Московский финансово-промышленный университет «Университет»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный мир бизнеса устроен так, что он делится на людей, которые принимают управленческие решения, руководят всеми процессами производства - руководители, и людей, которые осуществляют этот процесс – исполнители.

Раньше все силы были направлены на то, чтобы продукт был качественным и на сервис уделялось совсем немного сил, но в наше время все изменилось, из-за большой конкуренции так же началось совершенствоваться сервисные обслуживание и из-за этого требование к уровню компетенций современного менеджера времени гораздо выше чем ранее.

Современные системы оценки уровня компетентности ориентируются не только на уровень и качество образования, но и базируются на оценках жизненного опыта, способностей к обучению и самообразованию. В условиях глобализации и мобильности трудовых ресурсов необходимо также использование общепринятых контрольных показателей, критериев уровней профессиональной компетентности, детально разработанных в Европейской

стратегии занятости.

Таким образом, компетентностный подход является отражением изменения в характере и содержании труда, в профессиональном обучении и образовании. Развитие его чрезвычайно важно для того, чтобы объединить образование и обучение, увязать их с потребностями рынка труда и обеспечить мобильность трудовых ресурсов. Речь идет как о вертикальной

мобильности, связанной с карьерным ростом, так и о горизонтальной мобильности, обеспечивающей ротацию между секторами экономики в границах одного государства и мирового

рынка труда.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что пока не получило должного освещения влияние компетентности на управленческую деятельность менеджеров. В то же время попытки ряда исследователей раскрыть роль и особенности отдельных компонентов компетентности менеджеров в повышении эффективности их управленческой деятельности можно расценить как отражение неизбежно возникающей глубокой и насущной потребности в изучении содержания и форм проявления компетентности менеджеров в системе предпринимательства и властных отношений.

Объектом курсовой работы выступает топ-менеджмент в организации.

Цель курсовой работы – рассмотреть и изучить формирование профессионального профиля менеджера и способы улучшения его положительных качеств на примере топ-менеджеров организаций.

Осуществление этой цели предполагает решение нескольких задач:

1. Изучить основные подходы в исследовании компетенций менеджера;
2. Представить классификацию компетенций менеджера;
3. Проанализировать иностранные подходы к изучению компетенций;
4. Выявить особенности компетенции современного топ-менеджера.

Стать профессиональным менеджером – это осознанное решение, являющееся личным выбором. Деловые качества менеджера – это умение организовать работу, распределять обязанности, лидерство, коммуникабельность, способность убеждать, инициативность и самоконтроль. Все вместе эти характеристики показывают уровень компетентности и организаторских способностей менеджера, насколько хорошо он готов справиться с поставленными перед ним задачами и управлять областями, которые находятся в зоне его ответственности.

ГЛАВА 1. РАЗВИТИЕ ПОДХОДОВ К ИССЛЕДОВАНИЮ КОМПЕТЕНЦИЙ

1.1 Понятие, становление и развитие компетентностного подхода

Исходным для компетентностного подхода является термин «компетенция». Считается, что в научный обиход термин «компетенция» (competence) ввел американский психолог

Роберт Уайт в 1959 г. В статье «Пересмотр понятия мотивации: концепция компетенции»

(«Motivation reconsidered: the concept of competence») он определяет компетенцию как способность организма эффективно взаимодействовать с окружающей средой, которая обусловлена мотивацией эффективности. Ощущение эффективности возникает, когда человек осознает свою способность влиять на мир вокруг. Подобные чувства могут выполнять роль

награды. Маленький ребенок, к примеру, обнаружив, что при каждом движении ноги подвешенная сверху игрушка начинает раскачиваться, ощущает такую эффективность. Он может

улыбнуться, засмеяться или как-то иначе выразить свое состояние. Главное, у него появится

ощущение овладения навыками.

Р. Уайт трактует компетентность как производное от любопытства и исследовательского поведения, которые основаны на мотиве эффективности. Этот мотив направлен на понимание сущности окружающего мира и миропорядка. Таким образом, ощущение эффективности

является результатом осознания человеком своей способности влиять на окружающий мир2

.

Следует отметить, что наряду с термином «компетенция» в научной литературе и практиках управления используется близкое по смыслу понятие «грамотность». Если в первоначальном значении под грамотностью понималось умение читать и писать, то в настоящее время в это понятие вкладывается более ѐмкое содержание. Грамотность стали соотносить с понятием «базовые умения», что подразумевает необходимые для жизнедеятельности в современном обществе умения, например, слушать, говорить, читать, писать, использовать научную информацию, квалифицированно применять методы теоретической и предметнопрактической деятельности, познания и преобразования реальности. В конце ХХ века под

воздействием процессов глобализации, новых технологий, а также возникновения индустрии знаний вводятся понятия «информационная грамотность», «компьютерная грамотность», «грамотность как наличие жизненных навыков».

1.2. Американская модель компетенций

Модель компетенций дает возможность создать такой набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом.

Американская традиция исследований компетенций центрируется на поведении. Американские исследователи изучают "людей-в-работе", а понятие "компетенции" расшифровывают через индивидуальные характеристики, проявляемые в поведении: личностные особенности, мотивы, ценности, привычки, представления о самом себе, знания, навыки. Фактически, компетенции в этом подходе – определенные "вместилища", наполненные разнообразным содержанием. Подобное определение компетенций дает М. А. Сицилия.

В то же время, иные исследователи, в частности, Т.Хоффманн, полагают, что американская модель компетенций - это слишком упрощенный взгляд на вещи. Необходимо исследовать людей, выполняющих работу эффективно, а не знания и умения, которые способствуют самостоятельному выполнению работы. Такую же позицию поддерживает У. Розвелл при исследовании развития персонала через обучение.

Американский подход к исследованию компетенций одновременно развивается в двух направлениях.

Первое направление американского подхода к исследованию компетенций ориентировано на исследование индивидуально представленных компетенций. В настоящее время они в больше степени оцениваются как функциональные, а не как поведенческие, так как направлены на конкретный класс рабочих задач. Это направление можно назвать психологическим, так как в его основе лежат работы психологов (Д. МакКлелланда и др.).

Второе направление американского подхода к исследованию компетенций связано с развитием стратегического менеджмента. Концепция стратегического менеджмента предполагает взгляд на организацию как на особый субъект, одновременно носящий характеристики целостности (организация воспринимается как особый, самостоятельный субъект) и структурности (организация как система деятельности субъектов или как особый групповой субъект).

С этой точки зрения принято говорить об особых организационных компетенциях, которые в американском контексте называются ядерными (центровыми), а в русскоязычной литературе называются ключевыми или конкурентными.

Организационная (ядерная) компетенция – однозначная способность компании производить конкретный продукт или услугу. Организационные компетенции с большим трудом переносятся с одной организации на другую, так как в их основе лежат структурные организационные характеристики, традиции, ценности, технологические особенности и другие элементы культуры организации.

Еще одной особенностью американского подхода является применение концепции лидерства для разработки идей компетенций, особенно – в целях объединения вопросов индивидуальных и организационных компетенций.

Таким образом, американская модель исследования компетенций, рассматривает компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция – это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.

1.3. Теории и подходы европейских школ к изучению компетенций

Кроме американской традиции исследования компетенций существуют и другие модели, наиболее разработанным из неамериканских взглядов на проблему компетенций, является британский подход, во многом связанный с развитием системы образования.

Министерство образования Великобритании приняло во внимание особую модель компетенций, разработанную Дж. Четамом и Дж. Чиверсом. Эта модель выступает как новый этап разработки идеи компетенций, так как (в отличие от базовых американских моделей) предполагает не просто набор компетенций, а пытается определить их взаимосвязь. В результате появляется особый "тетраэдр компетенций", включающий в себя: когнитивные компетенции (навыки которые получены в теории), функциональные компетенции (навыки которые получены на практике и закреплены у менеджера), личностные компетенции (понимание того, как необходимо себя вести в конкретных ситуациях), этические компетенции (ценности, позиция, на основе которых принимаются решения и осуществляются действия).

Конечно, в этой модели легко угадывается "айсберг компетенций", предложенный в качестве наглядной модели структуры компетенций американской модели, однако есть и отличия двух моделей. В частности, британская модель исследования компетенций более четко структурирована, и, в отличие от американской модели, предполагает равные возможности для развития каждого кластера компетенций.

Британская традиция исследования компетенций и построения соответствующих моделей связана с публикацией фундаментального труда Дж.Равена. Исследование Дж.Равена существенно для рассматриваемых вопросов с двух точек зрения. Во-первых, Дж.Равен является признанным классиком психологии, много лет посвятившим исследованию интеллекта. Его тест (Прогрессивные матрицы Дж.Равена) пользуется заслуженной популярностью как наиболее информативный и валидный с точки зрения оценки уровня интеллекта. Вторая особенность работы Дж.Равена, определяющая ее значение для формирования британской традиции исследования компетенций, заключается в том, что эта работа посвящена исследованию в системе государственной службы и несет в себе определенный социальный пафос.

Для британского подхода важно, что человек может продемонстрировать на практике конкретные навыки.

Немецкие исследования более сложны, чем американские и британские. Это также объясняется сложившейся практикой использования квалификационных стандартов. В Германии они основаны на перечне ключевых знаний, что связано с историей развития ремесленных сообществ. Для Германии "модель профессии" важнее, чем "модель должности для конкретной организации". Именно поэтому представления о компетенциях в большей степени "осели" в системе образования.

Немецкая образовательная модель включает в себя три кластера компетенций: профессионально-технические или предметные, личностные и социальные. Над этими компетенциями выстраиваются методологические компетенции (способность к переносу навыков, решение проблем, креативность) и образовательные компетенции (способность к обучению, развитию учебных навыков). Немецкие модели развиваются медленно, они тяготеют к стандартизации, и в настоящее время известны около 350 моделей для отдельных профессий, которые сформированы по единому шаблону.

Отечественный опыт исследований в пространстве компетенций свидетельствует о широком разнообразии мнений.

Исследователи, как правило, исходят из того, что компетенции – удобная таксономия, позволяющая соединить разнородные характеристики, оцениваемые различными, но выверенными психологическими методиками. Именно такой подход позволяет снять границу между свойствами человека как личности и субъекта деятельности, соединить психологические и социальные характеристики. Однако, отечественные исследования при рассмотрении компетенций и построении их моделей, как правило, не касаются важного вопроса – они оставляют в стороне позицию "заказчика" компетенций, того заинтересованного потребителя, который и оценивает компетенции, для которого, собственно, они и "работают".

Предлагаемые модели компетенций скорее указывают направления или области ("взаимодействие", "командная работа", "ориентация на достижения"), а самооценка строится, как правило, в психологических категориях (мотивы, умения, знания, установки, привычки). В этой связи основной трудностью использования моделей компетенций и технологий, построенных на их основе, оказывается использование этих моделей не для дифференциации сотрудников, а для их профессионального и должностного развития, которое, как известно, невозможно без активного включения самого сотрудника.

1.4. Компетенции: сущность и содержание категории

Компетенция может выявить сильные стороны человека и качества, которые ему необходимо улучшить. Она определяет наилучший способ выполнения работы.

Для каждого вида управленческой деятельности существуют свои специальные компетенции. У топ-менеджеров можно выделить примерно 30-35 конкретных компетенций, у менеджеров среднего звена – 24-29, у менеджеров нижнего уровня – 21-27.

Для эффективного управления современной организацией нужны компетенции, но при этом их набор не является универсальным, а зависит от целей организации, стадии ее развития, отрасли, в которой она работает, и ряда других фактов. Таким образом, компетенции формируются средой, в которой работает менеджер, а то, что в этой среде находится, зависит от задач бизнеса.

Рассматривая профессиональные компетенции, большинство исследователей выделяют:

1. простые (базовые) компетенции (формируемые на основе знаний, умений, способностей, легко фиксируемые, проявляющиеся в определенных видах деятельности);
2. ключевые компетенции – чрезвычайно сложные для учета и измерения, проявляющиеся во всех видах деятельности, во всех отношениях личности с миром, отражающие духовный мир личности и смыслы ее деятельности.

В некоторых исследованиях также есть и другие квалификации:

1. Ценностно-смысловые компетенции. Это компетенции, связанные с ценностными ориентирами ученика, его способностью видеть и понимать окружающий мир, ориентироваться в нем, осознавать свою роль и предназначение, уметь выбирать целевые и смысловые установки для своих действий и поступков, принимать решения. От них зависит индивидуальная образовательная траектория ученика и программа его жизнедеятельности в целом.

2. Общекультурные компетенции. Познание и опыт деятельности в области национальной и общечеловеческой культуры; духовно-нравственные основы жизни человека и человечества, отдельных народов; культурологические основы семейных, социальных, общественных явлений и традиций; роль науки и религии в жизни человека; компетенции в бытовой и культурно-досуговой сфере, например, владение эффективными способами организации свободного времени.

3. Учебно-познавательные компетенции. Это совокупность компетенций ученика в сфере самостоятельной познавательной деятельности, включающей элементы логической, методологической, общеучебной деятельности. Сюда входят способы организации целеполагания, планирования, анализа, рефлексии, самооценки. По отношению к изучаемым объектам ученик овладевает креативными навыками: добыванием знаний непосредственно из окружающей действительности, владением приемами учебно-познавательных проблем, действий в нестандартных ситуациях. В рамках этих компетенций определяются требования функциональной грамотности: умение отличать факты от домыслов, владение измерительными навыками, использование вероятностных, статистических и иных методов познания.

4. Информационные компетенции. Навыки деятельности по отношению к информации в учебных предметах и образовательных областях, а также в окружающем мире. Владение современными средствами информации (телевизор, магнитофон, телефон, факс, компьютер, принтер, модем, копир и т.п.) и информационными технологиями (аудио- видеозапись, электронная почта, СМИ, Интернет). Поиск, анализ и отбор необходимой информации, ее преобразование, сохранение и передача.

5. Коммуникативные компетенции. Знание языков, способов взаимодействия с окружающими и удаленными событиями и людьми; навыки работы в группе, коллективе, владение различными социальными ролями. Для освоения этих компетенций в учебном процессе фиксируется необходимое и достаточное количество реальных объектов коммуникации и способов работы с ними для ученика каждой ступени обучения в рамках каждого изучаемого предмета или образовательной области. компетенция руководитель менеджер качеств6. Социально-трудовые компетенции. Выполнение роли гражданина, наблюдателя, избирателя, представителя, потребителя, покупателя, клиента, производителя, члена семьи. Права и обязанности в вопросах экономики и права, в области профессионального самоопределения. В данные компетенции входят, например, умения анализировать ситуацию на рынке труда, действовать в соответствии с личной и общественной выгодой, владеть этикой трудовых и гражданских взаимоотношений.

7. Компетенции личностного самосовершенствования направлены на освоение способов физического, духовного и интеллектуального саморазвития, эмоциональной саморегуляции и самоподдержки. К данным компетенциям относятся правила личной гигиены, забота о собственном здоровье, половая грамотность, внутренняя экологическая культура, способы безопасной жизнедеятельности.

Каждая компетенция - это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или несколько блоков - в зависимости от смыслового объема компетенции.

• Компетенции без уровней. Простая модель, то есть модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности. Например: модель, которая описывает работу только старших менеджеров компании, в разделе "Планирование и организация" может включать следующие индикаторы поведения: ^[1]1

- составляет планы, которые распределяют работу по срокам и приоритетам (от нескольких недель до трех лет);

- составляет планы, которые точно соответствуют целям деятельности отдела;

- координирует деятельность отдела с бизнес планом компании.

Единый перечень индикаторов поведения - это то, что и требуется, потому что все индикаторы поведения необходимы в работе всех старших менеджеров.

• Компетенции по уровням. Когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдельные перечни или разделить по "уровням". Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголовок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей.

Некоторые компании связывают уровни напрямую с грейдами деятельности. Например, в некоторых моделях все компетенции Уровня 1 относятся к конкретным служебным грейдам, а все компетенции Уровня 2 включаются в следующий блок должностей и т.д. Обычно существует определенная связь между уровнями компетенций и сложностью деятельности, но эта связь не всегда непосредственна и однозначна.

Другой метод распределения компетенций по уровням - разделение по профессиональным качествам, которые необходимы работнику. Этот метод используется тогда, когда модель компетенций относится к одной ступени работы или одной роли. Например, модель может включать перечень следующих индикаторов:

- исходные компетенции - обычно это минимальный набор требований, необходимых для допуска к выполнению работы;

- выдающиеся компетенции - уровень деятельности опытного сотрудника;

- отрицательные компетенции - обычно это такие стандарты поведения, которые контрпродуктивны для эффективной работы на любом уровне. Этот метод используется, когда необходимо оценить различные степени компетенции группы работников.

1.5. Компетенции менеджера и их классификация

Любая управленческая деятельность состоит из определенного набора относительно постоянных задач. Масштабность задач, стоящих перед современным обществом, резко повышает актуальность проблемы компетентности менеджеров. Поэтому количество компетенций должно соответствовать количеству задач, входящих в профессиональные обязанности менеджера.

Компетенции, принципиально отличаются от триады "знания, умения, навыки".

Во-первых, они определяют собой более крупные единицы анализа профессиональной деятельности (это существенные части конкретной деятельности).

Во-вторых, в их состав входят профессионально важные качества личности менеджера. Ядром компетенции являются "умения". Их сочетание и взаимосвязь образует внутреннюю структуру компетенции.

Успешный менеджер должен обладать высокой управленческой компетентностью, то есть ему необходимо не только хорошо знать профессиональную область (производство, технология, продажа и т.п.), но и обладать знаниями и умениями в сфере управления. Только в этом случае он может добиться успеха (рис. 1).

Рисунок 1. Модель компетенций менеджера «20 граней»

Компетенция – это владение кругом вопросов, в котором человек обладает познаниями, опытом, позволяющими судить о чем-либо, определяющими возможности, умения человека в какой-либо сфере деятельности. Понятие "компетентность" используется для оценки уровня квалификации человека в отдельных вопросах, проблемах, но не в профессиональной деятельности в целом.

В понятия "профессионализм" и "компетентность" вкладывают следующий смысл: "Когда говорят о профессионализме, то в первую очередь подразумевается владение тем или иным человеком технологиями – будь то технология обработки материалов, бухгалтерского учета, конструирования машин, выращивания урожая или строительных работ. Компетентность же подразумевает, помимо технологической подготовки, целый ряд других компонентов, имеющих, в основном, внепрофессиональный или надпрофессиональный характер, но в то же время необходимых в той или иной мере каждому специалисту. Это, в первую очередь, такие качества личности, как самостоятельность, способность принимать ответственные решения, творческий подход к любому делу, умение доводить его до конца, умение постоянно учиться. Это – гибкость мышления, наличие абстрактного, системного и экспериментального мышления. Это – умение вести диалог и коммуникабельность, способность к сотрудничеству и т.д. Над собственно профессиональной – технологической – подготовкой вырастает огромная внепрофессиональная надстройка требований к специалисту".

Профессиональные компетенции можно разделить на следующие категории:

- компетенции, относящиеся к работе и уровню интеллекта;

- компетенции на уровне знаний: то, что нужно изучить и знать;

- компетенции на уровне навыков: то, что человек должен уметь делать;

- компетенции на уровне поведения: отношения, принципы, нормы и ценности, манера поведения и другие качества, необходимые для того, чтобы занимать определенную должность.

Одни и те же знания могут входить в разные компетенции, но при этом они существенно изменяются. Поэтому можно сказать, что компетенция как бы трансформирует имеющиеся знания, адаптируя их к конкретному предмету и условиям, делая их неразрывно связанными с профессиональными действиями. Ядром компетенции являются "умения". Их сочетание и взаимосвязь образует внутреннюю структуру компетенции.

На практике используются три различных значения понятия "компетенции":

- во-первых, уникальные характеристики организации, состоящие из знаний, технологий и процессов, которые можно создавать и развивать. Такие компетенции, относящиеся ко всей организации, называются ключевыми компетенциями;

- во-вторых, совокупность знаний, опыта, навыков, ценностей, норм, моделей поведения отдельного сотрудника, которая служит основой его личного успеха и положения в обществе. Это индивидуальная компетенция тесно связана с личной системой сбалансированных показателей;

- в-третьих, совокупность знаний, навыков, ценностей, норм, моделей поведения, необходимых для выполнения данной работы. Эта профессиональная компетенция связана с индивидуальным планом работы и входит в профиль компетенций.

Примеры профессиональных компетенций: делегирование, коучинг, управление, самостоятельная работа, ориентация на клиентов, сотрудничество, навыки межличностного общения, организованность, ориентация на процесс, проактивная деятельность, вдохновение, решимость, умение убеждать и т.д.

По мере развития и роста капитализации отечественных предприятий все более очевидным становится, что главное действующее лицо в организации – менеджер. Именно он ежедневно принимает множество решений и отвечает за качественную работу структурных подразделений. Роль руководителя современной российской организации невозможно переоценить. Социологи отмечают внутреннюю неоднородность и противоречивость этой социальной группы, которая включает как руководителей старой формации, так и новое поколение менеджеров, поддерживающих рыночные ценности и входящих в них ориентиры для развития предприятий и экономики в целом.

Руководитель организации на 80 % определяет то, как будет выглядеть возглавляемая им организация, какие управленческие технологии она изберет, какие в ней будет работать люди и какие поведенческие нормы преобладать. Сегодня страна ощущает потребность в поиске новых методов управления и в профессиональных руководителях, менеджерах. Российским компаниям нужны лидеры, строящие свои отношения с организацией и сотрудниками на принципах профессионализма, сотрудничества, взаимного уважения и заинтересованности и четкого понимания взаимных обязательств.

На разных этапах социально-экономического развития компетенции меняются. Тем не менее, современный российский менеджер должен управлять задачами, ресурсами, людьми, информацией, качеством, проектами и организационными изменениями.

Таким образом, развитие профессиональной компетенции и компетентности современного российского менеджера предполагает освоение и реализацию комплекса современных профессиональных знаний и практических навыков, их применение, овладение эффективными навыками социального управления и человеческими технологиями.

Современные исследователи компетентностного подхода (А.К.Маркова, Л.А.Степнова, Е.В. Земцова, А.И. Субетто) выделяют следующие основные компетенции менеджеров^[2]1:

• Ориентация на результат, достижения. Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. Поведение, ориентированное на задачу и на отношения.
• Гибкость. Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов.
• Способность к обучению, самообучению. Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Способность к самоанализу. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки, посмотреть на привычные вещи другими глазами, разумно использовать чужой опыт.
• Влияние, умение убеждать. Способность отстаивать собственное мнение. Логичность при ведении конструктивных бесед. Владение техниками влияния. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Умение задавать правильные вопросы и определять степень информированности и эмоциональное состояние партнера.
• Умение слышать других, принимать обратную связь. Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации – абстрагироваться от своих мнений и мыслей, концентрироваться на словах собеседника. Хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными способами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.
• Навыки презентаций, переговоров. Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников, выбрать наилучшую альтернативу. Умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и умение противостоять им.
• Клиентоориентированность. Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов. Умение вести себя корректно с разными типами "трудных" клиентов. Умение строить партнерские отношения с клиентами, умение распознавать дополнительные возможности и риски в отношении с клиентами.
• К компетенциям менеджера также можно отнести: аналитические способности, креативность, организаторские способности, умение работать в команде и др.

Таким образом, для каждого вида управленческой деятельности существуют свои специальные компетенции. Отличие компетенций сотрудников обусловлено отличием их функциональных обязанностей, а также востребованностью их навыков, знаний и личных качеств, необходимых для выполнения данных обязанностей.

ГЛАВА 2. КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ СОВРЕМЕННОГО ТОП-МЕНЕДЖЕРА И ИХ ОЦЕНКА

2.1. Компетенции современного топ-менеджера

Составляя список компетенций руководителя необходимо ориентироваться на эффективность, а также необходимость выделения ряда ключевых компетенций. Именно определение ключевых компетенций на сегодняшний день является особенно важным и также одним из самых дискуссионных вопросов, поскольку именно эти компетенции составляют основу формирования современного эффективного руководителя, его "внутренний стержень", а остальной список лишь дополняет, поясняет, расширяет, специализирует содержание и направления деятельности руководителя.

В рамках работы Совета ЕС по Образованию, молодежи и культуре также проводились исследования компетенций, что позволило более полно раскрыть их структурные компоненты.

Компетентность – подтвержденная в действии комбинация знаний, квалификаций (умений) и отношений, которые соотносятся с контекстом ситуации. Тематическое поле ситуаций – критический анализ, творчество, инициатива, прогноз и решение проблем, оценкариска и др.

Знания + Квалификации (Умения) + Отношение = Компетентность

Ключевые компетентности – многофункциональный пакет знания, способности и отношений, которые требуются каждому человеку для полноценной личной жизни и работы, активного гражданства и эффективного включения в жизнь общества.

К группе внутренних компетенций, на наш взгляд, можно отнести компетенцию эффективного целеполагания.

Целеполагание рассматривается как процесс постановки субъектом целей и задач для себя лично или для других субъектов. В общем случае этот процесс является многократно повторяющимся. Результатом процесса целеполагания является цель – планируемый итог последующей деятельности субъекта. "Цель деятельности – это ее предвосхищаемый результат" (А.В. Хуторской). Деятельность, лишенная цели, является непродуктивной, поэтому бессмысленной. Деятельность субъекта, никогда самостоятельно не ставящего себе цели, может управляться только извне. При необходимости самостоятельных действий деятельность такого субъекта становится хаотической, случайной, последствия ее могут быть разными – от потери ресурсов, например, времени, до прямой катастрофы. Таким образом, процесс целеполагания является основой для организации любой деятельности.

Эффективное целеполагание – персональная и корпоративная самоидентификация, выявление смысла жизни и смысла существования компании, формирование ценностной основы деятельности компании. Создание ценностной основы деятельности компании позволяет сформировать ее корпоративную культуру, которая и представляет собой систему ценностей и проявлений, присущих сообществу компании, которая отражает его индивидуальность и восприятие себя и других в рыночной и социальной среде и проявляется в поведении и взаимодействии с заинтересованными сторонами рынка. Смысл корпоративной культуры заключается в том, чтобы ценности компании и ее сотрудников совпадали поскольку, если цели и ценности совпадают, сотрудник для достижения своих целей и во имя своих ценностей "потащит" вперед всю компанию. В свою очередь, компания для достижения своих рыночных целей создает все условия для профессионального развития и личностного роста сотрудника.

Для того, чтобы целеполагание оказалось эффективным, необходимо, прежде всего, чтобы субъект осознавал, что от качества целеполагания зависит результат этой деятельности. Разные цели приводят к разным результатам, даже если деятельность по достижению этих целей похожа.

Второй ключевой компетентностью является коммуникативная компетентность. Анализ повседневной деятельности топ-менеджеров крупных корпораций выявил любопытный факт: от 70 до 90% рабочего времени они проводят во взаимодействии с другими людьми как внутри организации, так и за ее пределами. Появился даже специальный термин: "прогуливающийся менеджмент". Таким образом, профессиональная деятельность топ-менеджера осуществляется посредством коммуникаций. В связи с этим возникают две ключевые проблемы повышения эффективности коммуникативной деятельности руководителя. Первая связана с обеспечением полноты коммуникаций, их системности и управляемости. Вторая зависит непосредственно от коммуникабельности топ-менеджера, его способности к деловому общению как таковому, от знаний коммуникативных технологий и умения их применять в нужном контексте. Таким образом, коммуникативная компетентность топ-менеджера формируется двояко: с одной стороны, это повышение эффективности управления коммуникациями как бизнес-процессом взаимодействия компании с заинтересованными сторонами рынка; с другой стороны, это развитие персональной коммуникабельности, умения слушать, убеждать и воздействовать на собеседника. Коммуникативная компетентность предполагает наличие у руководителя психологических знаний в объеме, необходимом и достаточном для правильного понимания собеседника, обеспечения своего влияния на него и, что немаловажно, для противостояния чужому влиянию.

С коммуникативной компетентностью тесно связана третья, чисто управленческая, компетентность — умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны. Успешные топ-менеджеры, на наш взгляд, должны быть подобны театральному или кинорежиссеру: чем тщательнее осуществляется поиск исполнителей на главные роли, тем точнее потом игра и больше кассовый сбор. Поэтому целесообразно, чтобы руководитель уделял большое внимание процессу подбора кадров на ключевые посты, что отнюдь не исключает серьезной подготовительной работы специалистов службы управления персоналом.

Четвертой ключевой компетенцией руководителя является эффективная организация собственного времени и времени сотрудников компании, т.е. персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Умение планировать свое время таким образом, чтобы успевать решать наиболее важные, приоритетные для компании задачи, умение систематизировать и структурировать работу, мотивировать себя на выполнение сложных, объемных, порой весьма неприятных задач — это далеко не полный перечень результатов освоения технологий персонального тайм-менеджмента. Он представляет собой отличный инструмент повышения личной эффективности, однако его недостаточно для обеспечения конкурентоспособности компании.

Общие требования к лицам, принимающим решения стратегического уровня. Исследования по анализу и выявлению профессиональных качеств менеджеров высшей квалификации, проведенные Институтом прикладных исследований (США) в течение 18 лет и охватившие в общей сложности 1 500 человек, показали, что наиболее важными являются 10 качеств менеджера, основные из которых требуют стратегической подготовки:

1. ярко выраженная способность к стратегическому планированию и прогнозированию;
2. принятие правильных и своевременных перспективных решений о выделении и распределении ресурсов;
3. стремление увеличить количество своих обязанностей за счет расширения масштабов деятельности или в результате перехода на работу более высокого уровня;
4. незаурядное умение принимать творческие и рациональные решения в условиях большой степени риска. Избегание продолжительного пребывания в "зоне комфорта";
5. исключительная уверенность в собственных силах: неудачи воспринимаются только как временные неурядицы;
6. стремление иметь значительные права и, следовательно, нести большую ответственность;
7. значительные склонности к интуитивному предвидению и абстрактному анализу развития сложных процессов и критических ситуаций;
8. понимание работы как главной ценности, в которую вкладываются все способности и силы. Обладание чувством "внутренней оценки" своих действий, которые не всегда согласуются с окружающими;
9. концентрация внимания на решении проблемы, а не на выявлении виновников. Желание работать с такими подчиненными, которые не боятся риска и умеют принимать самостоятельные решения;
10. посвящение собственной жизни реализуемым идеям и результатам их внедрения.

Результаты обработки показали, что для различных уровней управления обеспечивают продуктивность работы следующие характерные качества персонала управления: для высших руководителей — развитость концептуального мышления; для средних — умение обеспечить соответствующую мотивацию исполнителей и психологический климат; для низших — деятельное знание технических аспектов выполняемых задач.

2.2 Структурный анализ компетенции и компетентности ТОП-Менеджера

Под профессиональными компетенциями менеджера понимается совокупность необходимых для выполнения управленческих обязанностей и/ или имеющихся у человека знаний, навыков, способностей, деловых и личностных качеств, поведенческих моделей и отношений к работе, компании и лицам, с которыми взаимодействует менеджер, ориентированные на эффективное выполнение управленческих обязанностей. Руководитель в бизнесе является ключевой фигурой. По нему судят о всей компании.

Целостную модель компетенций возможно представить в виде тетраэдра, отражающего единство компетенции и сложность разделения на практике когнитивных, функциональных, социальных измерении (рис. 1).

Рисунок 1

Модель компетенций топ-менеджера

Когнитивные компетенции включают не только официальные знания, но также и неофициальные, основанные на опыте. Знания (знают – что), подкрепленные пониманием

(знают – почему), отличаются от компетенций, которые включают навык применения.

Функциональные компетенции (навыки, или ноу-хау) включают то, что человек, который работает в данной профессиональной области, должен быть в состоянии сделать и способен это продемонстрировать.

Социальные компетенции включают личностные и этические компетенции.

Личностные компетенции (поведенческие компетенции, «знают, как вести себя»)

определяются как «относительно устойчивые характеристики личности, причинно связанные

с эффективным или превосходным выполнением работы».

Известно, что достижения руководства компании оцениваются в первую очередь финансовыми показателями. Безусловно, это самый важный фактор, однако не единственный, поскольку финансовые показатели не всегда полностью отражают реальные достижения компании, ее развитие и перспективы на будущее. Руководители высшего звена оцениваются по таким критериям, как: деловые качества, особенности стиля управления, сложность и ответственность выполняемых управленческих задач, уровень профессиональной подготовки, авторитет в коллективе, результат работы руководимого ими подразделения.

Это универсальная модель компетенций, которая может меняться в зависимости от потребности организации (табл.1).

Таблица 1

Модель компетенций топ-менеджера

Ориентация на достижение результата
А Лидерский уровень развития	Транслирует высокие ожидания своим сотрудникам. Помогает сотрудникам верить в успех и прикладывать максимум сил для достижения задуманного. Создает систему оценки достижений. Поддерживает сотрудников в период неудач
В Сильный уровень развития	Устанавливает цели на таком уровне, который труден, но реалистичен. Выделяет способы оценки своих достижений. Способен быть упорным, активным и избирательным в течение длительного периода неудач
С Базовый уровень развития	Упорен, устремлен к успеху. Не сдается, столкнувшись с временными неудачами. Нацелен на конкретный результат, а не на процесс. Инициативен
D Компетенция недостаточно развита	Хочет добиться успеха. Не всегда проявляет достаточное упорство. Столкнувшись с неудачами, может терять веру в себя. В некоторых случаях проявляет инициативу
Е Компетенция не развита	Не пытается достичь успеха. Удовлетворяется теми результатами, которые получаются
Управление конфликтами
А Лидерский уровень развития	Задает в коллективе норму конструктивного отношения к разногласиям. Требует, чтобы сотрудники договаривались между собой, не доводя ситуацию до конфликта. В случае возникновения конфликта выступает грамотным посредником, помогая сторонам договориться
В Сильный уровень развития	Умеет выявить глубинные интересы своего собеседника. Уходит от обсуждения заявленных позиций, переходя к обсуждению глубинных интересов. Изобретателен в нахождении новых вариантов решения, устраивающих обе стороны. Способен избежать возникновение конфликта даже при общении с неконструктивно настроенным работником
С Базовый уровень развития	Сталкиваясь с разногласиями, ищет компромиссное решение. Выясняет позицию другого. Показывает понимание и уважение по отношении к позиции другого, даже когда она противоречит его собственной. Способен менять позицию, быть гибким в поиске компромиссов. При взаимной воле сторон не доводит разногласия до конфликта
D Компетенция недостаточно развита	Столкнувшись с разногласиями, пытается договориться. При этом, держится за свою позицию. Не гибок. Отказывается понимать позицию собеседника
Е Компетенция не развита	Провоцирует коллег на конфликт. В случае разногласий занимает неконструктивную позицию

2.3 Компетентностный портрет менеджера на примере

Чтобы объективно оценить деятельность топ-менеджеров, в компании решаются следующие задачи: утверждается план работы топ-менеджера на год, описываются оцениваемые компетенции, проводится оценка топ-менеджеров, то есть определяется, какими компетенциями и на каком уровне они ими обладают, разрабатываются рекомендации по оптимизации системы управления на основании оценки топ-менеджеров. Все эти задачи подробно рассматриваются. Говорится также о том, как выбрать способ сбора информации о поведении топ-менеджера при исполнении им рабочих функций. Например, многие компании используют рейтинги исполнения или такой способ оценки, как проведение ассессмент-центра. Использование этого метода оправданно в случае, когда планируется горизонтальная ротация топ-менеджеров.

Оценку топ-менеджерам необходимо давать, используя множество параметров их деятельности. Оценка, которая основывается на ограниченной информации, не дает достоверного представления о качестве исполнения руководителем своих обязанностей. При этом важно знать, какие цели преследует руководство компании, давая оценку своим менеджерам. Результатом этих процедур может стать, например, создание на предприятии новой структуры, ротация высшего менеджмента, утверждение долгосрочного плана обучения топ-менеджеров.

Необходимость оценки и обучения топ-менеджеров возникает в основном на этапе стабильного роста и развития организации. Как правило, достижения руководства компании оцениваются финансовыми показателями. Это, безусловно, самый важный фактор, однако не единственный: финансовые показатели не всегда отражают реальные достижения компании, ее развитие и перспективы на будущее. При подсчете могут не учитываться: износ оборудования, замена которого требует больших финансовых вложений; требования рынка по оказанию новых услуг клиентам, что также дорого обходится компании.

Модель компетенций дает возможность создать набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом. Каждая компетенция - это набор родственных поведенческих индикаторов, которые объединяются в один или несколько блоков, в зависимости от смыслового объема компетенции.

При оценке топ-менеджеров компании необходимо решить следующие задачи:

- утвердить план работы топ-менеджера на год (в компании эту функцию осуществляет совет директоров);

- описать оцениваемые компетенции (для решения этой задачи целесообразно воспользоваться услугами консалтинговой компании);

- провести оценку топ-менеджеров, то есть определить, какими компетенциями фактически обладает оцениваемый топ-менеджер и насколько он соответствует занимаемой должности (эти функции осуществляют менеджер по персоналу совместно со сторонним консультантом, а также совет директоров компании совместно с директором по персоналу);

- разработать рекомендации по оптимизации системы управления на основании оценки топ-менеджеров.

Профессиональные качества руководителя – это хорошее специальное образование, эрудиция, компетентность в своей профессии, высокая обучаемость, а также умение планировать свою работу. Именно эти качества обеспечивают ему успешность на конкретной занимаемой должности. Чем выше уровень руководства, тем больше предъявляется требований и к таким психологическим качествам начальника, как настойчивость, целеустремленность, ответственность. Все эти качества руководителя в совокупности создают именно тот образ, которому стремятся соответствовать эффективные лидеры. Этот образ, в свою очередь, ведет к формированию позитивного имиджа управляющего.

Аспекты компетенций, необходимые для эффективного выполнения работ, могут также называться профилем компетенций. Профиль компетенций – это система компетенций, составленная для определенной должности с описанием уровня их развития. Уровень развития определяется шкалированием. Важно понимать, что для каждой должности есть оптимальный уровень шкалы (не обязательно высокий). Кроме того, достижение результата может обеспечиваться сочетанием различных компетенций.

Пример графического представления профиля компетенций приведен на рис. 2.

Рисунок 2

Фактический профиль компетенций руководителей и специалистов ОАО «Газпром»23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие профессиональной компетенции и компетентности современного менеджера предполагает освоение и реализацию комплекса современных профессиональных знаний и практических навыков, их применение, овладение эффективными навыками социального управления и человеческими технологиями

Компетенции, принципиально отличаются от триады "знания, умения, навыки". Во-первых, они определяют собой более крупные единицы анализа профессиональной деятельности, во-вторых, в их состав входят профессионально важные качества личности менеджера. Ядром компетенции являются "умения". Их сочетание и взаимосвязь образует внутреннюю структуру компетенции.

Можно представить компетентность менеджера как совокупность трех сфер его существования в организации: его дела, его чувства и его мысли. По степени их выраженности и доминированию тех или других можно судить об уровне компетенции менеджера.

Для каждого вида управленческой деятельности существуют свои специальные компетенции. Отличие компетенций сотрудников обусловлено отличием их функциональных обязанностей, а также востребованностью их навыков, знаний и личных качеств, необходимых для выполнения данных обязанностей.

В списке компетенций руководителя особо выделяют:

- эффективное целеполагание;

- коммуникативная компетентность и работа с ключевыми сотрудниками;

- персональный и корпоративный тайм-менеджмент;

- умение отдыхать и способность творить.

Ключевые компетенции эффективного руководителя проистекают из трех областей: работа с людьми (коммуникабельность, делегирование, работа в команде), работа с собой (самооценка, развитие, тайм-менеджмент) и работа с объектом (информация, проекты, товары). Исходя из этих областей выстраиваются "цепочки" компетенций руководителя. И важно, что критерием такого отбора является практическая эффективность.

Самое главное для топ-менеджера – это умение быть лидером, стратегом, оценивать потенциальные возможности людей и управлять организационным знанием.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Базаров Т.Ю. Компетенции будущего: Квалификация. Компетентность (критерии качества).//www.tltsu.ru/publectures/lecture_06.html

Доклад международной комиссии по образованию, представленный ЮНЕСКО «Образование: сокрытое сокровище». М.: ЮНЕСКО, 1996.

1. Болонский процесс. Компетентностный подход // Материалы сайта социологического факультета МГУ: http://www.sodo.msu.ru/?s=main&p=bologne&t=03
2. Сериков Г. Н. Образование: аспекты системного отражения. – Курган, 1997. – 464 с.

Спенсер-мл. Л. М., Спенсер С. М. Компетенции на работе: Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2005. – 384 с.

Концепция модернизации российского образования на период до 2010 г. // Модернизация российского образования. Документы и материалы. - М.: Изд-во ВШЭ, 2002. – С. 55.

1. Кудрявцева Е. Современные подходы к проблеме формирования и использования моделей компетенций // Управленческое консультирование / Е.Кудрявцева. - №1. - 2012, С. 15

Лукашенко М. А. Профессиональные компетенции руководителя // Современная конкуренция / М.А.Лукашенко. - №2. -2012. – с. 23

Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б.Моргунова. — М.:Интел-Синтез". — 2011. — 464 с.

Молл Е.Г. Планирование карьеры руководителем // Проблема теории и практики управления / Е.Г.Молл. -2006. - № 6. - С. 117 - 120.

Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – Изд-во: Альпина, 2005. – С. 215.

Профессиональные компетенции. http://www.smart-edu.com/index.php?option=com_content&view=article&id=701&Itemid=525

1. Равен Дж. Компетентность в современном обществе. Выявление, развитие и реализация / Дж.Равен. - М., Когито-центр, 2002. – С. 23

Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала / С.К.Сергиенко. - М.: Книжный мир, 2004. - 206 с.

Управленческая эффективность руководителя / Чуркина М., Жадько Н.М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

Шакун Ю.А.Профессиональные компетенции сотрудников, как инструмент конкурентоспособности организации. http://www.ctgg.ru/

Митрофанова Е. А., Коновалова В. Г., Белова О. Л. Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом. Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2014. – 72 с

Размещено на Allbest.ru

1. 1 Базаров Т.Ю. Компетенции будущего: Квалификация? Компетентность (критерии качества)?//www.tltsu.ru/publectures/lecture_06.html ↑

2. 1 Лукашенко М. А. Профессиональные компетенции руководителя www.bglitvak.ru ↑