной основе». К сожалению, данный стандарт остался невостребованным и редко применялся при построении СМК организациями. В 2000 г. выходит новая версия стандартов ISO серии 9000, основанная на процессном подходе к управлению организацией: с качества продукции на качество процессов.

С точки зрения процессного подхода, организация предстает как набор процессов. Управление такой организацией основывается на управлении процессами. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием его эффективности. Цели всех процессов являются целями нижнего уровня, через реализацию которых достигаются цели верхнего уровня - цели компании. На процессном подходе основана матричная система управления.

Основными преимуществами такого подхода к описанию организации и управлению ей по сравнению с функциональным подходом являются:

1. Возникновение языка описания деятельности, дающего возможность простой и наглядной графической интерпретации деятельности, доступного и понятного всем вовлеченным в процесс, что создает предпосылки для обеспечения прозрачности информационных потоков.

2. Повышение эффективности горизонтальных связей в организационной структуре, являющихся наиболее слабыми и представляющих реальную опасность для ее прочности и эффективного менеджмента организации, в отличие от вертикальных, которые традиционно хорошо отлажены.

3. Нацеленность деятельности организации и каждого процесса на интересы потребителей, как внешних, так и внутренних.

4. Ориентация на конечный результат, а значит заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы.

5. Непрерывность управления организацией на стыках между отдельными процессами, подразделениями и должностными лицами при их взаимодействии.

6. Оптимизация обмена информацией между функциональными подразделениями.

7. Встраивание контроля качества в процесс.

8. Наделение исполнителей полномочиями и, как следствие,освобождение руководителей от решения оперативных вопросов и сосредоточение на стратегических, системных вопросах.

9. Повышение эффективности бизнеса, за счет:

- сокращения количества уровней принятия решений;

- возможности анализировать эффективность системы и оптимизировать ее, перестраивая отдельные процессы и взаимосвязи между ними,

- рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности;

- рассмотрения деятельности организации в динамике, а не в статике;

- большей гибкости и адаптивности системы к внешним и внутренним изменениям;

- автоматизации технологий выполнения бизнес-процессов.

2. Понятие бизнес-процессов

Понятие «бизнес-процессы» в последнее время весьма популярно. Можно сказать, что это тот набор взаимосвязанных действий, с помощью которого компания ведет свой бизнес и зарабатывает деньги. Менеджмент компании получает следующую выгоду от описания процессов:

1. Четкое понимание того, как работает компания (зачастую в процессе описания разгораются ожесточенные споры).

2. Стандартизацию процессов (когда они не описаны, каждый работник выполняет задачи в меру своего понимания и таланта).

3. Снижение издержек.

4. Возможность осознанно улучшать деятельность компании (оптимизировать процессы), в т.ч. оптимизировать взаимодействие подразделений.

Важно то, что описывать процессы есть смысл тогда, когда сформулированы видение (vision) и миссия компании, заданы цели и прописана стратегия.

Когда процессы компании описаны, можно проводить следующие работы:

- внедрять управление на основе показателей эффективности.

- оптимизировать структуру компании.

- вырабатывать положения и подразделения и должностные инструкции.

- оптимизировать документооборот компании.

- создавать и/или улучшать внутренние информационные системы.

- внедрять систему управления качеством.

- совершенствовать систему управления персоналом по всем направлениям: от подбора до мотивации и развития.

- развивать корпоративную культуру.

В России очень часто все происходит с точностью до наоборот: пытаются писать положения о подразделениях, должностные инструкции, развивать ИТ-системы и выполнять иные работы ДО описания бизнес-процессов, а нередко и до формализации целей компании и ее стратегии. Это приводит к тому, что цели работ достигаются не в полной мере. А нередко в дальнейшем приходится переделывать часть работ, когда выявляются нестыковки и противоречия.

Для описания бизнес-процессов на сегодняшний день разработаны десятки методологий, каждая из которых позволяет отобразить те или иные аспекты деятельности компании. Это такие подходы, как ARIS, IDEF0, IDEF3, DFD и многие другие.

3. Внедрение процессного подхода в России

На российском рынке многие компании решаются на переход к процессному управлению и процессной структуре. Собственники и менеджмент ожидают коренных улучшений от трансформации организации: увеличения прибыли и уменьшения издержек, сокращения численности персонала, повышения управляемости и конкурентоспособности бизнеса. Однако добиться успеха удается немногим; большое число проектов сворачиваются, не дойдя до этапа внедрения, и помимо этого существуют компании, в которых проведение резких изменений и ускоренная автоматизация ведут к критическим ухудшениям.

Согласно российским стандартам, процесс – это «деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях преобразования входов в выходы», а процессный подход - «применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов, направленный на получение желаемого результата».

Опора процессного управления и процессной структуры – это владелец и команда процесса. Сотрудники команды отвечают за весь процесс в целом, они имеют представление обо всей работе и границы их обязанностей могут размываться, а работа перераспределяться. Это позволяет организациям быть наиболее адаптированными к быстроменяющимся потребностям рынка.

3.1. Проблемы, препятствующие внедрению процессного подхода

Организации необходимо не только изыскать средства для разработки и реализации изменений, но и отработать их и в результате выйти в прибыль по проекту. Весь путь от идеи до реализации сопряжен с рядом проблем, которые можно условно разделить на две группы.

Первая группа проблем, по мнению ведущих российских исследователей В.Г. Елиферова и В.В. Репина, включает в себя теоретические, методологические и технологические сложности. Как отмечает генеральный директор российской консалтинговой группы «БИГ-Петербург» Л.Ю. Григорьев, стандарты процессного управления в России, с одной стороны, универсальны, а с другой – размыты, что позволяет предприятиям трактовать процессный подход и его компоненты «в меру своего понимания, исходя из собственных задач и возможностей».

В России на текущий момент издано большое количество работ по теме процессного управления, однако основную их часть составляют работы переводного характера, неадаптированные к российскому рынку, а также работы общего характера. Существует серьезная нехватка публикаций по методологии внедрения процессного подхода с учетом специфики отдельных отраслей. Отсутствует на данный момент и общий инструментарий процессного подхода, и в результате каждая компания, приступающая к разработке процессной модели, как отмечают специалисты, сталкивается со следующими проблемами:

- терминологическая и методологическая разобщенность различных методик и информационных программ;

- трудности в определении достаточного уровня детализации при описании бизнес-процессов (особенно характерно для крупных и крупнейших компаний);

- сложности при создании общей картины, связанные с плотным пересечением функций и наличием сложнорегламентируемых областей;

- проблемы при создании сметы проекта и расчета предполагаемой отдачи.

Вторая группа проблем, на которые указывают российские ученые, – практические проблемы, которые возникают вследствие особенностей конкретных компаний и их менеджмента. Среди наиболее распространенных в России проблем можно выделить:

- разногласия среди топ-менеджмента компании по вопросам необходимости изменений и масштабов проекта;

- выделение недостаточного объема ресурсов на проведение изменений, не наделение руководителя проекта достаточным объемом полномочий;

- отсутствие компетентного персонала для участия в рабочей группе;

- использование менеджментом момента корпоративных изменений для перераспределения ресурсов в свою пользу;

- корпоративная культура, основанная на личных, а не на профессиональных отношениях;

- наличие в организации зон «размытой» ответственности;

- нежелание собственников или топ-менеджмента переходить к более «прозрачной» структуре;

- полное или частичное сворачивание проекта при отсутствии быстрой отдачи;

- слишком большой объем работы, возложенный на сотрудников, не входящих в рабочую группу;

- затягивание проекта или наоборот обозначение слишком коротких сроков;

- сопротивление персонала изменениям.

Все «практические» проблемы являются проблемами управления, и их решение находится в руках топ-менеджмента компании. Сопротивление персонала характерно для всех компаний, переживающих комплексную трансформацию, опасения сотрудников чаще всего связаны с тем, что их обязанности будут расширены без увеличения уровня оплаты, также нередко работники не хотят проходить сложное обучение и пользоваться новыми информационными системами, которые, обычно, первое время работают неисправно.

3.2. Методы решения проблем

В вопросе с недовольством персонала реакция работников ожидаема, и скорректировать ее – задача менеджеров. Специалисты российского консалтинга предлагают решение в виде комплекса HR-поддержки проекта, в который входит работа с сотрудниками по «развязыванию инициативы и преодолению страха наказания за ошибку, развитию навыков командной работы».

В основном сложности, с которыми сталкиваются российские компании при внедрении процессного подхода, нетривиальны, и решения будут уникальными для каждого бизнеса, особенно по вопросам разделения полномочий, перераспределения ресурсов и изменения корпоративной культуры. Тем не менее, существуют несколько путей для борьбы с наиболее распространенными проблемами.

Силами одной компании будет маловероятно закрыть разрыв, имеющийся в теоретико-методологической базе, но хорошим выходом будет обращение к опытным консультантам и создание общей группы по проекту, включающей собственных сотрудников и приглашенных специалистов. Важен именно такой состав в силу того, что компании придется после завершения активной стадии проекта продолжать работу по развитию и совершенствованию внутренних процессов. Эффективность данного решения подтверждает коммерческий директор российской текстильной компании TextileData Д. Клименко: создание совместной команды позволило сделать проект по внедрению процессного управления реализуемым в более короткие сроки и значительно расширить выгоду от проекта: к первоначальной цели повысить управляемость и прозрачность компании добавилась задача по снижению издержек и увеличению прибыли.

Комплекс проблем, которые можно условно назвать политическими: разногласия в топ-менеджменте, бюджетные ограничения, перераспределение ресурсов и должностей, требует политических решений, принимаемых главой организации и собственниками, воли и административного воздействия. Как топ-менеджмент, так и весь персонал компании, инициаторам проекта придется убедить в неизбежности преобразований. Для этих целей следует сформулировать обоснование необходимости проекта, например, несоответствие компании требованиям рынка и причину этого, внутренний источник проблемы – неработающие бизнес-процессы, из-за которых компания терпит убытки и теряет рыночные позиции, что невозможно остановить без перестроения организации.

В России одной из ключевых причин провала перехода к процессному подходу и новой структуре является корпоративная культура компаний, в которых отношения построены на личных, родственных, национальных и прочих непрофессиональных принципах. Перед принятием решения о запуске проекта инициаторы должны понимать, что при переходе к процессному управлению качественным изменениям подвергнется вся система работы с персоналом. В связи с тем, что обычно оптимизации подлежат контролирующие и проверяющие функции, устраняются дублирующие операции и объединяются в одну составляющие разных должностей, то на каждого из оставшихся сотрудников компании будет возложена большая ответственность, чем ранее. Поэтому сокращения и перераспределение должностей должны проводиться на профессиональных началах, иначе эффективность компании может значительно упасть, а не повысится.

При составлении проекта важно также учитывать, какие ограничения накладывает имеющийся персонал компании на возможные изменения. Подходящим способом для решения этой задачи является предварительная оценка персонала на наличие заранее определенного списка навыков. Проведенная оценка может наглядно продемонстрировать, что персонал компании, к примеру, не обладает необходимым уровнем технических или специальных знаний и что обучение, которое потребуется для реализации проекта, продлится больше времени и потребует больше ресурсов, а какие-то решения невозможно будет реализовать в принципе. Если же компания рассчитывает на то, что часть сотрудников она найдет на рынке труда, то и здесь было бы целесообразным провести предварительную оценку, т.к. есть вероятность того, что нужное количество сотрудников с расширенным набором навыков на рынке отсутствуют или затраты на оплату их труда превышают ожидания компании.

Часть работников компании не захочет участвовать в преобразовании и покинет организацию, что является неизбежным следствием изменений, часть сотрудников будет сокращена, но большая часть персонала сохранится, и отношения с ними будут постепенно перестраиваться. С момента принятия решения о внедрении программы преобразований с персоналом компании должен вестись непрерывный диалог о плане изменений и их роли в нем. «Прозрачность» компании – вопрос, относящийся к компетенции собственников, и именно им решать, оставлять ли свой бизнес в тени или нет. Главной причиной реализации проекта изменений обычно являются новые возможности, открывающиеся перед бизнесом, в том числе и на зарубежных рынках, включая рынки капиталов.

3.3. Внедрение автоматизированных систем управления процессами

Отдельным блоком можно обозначить большое число российских компаний, частично переходящих на процессное управление в связи с внедрением одной или нескольких программ по автоматизации. В результате автоматизируются все процессы или их часть, и происходит это нередко без оптимизации – существующая структура переходит в информационное поле. При урезанном варианте проектов по переходу к процессной модели компании также сталкиваются с рядом проблем, таких как:

- нехватка квалифицированных специалистов по внедрению и поддержанию информационных систем, высокая стоимость обращения к компаниям-подрядчикам;

- высокая стоимость программного обеспечения и обновлений;

- объем затрат на обучение и регулярные тренинги для персонала;

- сбои в первое время работы информационных систем, затраты на простои.

Для решения потенциальных проблем, по мнению ведущего консультанта в этой области, профессора Г.Н. Калянова, самым главным фактором является выбор для компании подходящей ей системы. Нередко организации выбирают для себя слишком дорогостоящее обеспечение, большую часть возможностей которого они не используют. Одним из возможных путей является выбор систем, модули которых можно постепенно докупать с ростом организации, по мере необходимости.

Для среднего размера стабильной компании может подойти обеспечение среднего ценового сегмента, установка и поддержание в рабочем состоянии которого возможна будет силами информационного подразделения самой организации с учетом бюджетного курса обучения.

При выборе системы также важно проанализировать, что компания имеет на момент принятия решения: оценить собственное техническое оборудование, навыки персонала и ресурсы, выделение которых по силам компании на единовременной и регулярной основе. Отдельно следует обозначить стадию, на которой находится компания – для быстрорастущего бизнеса придется покупать обеспечение с учетом перспективы.

После описания процессов, их реорганизации, назначение новых руководителей – владельцев процессов и внедрения новых информационных платформ, т.е. после окончания активной стадии проекта преобразований компании продолжают сталкиваться с рядом сложностей, которые, как подчеркивают В.Г. Елиферов и В.В. Репин, бывают еще более тяжело разрешаемыми, чем те, что случаются в активной фазе. Среди них можно выделить:

- документы по процессам и инструкции на их основе реально не используются;

- владельцы процессов и подпроцессов наделены новыми обязанностями без расширения полномочий;

- часть обязательных запланированных изменений не до конца внедрены или внедрены формально;

- не устранены ошибки, выявленные на практике;

- дальнейшие преобразования не производятся, несмотря на их необходимость;

- топ-менеджмент «оторван» от персонала.

Исправление ошибок на стадии поддержания может быть болезненным и затратным для организации. В основном все обозначенные последствия связаны с формальным подходом к проведению изменений. Прежде всего, процессный подход к управлению должен начинаться с руководителей компании и, только в том случае, если они изменят свое отношение к подчиненным, перестроят собственную работу, начнут использовать регламенты, сможет трансформироваться и вся компания.

При процессном подходе топ-менеджмент не может быть оторван от всего персонала компании, т.к. предполагается, что сотрудники берут на себя больше обязанностей и инициативы с учетом больших полномочий и руководство начинает заниматься управленческими функциями, а не решением текущих проблем. Если программа преобразований в организации зашла в тупик, то сотрудники теряют мотивацию и относятся к ней скорее негативно, т.к. в том числе и их силы были вложены в проект. Также возрастает вероятность потерять владельцев процессов и подпроцессов, хороших руководителей и сотрудников, перед которыми рынок труда может открыть более интересные перспективы.

Нужно отметить и финансовый аспект. Переход к процессному управлению – дорогостоящая процедура. И если на разработку проекта на бумаге компания действительно выделила средства, то нередко на внедрении менеджмент пытается максимально сэкономить и «сберечь ресурсы».

4. Оптимизация бизнес-процессов как фактор улучшения операционной эффективности банка

Рост операционной эффективности является стратегической задачей каждого банка. В большинстве случаев для ее решения вводится режим экономии расходов и сокращается персонал. В результате после краткосрочного роста операционная эффективность возвращается к своим исходным значениям или начинает снижаться даже с большей интенсивностью. Значительно влиять на эффективность бизнеса банка может только оптимизация бизнес-процессов.

4.1. Что такое процессное управление?

У руководства ряда банков (как правило, малых и средних) нет связной картины проистекающих в них бизнес-процессов. Банк не работает как система: все процессы замыкаются на отдельных сотрудниках. Их ошибки (намеренные или нет), преступные действия или увольнение способны парализовать целые направления деятельности банка. Каждый процесс становится дорогим и неэффективным, однако анализом такой ситуации никто не озабочен, полагая, что высокий уровень является следствием влияния не зависящих от банка факторов.

Бывают и менее драматичные варианты: руководство банков уделяет внимание только процессам, которые считает приоритетными. При этом взаимосвязи между ними или наличие каких-либо иных, "неприоритетных" бизнес-процессов обычно не рассматривается. Как правило, остаются без внимания стратегическое и корпоративное управление, риск-менеджмент, бюджетирование, управление персоналом и т.д. В итоге приоритетный для банка бизнес-процесс, несмотря на теоретически грамотно выстроенный алгоритм, так никогда и не достигает своей расчетной эффективности, а руководство этих банков, перманентно испытывая разочарование от такого псевдопроцессного подхода, в конце концов оставляет попытки его освоения. Процессное управление - это рассмотрение деятельности банка сквозь призму взаимосвязанных друг с другом процессов, каждый из которых представляет собой совокупность мероприятий, направленных на создание определенного продукта или услуги. Например, процесс кредитования при процессном подходе будет рассматриваться в совокупности с процессами риск-менеджмента, стратегического планирования (формирования кредитного портфеля в определенных объемах и в соответствии с определенным уровнем доходности), бухгалтерского учета, информационно-технической поддержки, юридического сопровождения, управления персоналом (мотивации) и т.д. При этом внедрение процессного управления в банке означает не только идентификацию всех бизнес-процессов, но и постоянное их совершенствование, то есть оптимизацию - настройку бизнес-действий персонала таким образом, чтобы обеспечить реализацию целей и задач банка за максимально короткое время с наибольшей эффективностью. Оптимизация бизнес-процессов сама по себе является непрерывным процессом, что объясняется как изменчивостью внешней среды (усиление конкуренции, технологическими нововведениями, запросами клиентов, макроэкономическими факторами и т.д.), так и стратегическими задачами развития банка.

Оптимизацию бизнес-процессов проводят не только банки, испытывающие серьезные проблемы с операционной эффективностью и демонстрирующие низкое качество обслуживания клиентов, но и банки, которые, казалось бы, являются абсолютными лидерами в отрасли, те, у которых ни в ближайшем, ни в обозримом будущем трудностей с конкурентами не предвидится (например, Сбербанк, Альфа-Банк). Такие банки рассматривают оптимизацию как возможность еще больше увеличить отрыв от конкурентов, привлечь дополнительных клиентов и повысить эффективность.

4.2. Реализация проекта оптимизации бизнес-процессов

Процесс оптимизации начинается с получения поддержки руководства банка. Это важно, поскольку требуются принятие управленческих решений и мотивация сотрудников. Большое значение имеют участие в проекте руководителей высшего уровня, выделение ресурсов для его реализации.

Как и всякий проект, оптимизация бизнес-процессов требует определения исполнителей. Ими могут быть или приглашенные консультанты, или специально организованная команда из числа сотрудников банка. Иногда проектом могут заниматься специализированные подразделения, в функционал которых входит задача оценки технологичности банка. Поскольку проект охватывает различные уровни управления банка, исполнители должны получить полномочия для принятия решений и быть независимыми от бизнес-процессов. Представители подразделений - участников процесса могут привлекаться на этапе анализа процессов. Лидером проекта обычно становится представитель руководства - заместитель председателя правления или председатель правления.

Проект оптимизации бизнес-процессов, как правило, реализуется по следующему алгоритму. На первом этапе (с момента инициации проекта) проводятся идентификация (определение границ), а затем анализ бизнес-процесса, разрабатываются предложения по его совершенствованию. На втором этапе формируется подробный план-график мероприятий по изменению бизнес-действий в каждом из оптимизируемых бизнес-процессов. Проект должен быть прозрачным для сотрудников банка, поэтому на третьем этапе выстраивается система распространения информации о проекте и вводимых изменениях в бизнес-процессы. Принятие решений в рамках плана по оптимизации бизнес-процессов сопровождается мониторингом изменения эффективности мероприятий по оптимизации. Очевидно, что такую систему мониторинга рекомендуется выстраивать уже на первом этапе проекта.

Все мероприятия, связанные с проектом, должны быть согласованы с корпоративной стратегией банка, особенно выводы и рекомендации, сделанные в ходе анализа бизнес-процессов. Исполнители проекта должны быть наделены полномочиями вносить предложения по управлению возможностями сотрудников банка участвовать в проекте, принимать участие в бюджетировании и последующем аудите проекта.

4.3. Принципы оптимизации бизнес-процессов

Организация проекта оптимизации бизнес-процессов базируется на следующих принципах:

1) на группировке работников, сотрудничающих друг с другом при выполнении целого процесса, в команды процессов. Закономерным итогом подобной группировки является замена существующей структуры на новую, адаптированную под нужды конкретных процессов: сотрудники будут выполнять свои функции вместе, а не по отдельности в разных частях структуры банка. При этом ответственность за реализацию всего бизнес-процесса лежит на каждом из команды процессов;

2) на пересмотре качественного состава персонала с акцентом на квалификацию. Узкая специализация работников предполагает создание банком дополнительных рабочих мест, растягивание процесса во времени, его бюрократизированность, повышенные операционные риски, размывание ответственности. Оптимизация процесса предполагает, что на смену специалистам, выполняющим одну-две функции, придут специалисты, квалификация которых позволит сосредоточиться на целых участках процесса. Как показывает практика, расширение функционального диапазона дает сотруднику импульс к личностному развитию, мотивирует его на итоговый результат процесса;

3) на расширении полномочий сотрудников в рамках оптимизируемого процесса. Это обязательный принцип перехода к процессному управлению. В пределах своих обязательств перед банком - согласованных сроков, планов производительности, стандартов качества и т.д. - мотивированные на результат сотрудники решают, каким образом и когда выполнять работу. Этот принцип является основополагающим для изменения критериев найма персонала;

4) на привлечении образованных сотрудников и ликвидации института внутрибанковского обучения сотрудников. Оптимизация бизнес-процессов предполагает рост ответственности сотрудников за выполняемые ими функции и применение здравого смысла. Образование обеспечивает проницательность и понимание, почему работу надо выполнять именно так, а не иначе. Обучение создает навыки, компетенцию и объясняет, как выполнять работу, а потому годится лишь для узконаправленных работников - функций, что противоречит предыдущим принципам оптимизации бизнес-процессов;

5) на мотивации эффективности сотрудников. В целях заинтересованности сотрудников в успехе проекта оптимизации бизнес-процессов необходимо изменить систему мотивации их труда с акцентом на эффективность выполняемых функций (задач). Так, вознаграждение за выдающиеся результаты работы принимает форму премиальных выплат, а не повышения оклада. Необходимо отказаться и от иерархии должностей - специалист 1-й категории, специалист 2-й категории, ведущий специалист и т.д., для каждой из которых предусматриваются узкие рамки вознаграждения, за пределы которых можно выйти, лишь повысив сотрудника в должности. После оптимизации бизнес-процессов нормальным явлением считается, если специалист получает больше начальника отдела;

6) на преобразовании в корпоративной культуре банка - смещении приоритетов сотрудников с защиты своей позиции (споров за ресурсы, границы ответственности) на производительность труда и клиентоориентированность. Данные преобразования должны быть закреплены в системе мотивации персонала и поддерживаться руководством банка (на личных примерах);

7) на смещении функций менеджеров с контролирующих на поддерживающие. Оптимизация численности и качественного состава персонала, повышение его ответственности за результаты работы, сокращение документооборота и уровня бюрократизации процессов сводят к минимуму необходимость контролировать каждое бизнес-действие в процессе. Менеджеры банка будут тратить меньше времени на документооборот, а значит, будут больше помогать сотрудникам выполнять их насыщенную и сложную работу, координируя ее и предоставляя команде процессов советы и рекомендации;

8) на реструктуризации банка - переходе от иерархичной структуры в плоскостную. Традиционная громоздкая структура становится помехой эффективности бизнес-процессов после их оптимизации. Когда обязанностью команды становится выполнение целого процесса, она обязана им управлять. И если в рамках традиционной иерархии управления менеджерам и их начальникам приходится встречаться с другими менеджерами и начальниками для принятия решений по связанным с разными подразделениями вопросам, то в новой структуре все это решается самими командами в ходе работы. Работа организуется вокруг процессов и команд, которые их выполняют;

9) на изменении роли руководства банка. В банках с плоской структурой руководители становятся ближе к клиентам и сотрудникам. Оптимизация бизнес-процессов предполагает распространение ответственности за их эффективность на членов команды процесса и отсутствие прямого контроля менеджеров над исполнителями. Руководители сосредотачиваются на обеспечении эффективной структуры процессов.

Глядя на этот перечень принципов, многие банкиры усомнятся в возможности их применения. Однако при твердом намерении оптимизировать бизнес-процессы в банке это вполне реализуемая задача. В российской банковской системе есть положительные примеры: Тинькофф Банк, Альфа-Банк и др.

4.4. Риски и препятствия при реализации проекта

1. Неверная трактовка самого термина "оптимизация бизнес-процесса" - основная угроза реализации проекта. Оптимизация бизнес-процесса - это не просто поиск и нейтрализация его "узких мест", это перестройка всего процесса. Многие банки предпочитают придерживаться знакомых алгоритмов процессов, даже если те являются источником проблем, потому что в этом случае они не меняют сотрудников, инфраструктуру, им не нужно преодолевать сопротивление менеджеров и т.д. В этом случае проект по оптимизации бизнес-процессов не стоит даже начинать, так как желаемого роста операционной эффективности не произойдет.

2. Неспособность представить деятельность банка в виде взаимосвязанных бизнес-процессов. Это дает ложное ощущение возможности влиять на операционную эффективность через отдельные мероприятия. К примеру, введение нового программного обеспечения при сохранившемся алгоритме бизнес-процессов создаст дополнительные расходы на его обслуживание, следовательно, отрицательно повлияет на операционную эффективность.

3. Непрозрачность информации. Авторитарное принятие решений без объяснения сотрудникам их смысла неизбежно ведет к низкой исполнительской дисциплине. Сотрудник будет искать возможность выполнить приказ так, как считает нужным. Могут пострадать качество работы, скорость выполнения.

4. Слабое взаимодействие подразделений друг с другом при реализации бизнес-процесса. Это означает, что представления участников процесса о должностных обязанностях друг друга расходятся, а сложившаяся организационная структура противоречит природе бизнес-процессов. Проблема решается путем налаживания горизонтальных связей между подразделениями и обеспечением прозрачности информационного пространства. Деятельность сотрудников должна быть понятной и прозрачной, а положения о подразделениях, как и все прочие внутренние документы банка, должны быть доступны каждому сотруднику.

5. Сопротивление персонала как следствие недостаточной информированности сотрудников при проведении изменений в бизнес-процессах. Если оптимизация даст возможность выполнять работу быстрее и получать за нее ту же заработную плату, то любой сотрудник будет только за. Когда сотрудник об этом не знает, по слухам или обрывкам информации он может сделать негативные предположения, например о сокращении штата, увеличении рабочей нагрузки без увеличения заработной платы и т.д. Если это не так, необходимо проинформировать об этом. Однако бывают и исключения: если сотрудникам на самом деле грозит увольнение, информирование их об этом задолго до официального объявления может спровоцировать серьезные операционные риски: саботаж, хищения, мошенничества и т.д.

6. Ограничения на определение масштабов проблем и предпринимаемых мероприятий. К примеру, руководство банка ставит задачу снизить издержки процесса кредитования физических лиц. И хотя из анализа данного бизнес-процесса становится понятно, что проблема не столько в издержках, сколько в неспособности качественно и оперативно работать с клиентами, руководство банка объявляет команде проекта, что она с задачей не справилась.

7. Некомпетентность лидера проекта. Лидер проекта должен представить весь бизнес-процесс, всю цепочку создания его результата, понимать связь между эффективностью и финансовыми результатами. Его некомпетентность может серьезно застопорить, а то и вовсе дискредитировать проект в глазах высшего руководства и рядовых сотрудников банка.

8. Организация проекта снизу вверх, то есть предложения по повышению эффективности бизнес-процессов исходят от его исполнителей. Это означает, что топ-менеджмент банка не понимает сути проекта и обнуляет его результаты уже на начальной стадии. Исполнителей процесса не следует привлекать к проекту его оптимизации, поскольку, во-первых, они не могут оценить весь процесс в целом, так как их опыт, как правило, ограничивается отдельными функциями, а во-вторых, в силу того что любой бизнес-процесс неизбежно выходит за существующие организационные границы, его участники не имеют достаточно полномочий, чтобы настаивать на его преобразовании. Кроме того, существует высокая вероятность, что сотрудники будут небезосновательно опасаться, что изменения уменьшат их собственные власть, влияние и полномочия, поэтому они скорее будут заинтересованы в сохранении существующих методов работы, чем в изменении их, и лишь сильное лидерство сверху заставит их принять преобразования.

Помимо обозначенных проблем, которые могут оказать влияние на успешность проекта по оптимизации бизнес-процессов, также необходимо обратить внимание:

- на поспешное сворачивание проекта (при первых сложностях его внедрения);

- на корпоративную культуру (большое количество "неприкосновенных" сотрудников и т.д.);

- на нежелание признать проект приоритетным (он может затеряться в списке других проектов);

- на затягивание работ по плану оптимизации бизнес-процессов;

- на замораживание проекта в связи с сопротивлением сотрудников, менеджеров среднего звена, участвующих в оптимизируемом бизнес-процессе.

И, наконец, даже самый грамотно составленный проект окажется бесполезным, если не получит практического воплощения. Попытки оптимизировать бизнес-процессы, соблюдая паритет интересов, - безнадежное занятие, которое способно превратить проект в программу вялотекущих изменений, обесценивающихся в момент своей реализации.

4.5. Критерии эффективности бизнес-процессов

Реализация проекта оптимизации бизнес-процесса начинается с определения его границ, которые обычно выходят за пределы одного структурного подразделения. На этапе анализа бизнес-процесса оценивается его эффективность и определяются проблемные участки.

Эффективность бизнес-процессов оценивают по критериям, описанным ниже.

Сложность иерархической структуры бизнес-процессов. Сложность процесса является синонимом его бюрократизированности и возникает вследствие слабого межфункционального взаимодействия между сотрудниками. Сотрудники передают результаты своего труда по иерархической цепочке вверх, а затем по этой же цепочке получают решения от руководителей или иную информацию от подразделений, находящихся в подчинении у других кураторов. То же самое повторяется в других подразделениях, участвующих в общей цепочке процессов. В результате срок достижения конечного результата сильно затягивается, что, в свою очередь, ведет к росту неудовлетворенности клиентов и контрагентов банка. Ситуация усугубляется отсутствием единого владельца процесса.

Процессность или количество "разрывов" в структуре бизнес-процесса. Процессность - это отсутствие причинно-следственной связи между бизнес-действиями, то есть ситуация, когда какое-либо бизнес-действие не завершается результатом, необходимости в нем нет и оно существует, по сути, для того, чтобы искусственно повысить занятость сотрудников. Помимо неграмотного управления персоналом и слабой корпоративной культуры, причинами процессности являются также межфункциональные конфликты между руководителями вышестоящего уровня.

Контролируемость бизнес-процессов (эффективность управления). Если процесс реализуется несколькими подразделениями и не определен руководитель процесса, процесс управляется фрагментарно, что может приводить к возникновению зон безответственности, то есть участков бизнес-процесса, за выполнение и результаты которых никто не отвечает. Часто зоны безответственности возникают при передаче участка процесса на аутсорсинг, при привлечении сторонних организаций для выполнения определенного проекта. Иногда, наоборот, владельцев процесса слишком много, зоны их ответственности пересекаются, что также приводит к возникновению зон безответственности, конфликтам между руководителями и неэффективному управлению процессами и ресурсами.

Ресурсоемкость - это оценка эффективности использования ресурсов в конкретном бизнес-процессе - рассчитывается отношением количества ресурсов к сумме результатов по участкам бизнес-процессов. При расчете ресурсоемкости необходимо учесть все виды ресурсов: обслуживающих процесс и преобразуемых в ходе процесса. Соответственно, чем выше ресурсоемкость, тем ниже эффективность бизнес-процесса.

Регулируемость определяет системность бизнес-процесса, то есть способность процесса происходить автономно, системно, без привязки к конкретным сотрудникам. Показатель регулируемости характеризует исследуемый бизнес-процесс как регулируемый или нерегулируемый внутренними нормативными документами банка. Документы должны детально описывать ход бизнес-процесса, все мероприятия и процедуры. Они должны быть понятными для восприятия, актуальными и доступными, не противоречить друг другу. Любой сотрудник, изучивший эти документы, должен суметь выполнить описываемое в них бизнес-действие без дополнительных консультаций с руководителем.

Результативность (эффективность процесса). Оценка данного параметра основывается на анализе установленных руководством банка индикаторов, характеризующих результаты процесса. Такими индикаторами могут быть показатель скорости рассмотрения заявки на кредит, показатель наличия ошибок при формировании кредитного досье, количество эмитированных кредитных карт за единицу времени и прочие финансовые и нефинансовые показатели.

Оптимизация бизнес-процессов - это сложный проект с точки зрения организации и с точки зрения обеспечения поддержки сотрудниками банка. Однако результат проекта всегда оправдывает усилия по его реализации: снижается вероятность операционных рисков, улучшается управляемость банка, растет операционная эффективность. Задача руководства банка - грамотно организовать проект с учетом основных принципов его успешности и сопутствующими рисками реализации, создать прозрачное информационное поле и оказывать всеобъемлющую поддержку на каждом из этапов проекта.

5. Внедрение процессного подхода в системе управления организацией

Для успешного функционирования организация должна определить и управлять многочисленными взаимосвязанными видами деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также их менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом». Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии. При применении внутри системы менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:

- понимания требований и соответствия им;

- необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавления ценности;

- достижения результатов в рабочих характеристиках процессов и эффективности;

- постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.

Что такое процессный принцип достижения качества? Если говорить простым языком — это рассмотрение действий по изготовлению продукции как непрерывного технологического процесса, в котором участвует множество людей — работников, каждый из которых вносит в изделие свой трудовой вклад, и общий результат работы зависит от вклада всех участников без исключения. То есть можно сказать, что ошибка в работе даже одного участника процесса может серьезно сказаться на общем результате всего процесса и свести на нет усилия всех остальных участников.

До появления массового производства по системе Ф.Тейлора работа в основном носила ремесленный цеховой характер. Как происходил такой трудовой процесс? Работу делали бригады ремесленников, в которых все работники достаточно хорошо знали все элементы технологического цикла. Изделие обрабатывалось в одном месте, причем пока не был выполнен текущий технологический переход, следующий не начинался. Многие переходы выполнял один и тот же мастер. В таком виде производства процессный подход выполнялся в полной мере. Данный вид производства делал очень качественную продукцию, но имел низкую производительность труда. Ф. Тейлор, предложив идею массового машинного производства, разрушил идею процессного подхода. Его система предполагает расчленение всего технологического процесса на отдельные операции (принцип дифференциального производства), которые выполняются постоянно закрепленными работниками, причем операции могут выполняться параллельно (одновременно) и в разных местах. При таком типе производства получается очень высокая производительность труда. Но теряется процессный подход — каждый работник выполняет только одну операцию, которой он обучен и совершенно не знает, для чего он ее выполняет и не видит готовое изделие. Работники находясь в разных местах (цехах) даже могут быть не знакомы друг с другом, детали, которые они изготавливают, собирает другой работник, также с ними не знакомый. Получается, что каждый делает свою часть работы, за которую он отвечает, и совершенно не заботится об общем результате работы всех участников процесса. Как сказал великий сатирик А.Райкин: «Пуговицы пришивает один, рукава другой, карманы третий, а за качество всего пиджака конкретно не отвечает никто». В эпоху тотального роста качества возникла необходимость возврата процессного подхода при сохранении достигнутой высокой производительности. Рассмотрим основные принципы внедрения процессного подхода в работу современной организации. Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс. Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия. Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

- основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

- обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.

При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

- управление в рамках каждого бизнес-процесса,

- управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

- затраты на осуществление бизнес-процесса,

- расчет времени на осуществление бизнес-процесса,

- показатели качества бизнес-процесса.

Для более глубокого понимания процессного подхода необходимо применять цикл Деминга-Шухарта «Plan — Do — Check — Act» (PDCA). Это «планирование — осуществление — проверка — действие». Использование этого цикла позволяет на практике реализовать непрерывное улучшение процессов, направленное на повышение эффективности работы организации.

На основе процессного подхода организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)

Следующим этапом на пути к достижению качества является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

Для эффективного внедрения процессного подхода очень важно иметь оптимальную работоспособную организационную структуру предприятия, правильно выбрать тип управления работниками. Как известно, в настоящее время применяют два основных типа управления — иерархический и органический. Первый тип примыкает к армейской структуре управления с жесткой вертикальной системой управления с постоянно закрепленными обязанностями каждого элемента системы. Второй тип отличается высокой адаптивностью к условиям работы, здесь больше горизонтальных связей управления, обязанности участников процесса могут достаточно часто меняться. Обе системы управления имеют свои плюсы и минусы, необходимо в каждом конкретном случае искать свой вариант системы управления, сочетающий элементы обоих типов, но считается, что органическая система более предпочтительна в современных условиях. После определения структуры предприятия и системы его управления можно выделить все бизнес-процессы, которые здесь протекают. На рисунке 1 показана примерная структура производственного предприятия. Вся деятельность любой организации состоит из совокупности процессов. Грамотная структура управления предприятием позволяет хорошо отслеживать все процессы, происходящие в нем, определять ответственность за каждый процесс, произвести полное документирование всех процессов, вести постоянный мониторинг за процессом, своевременно проводить корректирующие и профилактические мероприятия.

Рисунок 1. Примерная оргструктура предприятия

Исходя из приведенной схемы можно выделить все процессы, необходимые для эффективной деятельности предприятия. На рисунке 2. показана схема процессов, протекающих на предприятии. Она состоит из 4 уровней. Процессы предприятия (1 уровень) состоят из основных, вспомогательных и обеспечивающих процессов (2 уровень), которые в свою очередь состоят из производственных, проектно-конструкторских, процесса сбыта и финансирования, кадрового процесса, процесса материально-технического, документного и информационного обеспечения (3 уровень). На 4 уровне находятся непосредственно функциональные процессы предприятия.

Рисунок 2. Схема процессов предприятия

П1 - производство продукции;

П2 - технологическая подготовка производства;

П3 - подготовка оборудования;

П4 - подготовка инструмента;

П5 - подготовка оснастки;

П6 - метрологический контроль;

ПК1 - текущая проектная работа;

ПК2 - разработка перспективных проектов;

ПК3 - исследовательская работа, определение направлений развития;

СБ1 - реализация продукции;

СБ2 - маркетинговые исследования;

СБ3 - рекламная работа;

СБ4 - разработка ценовой политики;

СБ5 - определение финансовой политики предприятия, формирование производственно-финансовых планов;

СБ6 - регулирование финансовых потоков и их распределение;

К1 - формирование кадрового потенциала организации;

К2 - служба профессионального обучения;

К3 - переподготовка и повышение квалификации;

К4 - социальные и бытовые вопросы;

К5 - воспитательные вопросы;

МТ1 - снабжение производства материалами;

МТ2 - снабжение производства комплектующими;

МТ3 - снабжение производства оборудованием, инструментом и оснасткой;

МТ4 - снабжение производства запасными частями для оборудования и оснастки;

МТ5 - снабжение электроэнергией;

МТ6 - снабжение производства водой, воздухом, паром;

Д1 - организация единой информационной сети предприятия, снабжение научно-технической и нормативной литературой;

Д2 - организация документооборота, контроль исполнения, регистрация и хранение документации;

Д3 - информатизация внешних и внутренних потребителей и партнеров о деятельности организации (информация в СМИ, своя газета, интернет-сайт и т.д.).

Необходимо определить ответственность каждой структуры предприятия, каждого ответственного лица за конкретный процесс, поэтому составляется матрица ответственности, графическая схема, где показывают, кто за что отвечает.

Теперь имея перечень всех процессов, можно решать вопросы их регламентации, то есть полностью описать действия по реализации процесса, которые должны быть задокументированы для всеобщего ознакомления и использования. В перечень этой документации входят должностные инструкции, маршрутные и технологические карты, процедуры и т.д.

Стандарт ИСО 9001 требует составления 6 обязательных и дополнительных процедур. Документ — процедура — это как раз и есть материализованный объект системы качества, подтверждающий применение процессного подхода в работе.

Кажется, определив необходимые бизнес-процессы, назначив ответственных за них, написав процедуры можно считать, что внедрение процессного подхода успешно сделано, но на практике достаточно часто бывает, что организация выполнив эти требования реально процессного подхода в работе не имеет. Для внедрения принципа процессного подхода необходимо осуществить еще ряд мероприятий объективного и субъективного характера, связанных непосредственно с людьми-работниками.

5.1. Объективные мероприятия

1. Необходимо реально внедрить управление на основе целей. Это означает через постоянные постановки целей достижение общей цели предприятия. Для каждого уровня предприятия, каждого отдела, подразделения, каждого конкретного работника должна быть поставлена цель, причем цели должны быть как долгосрочные, так и текущие. Такое управление позволяет каждому сотруднику точно понимать, что он делает, для чего он это делает, и более точно оценивать свои действия с точки зрения приближения к цели. Достижение цели определяется получением конкретного результата. Работать необходимо на результат. При достижении поставленного результата, ставится новая цель и результат, определяющий ее достижение. Причем мотивация труда делает упор именно на достижение цели как текущей, так и долгосрочной.

2. В обязательном порядке внедрить внутренние отношения клиент–поставщик. Необходимо создать единый процесс, в котором каждый работник ощущал бы свою ответственность не только за свой участок работы, но и за весь процесс в целом. Основа такого процесса — это внутренняя цепочка: процесс – клиент – поставщик. Каждый работник в процессе является поставщиком работы-продукта следующему по цепочке сотруднику-клиенту. В то же время этот же работник является клиентом предыдущего в цепочке работника. Работники передают друг другу работу, и каждый вносит в нее свою лепту. Каждый одновременно является и клиентом и поставщиком. В основе такой модели лежат следующие принципы:

- каждая деятельность — это процесс, в конце которого находится продукт, причем продукт: это не только материальные объекты — детали, машины и т.д., но и информация, сообщения и т.д.;

- получатель этих продуктов — это клиент, то есть каждый продукт на предприятии имеет своего получателя, который работает с ним дальше;

- для каждой деятельности необходимы поставки. Поставщик — это тот, чей продукт находит получателя-клиента. Поставщик обязан действовать так, чтобы получатель-клиент был доволен;

- между клиентами и поставщиками происходит обмен информацией относительно пожеланий и результатов работы;

- каждая деятельность подвержена влиянию окружения или даваемых указаний;

- отношения «клиент-поставщик» протекают в обоих направлениях;

- пожелания и замечания внутренних клиентов должны восприниматься, так же как и пожелания и замечания внешних клиентов.

Субъективные мероприятия. Необходимо создать дружественную доброжелательную атмосферу в коллективе, каждый член организации должен чувствовать себя в большой семье. Для этого все работники, задействованные в технологическом процессе, должны хорошо знать друг друга, знать характер работы своего коллеги и т.д. Для этого очень эффективно создание кружков качества, общие встречи вне рабочей обстановки и т.д.

Выполнив все перечисленные мероприятия, можно надеяться, что в организации реально заработает процессный подход, который несомненно поднимет качество работы.

Таким образом, описать бизнес-процесс означает:

1) определить владельца бизнес-процесса;

2) определить границы бизнес-процесса (границы ответственности и полномочий владельца процесса по управлению процессом);

3) определить клиентов и выходы бизнес-процесса;

4) определить поставщиков и входы бизнес-процесса;

5) определить ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процесса (- находятся в распоряжении владельца процесса);

6) описать технологию выполнения бизнес-процесса (например, с использованием графических схем в выбранных нотациях);

7) разработать показатели, по которым оценивается бизнес-процесс, его результаты и удовлетворенность клиентов бизнес-процесса;

8) описать работу владельца по анализу и улучшению бизнес-процесса, а так же его отчетность перед вышестоящим руководителем.

5.2. Определение процесса в терминах ISO 9000:2008:

Процесс - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы. Хозяин Процесса - должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса. Ресурсы - ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его проведения; могут включать - оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т. д. Параметры Процесса - характеристики (информация) по которым Хозяин Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты. Поставщик - субъект, предоставляющий ресурсы. Потребитель - потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого также предназначена для оценки эффективности Процесса. Входы Процесса - входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого. Выходы Процесса - продукция, информация или услуга ради которой существует Процесс. Сеть Процессов организации - объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных Процессов организации в единую систему.

Заключение

Оптимизация бизнес-процесса или системы - это изменение их с целью повышения его эффективности и результативности.

Использование процессного подхода к управлению предприятием позволяет получить для предприятия следующий эффект:

1. Обеспечение прозрачности бизнеса предприятия – описание всех ресурсов предприятия и регламентирование действия всех участников процесса. Общее принятие правил и принципов выполнения бизнес-процессов позволяет сформировать единое понимание целей у руководителей и сотрудников.

2. Повышение управляемости бизнеса предприятия – распределения и закрепление ответственности за выполнение функций, регламентирование взаимодействия подразделений и т.п.

3. Оптимизация выполнения бизнес-процессов – ликвидация дублирования функций, уменьшение коммуникативных цепочек, автоматизация документооборота.

4. Стандартизация бизнес-процессов – разработка единых стандартов выполнения работ для компании в целом. В описания моделей закладываются наилучшие показатели выполнения операций и наиболее передовой опыт успешных сотрудников, что позволяет стандартизировать работу всего коллектива и существенно повысить эффективность работы бизнеса в целом.

5. Устойчивость бизнеса в кризисных ситуациях – описывая процессы и условия их выполнения, снижается количество внештатных и кризисных ситуаций на предприятии, а наличие прозрачных схем управления позволяет динамически их модифицировать в сложившихся условиях.

6. Снижение ошибок сотрудников – регламентирование деятельности сотрудников и разграничение ответственности позволяет существенно снизить количество ошибок, которые нередко приводят к различным потерям предприятия (финансовые потери, временные задержки, потеря репутация и т.п.).

7. Масштабирование бизнеса – перенос работающих процессов на другие предприятия бизнеса и вновь открываемые предприятия.

8. Формирование собственной базы знаний – постоянное совершенствование процессной модели позволяет формировать собственную базу знаний предприятия и свести значение человеческого фактора к минимуму, что обеспечит независимость бизнеса от конкретных исполнителей, а так же уменьшит время необходимое на адаптацию новых сотрудников. Наличие понятных схем процессов с описанием последовательности действий и взаимоотношений с другими сотрудниками поможет новому персоналу максимально быстро приступить к выполнению своих должностных обязанностей.

9. Выявление ресурсов для дальнейшего развития. Зная дневную загрузку каждого сотрудника, и за какие функции он отвечает, можно эффективно провести реструктуризацию предприятия, сократив или перераспределив ответственность за определенные функции и бизнес-процессы между персоналом.

10. Появление возможности внедрения новых методик управления и мотивации персонала – функционально-стоимостной анализ, система сбалансированных показателей и т.п. Регламентирование ответственности и времени выполнения сотрудниками своих функций позволяет качественно оценить их деятельность и сформировать эффективные показатели оценки деятельности. Сотрудники, зная, что выполняемые ими процессы прозрачны, понятны и контролируются, выполняют свою работу более добросовестно.

11. Увеличение стоимости бизнеса – наличие формализованных и работающих бизнес-процессов на предприятии автоматически увеличивает привлекательность предприятия для инвесторов или повышает цену предприятия в случае продажи бизнеса.

Список литературы

1. Громов, А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы. монография / А.И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. - Люберцы: Юрайт, 2016.

2. Джестон, Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов / Д. Джестон, Й. Нелис. - М.: Символ, 2015.

3. Долганова, О.И. Моделирование бизнес-процессов: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.И. Долганова, Е.В. Виноградова, А.М. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016.

4. Крышкин, О. Настольная книга по внутреннему аудиту: Риски и бизнес-процессы. / О. Крышкин. - М.: Альпина Паблишер, 2016.

5. Нелис, Й. Управление бизнес-процессами: Практическое руководство по успешной реализации проектов / Й. Нелис, Д. Джестон. - СПб.: Символ-плюс, 2015.

6. Тельнов, Ю.Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология: Учебное пособие / Ю.Ф. Тельнов, И.Г. Фёдоров. - М.: ЮНИТИ, 2015.

7. Чукарин, А.В. Бизнес-процессы и информационные технологии в управлении современной инфокоммуникационной компанией / А.В. Чукарин. - М.: Альпина Паблишер, 2016.

8. Библиографическая ссылка. Внедрение процессного подхода в системе управления организацией http://life-prog.ru/1_21801_tema--vnedrenie-protsessnogo-podhoda-v-sisteme-upravleniya-organizatsiey.html

9. Статья Юрлова А.А. https://bgscience.ru/lib/8435/