Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Применение проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса(Теоретические основы проектирования развития фирмы)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление проектами развития компаний является динамически развивающейся областью знаний. С одной стороны, такое развитие характеризуется расширением сфер применения инструментов и методов в управлении проектами, а с другой, недостаточной проработанностью методологических основ управления проектами.

Большая часть научной литературы по управлению проектами делает акцент на таких отдельных, безусловно, важных элементах проекта, как бюджет, временные рамки и ограниченные ресурсы. Однако мы можем наблюдать тенденцию к увеличению количества исследований, которые бы рассматривали проект с позиции системного подхода.

Изучение проекта развития как комплекса взаимодействующих подсистем и элементов позволяет наиболее эффективно и быстро определять ключевые проблемы, причины и последствия их возникновения в проекте.

Объектом данного исследования выступает современный бизнес. Предмет исследования - процесс проектирования развития бизнеса фирмы.

Целью данной работы является анализ специфики и практики применения проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса.

На пути к достижению цели были решены следующие задачи:

- изучить теоретические основы проектирования развития фирмы;

- рассмотреть роль проектов в развитии фирмы;

- провести анализ проектирования развития фирмы на примере современных компаний.

Для достижения цели работы проведены анализ русскоязычных и иностранных статей по рассматриваемой тематике, а также оценка доступных в сети Интернет документов, отчетов, статей, презентаций, комментариев экспертов на форумах.

ГЛАВА 1. Теоретические основы проектирования развития фирмы

1.1. Понятие и цели проектирования развития фирмы

Уникальность проекта можно проиллюстрировать на примере жизненного цикла. Жизненный цикл означает, что проекты имеют ограниченный отрезок времени существования, и что существуют предсказуемые изменения в уровне усилий и внимания к жизни проекта. Жизненный цикл проекта, как правило, последовательно проходит через следующие стадии [1, c. 25]:

санкционирование начала проекта или очередной стадии его жизненного цикла – инициализация;
определение наилучшего способа действий для достижения целей
стадии жизненного цикла проекта с учетом складывающейся обстановки – планирование;
реализация плана стадии жизненного цикла проекта (от выдачи задания до получения результата) – выполнение;
выявление фактов отклонения фактического выполнения стадии жизненного цикла проекта от запланированного и принятие корректирующих действий – контроль;
завершение и закрытие проекта или стадии жизненного цикла проекта – завершение.

Кратко, жизненный цикл проекта может быть представлен на рисунке в Приложении 1.

Проекты могут различаться по сфере предложения, предметной области, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности, влиянию результатов и другим характеристикам. Для удобства анализа и синтеза проектов, а также системы управления проектами их можно классифицировать по различным критериям (Приложение 2) [5, c. 13-16]:

Класс проектов характеризует их по составу и структуре. Выделяют монопроекты, мультипроекты и мегапроекты.

Мегапроекты (megaprojects) – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и временем на их выполнение.

Мультипроекты (multiprojects) – это комплексные программы или проекты, осуществляемые в рамках крупных предприятий.

Тип проектов зависит от сфер деятельности, в которых они осуществляются. Различают технические, организационные, экономические, социальные и смешанные проекты.
Вид проектов определяется характером предметной области. Существуют инвестиционно-строительные, инновационные, научно-исследовательские и учебно-образовательные проекты.
Масштаб проектов характеризует их по размерам, количеству участников и степени влияния на окружающий мир. Проекты делят на мелкие, средние, крупные и очень крупные.
Длительность проектов характеризует продолжительность их осуществления. По этому признаку проекты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.
По степени сложности выделяют простые, сложные и очень сложные проекты.

При данной классификации легко показать, что проекты развития могут быть совершенно любого типа. Данные проекты представляют собой сложность при попытке их определения, так как они могут затрагивать любую сферу деятельности.

После инициации проекта руководство должно обеспечить постановку целей, которая описывает необходимое условие успешной реализации проектов и позволяет сконцентрировать усилия на одном или нескольких конкретных направлениях. Цель проекта – это желаемый результат деятельности, достигаемый при реализации проекта в заданных условиях. Каждый проект включает как минимум одну цель, однако чаще таких целей несколько. Цели разных участников проекта могут различаться и даже конфликтовать между собой. Достижение целей проекта характеризуется тремя основными показателями:

качеством;
временем;
издержками.

Определение цели проекта – важный этап в разработке его концепции. После определения цели приступают к поиску и оценке альтернативных способов ее достижения. Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей, которые должны быть четко определены и иметь ясный смысл.

Результаты, получаемые при достижении цели, должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования – выполнимы. При управлении проектами область допустимых решений обычно ограничивается временем, бюджетом, ресурсами и требуемым качеством получаемых результатов.

Следующей важной составляющей управления проектами является стратегия проекта, в которой определяются процессы, действия и результаты достижения целей и миссии проекта.

Стратегия проекта должна вырабатываться на самой первой стадии его осуществления, быть комплексной и охватывать все основные аспекты его реализации. По мере разработки проекта стратегия должна обновляться и пересматриваться.

В качестве субъектов управления в системе управления проектами рассматриваются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений [5, с.90]. К ним относятся:

управленческий аппарат заказчика проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли заказчика;
управленческий аппарат исполнителя (или исполнителей) проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли исполнителя;
команды проектов – специализированные организационные структуры, создаваемые на время выполнения проектов и включающие управленческий и технический персонал, выделяемый заказчиком и исполнителями для выполнения проектов.

В качестве объекта управления рассматриваются:

портфель проектов – совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности;
программа – группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения;
проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных целей с установленными требованиями к качеству результата в течение заданного времени и при установленном бюджете;
стадии жизненного цикла программ и проектов – набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.

В рамках проектной деятельности под «командой» понимается организационная структура проекта, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз (стадий) его жизненного цикла [Исаев, 2009]. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. Для каждого проекта могут быть свои критерии успешности. В качестве самого распространенного критерия можно выделить критерий «вовремя, в рамках бюджета, в соответствии с предъявляемыми требованиями к результатам и качеству». В остальных случаях критериями могут быть удовлетворение требованиям заказчика или пользователя, а также выгода для участников проекта. Основными результатами деятельности команды проекта являются:

достижение целей проекта или целей стадии его жизненного цикла;
решение поставленных задач и получение проектных результатов в заданные сроки и при заданных ограничениях на ресурсы.

Одним из важнейших понятий в управлении проектами является стоимость проекта. Накопление информации о производительности труда и оборудования в форме, позволяющей лучше рассчитать стоимость проекта в будущем, является ключом к успеху любого проектно-ориентированного предприятия. Для управления стоимостью и финансированием проекта составляют бюджет проекта – документ, в котором планируемые расходы и доходы от реализации проекта распределены по временным периодам.

При определении стоимости проекта используется смета проекта, содержащая структурированный перечень работ и ресурсов, а также планируемых расценок на них. Смета является обязательной и очень важной частью бюджета проекта. Проект может состоять из нескольких бюджетов разных уровней, распределенных по центрам ответственности, таким образом, бюджеты являются способом коммуникации и контроля.

Управление финансированием проекта заключается в его обеспечении денежными средствами, необходимыми для реализации, с последующим возвратом суммы инвестиций и процента за их использование. В отличие от обычного кредитования предприятия, при финансировании проекта на первое место ставятся не только платежеспособность заказчика, но и инвестиционная привлекательность проекта, срок отвлечения финансовых средств, риск, рентабельность проекта и др.

Существуют различные способы финансирования проектов [5, с. 24]:

самофинансирование – полная или частичная реализация проекта за счет собственных средств;
финансирование за счет акционирования, т. е. за счет первичной или дополнительной эмиссии акций;
финансирование за счет кредитов;
лизинг или селенг;
безвозмездное финансирование;
смешанное (долевое) финансирование.

В существующей российской теории и практике проекты развития как отдельные проекты не выделяются. Именно поэтому проекты развития представляют собой сложность для реализации по методологии проектного управления, при этом объектами развития могут быть практически все виды деятельности организации. Анализ дает возможность выделить бизнес – процессы и планы развития, т.е. процессы и планы, целью которых является обеспечение выживаемости предприятия и отрасли, создания и завоевания новых рынков и прироста прибыли в долгосрочной перспективе. В большинстве случаев эти бизнес-процессы развития носят однократный характер и представляют проекты, состоящие из разовых уникальных и неповторимых мероприятий по проведению реструктуризации, автоматизации, вывода новых продуктов на рынок и прочих проектов, являющихся неотъемлемой частью стратегического развития компании.

Можно выделить различные типы проектов развития, такие как проекты по стратегическому управлению, проекты по управлению бизнес – процессами, проекты по управлению персоналом и организационной структурой, проекты по управлению качеством и проекты по внедрению и совершенствованию информационных систем. Довольно интересными и разнообразными проектами развития являются варианты слияний и поглощений. Особый интерес организаций вызывают проекты, связанные со внедрением новых ИТ – продуктов. Рыночные условия и усиление конкуренции заставляют руководителей активно меняться и приспосабливаться к настоящей действительности.

В данной работе будем считать, что проект является проектом развития, если он направлен на совершенствование деятельности компании с использованием современных методик управления и контроля. Проекты развития требуют привлечения большого количества трудовых и финансовых ресурсов. Инновационные проекты также могут относиться к категории проектов развития.

1.2. Методы проектирования развития фирмы

В области применения методик стратегического управление, на сегодняшний день, сложилась объемная база, представляющая собой множество инструментов, разрабатывавшиеся в различных компаниях, с целью достижения конкурентного преимущества.

Множество современных методов, а так же работ отечественных авторов по стратегическому управлению, являются идейными носителями знаменитых зарубежных ученых, таких как I.Ansoff, H.Mintzberg, М.Porter G. Steiner и прочие. Поэтому целесообразно произвести сравнительный анализ уже распространенных методов для лучшего понимания технологии разработки стратегии в современном мире. Для этого можно обратиться к статье Абдуллаева Н.А, где происходит сравнение современных инструментов и методов обоснования стратегии развития предприятий, где производится сравнения используемых сегодня методов разработки стратегии. В приложении 1 представлена схема технологии формирования стратегии. [3,c.92]

Данная схема включает в себя четыре этапа:

стратегический анализ;
определение стратегических альтернатив;
разработка стратегии;
реализация стратегии.

Каждый этап это последовательный элемент, логически переходящий от одного процесса к другому.

В первую очередь разработка стратегии должна основываться на анализе внешней и внутренней среды, что и происходит на первом этапе. Необходимо выявить факторы, которые благоприятно сказываются на деятельности компании или же наоборот мешают плодотворному развитию. В этом этапе производится разбор: непосредственного окружения, содержащая оценку конкурентов и посредников, покупателей и поставщиков, оценка макросреды, включающая в себя экономические, политические, социальные, культурные и технологические конъюнктуры. Помимо внешних факторов, оцениваются потенциальные возможности и резервы компании (анализ и диагностика текущего состояния, анализ тенденций развития). Данный комплекс мероприятий позволит получить наиболее полное представление о текущем состоянии рассматриваемой компании и определить вектор развития, позволяющий в наибольше мере реализовать амбиции предприятия.

Следующий этап – определение стратегических альтернатив. Главная задача этого этапа заключается в определении стратегических ориентиров развития компании: определение миссии и виденья, постановка задач и цели, а также способов их достижения. На первый взгляд данный этап не играет важной роли в процессе разработки стратегии, но именно он позволяет установить окончательный выбор, что способствует сохранению сил для достижения цели, так как предприятие направляет ресурсы на выполнение уже поставленных задач

После определения главных ориентиров деятельности следует начать разработку стратегии, что и происходит в третьем этапе. Смысл заключается в выборе наиболее перспективной альтернативы развития, разработке бизнес-процесса и планов реализации стратегии,

Последний, четвертый, этап, осуществляется после того, как принято решение относительно стратегии компании, и заключается он в ее реализации. Исполняются ранее запланированные мероприятия, скоординированные между собой и удовлетворяющие условиям реализации стратегии.

Так же имеет место контроль, который должен состоять из набора критериев, над проводимыми мероприятиями, постоянная диагностика ситуации, заключающаяся в сравнений фактический значений критериев с плановыми, и, при необходимости, внесение корректировок в процесс осуществление стратегии. [18,с.299]

В момент получения результатов необходимо измерить этот результат и оценить его успешность. Для оценки следует выбрать базу сравнения, которая может представлять собой поставленную ранее цель, альтернативные варианты развития предприятия или, например, сравнение с более ранними результатами компании.

Важно понимать, что альтернативное сравнение эффективнее осуществлять на этапе выбора стратегических альтернатив, однако это не означает, что результаты более успешного предприятия будут базой для сравнения со своими результатами, так как тяжело учесть специфику работы, хоть и похожей, но другой компании. Скорее всего, базой для сравнения будут прошлые результаты в самой организации.

Вопрос оценки эффективности стратегии сильно зависит от того, кто проводит эту оценку, так как это влияет на степень достоверности и объективности результатов. Оценить успешность оценки эффективности отдельных специалистов, инженеров, технологов, менеджеров и консультантов практически невозможно, по причине субъективных взглядов, под которыми рассматриваться результат. [4,с.124]

Например, в качестве оценки экономической эффективности компании можно сравнивать фактическую и плановую систему показателей, так при схожих значениях, делается вывод об эффективности используемой стратегии. Для объективности оценки соответствия фактических значений с плановыми следует использовать коэффициент корреляции, например, коэффициент ранговой корреляции Спирмэна.

$C:\Users\kugin_000\YandexDisk\Скриншоты\2015-05-03 18-35-18 Скриншот экрана.png$

Где:
$C:\Users\kugin_000\YandexDisk\Скриншоты\2015-05-03 18-35-18 Скриншот экрана.png$ – сумма квадратов разностей рангов показателей в ряду;

m- количество рангов в ряду.

При получении коэффициента результата следует обратить внимание на знак коэффициента и его величину изменяется он в пределах [-1;1], знак определяет прямую или обратную зависимость между переменными, а значение коэффициента говорит о тесноте связи между множествами, чем ближе к единице по модулю, тем сильнее связь. Так же важен разброс коэффициента корреляции, наличие большой частоты повторяющихся значений говорит о заранее спланированной деятельности компании и наличии тенденции к достижению поставленных целей. Соответственно анализ тенденций говорит о достижении поставленных результатов и правильности направления развития компании.

Однако, производя оценку стратегии по одному критерию, можно получить ошибочные данные об успехе реализации планов, таким образом, необходимо иметь комплекс критериев, который будет наиболее правдоподобно интерпретировать результаты относительно внешней и внутренней среды предприятия. Естественно выбор критериев сильно зависит от выбранной стратегии, особенностей макро- и микросреды фирмы.

1.3. Современные подходы к проектированию развития фирмы

При проведении анализа окружающей среды, большую роль играют методы, выбранные в качестве инструментом оценки перспективности направлений развития компании.

К таким методам относится:

матрица BCG;
матрица McKinsey;
модель Shell/DPM;
модель ADL/LC.

Матрица Бостонской консультационной группы была создана в начала семидесятых годов и на сегодняшний день завоевала большую популярность в менеджменте, связано это с простотой ее применения. Матрица отражает четыре возможных состояния товарной группы или отдельного продукта компании, в зависимости от темпа роста рынка и относительной доли рынка [11, c. 180].

Матрица McKinsey используется для выбора стратегии компании и состоит из девяти ячеек, определяющих стратегические ориентиры бизнеса относительно привлекательности рынка и конкурентной позиции. Каждая ячейка ориентирует, какую стратегию выгоднее выбрать для лица, принимающего решение:

Следует направить усилия для улучшения конкурентной позиции путем инвестирования.
Направить усилия для разработки маркетинговой стратегии, продвижение товара, не вступать в прямую конкуренцию с другими участниками рынка.
Главная цель – удержание позиции путем увеличение барьера входа на рынок (инвестирование в развитие технологий, маркетинг)
Не большое количество инвестиций для увеличения прибыли при минимизации издержек или постепенный уход с рынка.
Укрепление позиций при ограниченных инвестициях.
Большие инвестиции для роста и укрепления конкурентных преимуществ.
Сократить все инвестиции, при возможности уходить с рынка.
Низкий уровень инвестиций, «собирать урожай», быть готовым к уходу с рынка.
Минимальные инвестиции, удержание конкурентных позиций в случае роста рынка, либо уход с рынка с использованием достигнутого конкурентного преимущества.

При сравнении альтернатив стратегий, компания выбирает наиболее эффективную с целью увеличения долгосрочных перспектив. Смысл заключается в том, что компания выбирает сферу для инвестиций, где у нее есть конкурентные преимущества. Компания Shell Chemicals применяет схожую модель, но в условиях выбора стратегии заложено допущение, что рынок представляет собой олигополию, поэтому в случае слабых рыночных позиций предполагается стратегия постепенного или мгновенного выходы с рынка. [5, с.156].

Матрица ADL/LC (см. Приложение 3) - это инструмент, позволяющий сформировать стратегию, исходя из четырех жизненных циклов отрасли/производства и пяти уровней конкурентной позиции - состоит из двадцати ячеек.

Согласно мнению специалистов компании ADL, любая отрасль имеет жизненные циклы, соответственно, компании необходимо понимать, на какой стадии в отрасли она ведет свою деятельность и оценить конкурентную силу на этом рынке.

PEST анализ – эффективный и относительно простой метод оценки макросреды и определения тенденций на рынке, его результаты можно агрегировать и использовать, например, в SWOT анализе.

Для оценки внутреннего положения компании можно использовать достаточно новую методику анализа, основанную на Ресурсном подходе (Resource-based view/RBV) – VRIO анализ. Динамичные условия ведения бизнеса в современном мире привели к тому, что разработка стратегии основывается не на оценке окружающей среды, которая постоянно изменяется, а на компетенциях и специфических активов предприятия, что будет являться более стабильным фактором для развития конкурентного преимущества. Метод VRIO анализа заключается в оценке ресурсов и способностей организации, являются ли они сильной стороной или наоборот являются слабостями [12, c.68]..

Однако данный метод имеет ряд недостатков. Во-первых, не учитывается состояние окружающей среды, так как весь процесс направлен на глубокое изучение внутренних элементов предприятия. Во-вторых, инструмент достаточно статичный и дает оценку сегодняшнему положению дел, без учета наиболее вероятных тенденций. Соответственно, VRIO анализ наиболее эффективен в комбинации с другими методами анализа окружающей среды и среды предприятия. [10, c.151]

Представленные матрицы являются аналитическими методами оценки ситуации, они использую различные показатели, дающие больше возможность осознать суть, возможности и угрозы ситуации, чем объективно оценить ее и измерить. Ни одна модель не предлагает практические способы решения проблемы или достижения выбранной стратеги, поэтому результаты использования этих моделей сводятся к определению зон инвестирования. Наличие таких выводов не позволяет составить план действий, поэтому могут быть использованы альтернативные инструменты разработки стратегии – математические методы.

Математические методы, используемые при разработки стратегии предприятия, могут быть разделены на две большие группы:

методы классической математики;
методы прикладной математики.

В свою очередь, в методах прикладной математики используются методы линейного программирования, математической статистики, комбинаторики, теории игр, матричные модели. Методы классической математики включают в себя математический анализ (дифференциальное и вариационное исчисление), теория вероятностей.

Отдельным особняком стоят методы математического программирования и имитационное моделирование. [22, c.7]

В процессе разработки стратегии математические методы разумно использовать при построении тактических планов. Так, например, математическое программирование направлено на оптимизацию процессов, максимизируя заданный критерий и учитывая поставленные ограничения, благодаря этому математическое моделирования является достаточно эффективным инструментом, но числа реальных задач, которые можно представить в подобающем виде, без противоречий сравнительно невелико, поэтому данные инструменты используются только при стабильных условиях работы компании.

Возникшая проблема, успешно решается современными методами имитационного моделирования. Смысл метода заключается в создании алгоритма со своими входами, выходами и подсистемами, после чего ,с использованием ЭВМ, проигрывается ситуация, исследуемого объекта.

При принятии решений относительно разработки стратегии, так же, используются методы прогнозирования, которые могут основываться как на прошлом опыте, так и на основе допущений на счет будущего. Главной задачей является предсказание картины будущего, необходимой для планирования.

Методы прогнозирования могут основываться:

на методах экспертных прогнозов (brainstorming, Дельфи, круглый стол);
на методах функционально-логического прогнозирования (сценарное планирование, морфологический анализ);
на методах структурного прогнозирования (построение дерева целей);
на методах математического прогнозирования (спектральный, факторный анализ);
на методе прогнозирования по аналогии.

Методы экспертных прогнозов характеризуются использованием интуитивных размышлений о предмете прогнозирования, основанием для принятия решения являются субъективные доказательства, которые не всегда могут быть логически обоснованы. Суждения эксперта или экспертов, называются индивидуальная экспертная оценка или коллективная экспертная оценка соответственно. Решение эксперта может приниматься на основе фактический знаний, опыта или интуиции, важно помнить, что оно субъективно и отражается мнение определенного человека или группы людей.

Что же касается функционально-логического прогнозирования, то оно позволяет качественно оценить уровень процесса. Объект прогнозирования состоит из множества переменных, которые могут быть разделены на множество переменных нижнего уровня, в процессе анализа убираются переменные, которые ухудшаются. Для этого, естественно, необходимо иметь предметную информацию об объекте, для использования морфологического анализа или прогнозного сценария. Основное преимущество заключается в достаточности малого объема информации.

Способ применения сценариев для разработки стратегии представляет собой анализ факторов, влияющих на успех предприятия. Разные сценарии часто зависят от разных факторов успеха.

Сценарий имеет отличия от прогноза и видения. Сценарий рассматривает возможные варианты будущего, и построение сценария основано на неопределенности будущего, при это отражаются риски, которые могут быть охарактеризованы как качественно, так и количественно. В связи с тем, что сценарий наиболее эффективен в средней и долгосрочной перспективе при высоком уровне неопределенности, сценарное планирование проводится реже, чем при разработки прогноза и виденья Результат необходим для понимания ситуации и принятия определенных решений. [22, c.366]

Прогноз не выявляет риски, эффективен в краткосрочной перспективе и применяется ежедневно. Виденье же отражает желаемый вариант будущего, основан на ценностях предприятия, скрывает риски и побуждает к действию. [17, c.12]

При составлении сценариев важно помнить критерии оценки качества этих сценариев.

В первую очередь, сценарий должен иметь потенциал для принятия решения, чтобы однозначно направлять и идея сценария должна указывать на определенные действия предприятия.
Во-вторых, сценарий должен быть реалистичным.
Сценарий должен быть достаточно вероятен, хотя и нет возможности точно, количественно оценить вероятность наступления сценария.
В сценарии важным фактом является его логичность, не должно быть внутренних противоречий, а логическая цепочка должна быть четка прослеживаема.
Сценарии не должны быть схожи, структуре сценариев необходимо отличаться друг от друга
Сценарий можно проверить. Принятая стратегия должна иметь возможность быть оцененной в будущем по результатам деятельности. [8, c.112]

Таким образом, сценарное планирование является эффективным инструментом средне и долгосрочного периода, помогая составить порядок действия для разных вариантов развития будущего.

Структурное прогнозирование позволяет производить прогнозирование при сохранении функциональности объекта, при этом изменяя структуру. Данный метод помогает понять развития объекта в целом через представленный сценарий достижения целей с критериями, весами и ранжированием целей. Наглядный инструмент данного метода – дерево целей.

Математические методы прогнозирования, о которых уже упоминалось, характеризуются изучением математических зависимостей между параметрами и статистических данных (значений параметров), что позволяет находить причинно-следственные связи, влияющие на объект прогнозирования.

Метод прогнозирования по аналогии. Название говорит само за себя – метод применяется, когда имеется подтверждение схожести объектов управления, имевшее место ранее на практике и определенный момент сегодняшней ситуации. Этот метод, часто используемый при прогнозировании в современном мире, имеет недостаток, заключающийся в прогнозировании ситуаций, не имеющих аналогов ранее, так как лицу, принимающему решение, трудно учесть все факторы, подтверждающее аналогичность ситуации.

Тяжело выбрать какой-то определенный метод, так как каждый инструмент имеет свои преимущества и недостатки. Часть методов оперирует качественными показателями, другая часть количественными, поэтому важно уметь комбинировать и совмещать методы для получения наиболее объективного и практически применимого результата.

Чтобы осуществлять стратегическое управление компанией, необходимо решить три основных задачи: разработать видение будущего организации на высшем уровне (миссия, пути развития); провести документирование основных целей и стратегий; реализовать конкретные проекты для достижения стратегических целей.

Программа – это набор взаимосвязанных проектов, необходимых для достижения поставленной стратегической цели. Примеры программ: открытие франчайзинговой сети; разработка новой линейки продуктов (услуг); диверсификация бизнеса (географическая, продуктовая, потребительская); выход на рынок другого региона (страны).

ГЛАВА 2. Роль проектов в развитии бизнеса

2.1. Статистика проектирования развития российских и зарубежных фирм

Так как управление ресурсами неразрывно связано c областью знаний управление сроками, ключевым понятием, лежащим в основе планирования ресурсов, является расписание. Так как выполнение любого проекта связано с какими-либо ограничениями, невозможно построить реалистичное расписание без учета этих ограничений; в то же время, нельзя определить необходимое количество ресурсов и эффективно распределить их без понимания содержания и взаимосвязей работ и их длительностей. Следовательно, ресурсное планирование базируется, прежде всего, на методах управления расписанием, применяемых в проектах.

Метод критического пути- Critical Path Method (CPM) и PERT

Управление сроками по международным стандартам управления проектами основано на сетевых методах планирования – методе критического пути (МКП) и PERT. Данные методы были разработаны параллельно в конце 50-х гг. XX в.: создатели МКП, сотрудники компании Du Pont, работали над автоматизацией расчетов расписания работ проекта на своих компьютерах UNIVAC, а создатели PERT искали метод выполнения в срок программы «Polaris», включающей создание подводной лодки с ракетной системой. На сегодняшний день они зачастую применяются во взаимосвязи.

Рассмотрим основные характеристики данных методов (см. Приложение 4).

Таким образом, МКП в сочетании с PERT – это достаточно мощный инструмент для календарно-сетевого планирования, однако их классическое прочтение не может быть использовано в условиях ограниченности ресурсов для повышения эффективности их распределения. Для решения данной проблемы в научном сообществе активно изучаются различные модификации модели CPM - RCPSP (англ. Resource-Constrained Project Scheduling Problem) и предлагаются способы решения ресурсных конфликтов, которые можно выделить в следующие классы (таблица 1).

Таблица 1

Методы разрешения ресурсных конфликтов

Эвристические			Точные
Конструктивные	Улучшающие	Метаэвристические	Целочисленное линейное программирование (ЦЛП)	Методы ветвей и границ
Построение допустимого расписания «с нуля»	Улучшение существующего допустимого расписания	Система последовательных конструктивных и улучшающих методов
Основания: Правила приоритета работ (по источнику информации); схема формирования расписания; направление (прямая/обратная).

Теоретически, точные методы способны найти наиболее эффективное выполнение проекта за минимальное время. Однако применение таких методов на практике на сегодняшний день невозможно, так как их алгоритмы требуют слишком большого времени работы («большое» исчисляется миллионами и более лет) для нахождения решения при условии современного уровня развития вычислительной техники [16]. Более реалистичными методами являются эвристические, позволяющие найти околооптимальные решения. Одним из лучших правил приоритета считается правило, согласно которому наибольший приоритет получают работы с наибольшим полным резервом.

Однако проблемы автоматизированных алгоритмов заключаются не только в возможностях вычислительных машин. Окружающий мир настолько сложен, что заложить все ограничения ресурсов (пространственные, количественные, временные и т.д.) в модель конкретного проекта и описать их зачастую представляется невозможным или требующим слишком большим трудозатрат менеджера.

Метод критической цепи - Critical Chain Method (CPM)

В 1997 году Э.Голдратт, автор популярной в менеджменте теории ограничений впервые описал новый подход к управлению проектами в книге «Критическая цепь». Он заметил, что детальное планирование по методу критического пути не оправдывает больших финансовых вложений и усилий. К каждой идентифицированной проблеме, лежащей в основе низкой эффективности управления расписанием, Голдратт предложил свой модифицированный подход, в основе которого также лежит МКП.

Факторы, негативно влияющие на систему управления проектами по МКП:

Студенческим синдром – большая часть работы делается в последний момент.
Закон Паркинсона – «работа занимает время, на нее отведенное».
Мультизадачность: расфокусировка персонала приводит к увеличению сроков проекта.

Решение:

Длительность работы оценивать исходя из 50%-й вероятности выполнения этапа, запас на компенсацию влияния общих причин вариабельности перенести в коней цепочек работ – создать «проектный буфер»;
Критическая цепь определяется как самая длинный путь работ проекта с учетом ограничений как по ресурсам, так и по логическим связям;
«Питающие буферы» - дополнительные временные резервы на слияние работ критической и некритических путей для защиты критической цепи от отставания;
«Ресурсные буферы» - предупреждение персонала о приближении к задаче критической цепи и необходимости приступить к этой задаче сразу же после выполнения текущих работ;
Мониторинг проекта осуществляется с помощью анализа проектного буфера и буфера на слияние путей.

Рис.1. Метод критической цепи

Внедрение данной методологии наиболее эффективно в проектах, где важнейшим ограничением является крайний срок. Однако стоит помнить об ограничениях и недостатках подхода:

1. Может возникнуть конфликт интересов: оценка продолжительности, как правило, дается экспертами-специалистами. Зачастую у них нет стимулов «ужесточать» свою жизнь. Следовательно, длительность может быть значительно завышена. Однако в условиях ее сокращения в 2 раза она всё же будет наиболее близка к реальности, так как вне данного метода менеджеры закладывают значительный временной резерв в оценку каждой работы.

2. При длительности назначений с 50%-й вероятностью завершения многие задачи будут просрочены, что создает сложности в управлении ресурсами.

3. Мотивация персонала на конечный результат, являющаяся краеугольным камнем CCM, довольно неустойчива в случае очень длительных проектов; также усложняется мониторинг реализации проекта, так как нет контрольных событий (вех). Возможно, в таких проектах, рациональней применять ориентацию на достижение целей какой-либо фазы проекта.

4. ССM требует отдельной команды проекта для фокусировки на задачах. В современных реалиях организации обычно вынуждены работать в условиях одновременного выполнения портфеля проектов.

Несмотря на то, что метод разработан достаточно давно, он всё еще является относительно новым инструментом и нуждается в эмпирических исследованиях его внедрения. Однако существующие описания применения CCM заявляют, что данный метод помогает бороться с неопределенностями с помощью буферов и сокращать длительность жизненного цикла проектов до 25%, как в случае компаний 3M и Lucent. В настоящее время CCM является наиболее эффективным методом управления расписанием для выполнения проекта в минимальные сроки с учетом ограниченных возобновляемых ресурсов.

Таким образом, ресурсное планирование находится в тесной взаимосвязи с методом, применяемым в формировании расписания проекта. Несмотря на практическую эффективность метода критической цепи, в большинстве систем автоматизации управления проектами, а, соответственно, и в большинстве проектов основой является метод критического пути. Однако проекты, как правило, реализуются внутри организации, факторы среды которой оказывают непосредственное влияние на планирование ресурсов отдельных проектов, поэтому важно рассмотреть зависимость данного процесса от организационной структуры компании.

Зависимость ресурсного планирования от организационной структуры компании

Проекты редко существуют обособленно; в большинстве случаев они инициируются внутри компании и осуществляются при помощи имеющихся ресурсов. Как известно, основные формы организаций представлены в виде функциональных, матричных и проектных структур, достаточно сильно различающихся между собой по характеру процессов и роли руководителя проекта. Организационная структура является одним из факторов среды предприятия, который воздействует на доступность ресурсов и реализацию проектов.

Следовательно, назначение ресурсов тесно взаимосвязано с организационной структурой компании, и значительно отличается при рассмотрении данного процесса с такого ракурса. Стоит отметить, что в этом подходе назначение трудовых ресурсов рекомендуется проводить на основании компетенций, а не конкретных исполнителей, для того чтобы не затрачивать время на согласование новых работников в случае переназначения, связанного с уходом сотрудника, изменением внутренних и внешних условий и т.д.

Ресурсное планирование в функциональной организации

В функциональной структуре управления элементы организации выделены по сферам деятельности и возглавляются руководителем, имеющим компетенции в данной функции, каждый сотрудник в такой компании имеет одного прямого начальника (рис.2).

Метод критической цепи В функциональных организациях менеджер проекта, как правило, не принимает решения о том, какой именно персона будет работать в его проекте. Такие решения зачастую находятся в зоне ответственности руководителей подразделений, в то время как руководитель проекта выполняет, скорее, функции администратора (информирует, отвечает за документы, готовит отчеты и т.д.).

Рис.2. Функциональная оргструктура

Процесс назначения ресурсов в функциональной структуре, как правило, выглядит следующим образом (рис.3).

$C:\Users\eveber\Downloads\функц.jpg$ Рис.3. Ресурсное планирование в функциональной оргструктуре

Стоит отметить, что руководитель проекта в таком процессе не может влиять на выделение персонала руководителем ресурсов (функциональным руководителем). В данном случае власть менеджера проектов в отношении ресурсов незначительна либо совсем отсутствует, он выступает лишь «просителем» у руководителя подразделения, который занимается планированием ресурсов в подчинении.

Ресурсное планирование в матричной структуре

Согласно определению PMI, матричная организация – это любая организационная структура, в которой менеджер проекта разделяет с функциональными руководителями ответственность по заданию приоритетов и управлению работой лиц, назначенных для исполнения проекта (рис.4).

Рис.4. Матричная оргструктура

Стоит отметить, что руководитель проекта в таком процессе не может повлиять на какой-либо ресурс (требовать его выполнять работы по проекту) до согласования руководителя ресурсов (функционального руководителя). Однако после выделения персонала, руководитель проекта имеет возможность принять или отклонить ресурсы, полученные по запросу. Если после нескольких таких итераций стороны так и не приходят к решению, проблему следует эскалировать до уровня куратора проекта. В данном случае власть менеджера проектов в отношении ресурсов может варьироваться от слабой до высокой в зависимости от вида матричной структуры. Руководители подразделений, в свою очередь, отвечают за планирование собственных ресурсов.

Процесс ресурсного планирования в матричной структуре может выглядеть следующим образом:

Рис.5. Ресурсное планирование в матричных оргструктурах

Ответственность за результаты проекта также зависит от типа матрицы: чем «сильнее» матрица, тем большая зона ответственности и власти лежит на менеджере проекта.

Таким образом, ресурсное планирование и его успешность во многом зависит от качества организации и исполнения бизнес-процессов в компании, а также от власти проектного менеджера, масштаб которой определяет его способность повлиять на назначение и распределение ресурсов.

2.2. Опыт развития современных российских и зарубежных фирм

Рассмотрим примеры развития автомобильных компаний на российском рынке.

Развитие компании «Мерседес-Бенц РУС»

1992 году появляется первый официальный дилер компании Даймлер-Бенц в России – «ЛогоВАЗ-Беляево». Позже в 1994 году начинает свою работу компания АОЗТ «Мерседес-Бенц Автомобили», которая в последствии стала ЗАО «Мерседес-Бенц РУС» (как она называется на сегодняшний день).

В 2005 году марка открыла первое собственное дилерское предприятие по продаже подержанных автомобилей. Цены на подержанные автомобили ниже на 30-40% от новых моделей, однако дилер предоставляет на них гарантию. Мерседес называет такие автомобили Star Class. Перед продажей автомобили проходят 63 критерия технической проверки, также возраст таких автомобилей не превышает 5 лет, а пробег 125000 км. Покупателям предоставляется лист диагностики с основными техническими характеристиками, а также сертификат, гарантирующий их качество.26 Таким образом, компания реализует стратегию центрированной диверсификации, добавляя новый продукт (подержанные автомобили с гарантией) в свой бизнес.

После успеха данной программы в 2009 году, Mercedes-Benz решил инвестировать в Россию еще 30 млн. евро на постройку нового многофункционального центра.

Еще одним важным шагом для «Мерседес-Бенц Рус» стало постепенное начало локализации производства. Первым этапом стало начало сборки Mercedes-Benz Sprinter на заводе ГАЗ в Нижнем Новгороде в 2013 году. Локализация производства позволит снизить стоимость данных автомобилей на 20% по сравнению с импортируемыми единицами данной модели. На заводе в Нижнем Новгороде автомобиле собираются по полному циклу и комплектуются двигателями, производство которых также началось в 2013 году на Ярославском моторном заводе, который тоже входит в группу ГАЗ.

Также важно упомянуть, что у компании Daimler в настоящее время работает совместное производство грузовых автомобилей под маркой Mercedes-Benz. Они производятся компанией КамАЗ в городе Набережные Челны. Стоит отметить, что Daimler принадлежит 11% КамАЗа, еще 4% в интересах концерна владеет ЕБРР.

Компания «Мерседес-Бенц Рус» в равных пропорциях занимается развитием сегмента легковых автомобилей и коммерческих малотоннажных автомобилей. В данный момент происходит работа над новыми проектами в обоих областях деятельности компании. Развивая дилерскую сеть по всей стране, компания тем самым реализует стратегию развития рынка и стремиться составить конкуренцию другим компаниям в тех регионах, где еще не присутствует Mercedes-Benz.

В стратегии развития «Мерседес-Бенц Рус» на ближайшие 5 лет упор делается на расширение дилерской сети на Востоке Российской Федерации, так как компания видит потенциал в данном направлении.

Еще одно подразделение компании «Мерседес-Бенц Рус», которому уделяется большое внимание – это автомобили линейки AMG. Так как специфика российского рынка определяет любовь потребителей к большим и роскошным автомобилям, не удивительно, что эта линия пользуется в нашей стране особенной популярностью среди обладателей автомобилей Mercedes. Во время кризиса, как известно, часто возникает ажиотажный спрос на товары премиум класса. Mercedes-Benz AMG не исключение. В 2015 году рост спроса на автомобили данной комплектации составил 21% по сравнению с 2014 годом. Стоит отметить, что одним из факторов такого высокого спроса на премиальные авто являлась цена. В конце 2015 года стоимость автомобилей Mercedes-Benz в России была ниже, чем в Европе на 30-50%.

Говоря о «Мерседес-Бенц Рус» стоит отметить, что компания на российском рынке занимает нишу автомобилей премиум класса, успешно функционируя на нем более 15 лет. На протяжении всего периода работы компании на российском рынке она показывала хорошие результаты деятельности. Это достигалось благодаря успешному выбору маркетинговых программ и воздействия на целевую аудиторию каждого отдельного сегмента. Таким образом, компания следует стратегии концентрированного роста, создавая все новые и новые подразделения на рынке, а также продвигая бренд в различных сферах.

Стратегия развития компании на российском рынке во многом дублирует стратегию компании на мировом уровне. Mercedes-Benz является одним из лидеров в премиальном сегменте в России и Европе. Основная целевая аудитория марки определяется как upper-middle class, тогда как концерн выпускает автомобили, которые могут себе позволить и потребители из среднего класса, а также которые заинтересуют более требовательную аудиторию. Во многом широкая линейка автомобилей и определяет успех компании на рынке. Так, марка выпустила множество новинок, расширяя модельный ряд и выпуская рестайлинг многих моделей начиная с 2012 года, что простимулировало падающие продажи в России.

Особенностью стратегии интернационализации компании «Мерседес-Бенц Рус» является то, что она не производит сборку легковых автомобилей на территории Российской Федерации. Однако, компанией была создана широкая дилерская сеть, которая расширяется с каждым годом, как и сеть сервисного обслуживания. Компания не желает останавливаться на достигнутом и собирается расширять свое присутствие на российском рынке, тем самым меняя стратегию интернационализации и переходя от экспорта автомобилей, к их производству через совместные предприятия. Как уже было сказано ранее, компания Даймлер планирует начать сборку легковых автомобилей на территории РФ и уже приступила к поиску подходящего завода для партнерства.

Развитие компании Ford

Ford Motor Company была основана Генри Фордом в 1903 году и является одной из крупнейших автомобильных компаний в мире.

Бизнес-стратегия One Ford Plan состоит из трех частей: одна команда – люди работают вместе как часть единого механизма для достижения лидерства в сфере автомобилестроения на глобальном уровне; единый план – реструктуризация и изменение модели для обеспечения прибыльности компании в условиях текущего спроса, развитие продукта для нужд покупателя, улучшение финансовых показателей и отчетности и работа вместе как единая команда; одна цель – захватывающая работа в команде Форд, обеспечивающая рост и прибыль для всех участников.

Следующим пунктом является обеспечение поставок превосходного продукта. One Ford Plan позволил компании значительно расширить модельный ряд и обновить продуктовую линейку, реализуя стратегию дифференциации. В 2014 году компания запустила 24 новых и кардинально обновленных моделей.

Стратегия компании заключается в том, чтобы обеспечивать покупателей на всех рынках всей линейкой лучшей продукции – маленькие, средние и большие; автомобили, грузовая техника и запчасти; каждый продукт имеет превосходное качество, оригинальный дизайн, безопасность и маленький расход топлива.

Третьим пунктом глобальной бизнес стратегии является использование инноваций во всех частях бизнеса. Ford предоставляет инновационные решения, которые так нужны покупателям сегодня, при этом они доступны им как материально, так и просты в эксплуатации. Подход компании к инновациям заключается в проведении опросов и тестирования продукции среди покупателей, что позволяет точно определить в чем нуждается рынок в каждый определенный момент времени.

Последним пунктом стратегии является «Дорожная карта создания стоимости» (от англ. «The Creating Value Roadmap») – это процесс который Ford использует для управления компанией и достижения результатов. Данный метод мониторинга рисков и возможностей помогает адаптироваться к постоянно изменяющейся бизнес-среде. Согласно данному анализу изменяется и стратегия компании, согласно которой создаются цели и бизнес план, в который входят финансовые показатели, которые компания будет стремиться достичь за определенный период времени. Это помогает обеспечить наиболее эффективную работу компании.

В 2009 году на заводе во Всеволожске было начато производство Ford Mondeo и уже к концу года доля этой модели на российском рынке выросла до 7,4%. Следующим важным стратегическим решением компании было создание совместного предприятия с равным участием между Ford Motor Company и ОАО «Соллерс». Предприятие получило название «Форд Соллерс Холдинг» и начало свою деятельность в 2011 году, начав производство пассажирских и коммерческих автомобилей Ford в Ленинградской области и Республике Татарстан.

К 2015 году на совместное предприятие Ford Sollers выпускает уже 7 моделей автомобилей на 4х заводах компании. Общий объем инвестиций в проекты составил $1,5 млрд, включая инвестиции в производство двигателей и увеличение уровня локализации.

Тяжелая ситуация на рынке не обошла стороной и компанию Ford. В 2013 – начале 2014 года продажи компании снизились на 39%. Трудности компании на рынке были обусловлены как устаревшим модельным рядом, так и кризисом на Украине и усиливающимся антизападными настроениями населения. Из-за падения спроса на автомобили предприятию Ford Sollers приходилось приостанавливать производство на заводе в Санкт-Петербурге в 2014 году с 9 по 15 апреля и с 21 апреля по 8 июня, в 2015 году на заводе были продлены новогодние каникулы до 19 января. Также в 2014 году предприятие уволило 700 рабочих. Такое решение было принято из-за ослабления экономики РФ и снижения курса рубля, что отразилось на покупательной способности населения, а также увеличило стоимость комплектующих, которые компания закупает из-за рубежа. Все это повлияло также на снижение продаж автомобилей в стране и снижению спроса на компактные автомобили, такие как Ford Focus.

Несмотря на снижения продаж, в 2013 году компания объявила о запуске производства новой модели the Edge начиная с 2014 года. Таким образом компания решила подстроиться под растущий рынок SUV в России. Компания считает, что покупатели на российском рынке сейчас больше склонны приобретать внедорожники, которые более практичны в использовании при любых погодных условиях и на любых дорогах, что актуально для России. В 2014 году Ford Sollers добавил еще две модели в свою производственную линейку с целью стимулирования падающих продаж.

По итогам 2014 года объем продаж Форд в РФ снизился на 38% до 65966 единиц. Это опустило компанию на 12 место по продажам в нашей стране. Уменьшение продаж стоило компании 3,7 млрд руб. чистых убытков в 2014 году, тогда как прибыль концерна за 2013 год составила 3,6 млрд. руб. Форд надеется, что запуск обновленных моделей Focus, Mondeo и Fiesta позволит остановить период спада компании на российском рынке. Стоит отметить, что автомобили Ford не присутствовали в рейтинге 20ти самых продаваемых в России за 2014 год. В 2015 году продажи легковых автомобилей Ford продолжили снижаться, упав на 56% в первом квартале года. На это могла оказать влияние ценовая стратегия компании. Форд увеличил стоимость одной из самых популярных своих моделей Focus быстрее, чем другие бренды, конкурирующие в том же сегменте. Однако, компания видит положительные перспективы на российском рынке и стремиться увеличить уровень локализации производства, начав производить двигатели для 30% всех автомобилей Ford. Благодаря этому Форд Соллерс сможет снизить свою зависимость от импорта дорогих двигателей зарубежного производства. Это защитит компанию от зависимости от колебаний курса рубля и позволит добиться ценового преимущества.

В апреле 2015 года было объявлено о начале производства модели Transit на заводе в Елабуге. Данный фургон имеет множество различных комплектаций, что позволит компании конкурировать в сфере легкий коммерческих транспортных средств (LCV) на российском рынке. Это играет большую роль в стратегии увеличения доли рынка и увеличения доходов компании. Работы в сегменте легких коммерческих транспортных средств обеспечивает более высокую рентабельность в сравнении с легковыми коммерческими автомобилями.

За 2015 год ситуация так и не стабилизировалась и общие продажи легковых автомобилей компании упали на 41,1% до 38607 единиц. Однако, следующий 2016 год начался для компании более удачно. В январе продажи легковых автомобилей марки выросли на 25%, а в феврале началось производство нового Ford Focus с питанием от природного газа.

Таким образом, проведенный анализ показал, что проекты развития автомобильных компаний разрабатываются, исходя из принципа анализа рынка, спроса, внедрения инноваций и оценки факторов внешней среды.

2.3. Анализ практики применения проектирования

Под корпоративным управлением проектами сегодня принято понимать применение знаний, навыков, инструментов и методов к организационной и проектной деятельности для достижения целей организации посредством проектов [8]. В настоящее время все большее количество фирм, организаций и корпораций начинают интересоваться вопросом построения корпоративных систем управления проектами, так как системное управление проектами несет ряд важных выгод для организации, таких как снижение затрат проекта, следование срокам, усиление контроля качества. Корпоративная система управления проектами – это комплексное решение, состоящее из 4 основных компонентов: корпоративной методологии управления проектами, автоматизированной информационной системы управления проектами, обученного управлению проектами персонала и специализированных структур, обеспечивающих выполнение процессов проектного управления [4].

В корпоративной системе управления проектами субъектами управления являются активные участники проекта, которые взаимодействуют между собой и внешними контрагентами при выработке и принятии различных управленческих решений, объектом управления КСУП является проект или проекты и их элементы и характеристики. КСУП предлагает комплексное решение по управлению всеми аспектами проектов: по управлению содержания и объему работ, стоимостью, закупками и поставками, временем, качеством, коммуникациями, рисками, человеческим ресурсами и интеграцией.

Существование корпоративной системы управления проектами внутри компании позволяет ей достигать заданные цели в установленный срок с оптимальными затратами. К преимуществам существования корпоративной системы управления проектами внутри компании принято относить:

Повышение эффективности и обеспечение выполнения проектов по качеству, бюджету, составу и объему, ресурсам и срокам
Координация взаимодействия между сотрудниками и подразделениями
Определение единых правил и формализация процессов и отчетности
Создание базы знаний и передача накопленного опыта для реализации будущих проектов
Повышение ответственности проектного персонала и индивидуальная оценка вклада каждого сотрудника
Управление портфелем проектов

Под корпоративной методологией управления проектами (КМУП) понимают стандарты, обязательные для всех участников проекта. Эти стандарты регламентируют то, какие роли есть в проекте, какие существуют процессы управления проектами, включает в себя шаблоны документов, необходимых по управлению проектами (устав проекта, календарный план, структурная декомпозиция работ проекта и т.д.).

Существуют различные источники, в которых содержится методологические знания по управлению проектами: профессиональные стандарты по управлению проектами, авторские концепции и различные научные статьи по управлению проектами. Основными разработчиками методологии управления проектами являются Институт управления проектами США(PMI), Японская ассоциация управления проектами (PMAJ), Международная ассоциация управления проектами (IPMA) и Международная организация по стандартизации (ISO). Разработчиками созданы следующие стандарты: управления монопроектами, такие как ISO 10006 (ISO), PMBOK (PMI); стандарты управления программами, такие как P2M (PMAJ), Standard for Program Management (PMI); стандарты организационного управления проектами ОРМ3 (PMI). К авторским моделям, которые дополняют методологию по управлению проектами, относят такие модели зрелости, как модель Беркли и модель Керцнера.

Недавние исследования показали, что чаще всего при разработке и внедрении КСУП в российских компаниях в качестве методологической основы для разработки КМУП становится стандарт PMBOK, разработанный Институтом управления проектами США[7].

КМУП состоит из следующих 5 основных групп: управление монопроектом, управление программой, управление портфелем проектов, определение компетенций участников и описание моделей зрелости организационного управления проектами.

Разработка и внедрение единой КМУП позволяет компании:

Использовать наиболее эффективно-показавшие себя практики методы управления проектами из мировых практик
Осуществлять менеджерский контроль над выполнением проекта на протяжении всех его фаз от запуска до завершения
Интегрировать управление проектами в бизнес-процессы компании

Автоматизированная информационная система управления проектами – это инструмент программного обеспечения, который специально настраивается под требования и нужды компании. Такая система повышает эффективность проектного управления за счет того, что поддерживает практически все процессы управления проектом на протяжении всех его жизненных циклов.

ИСУП может включать в себя следующие функции:

Автоматизация оборота всех документов внутри компании
Автоматизация управления задачами по планированию и контролю хода проекта
Ведение архивов по всей проектной информации
Программа управления ресурсами проекта
Эффективный инструмент для коммуникаций между участниками проектной деятельности

Для анализа проекта на прединвестиционной стадии необходимы программы, позволяющие оценить основные показатели проекта и обосновать, насколько эффективны будут капиталовложения. После инициации проекта необходимо использовать программы, обеспечивающие календарное планирование и контроль ведения работ проекта. Не менее важно обеспечить эффективный обмен информацией и использовать программы для поддержки групповой работы участников проекта и документооборота.

Наиболее известными программными решениями для внедрения ИСУП являются такие программы как Microsoft Enterprise Project Management 2010 и Oracle Primavera.

Любой бизнес-процесс внутри компании становится более эффективным при существовании поддерживающей его структуры – это в полной мере относится и к управлению проектами. Проектный офис – подразделение, деятельность которого направлена в первую очередь на упорядочивание и развитие деятельности по ведению проектов внутри компании. Проектный офис – это организационная структура, которая отвечает за обеспечение организационного и методологического проектного управления [12].

Состав проектного офиса определяется обычно именно исходя из целей компании и целей, которые будут стоять перед Проектным офисом. Обычно формируется команда из руководителя, методолога и специалиста по планированию и отчетности, дальнейшие должности могут быть добавлены по необходимости. Ими могут быть: аудитор, менеджер по обучению, специалист по портфельному управлению, куратор проектов и т.д. На рис.6[9] изображен пример организационно-штатной структуры Проектного офиса.

$C:\Users\ольга\Desktop\ПрОф.png$

Рис.6. Организационно-штатная структура Проектного офиса

Условно функции Проектного офиса можно разделить на базовые и расширенные. Базовыми функциями считаются те, которые используются всеми проектными офисами, расширенные же подбираются индивидуально для каждой компании и зависят от задач, поставленных перед каждым конкретным Проектным офисом.

К базовым функциям относятся: разработка методологии управления проектами и контроль над ее соблюдением; формирование реестра проектов и создание сводной отчетности по ним; помощь в планировании и реализации проектов по запросу от проектной группы или на постоянной основе. К расширенным функциям могут относиться: аудит проектов; развитие ИСУП, обучение проектному управлению; портфельное управление и т.д. Для того, чтобы компания могла развиваться и адаптироваться ко всем нововведениям, необходим квалифицированный персонал [13]. Правильно обученные кадры можно привлекать из других организаций или воспитать внутри самой организации.

Методы обучения могут быть пассивными и активными, индивидуальными и групповыми, с отрывом от места работы и без. Практически все названные методы могут дополнять друг друга, так сегодня обучение внутри организации может часто совещаться с обучением в учебном заведении. К наиболее популярным методам обучения персонала относятся: наставничество, чтение лекций, проведение деловых игр, смена рабочего места, конференции и семинары, и разбор конкретных кейсов.

Заключение

Список использованных источников

Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.02.2018) (ред. от 31.12.2017) // СПС «КонсультантПлюс»
ГОСТ Р-54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом». – М.: Стандартинформ, 2011. – 10 с.
ГОСТ Р-54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов». – М.: Стандартинформ, 2011. – 9 с.
ГОСТ Р-54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой». – М.: Стандартинформ, 2011. – 9 с.
ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту». – М.: Стандартинформ, 2018. – 50 с.
Аверина О.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник / О.И. Аверина, Е.Г. Москалева, Л.А. Челмакина [и др.]. – 2-еизд., перераб. – М.: КНОРУС, 2019. – 430 с.
Агаларов З.С. Стратегическое планирование бизнеса в современных условиях / З.С. Агаларов, В.М. Поляков // Микроэкономика. – 2019. – № 6. – С. 12-16.
Архипова Л.С. Инновации в экономике и динамика пространственного развития / Л.С. Архипова, Г.Ю. Гагарина // Вестник Удмуртского университета. Серия: Экономика и право. – 2019. – Т. 26, вып. 5. – C. 7-15.
Балашов А.И. Управление проектами: учебник и практикум для СПО / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко ; под общ. ред. Е. М. Роговой. – М.: Юрайт, 2019. – 383 с.
Белов С.В. Разработка конкурентной стратегии организации в условиях перехода к экономике знаний // Молодой ученый. 2019. – № 9. – С. 487-491.
Бияк Л.Л., Ненуженко С.А. Роль проектного управления в реализации приоритетных государственных проектов // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы V Междунар. науч. конф. (г. Москва, июнь 2017 г.). – М.: Буки-Веди, 2017. – С. 12-15.
Бондаренко Т.Г. Необходимость финансового планирования в условиях современной экономики / Т. Г. Бондаренко, А. У. Солтаханов // Инновационная наука. – 2017. – № 2-1. – С. 62-67.
Борисов Б. С. Особенности внутрифирменного планирования // Царскосельские чтения. – 2018. – № XIX, т. II. – С. 243-250.
Бузгалин А. Планирование: потенциал и роль в рыночной экономике XXI века / А. Бузгалин, А. Колганов // Вопросы экономики. – 2019. – № 1. – С. 63-80.
Буклемишев О.В., Данилов Ю.А. Современные тенденции институциональной структуры финансового регулирования: Монография. – М.: Экономический факультет МГУ имени М. В. Ломоносова, 2017. – 152 с.
Вайнонена В.А. Системный подход к управлению доходами и расходами предприятия / В.А. Вайнонена, Е.К. Пономарева // Государство и бизнес. Современные проблемы экономики: материалы VII Междунар. науч.-практ. конф. / Северо-Зап. ин-т упр. РАНХиГС при Президенте РФ. – СПб., 2018. – С. 162-166.
Генералов И.Г., Суслов С.А. Методические подходы к оценке конкурентоспособности организаций // Вестник НГИЭИ. – 2019. – № 9 (64). – С. 31-38.
Гуминская И.А. Оценка рисков инновационных проектов на основе сбалансированной системы показателей // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – 2018. – Т. 2, № 11. – С. 344-346.
Дагаев А.А. Влияние кризисов в экономике на развитие управления проектами // Научные исследования и разработки. Российский журнал управления проектами. – 2017. – № 4. – С. 36-44.
Екатериновская М.А. Система стратегического планирования: вопросы формирования в субъектах Российской Федерации // Educatio. – 2018. – № 8 (15)-3. – С. 63-66.
Ершова А.Н. Управление рисками инвестиционных проектов разработки нефтяных месторождений // Молодой ученый. – 2017. – № 7. – С. 242-245.
Ковалев П.П. Особенности оценки рисков инвестиционных проектов // Экономика: вчера, сегодня, завтра. – 2017. – Том 7. – № 5А. – С. 251-260.
Койкова Т.Л. Инновационный аспект развития предприятий в условиях кризиса // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2019. – Т. 2. – С. 636– 640.
Компанейцева Г.А. Проектный подход: понятие, принципы, факторы эффективности // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2019. – Т. 17. – С. 363-368.
Котлер Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. / Ф. Котлер. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – 132 c.
Кудрина А.В. Коммуникационное сопровождение экономического события: содержание понятия, инструменты, степень эффективности // Медиа пространство многополярного мира: сб. науч. ст. – М., 2017. – С. 261-271.
Лалу Ф. Открывая организации будущего / Ф. Лалу. – МИФ, 2019. – 425 с.
Леонтьев В.Е. Инвестиции: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. Е. Леонтьев, В. В. Бочаров, Н. П. Радковская. – М.: Юрайт, 2019. – 455 с.
Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. – М.: Юрайт, 2019. – 507 с.
Меньшиков Е.В. Сущность и содержание финансовой стратегии организации // Экономика: вчера, сегодня, завтра. – 2017. – Т. 7, № 2А. – С. 28-41.
Рындина А.С. Проблемы управления инвестиционной деятельностью организаций на современном этапе // Проблемы экономики и менеджмента. – 2019. – № 8 (60). – С. 72-75.
Свиридова С.В. Стратегия инновационного развития предприятий: Теория и методы: Монография. – Воронеж: Научная книга, 2019. – 400 с.
Соколов М.Ф., Чичканова Д.А. Некоторые аспекты планирования и прогнозирования деятельности предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 3. – С. 91-102.
Фадеева Е.А., Громышова О.С. Стратегическое планирование как инструмент повышения конкурентоспособности продукции предприятия // Молодой ученый. – 2017. – № 41. – С. 64-67.
Федорова О.Б. Обоснование стратегии развития предприятия на основе оценки его стоимости / О.Б. Федорова, Е.Л. Чижевская // Экономика и предпринимательство. – 2018. – № 3. – С. 505-507.

Приложения

Приложение 1

Жизненный цикл проекта

Приложение 2

Классификация проектов

Приложение 3

Модель ADL/LC [5, c. 93]

$C:\Users\kugin_000\YandexDisk\Скриншоты\2015-05-04 00-26-33 Скриншот экрана.png$

Приложение 4

МКП и PERT

	МКП	PERT
Цель:	Минимальное время реализации проекта	Минимальные сроки с учетом неопределенности работ
Суть метода:	Анализ всех последовательностей связанных задач и нахождение наименее «гибкой» с точки зрения планирования (с минимальным резервом) для концентрации на работах, напрямую влияющих на сроки всего проекта).	Продолжительности работ – случайные величины, имеющие бета-распределение. Расчет производится на основе трехсторонней экспертной оценки (оптимистическая, наиболее вероятная, пессимистическая).
Модель проекта:	1. Проект строго детерминирован: известны все работы и их точная продолжительность. 2. На сроки каждой работы влияет только своевременное выполнение предшествующих задач.	Большое количество работ, более 300 (для применения центральной предельной теоремы). Эксперты дают качественные оценки. Параллельно идущих работ не много.
Недостатки:	Не учитывает ограничения на ресурсы.
	Не учитывает неопределенность продолжительности работ, риски, возможность появления новых работ и изменение связей и т.д.		2. Не применим к малым и средним проектам. 3. Дает заниженную оценку продолжительности. 4. Успешность внедрения PERT зависит от качества оценок, данных экспертами. Процесс подбора экспертов и сбора информации может стать дорогостоящим и долгим процессом.