Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Предложения по реализации мероприятий по аттестации, адаптации и развитию человеческих ресурсов в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном менеджменте мотивирующие аспекты становятся все более важными. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющихся кадровых потенциалов работников. Основная цель процесса мотивации - максимально использовать имеющиеся трудовые ресурсы, что позволяет повысить общую эффективность и рентабельность предприятия.

Вопрос о мотивации труда, ее значении был поставлен еще Ф.Тейлором в начале XX века. Он отмечал, что любой руководитель должен решить проблему увеличения отдачи подчиненных, которые склонны работать неполноценно, скрывая истинный уровень своей производительности, и готовы при любой возможности уклоняться от работы. Главная задача администрации, по словам Тейлора, - найти способы, которые помогут заставить сотрудников работать в полную силу.

Самыми важными мотивами для рабочего являются, как правило, материальные. К сожалению, они всегда относятся к ограниченным возможностям организации. В то же время талант управленца заключается в способности мотивировать своих подчиненных работать максимально эффективно, используя множество мотивационных влияний.

Актуальность работы обусловлена тем, что в настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента предприятия. Изучение системы мотивации может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Цель работы – изучение процесса мотивации, как наиболее значимой функции управления деятельностью организации.

Задачами данной курсовой работы, являются:

рассмотреть психологические аспекты мотивации человека к труду;

изучение теоретических основ мотивационных аспектов деятельности предприятия;

провести анализ экономического состояния компании;

выявить недостатки в организационной деятельности предприятия;

разработать стратегию устранения организационных и экономических недостатков.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

мотивация работа человек предприятие

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых развивается концепция мотивации и которая в какой-то мере свойственна каждому человеку. К сожалению, нет четкого и общепризнанного определения мотивации. Различные авторы дают определение мотивации, основанное на их точке зрения. Например, Г.Г. Зайцев дает такое определению: «Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.»

С другой стороны, мотивация рассматривается как внутренние мотивы, исходящие от самого человека, как желание, стремление работать с высокой отдачей, заинтересованность в результатах своего труда. И в целом это состояние человека - истинная мотивация.

Потребности - это состояние человека, нуждающегося в объекте, который необходим для его существования. Потребности являются источником человеческой деятельности, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, которым человек стремится обладать.

Мотивация как функция управления осуществляется через систему стимулов, т. е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных сотрудников в отношении целей развития предприятия. В таких обстоятельствах мотивация трудовой деятельности сотрудников компании очень важна. В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешней мотивации) для побуждения их к эффективной работе.

Мотивационные аспекты управления трудом широко используются в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране концепция мотивации труда в экономическом смысле появилась сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Раньше он использовался, главным образом, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это было связано с рядом причин. Во-первых, экономика не стремилась анализировать взаимосвязь своих субъектов с этими науками, а, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» было заменено понятием «стимуляция». Такое усеченное понимание мотивационного процесса привело к сосредоточению внимания на краткосрочных экономических задачах, достижении сиюминутных прибылей. Это оказывало разрушительное действие на потребностно-мотивационную личность работника, не вызывало интереса к собственному развитию, самосовершенствованию, и именно эта система сегодня является самым важным резервом для повышения эффективности производства.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей предприятия, на продуктивную реализацию решений или запланированную работу.

Понятие мотивации трудовой деятельности персонала в организации, теоретические основы мотивации

С точки зрения Сербинского Б.Ю, мотивация является побуждением людей к деятельности. Однако все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном - под мотивацией подразумеваются активные движущие силы, которые определяют поведение живых существ. С одной стороны, побуждение, навязанное извне, а с другой стороны, самомотивация. Следует отметить, что поведение людей всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников значит касаться их важных интересов, потребностей в чем-то. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые связаны с межличностными конфликтами между сотрудниками. Образцовые компании, которые добиваются значительных результатов в мотивации десятков и даже сотен людей, приверженных работе и склонности к постоянным инновациям, показывают, что нет причин, по которым невозможно создать системы, которые позволят большинству персонала чувствовать себя победителями.

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их интерпретации, люди являются чисто экономическими существами, которые работают только для получения средств, необходимых для покупки продуктов питания, одежды, жилья и т.д.

Система денежных выплат должна предоставлять персоналу желаемый уровень дохода, быть в зависимости от трудового вклада, регулировать спрос и предложение рабочей силы для предприятий, отраслей, регионов и соблюдать такие принципы, как справедливость распределения, отсутствие дискриминация, дифференцированный подход, своевременность оплаты.

Существует два подхода к изучению теорий мотивации.

Представителями первого подхода являются исследования А. Маслоу и Дэвид Мак Клелланд.

Теория мотивации А. Маслоу. Первая из рассматриваемых теорий носит название иерархии потребностей Маслоу. Его суть сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Его сторонники, включая и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. Поведение основано на человеческих потребностях, которые можно разделить на пять групп:

• физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в пище, в воде, в отдыхе и т. д .;

• необходимость обеспечения безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и убеждение в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем,

• социальные потребности - потребность в социальной среде. В отношениях с людьми чувство «локтя» и поддержка;

• необходимость уважения, признания других и стремления к личному достижению,

• необходимость самовыражения; необходимость их собственного роста и реализации их потенциальных возможностей.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления важную роль в теории мотивации отводят потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. По его словам, структура потребностей самого высокого уровня сводится к трем факторам: стремление к успеху, стремление к власти, к признанию. При этом успех это не успешной похвалой или признанием со стороны его коллег, а личное достижение в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии решений, а также нести личную ответственность за них. Стремление к власти должно не только говорить об амбициях, но и демонстрировать способность человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - это его способность быть неформальным лидером, иметь собственное мнение и быть в состоянии убедить других в его правильности.

Второй подход к мотивации основан на процессуальных теориях. Это относится к распределению усилий работников и выбору определенного типа поведения для достижения конкретных целей. Эти теории включают теорию ожиданий или модель мотивации по В. Врум, теорию справедливости и теорию или модель Портера- Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий, необходимым условием для мотивации человека к достижению цели является не только потребность, но и также выбранный тип поведения.

Теория процессуальных ожиданий устанавливает, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях он получит вознаграждение;

• работника и руководителя, допускающий что при определенном улучшении качества работы они получат плату;

• сотрудник, который сравнивает сумму компенсации с суммой, необходимой ему для удовлетворения конкретной потребности.

Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается сотрудником не по определенной группе факторов, а систематически, принимая во внимание оценку вознаграждения, предоставляемого другим сотрудникам, работающим в подобном системном окружении.

Теория мотивации Л. Портера - Е. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть её в том, что вводятся соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Противоречия, высказанные разными авторами в терминах теоретических и практических аспектов текущих мотивационных моделей, вовсе не приводят к их полному отрицанию, напротив, критика в основном направлена на их улучшение. Эффективность или жизнеспособность конкретной модели можно проверить только путем их тестирования на практике, принимая во внимание среду, в которой они будут реализованы. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.

1.2. Материальные потребности как основа мотивации

Результаты деятельности человека, чаще всего выражается в материальной форме. Даже нематериальные блага ценятся людьми только в том случае, если они потенциально способны превращаться в материальные блага (почет - в льготах для получения материальных благ, свободного времени, результаты интеллектуальной работы - в деньгах, рядах, должностях - в возможности получения благ, и т. д.).

Работнику должна быть предоставлена максимально возможная степень самоконтроля.

Большинство людей, как правило, приобретают новые знания в процессе работы. Поэтому очень важно предоставить подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать свои творческие способности.

Все стремятся к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник прилагал максимальные усилия. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не произойдет, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

В условиях экономического кризиса возросла роль почти всех факторов, мотивирующих работу. Можно отметить две наиболее важные тенденции, связанные с мотивацией деятельности в организации:

1. Повысилась важность фактора «имиджа компании». Эта тенденция понятна: в условиях кризиса люди ориентируются на наиболее стабильных работодателей, что еще раз указывает на приоритетность работы по сравнению с брендом и репутацией организации.

2. Исключением является мотиватор «интересная работа»: его влияние на работников сократилось на одну треть по сравнению с докризисный. Несомненно, все больше и больше сотрудников готовы мириться с рутиной, только бы была работа.

При изучении мотивации в теории различные типы мотивации персонала отличаются материальными аспектами.

1. Продвижение и вознаграждение.

В терминах Теории мотивации вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя.

Понятие «ценности» для людей специфично, а следовательно, имеется различная оценка вознаграждения и ее относительная ценность.

Вознаграждения также делятся на 2 типа:

внутреннее вознаграждение – руководитель занимается двумя основными видами вознаграждения: внутренним и внешним.

внешнее вознаграждение - в конце XIX века. под внешним вознаграждением понималось то, что позволяло выжить.

2. Денежные средства.

Деньги - это самый простой способ, которым организация может вознаграждать сотрудников. Противоречивые оценки суммы денег, необходимой для мотивации эффективных действий, восходят ко времени зарождения теории человеческих отношений.

3. Одобрение - это еще более эффективный способ вознаграждения, чем деньги, которые, конечно, всегда будут много означать. Почти все люди реагируют положительно, если они чувствуют, что их ценят и уважают.

4. Действие - сотрудники, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот метод вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческих решений вместо авторитарного и производить конкурентоспособные товары.

5. Взаимопонимание и выражение интереса к сотруднику. Метод вознаграждения наиболее важен для эффективных профессиональных сотрудников. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует, чтобы менеджеры имели хороший неформальный контакт со своими подчиненными, а также знание того, что их волнует и интересует.

Основные направления мотивационной программы для персонала организации в условиях кризиса:

1. Сохранение рабочего места.

2. Стабильные выплаты заработной платы.

3. Дополнительные денежные выплаты.

4. Карьерный рост.

5. Бесплатное обучение.

6. Перераспределение рабочего времени.

7. Дополнительный отпуск.

1.3 Теории мотивации: современный подход

Современный подход к мотивации формировался под влиянием трех основных теоретических направлений. Первый тип включает теории содержательной мотивации, анализирующие основные потребности человека. Они изучают потребности людей, работающих в организациях; опираясь на них, менеджеры могут лучше понимать потребности подчиненных.

Ранние подходы к проблеме мотивации характеризуются попытками построить универсальную модель, которая может быть применена к любому работнику в любой ситуации.

При создании основ современной концепции мотивации наиболее важными были работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Давида Мак Клелланда, кроме того, автор считает необходимым рассмотреть одну из современных теорий мотивации, сформулированную Клейтоном Альдерфером.

Руководители всегда знали, что необходимо поощрять людей работать в организации.

Однако они считали, что это просто материальные награды.

В начале века существовало постоянное заблуждение, что деньги и только деньги всегда побуждают человека работать усерднее.

Лидеры воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В этом контексте, т.е. в отношении управления мы можем дать следующее определение:

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к действиям для достижения личных целей организации.

Идеальная работа должна:

иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату.

оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной.

давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах).Либо, как вариант,- групповая автономия.

обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда.

приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Содержательные теории мотивации отличает глубокий анализ мотивационной сферы человека - выявляются основные категории потребностей, определяющих поведение человека, и устанавливаются взаимоотношения между ними.

Как было сказано ранее к наиболее известным содержательным теориям мотивации относятся теории Маслоу, Альдерфера, Герцберга, Аткинсона и Макклелланда.

Большое количество и сложность переменных, влияющих на мотивацию, делают невозможным «совершенный ответ» и «магическую технику». Мотивация зависит от умения понимать людей, их потребности и желания.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.

В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее.

Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу;применять программы обогащения труда и ротации кадров;использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

1.4 Причины пассивности работника

Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности.

Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям.

Однако в силу ряда факторов, в том числе таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это как правило бывает вызвано следующими причинами:

• чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

• отсутствие психологической и организационной поддержки;

• недостаток необходимой информации;

• чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

• отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

• неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

• некорректность оценки работника руководителем;

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.

Стадия 1:Растерянность.

Стадия 2:Раздражение.

Стадия 3:Подсознательные надежды.

Стадия 4:Разочарование.

Стадия 5:Потеря готовности к сотрудничеству.

Стадия 6:Заключительная.

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге.

Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ХАРАКТЕРИСТИК ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «АЗОВСКИЙ ОПТИКО-МЕХАНИЧЕСКИЙ ЗАВОД»

Азовский оптико-механический завод, основанный в 1917 году большое внимание уделяет техническому перевооружению предприятия. Акционерное Общество “Азовский оптико-механический завод” (АО “АОМЗ”) – одно из крупнейших предприятий на Юге России. История завода представляет собой сложный, но интересный путь становления от обычных механических мастерских до современно оснащенного предприятия. Объединение десятилетиями специализировалось в области приборо- и машиностроения, что дает ему возможность изготавливать изделия высшей степени сложности и точности: спектральную и тепловизионную технику, медицинские приборы, оптико-механические и оптико-электронные изделия и, наконец, продукцию для аэрокосмического комплекса.

2.1 Организационно-экономический характер предприятия

На сегодня благодаря собственным средствам, а так же средствам Федерального бюджета на предприятии появились современные гальванические линии, которые используются для оцинкования различных видов изделий и для никелирования деталей из алюминиевых сплавов, ряд обрабатывающих центров, электрозионное оборудование, координатно-пробивной и гибочные прессы с ЧПУ.

Миссия данного предприятия – производство высококачественных средств связи для оборонной промышленности ТНК.

Целями предприятия являются увеличение доли рынка, технического перевооружения предприятия, оптимизации рабочих процессов предприятии, получение прибыли с наименьшими затратами.

Численность работников на предприятии составляет более полутора тысячи. Продолжительность рабочего времени менеджера составляет 8 часов (в день) 5-дневная рабочая неделя, соответственно не превышает 40 часов в неделю.

В структуре заказов 70% составляет средства связи и 30% - товары народного потребления (замки). Продукция данного предприятия пользуется большим спросом. Предприятие является единственным поставщиком всей основной номенклатуре выпускаемых изделий.

В ходе изучения методов управления на предприятии ОАО «Азовский оптико-механический завод» выявилось, что данное предприятие использует все методы управления, в той или иной сфере затрагивая каждый.

Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Можно выделить следующие методы управления:

1. Организационно - административные — это способ воздействия на объект управления, основанный на прямых директивных указаниях.

2. Экономические - обусловлены экономическими стимулами.

3. Социально — психологические - основаны на использовании социального механизма и представляют систему социальных, психологических, идеологических и этических отношений. Эти методы применяются с целью повышения социальной активности сотрудников.

На мой взгляд, данное предприятие нуждается в совершенствовании стимулирования персонала в организации.

2.2 Недостатки предприятия ОАО «Азовский оптико-механический завод»

Анализ обработанных в предыдущем разделе работы данных показывает, что наибольшую значимость представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания.

Исследование наглядно показывает, что достижение высокого достатка на данной работе респонденты считают возможным, что сотрудники осознают, что уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки работника, которые в значительной степени определяют заинтересованность администрации в конкретном сотруднике.

Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать.

Однако уровнем заработной платы, несмотря на регулярную ее выплату, в целом недовольны. Отсюда прослеживается их достаточное равнодушие к выпуску продукции, наиболее пользующейся спросом, выпуск которой, в свою очередь является важнейшим направлением в стратегии предприятия.

Несомненно, при разработке рекомендаций необходимо учитывать то, что сотрудники отдела непосредственно не связаны с производством продукции, а роль в увеличении объеме реализации продукции дифференцируется в зависимости от должностных полномочий конкретного человека.

Проведя беседы с сотрудниками данной организации можно прийти к выводу что в условиях экономического кризиса возросла роль практически всех факторов, мотивирующих к работе, но при этом руководители данного предприятия в моменты кризиса, не всегда мотивируют и стимулируют свой персонал. Одним из примеров является понижение заработной платы, что в итоге приводит к недовольству всех членов трудового коллектива.

Но в целях оптимизации расходов компании возникает острая необходимость сокращения постоянных и переменных издержек производства. Мотивационным фактором для специалистов должна стать стабильность выплат.

ГЛАВА 3.РАЗРАБОТКА УСТРАНЕНИЯ НЕДОСТАТКОВ В ПОВЫШЕНИИ МОТИВАЦИИ К РАБОТЕ

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

Цель данной главы, является рассмотрение возможно простых изменений работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Если же выделить пути устранения недостатков, то их получится несколько.

Повышение разнообразия умений и навыков (если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества);

повышение целостности работы (работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми);

повышение важности работы (если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве);

увеличение автономии (работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников);

усиление обратной связи (бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы).

3.1 План устранения недостатков на предприятии ОАО «Азовский оптико-механический завод»

Мотивация – активизация работников, побуждения их эффективно работать ради достижения целей организации с помощью экономического и морального стимулирования.

Для того, чтобы сделать правильный выбор относительно формы и метода стимулирования рассмотрим зарубежный и отечественный опыт стимулирования деятельности персонала предприятия.

Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти факторы взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает в следствии повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма. Исходя из этого, для повышения мотивации труда в ОАО «Азовский оптико-механический завод» разработаны рекомендации по развитию персонала и изменению системы оплаты труда.

Создаваемая программа по возможностям продвижений в ОАО «Азовский оптико-механический завод» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Что касается повышению квалификации и мотивации предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4. Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6. Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка

8. Условия труда.

3.2 Предложения по реализации мероприятий по аттестации, адаптации и развитию человеческих ресурсов в организации

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

-стимулирование свободным временем, т.е. по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;

-трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты;

-предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «отличникам труда»;

-предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

-воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ;

-предоставление работнику возможности участи в процессе принятия решений, в управлении предприятием.

На предприятии предполагается проведение реорганизации, заключающееся в создании новых цехов по электрозийному оборудованию и выпуску замков.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в организации может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех отделов и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей.

3.3 Выбор оптимальной системы мотивации

1. Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

регулярно предлагаться;

быть открытыми для всех работников;

модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

2. Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Говоря о использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

Развитие системы управления конфликтами,

Формирование и развитие организационной культуры.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации, и особенно для организаций работающих в информационной сфере. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам.

Однако, конфликты в коллективах могут возникать даже при идеальном морально психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива.

Материальные факторы и фактор профессионального роста являются существенными для работников ОАО «Азовский оптико-механический завод» копровый цех, поэтому возможен сильный мотивационный сдвиг при изменении системы стимулирования

Анализ мотивирующих факторов трудовой деятельности выявил, что возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия является ведущим. Фактор "Возможность профессионального роста". Высокая заработная плата и благоприятные условия труда на втором месте.

Наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает в следствии повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

Несмотря на своевременность для ОАО «Азовский оптико-механический завод» использования премии за профессионализм и премии за выслугу лет, основная цель системы мотивации - стимулирование производительности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, мотивация представляет собой состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях (фирмах) многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят:

– Потребность, что хочет удовлетворить работник;

– Благо, способное удовлетворить эту потребность;

– Трудовое действие, необходимое для получения блага;

– Цена – расходы материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Для формирования трудовой мотивации наибольшее значение имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей, что придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяющих образ жизни.

Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

В рамках достижения цели был проведен анализ системы мотивации труда ОАО «Азовский оптико-механический завод». Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает вследствие повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении мотивации персонала. Вся мотивационная работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии.

Совершенствование системы мотивации стимулирования работников должно включать в себя материальное и моральное стимулирование.

Система материального стимулирования должна быть прямо основана на зависимости вознаграждения работника от ростом полученной прибыли предприятия, от результатов конкретного работника в количестве и качестве произведенной продукции, от его участия в нововведениях.

В ходе курсовой работы были закреплены теоретические знания по вопросам мотивации трудовой деятельности предприятия, на примере предприятия ОАО «Азовский оптико-механический завод», а также были углублены и детализированы знания по такой экономической проблеме, как мотивация трудовой деятельности.

БИБЛИОГРАФИЯ

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2000. 243 с.
Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.
Богушева В.И. Технология приготовления пищи. М.: 2005
Блинов; А. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов // Маркетинг. - 2008. - № 1. - С.88-101.
Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2009.
Галенко В.П. и др. Управление персоналом и эффективность предприятий.-М.: Финансы и статистика,2007.
Крейнина М.И. Финансовое состояние предприятия. Методы и оценки – М.: ИКЦ “Дис”, 2006. – 306с.
Ладанов И.Д. Практический менеджмент - М: Ника, 2008.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2007.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М., 1998. – 800 с.
Савицкая Г.П. Анализ хозяйственной деятельности. – Минск, 2007. – 461с.
Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента.М.:, 2007.
Ушковский Б.Н. Эффективный менеджер: мотивация вашего коллектива. – М.: Статистика, 2007.
Фатхутдинов Р. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. – СПб. Питер, 2006. – 496 с.