Практика стимулирования трудового поведения в отечественных и зарубежных компаниях (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОГО ПОВЕДЕНИЯ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. На сегодняшний день доминирующей социально-экономической системой в мире является рыночная экономика. Подавляющее большинство стран, придерживаясь принципов свободного рынка, взаимодействуют в одном экономическом пространстве, где каждое действие имеет свои глобальные последствия.

Одной из характерных черт такой социально-экономической системы является ее цикличность. Проанализировав определенные параметры, специалисты и ученые всегда могут с относительной точностью определить, на каком этапе данного цикла находится состояние экономики, и, на основе полученных результатов, делать выводи и прогнозы.

Взлеты и падения - неотъемлемая часть цикла развития рыночной экономики. Периоды небывалого подъема и глубочайших финансово-экономических кризисов поочередно сменяют друг друга на протяжении истории, начиная со времен становления капитализма и заканчивая XXI веком.

Безусловно, сегодня мировая экономика переживает не лучшие времена и на то существует множество причин. Кризисы «нулевых», напряженная геополитическая обстановка практически во всех регионах мира, локальные конфликты, «Арабская весна» - все эти и многие другие факторы несомненно оказали негативное воздействие на состояние мировой экономики.

Финансово-экономический кризис по ряду объективных причин повлиял на экономику России сильнее, чем на экономику многих других государств. Более того, в последние несколько лет Российская Федерация находится под давлением международных санкций, что делает ситуацию критической, особенно для малого бизнеса.

Целью данной работы является исследование практики стимулирования трудового поведения в отечественных и зарубежных компаниях, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты стимулирования трудового поведения;

- проанализировать стимулирование трудового поведение на российском и зарубежном предприятии.

Объект исследования – стимулирование трудового поведения.

Предмет исследования - практика стимулирования трудового поведения в отечественных и зарубежных компаниях.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОГО ПОВЕДЕНИЯ

1.1 Понятие и назначение стимулирования трудового поведения

В настоящее время, когда практически завершено формирование рыночной экономики, предприятия функционируют в условиях конкуренции. Они осваивают новые ниши на рынке, формируют производственный потенциал, изменяют модели экономического поведения и делают многое другое с целью достижения своей цели, но в условиях поддержания своей конкурентоспособности. В этом контексте для предприятия крайне важен оптимальный вклад каждого сотрудника в достижение цели предприятия и повышение его конкурентоспособности. Не секрет, что само по себе наличие у персонала предприятия профессиональных навыков, специального образования не принесет видимого результата для предприятия. Для эффективной деятельности предприятия необходимо, чтобы сотрудник изъявит желание проявить собственные профессиональные качества, что фактически означает, чтобы он проявил свою личную конкурентоспособность. В данном случае таким движущим элементом может стать правильная мотивация персонала. Именно поэтому у руководства предприятия возникает необходимость поиска новых решений в сфере управления персоналом и. в частности, необходимость формирования и реализации мотивации персонала.

Однако применение стандартных принципов мотивирования работников может не дать желаемого результата. Чтобы система мотивации была действительно эффективной, необходимо знать потребности сотрудников конкретной организации. Крайне важно разобраться какие мотивы для них могут стать действительно той движущей силой, которая заставит их привнести вклад в результаты работы предприятия.

В начале двадцатого столетия А. Богданов выявил черты, которые присущи представителям славянского этноса относительно профессиональной деятельности. В своем большинстве славяне являются «инертными, безынициативными, выполняющими свою работу «на авось» и «как-нибудь».

Именно поэтому как теоретические, так и практические проблемы формирования и функционирования мотивационной системы для предприятий России имеют большое значение и требуют научного осмысления.

Вопросами изучения мотивации персонала занимаются многие отечественные и зарубежные ученые. Среди них: М.С. Доронина. A.M. Колот, К.Г. Наумник. О.В. Соловьева. О.П. Егоршин. О.А. Митрофанова. Е.П. Ильина. Б.М. Генкин. В.В. Травин. В.А. Дятлова. О.М. Пожар. Г.А. Дмитриенко. Е.А. Шарпова. Т.М. Максименко и др. Такое внимание обусловлено тем. что вопрос является действительно актуальным, интересным и при этом, требующим доработки.

Анализ научных работ по данному направлению исследования показал, что кадровому менеджменту на сегодняшний день уделяется значительное внимание. Однако, вопросам разработки эффективной системы мотивации персонала должной роли не отведено. Хотя не секрет, что именно мотивация является движущей силой для достижения работниками максимальных трудовых результатов^[1].

Анализ теоретических, аналитических материалов, а также статистических данных продемонстрировал, что для многих предприятий и особенно предприятий малых характерно отсутствие четкой и эффективной системы мотивации в процессе управления персоналом. Это объясняется такими негативными явлениями, как высокая текучесть кадров, несоответствие квалификации сотрудников занимаемым должностям и видам выполняемых работ, невыплата заработной платы, трудовые конфликты, отсутствие научно обоснованных систем материального и морального поощрения, непонимание руководителями важности вопроса создания условий для повышения квалификации работников и. в частности, получения или завершения соответствующего образования работниками, наличие работников, которые не оформлены официально и тому подобное. Это приводят к тому, что многие фирмы не в состоянии вести эффективную деятельность и быть конкурентоспособными в современных рыночных условиях с точки зрения персонала. Если сохраняются такие острые практические противоречия, то здесь уже не до научных подходов управления мотивацией работников Несмотря на активное обсуждение проблемы мотивации персонала, данный вопрос не получил целостного и завершенного осмысления, что служит существенным тормозом развития как теоретической, так и практической сторон указанной сферы. И. в частности, продолжают оставаться дискуссионными такие теоретические вопросы как сущность, необходимость, принципы, внешние формы реализации мотивации персонала предприятий и многие другие.

По нашему мнению именно мотивация является наиболее важным фактором повышения результативности труда работников. А значит, именно от этого фактора на прямую будет зависеть, прежде всего, производительность труда коллектива предприятия, а. следовательно, и результаты его деятельности.

Д.ля того, чтобы разобраться в том. какие именно меры мотивации труда работников различных организаций действительно принесут результат, необходимо уяснить значения понятий «мотив» и «мотивация». Разобраться с понятием «мотивация» необходимо и для того, чтобы управление и воздействие на персонал было действительно эффективным.

Слово «мотивация» произошло от латинского «mover», что означает «двигать», «приводить в движение». Впервые термин «мотивация» был упомянут в статье «Четыре принципа достаточной причины» А. Смита. Согласно толковому словарю русского языка Ожегова С.И. «мотив - это побудительная причина, повод к чему-либо». А. значит, мотивировать - побуждать к чему-либо. Поэтому можно говорить о тождестве содержания понятий «мотивация» и «мотивирование» при их характеристике как процессов. Следующий шаг - это уточнение содержания этих категорий. Многие авторы дают собственное определение понятию «мотивация». Зачастую такие значения являются неоднозначными.

С нашей точки зрения при определении мотивации и. учитывая то обстоятельство, что это распространяется на трудовые отношения (хотя мотивация существует и вне рамок экономических отношений) следует выделять субъектов мотивации. Таковыми выступают мотивируемый субъект и мотивирующий. Для предприятия мотивирующими являются руководители и специалисты. Мотивируемыми субъектами выступают исполнители, т.е. нижестоящие в иерархической системе управления сотрудники. Кроме этого, важно выделить сам мотив или по-другому объект отношений, выступающий в роли мотива. Следовательно, процесс мотивации можно рассматривать как процесс формирования системы мотивов, побудительных факторов со стороны мотивирующего субъекта и как целевую установку действий мотивируемого субъекта. Ключевым моментом в мотивировании сотрудников любой организации выступает также удовлетворение потребностей всех субъектов процесса мотивации. Руководители, мотивируя сотрудников, стремятся к реализации коллективных интересов, а подчиненные в данном процессе преимущественно нацелены на удовлетворение индивидуальных потребностей. Для создания системы мотивации необходимо определиться с основными потребностями человека. Стоит заметить, каждый человек нуждается в различных благах. И не всегда то. что является стимулом для одного, будет иметь тоже значение для другого. В результате успешного функционирования системы мотивации у персонала предприятия должна появиться четкая ассоциация о том. что выполнение трудовых обязанностей или действии приведет к получению желаемых благ.

Анализ мнений различных авторов, приведенных в таблице, отражает тот факт, что мотивация является исключительно внутренним процессом человека. Однако на силу мотива или принятия конкретного решения могут повлиять факторы извне. Для возможности эффективного использования персонала предприятия целесообразно использовать также внешне стимулируемую систему мотивации. То есть все факторы, благодаря которым, у сотрудника возникает внутренний мотив, создается условиями на основе внешней среды.

Поэтому, на наш взгляд, мотивация персонала предприятия представляет собой элемент системы управления персоналом, включающий формирование субъектами управления мотивов деятельности персонала предприятия на основе учета потребностей с целью повышения эффективности деятельности.

Таким образом, мотивация - это своеобразный «пусковой механизм», дающий сотруднику организации проявить себя профессионалом, или. наоборот, продемонстрировать полную профессиональную непригодность человека. Примечательно, что схожим с мотивацией труда является понятие стимулирование. Однако данные понятия отождествлять не стоит. В отличие от мотивации стимул является внешней силой, которая побуждает человека к действию. Если данное понятие рассматривать с точки зрения и предприятия и сотрудников, то мотивация - это способ получить желаемые трудовые блага сотрудника со стороны предприятия и удовлетворить потребности различного характера со стороны работника.

Любая система должна иметь принципы, на которых она строится. Данное утверждение касается и системы мотивации работников. Основными из них выступают следующие.

Принцип комплексности при создании системы мотивации. Данный принцип означает единение материальных и духовных стимулов. То есть, человек, выполняющий свою работу на должном уровне должен понимать, что он получит не только денежное вознаграждение, но и приобретет моральные блага, такие как самоутверждение, уважение и др.

Принцип общераспространенности. То есть условия получения различных благ должны распространяться абсолютно на всех сотрудников предприятия, независимо от занимаемой должности.

Принцип предельности, т.е. важно определить минимальный и максимальный порог материального стимула. Данный принцип основывается на том обстоятельстве, что. если единожды сумму вознаграждения за работу завысить, то дальше человек не будет чувствовать удовлетворения от работы за обычную плату. Таким образом, система стимулирования будет экономически невыгодна для предприятия.

При формировании системы мотивации для организаций важно создавать не только иерархию стимулов. Стоит не забывать и об обратной величине, такой как антипоощрения. В данном случае речь идет о различных штрафах и наказаниях. К примеру, для строительных организаций, которые занимаются возведением новых зданий различной этажности, самым важным показателем эффективности работы является сдача объекта в эксплуатацию. Именно поэтому целесообразно ввести систему штрафования за каждый день просрочки и т.д.

Принцип своевременности оплаты результатов трудовой деятельности человека. То есть сотрудник предприятия должен знать, что. чем скорее он выполнит поставленную перед ним задачу, тем скорее он сможет получить желаемые блага. Стоит заметить, что подобный принцип используется уже много лет за рубежом.

Принцип надежности. Система должна быть надежной. Это означает, что ни один сотрудник предприятия не должен сомневаться в честности оценки вклада работников в общее дело.

Принцип простоты и доступности. То есть все возможные способы оценки вклада сотрудников в результат работы предприятия можно было бы оценить простыми показателями.

Принцип соответствия всей системы мотивации основным целям организации.

Принцип развития. Создание системы мотивации не может ограничиваться определенными мероприятиями. Система мотивации должна находиться в постоянном процессе совершенствования. Такие условия диктует современная жизнь. Данная особенность связана с тем. что у людей меняется система ценностей, а. следовательно, и потребности, удовлетворение которых приведет к улучшению результативности труда.

На стадии постиндустриального развития по нашему мнению, необходим учет сферы производства, в рамках которой функционирует предприятие, т.е. учет разграничения общественного производства на сферу производства товаров и сферу производства услуг. В сфере услуг существуют свои специфические мотивы повышения эффективности деятельности работников. Таковыми выступают:

Участие работника в принятии решений руководителем:

Открытый стиль общения и составление объективного графика работы:

Компетентный контроль и организационная гибкость;

Экономические и иные вознаграждения: увеличение зарплаты. обеспечение гибкого графика, самоконтроль сложных задач (доверие), обеспечение хороших условий работы, снижение затрат, связанных с работой (униформа), повышение имиджа фирмы, чтобы сотрудники гордились фирмой:

Возможность роста;

Корпоративная культура.

Поэтому важным принципом формирования системы мотивации выступает принцип учета сферы или сектора экономики

1.2 Классификация методов стимулирования трудового поведения в РФ

Управление персоналом включает в себя многие составляющие. На данный момент в менеджменте одной из наиболее актуальных тем является проблема мотивации труда. Мотивация персонала является неотъемлемой частью управления любой коммерческой организации и государственного учреждения. Для того чтобы система управления стала эффективно функционировать, необходимо разработать эффективную модель мотивации. На протяжении веков всем известна фраза «метод кнута и пряника», означающая, что побуждающим фактором является страх или получение какой-либо награды. В современных организациях сотрудники более обеспечены и образованы, чем раньше и их мотивы трудовой деятельности более сложны по сравнению с прошлым. Поэтому, руководителям организаций необходимо уделять больше внимания на вопрос о создании современной мотивационной системы управления персоналом, которая будет ориентирована не только на достижение определенных экономических результатов, но и на развитие потенциальных возможностей каждого сотрудника^[2].

В США и в некоторых странах Западной Европы методы мотивации управления персоналом в организациях приобрели большое значение, и эти методы могут использовать российские менеджеры. Прежде всего, необходимо учитывать, что мотивирование - это не набор каких-либо общих правил для всего персонала, для каждого отдельного сотрудника существуют свои методы. Поэтому очень важно найти индивидуальный подход к каждому сотруднику. Например, если для одного сотрудника главным мотивом может быть работа, которая позволяет ему разрабатывать свои проекты и самостоятельно принимать некоторые решения, то для другого - возможность получения каких-либо новых знаний, а для третьего - просто размер заработной платы. То есть необходимо найти баланс в использовании нематериального и материального мотивирования персонала. Оплата труда должна быть непосредственно связана с итоговым результатом труда, а именно должна быть связь между получаемым денежным вознаграждением и производительностью труда. Главное, нельзя злоупотреблять материальной мотивацией, так как со временем дальнейшее увеличение денежного вознаграждения не приведет к возрастанию эффективности труда. Отсюда следует, что способы нематериального мотивирования - очень важны. Для российского менталитета характерной чертой является стремление к коллективному труду, уважение и признание коллег. Исходя из этого, следует создавать мировоззрение целостной команды: нельзя препятствовать возникновению неформальных групп, если это не идет в ущерб целям организации. Каждый работник стремится к успеху. Успех - это цель, которая была реализована в результате трудовой деятельности. Но успех всегда должен быть оценен руководством, иначе это приведет к разочарованию и убьет инициативу в сотруднике. Необходимо признавать ценность каждого сотрудника для организации, давать ему творческую свободу, развивать и поощрять их творческие способности, обеспечивать возможность учиться.

В заключение хотелось бы отметить, что мотивы в трудовой деятельности человека играют очень важную роль. Именно мотивация придает трудовой деятельности сотрудника целесообразность. В России, мотивация персонала остается одной из самых актуальных и неразрешенных проблем в практическом плане в области управления персоналом. Не существует методов мотивации, которые были бы эффективны во все времена и подходили для всех организаций. Для того чтобы получить максимальную отдачу, выгоду должны получать как сама компания, так и каждый отдельный работник. Поэтому для получения наилучших результатов работы организации нужно найти те мотивирующие факторы, которые спровоцируют сотрудника к эффективному труду, и создать для него такие условия, чтобы он хотел и мог реализовать поставленные перед ним задачи. При разработке системы мотивирования необходимо учитывать, что каждый сотрудник «вдохновляется на труд» совершенно по-разному и нужно находить подход к каждому из них. Посредством психологического тренинга можно определить какие мотивы могут побудить того или иного человека к трудовой деятельности. Игнорируя проблему недостаточной мотивации работников в трудовой деятельности, добиться успеха будет очень сложно. Осуществление программ мотивирования всегда требует определенных затрат, но в перспективе на будущее, они могут принести значительно больше пользы. Эффективность применяемой в компании мотивационной системы напрямую зависит от аппарата управления, а именно от их деловых качеств, квалификации и других качественных характеристик.

Разработкой проблемы мотивации персонала в разное время занимались такие известные исследователи, как Э. Мейо, Ф. Герцберг и А. Маслоу и др. Результатами деятельности ученых в этой сфере стала разработка нескольких классификаций методов мотивации сотрудников, которые на сегодняшний день признаны повсеместно. Согласно одной из них, методы мотивации принято разделять по характеру воздействия на сотрудника:

1. Экономические (вознаграждение сотрудника в виде премий, дивидендов и т.д.; финансовые взыскания в виде штрафов и др.);
2. Административные (официальное выражение благодарности, повышение по службе, делегирование полномочий и т.д.);
3. Социально-психологические (признание эффективности деятельности сотрудника, создание благоприятной атмосферы в коллективе и др.).

Необходимость в создании такой классификации возникла по мере развития науки управления персоналом. Сегодня ученые приходят к выводу, что в каждом отдельном случае далеко не все методы могут быть эффективны, так как каждый сотрудник обладает уникальным набором характерных черт и потребностей.

Наиболее полно и подробно потребности человека и их взаимосвязь с мотивацией изучил А. Маслоу. В своей иерархии человеческих потребностей ученый отразил и классифицировал все потребности, возникающие у человека в течение жизни в порядке удовлетворения от низших в высшим:

1. Низшие (первичные) потребности:
   1. Физиологические потребности.
   2. Потребности безопасности.
2. Высшие (вторичные) потребности:
   1. Потребности принадлежности и причастности.
   2. Потребности признания и самоутверждения.
   3. Потребности самовыражения.

Таким образом, сегодня, понимая механизм возникновения и общепринятый порядок удовлетворения потребностей, менеджеры могут гораздо эффективнее подбирать методы мотивации персонала. Однако, помимо человеческих потребностей, существует множество других критериев, которыми руководствуются специалисты в области управления персоналом при выборе той или иной методики.

Одним из важнейших критериев являются затраты, необходимые для осуществление запланированных мероприятий, призванных мотивировать сотрудников. В условиях ограниченности ресурсов, приоритет, безусловно, отдается методикам, которые требуют меньших финансовых затрат. Таким образом, предпочтительным становится использование именно неэкономических методов мотивации персонала.

Неэкономические методы мотивации персонала

Сегодня научным сообществом принято подразделять все неэкономические методы мотивации сотрудников на социально-психологические и административные .

Социально-психологические методы мотивации персонала представляют собой комплекс мер, которые, в первую очередь, направлены на создание благоприятной атмосферы в коллективе путем морального воздействия и убеждения. Такие методы, как правило, персонифицированы и строго индивидуальны и подбираются согласно тем или иным характерным чертам и потребностям сотрудника. Так, социально-психологические методы воздействия могут быть эффективны, когда используются с целью удовлетворения потребности в безопасности работника. Также такие методики могут быть использованы и с целью удовлетворить высшие потребности сотрудника. Например, для удовлетворения потребности принадлежности и причастности, менеджеру достаточно показать сотруднику то, как важен и эффективен его труд и какое влияние его работа оказывает на развитие компании. Более того, такие знаки внимания удовлетворяют и потребность признания и самоутверждения.

Административные методы мотивации персонала основаны на принципе власти. Например, делегирование власти на низшие уровни позволит работникам чувствовать себя востребованными и значимыми, что во многом поможет удовлетворить не только потребность признания и самоутверждения, но и потребность самовыражения. Официально выраженная благодарность поможет сотруднику чувствовать себя значимым и причастным к деятельности фирмы.

В современной России деятельность многих передовых компаний также может являться примером эффективного использования неэкономических методов мотивации. Компания «Билайн», один из лидеров рынка связи в России, уже достаточно давно использует неэкономические методы мотивации, стимулируя сотрудников развиваться. Например, каждый сотрудник имеет доступ к «Билайн-Университету» - каталогу видео-лекций, тренингов и семинаров по различной тематике. Чтобы поддержать сотрудников, намеренных продвигаться по карьерной лестнице, в компании действует программа «Кадровый резерв». Достижение благоприятной социально-психологической обстановки в коллективе достигается путем общения на «ты» и по имени, отсутствия дресс-кода по пятницам, использования для коммуникации корпоративной социальной сети «Улей», а также проведения различных акций и мероприятий в зале «Почетные пчеловоды». В виде неэкономического поощрения каждый год проходит церемония вручения «Бриллиантовой пчелы» - приз за самые выдающиеся достижения года.

Таким образом, мы можем констатировать, что неэкономические методы мотивации сотрудников, хотя и требуют больших усилий со стороны менеджеров, могут оказаться эффективнее экономических. Более того, принимая в расчет финансовые проблемы, которые испытывают большинство предприятий сегодня, неэкономические методы, которые не требуют финансовых вложений, позволят не только оптимизировать расходы компании, но и, возможно, сохранить часть персонала за счет снижения финансовых издержек.

1.3 Классификация методов стимулирования за пределами РФ

Руководитель, управляя персоналом, использует различные аспекты существующих теорий мотивации, которые разделяются на три группы: традиционные, содержательные и процессуальные.

Суть традиционных теорий сводится к тому, что для высокой мотивации работников к труду необходимо:

• четко нормировать и организовывать труд;
• формировать единые для всех работников условия материальной мотивации.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Процессуальные теории мотивации рассматривают, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид деятельности, поведения и отношения к труду (теория ожиданий В.Врума, теория справедливости А. Адамса).

Применение теорий мотивации на примере современных стран

Таблица 1.1 Применение теорий мотивации в России и за рубежом

	Традиционные теории	Содержательные теории	Процессуальные теории
Россия	«+»		«+»
США		«+»	«+»
Япония		«+»
Германия			«+»
Франция		«+»
Швеция		«+»

Несмотря на использование одинаковых теорий мотивации труда, в России и за рубежом подходы к мотивации труда неизбежно отличаются.

Для российского менталитета лучшей наградой за труд являются деньги^[3]. Однако, существует немало компаний, которые все же используют опыт зарубежных коллег, что помогает им успешно развиваться и достигать высоких результатов.

Исследовательский центр портала Superjob.ru, опросив 3 000 экономически активных россиян старше 18 лет, выяснил, что большинство (36%) ценят такой способ поощрения, как дополнительный выходной или незначительное сокращение рабочего дня, например, возможность, раньше уходить с работы. На втором месте - гибкий график работы и хорошие бытовые условия в офисе (по 29%). Каждый пятый участник исследования (19%) был бы рад публичной благодарности за хорошую работу из уст руководителя. Для 16% опрошенных очень важна поддержка в личных делах. От возможности трудиться дома не отказались бы 14%. А вот конкурсы и соревнования вызывают у респондентов гораздо меньше энтузиазма (7 %).

Таблица 1.2 -Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда

Страна	Основные факторы мотиваций труда	Отличительные особенности мотиваций труда
Япония	Возраст, Стаж Результативность труда Профессиональное мастерство	Пожизненный найм Единовременное пособие при выходе на пенсию
США	Поощрение предпринимательской активности Качество работы Высокая квалификация	Сочетание элементов сдельной и повременной систем Участие в прибыли Технологические надбавки Премии за безаварийную работу Соблюдение технологической дисциплины Система двойных ставок
Франция	Квалификация Качество работы Количество рационализаторских предложений Уровень мобилизации	Индивидуализация оплаты труда Балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы Инициативность Дополнительные вознаграждения
Великобритания	Доход	Участие в прибылях Долевое участие в капитале Трудовое долевое участие Чисто трудовое участие
Германия	Качество	Стимулирование труда Социальные гарантии
Швеция	Солидарная заработная плата	Дифференциация системы налогов и льгот Сильная социальная политика

Безусловно, россиянам следует держать ориентир на опыт и практику западных коллег. Полностью подражать заграничной системе не стоит, так как такой перенос чужого опыта в условия нашей жизни не даст своих плодов, в результате чего эффект будет нулевой. В такой ситуации стоит разработать свою систему мотивации и поощрения с крупицами западной корпоративной культуры. Также не стоит забывать, что нематериальные способы поощрения нужно использовать только в том случае, когда в полной мере удовлетворены все финансовые потребности сотрудника.

Рассмотрим специфические особенности моделей мотивации компаний Западной Европы. "Шведская модель " управления и мотивация трудовой деятельности персонала включает в себя основные принципы – высокую социальную защищённость населения, полную занятость и выравнивание доходов.

Однако исследования последних лет показали, что высокая социальная защищённость человека в Швеции стала оказывать негативное влияние на трудовую активность населения и явилась одной из причин снижения трудовой мотивации людей, оказала влияние на развитие социального иждивенчества.

Достаточно успешно решается проблема трудовой мотивации работников в Великобритании. Одной из основных особенностей мотивации персонала является широкое распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими; возникновение производственных кооперативов – объединений персонала, которые принимают активное участие в собственности, прибылях и принятии решений в организации, например, функционирование на предприятиях Консультационных комитетов рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов. В Финляндии введена система «управления по результатам», при которой руководство совместно с подчиненными определяет результаты, которые они намерены достичь. Заслуживает внимания также система мотивации персонала, применяемая в Нидерландах. Ключевым моментом, определяющим заинтересованность и активность работников, является высокий уровень социальной защищенности, льгот и компенсаций.

В компаниях Нидерландов положения, способствующие усилению трудовой мотивации, разрабатываются Советом председателей подразделений (где они имеются) и профсоюзами. При доказательстве эффективности рекомендуемых им мер предложения принимаются и реализуются на практике.

Таким образом, проведённый анализ систем мотиваций западноевропейских стран показал, что организации и предприятия обращают внимание на высокий уровень социальной защищённости, льгот и компенсаций (Швеция и Нидерланды), качеству персонала и возникновению партнёрских отношений между предпринимателями и рабочими (Великобритания), привлечению работников к управленческим процессам (Германия). Все эти системы мотивации направлены на создание комфортных условий для трудовой деятельности персонала.

ГЛАВА 2. ПРАКТИКА СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОГО ПОВЕДЕНИЯ А РФ И ЗАРУБЕЖОМ

2.1 Российский пример

Для выявления основных тенденций в управлении персоналом в российской действительности, была исследована система мотивации и стимулирования персонала на одном из ведущих предприятий нашей страны, ОАО «Нижнекамскнефтехим». Сложившийся положительный имидж предприятия, опыт долгих лет работы, предполагает и проработанность системы и программы стимулирования персонала. В коллективном договоре закреплено несколько десятков видов социальных льгот и пособий работникам и ветеранам предприятия. Расходы на социальные нужды постоянно растут, что способствует социальной привлекательности предприятия. Коллективный договор ОАО «НКНХ» является лучшим в нефтехимической отрасли по количеству и качеству социальных программ. Также в компании разработаны положения мотивации работников.

Оценка системы стимулирования были проведена с использованием следующих методов:

• анкетирование, относящееся к методам обследования;
• функционально-стоимостной анализ, относящийся к методам анализа;
• метод оценки экономической эффективности системы премирования, относящийся к методам обоснования.

К анкетированию было привлечено 30 человек завода СПС ОАО «Нижнекамскнефтехим»: 15 рабочих и 15 руководящих работников и специалистов. Несмотря на скромную репрезентативность и локальный характер этого обследования, полученные результаты важны для понимания ситуации в стране.

Среди опрошенных 15 работников рабочих специальностей было 4 женщины или 26,6%. Возрастной состав опрошенных выглядит следующим образом: 18-30 лет - 7 работников; 3140 лет - 2 работника; 41-50 лет - 3 работника; 51-60 лет - 3 работника. Большая часть опрошенных рабочих имеет среднее профессионально образование - 8 работников или 53,3%. У трех работников начальное профессиональное образование, у трех - высшее образование и у одного - незаконченное высшее. Таким образом, состав опрошенных рабочих различный по половой принадлежности, по возрасту и уровню образования.

О степени удовлетворенности рабочими организацией труда на предприятии можно судить по результатам проведенного автором анализа. Таким образом, рабочие завода в большей степени удовлетворены следующими факторами организации труда: режимом работы (73,33%); разнообразием работы (78,57%); необходимостью решения новых проблем (63,63%); самостоятельностью в работе (73,33%);соответствием работы личным способностям (61,54%); возможностью должностного продвижения (61,54%); отношениями с коллегами (100%); отношениями с непосредственным руководителем (100%). В тоже время не удовлетворены размером заработной платы (60%);санитарно-гигиеническими условиями (53,33%); уровнем технической оснащенности (66,67%); возможностью решения жилищно-бытовых проблем (81,82%).Уровень организации труда на заводе по десятибалльной шкале по оценке рабочих составил 6,27 баллов.

Несмотря на неудовлетворенность некоторыми факторами организации труда и довольно низким уровнем организации труда, большая часть рабочих в ближайшие 1-2 года планирует продолжить работу на заводе (9 работников или 60%). Огорчает тот факт, что 13 из 15 опрошенных рабочих ищут дополнительные источники дохода. Это свидетельствует о недостаточности размера заработной платы рабочих, несмотря на ее ежегодное увеличение.

Уровень трудовой активности рабочих достаточно низкий - по десятибалльной шкале оценен на 6,93 балла. На основании ответов рабочих была дана оценка факторов, способных повысить трудовую активность работников. Исходя из проведенного анализа, максимальное количество баллов набрали следующие факторы: признание и одобрение руководством хорошо выполненной работы; увязка заработной платы с результатами труда; комфортные условия труда на рабочем месте.

Среди опрошенных 15 руководящих работников и специалистов было 8 женщин или 53,3%. Все опрошенные работники имеют высшее образование. Возрастной состав опрошенных выглядит следующим образом:18-30 лет - 4 работника; 31-40 лет - 3 работника; 41-50 лет - 3 работника; 51-60 лет - 5 работников.

По полученным результатам анализа, руководящие работники и специалисты завода СПС удовлетворены всеми факторами организации труда. Но в меньшей степени они удовлетворены: размером заработной платы (64,29%); санитарно-гигиеническими условиями (69,23%); уровнем технической оснащенности (64,29%); возможностью решения жилищно-бытовых проблем (50%).

Если сравнивать результаты ответов руководящих работников и служащих с ответами рабочих, то можно заметить, что факторы неудовлетворенности организацией труда идентичны для обеих групп. Однако уровень организации труда на заводе руководителями и специалистами по десятибалльной шкале оценивается на 7,6 баллов, то есть на 1,33 баллов выше, чем рабочие.

Все опрошенные руководители и специалисты планируют продолжить свою трудовую деятельность на заводе в ближайшие 1-2 года, трое из них предполагают карьерный рост. Тем не менее, 60% опрошенных руководителей и специалистов ищут дополнительные источники дохода.

Уровень трудовой активности оценивается руководителями и специалистами по десятибалльной шкале в 8,4 балла, что на 1,47 баллов выше оценки этого показателя рабочими. Хотя эта оценка достаточно высокая, но также имеются возможности ее повышения. Итак, максимальное количество баллов набрали следующие факторы: возможность самостоятельно определять методы решения поставленной задачи; комфортные условия труда на рабочем месте; увязка заработной платы с результатами труда; признание и одобрение руководства хорошо выполненной работы.

Воспользуемся еще одним методом оценки системы стимулирования персонала на предприятии - проведем функционально-стоимостной анализ.

На заводе СПС ОАО «Нижнекамскнефтехим» система стимулирования персонала выполняет следующие основные функции: эффективная организация оплаты труда; премирования, их удовлетворительный размер; обеспечение социальной эффективности предприятия (социальные льготы, материальная помощь, улучшение жилищных условий работников, ссуды молодым семьям, медицинское обслуживание неработающих пенсионеров, организация досуга работников, оплата санаторно- курортного лечения и т. д.); обеспечение нормальных условий труда в цехах (средства на приборы измерения параметров, средства на спецодежду, средства на организацию экзаменов по технике безопасности и т.п.); организация программ обучения (переобучения) рабочих с целью повышения квалификации.

Анализируя затраты на осуществление данных функций на заводе СПС ОАО «Нижнекамскнефтехим» за 2015-2016гг. можно сделать вывод, что на заводе на оплату труда работников расходуются значительные денежных средств, что свидетельствует о наивысшей степени значимости данной функции. Наименее значимой функцией системы стимулирования является обеспечение нормальных условий труда для работников, несмотря на ежегодное увеличение этих затрат в рассматриваемом периоде.

ОАО «Нижнекамскнефтехим» не имеет перед своими работниками задолженности по заработной плате, что повышает материальную заинтересованность работников. С целью достижения наибольшей эффективности производства, получения наибольшей прибыли и выпуска качественной продукции, соблюдения плановых расходных норм сырья, материалов и энергоресурсов на заводе разработано «Положением о премировании работников завода СПС ОАО «НКНХ».

Далее для оценки экономической эффективности системы премирования мы воспользовались следующими данными предприятия за 2015-2016гг. Выработка на одного рабочего предприятия за год составила в 2015г. 1832,6 тыс. рублей, в 2016г.- 2285,9 тыс. рублей. Получен экономический эффект от изменения выработки одного рабочего на сумму 453,3тыс. рублей, а от всех рабочих завода - 535800,6 тыс. рублей. Затраты на премиальные выплаты в 2016 году составили 167619,6 тыс. рублей на всех рабочих. Тогда абсолютный эффект системы премирования оценивается в размере 368181 тыс. рублей (535800,6 - 167619,6), а относительная ее эффективность равна 3,19 (535800,6/167619,6).Все показатели положительны, следовательно, система премирования на заводе СПС ОАО «Нижнекамскнефтехим» выполняет свою стимулирующую функцию и является эффективной для завода с материальной точки зрения.

Итак, проведенное обследование системы стимулирования на предприятие показало, что, несмотря на проработанность этой системы, имеются потенциальные возможности для повышения ее эффективности. По результатам анкетирования обе группы респондентов отметили: неудовлетворенность уровнем технической оснащенности и заработной платой; необходимость увязки заработной платы с результатами труда, признания и одобрения руководством хорошо выполненной работы и создания более комфортных условий труда. Руководители и специалисты также выделили потребность в возможности самостоятельно определять методы решения поставленной задачи.

Полученные результаты в первом приближении позволяют сделать следующие выводы:

- материальное стимулирование остается основным в мотивации персонала, т.е. преобладающим типом работника является «экономический», а не «креативный» человек. Но опрошенные руководители и специалисты руководствуются и духовными стимулами самоактуализации;

• имеет место несправедливость в распределении результатов труда и превалирует авторитарный стиль руководства;
• предприятие, обладая удовлетворительным уровнем когнитивности (профессиональная компетентность), демонстрируя в целом позитивные социальные качества (удовлетворенность отношениями), сталкивается с проблемой низкого уровня технической оснащенности, что приводит к нерациональности использования его креативных, созидательных ресурсов.

Таким образом, действующая модель управления персоналом на предприятии не соответствует современным требованиям.

2.2 Зарубежный пример

В Германии работников не мотивируют получение звания «лучший сотрудник месяца», послания директора с личными поздравлениями и пожеланиями, поэтому данными методами руководители пользуются крайне редко. Приоритетом для немецких работников являются справедливая оплата труда и безопасные условия работы^[4].

«Уборщиков мусора» в Германии можно назвать престижной профессией. Эти люди гордятся своей работой, потому что они социально защищены и им предоставлены отличные условия для работы. Они работают с помощью нового оборудования, облегчающего их труд, а будущая пенсия составит 100% зарплаты.

По данным немецкого культуролога Руди Майера более 280 корпоративных гимнов написано в Германии за последние 5 лет^[5]. Они поднимают дух многих компаний, таких как «Edeka», «Kaufland», «Volkswagen», «Air Berlin», «Henkel» и других.

Творческий отпуск с сохранением зарплаты предоставляет издательство «Random House» сотрудникам, проработавшим более десяти лет. В компании «Intel» для каждого нового сотрудника расстилают красную ковровую дорожку, а будущие коллеги встречают их аплодисментами^[6].

Основатель «The Walt Disney Company» Уолт Дисней был убежден, что удовлетворенность работой зависит не только от уровня зарплаты, но и от престижности должности и подразделения, в котором работает сотрудник. Так, во время его руководства линейные работники были переименованы в текстильные службы, которые встали в один ряд с маркетинговой и клиентской службами. Они стали популярны среди молодых людей, желающих начать карьеру в компании. Позже сотрудники текстильных служб стали принимать участие в оптимизации деятельности компании, что способствовало уменьшению текучести кадров.

Многие компании, действуя по принципу «Не человек для номинации, а номинация для человека», проводят спортивные и творческие конкурсы по интересам для повышения командного духа своих сотрудников^[7]. Компания «МТС» практикует проведение «Лиги чемпионов», а «MacDonald's» — «Голос МакДональдз». Поняв, кого и за что можно наградить, топ-менеджмент придумывает соответствующие торжественные звания для сотрудников.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что нетрадиционные методы мотивации сотрудников являются актуальными для применения их на практике. Эти методы способствуют экономии бюджета организации, так как в большинстве случаев они носят нематериальный характер и являются малозатратными в своей реализации. Также можно сделать вывод о том, что именно они в большей степени привлекают сотрудников на труд, а следовательно, являются наиболее эффективными для успешной работы предприятия в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На мой взгляд, существенным недостатком современных российских предприятий является недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов сотрудников. А ведь человеческий потенциал - это важное конкурентное преимущество для предприятия. Следует отметить тот факт, что далеко не все руководители российских компаний уделяют должное внимание мотивированию персонала и удержанию его на рабочем месте, считая, что всегда найдут нового работника. А если и занимаются этим, то используют для мотивации персонала лишь материальный аспект. Такие организации, как правило, могут добиться лишь временных рыночных успехов. В долгосрочном периоде они проигрывают за счет того, что отсутствует устойчивый состав ключевого персонала, интересы сотрудников слабо связаны с интересами предприятия и они продолжают оставаться лишь из-за высокой оплаты труда. То есть материальное вознаграждение является сильным мотивирующим фактором, но не определяющим и не всегда они побуждают человека трудиться усерднее. Необходимо учитывать, что вслед за развитием экономики меняется и менталитет работников. В условиях рыночных отношений не только организации выбирают себе работников, но и человек на рынке труда может найти подходящую для себя компанию. Для того чтобы мотивацию персонала эффективно использовать в целях усиления управленческого воздействия нужно прежде всего представлять ее сущность, то есть желания, ожидания, интересы, потребности, ценностные ориентации, способности своих сотрудников^[8].

Последствия слабо развитой системы мотивации персонала трудно подсчитать в рублях. Но очевидным фактом остается то, что руководители и менеджеры, которые могут правильно мотивировать свой персонал, имеют определенную выгоду. То есть такие организации имеют более высокую производительность труда, имеют стабильную, сплоченную команду, которая мотивирована достижению целей компании.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бухалков М.И. Управление персоналом - М.: ИНФРА-М, 2016. - 368 с.
2. Гирфанова Е.Ю., Дырдонова А.Н. Зарубежный опыт в оценке деятельности российских предприятий шинной промышленности // Вестник Казанского технологического университета. - 2015. - Т. 17. - № 13. - С. 336-339.
3. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления - М.: Элит, 2013. - 487с.
4. ГрузковИ.В., ГрузковВ.Н. Воспроизводство человеческого капитала: философско-экономический анализ: Монография // Под ред. проф. Л.Л. Редько. - Ставрополь: Изд-во СГПИ, 2010. - 180 с.
5. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы как объект управления - М.: Дело, 2009 - 304 с.
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - М.: Инфра-М, 2010 - 512с.
7. Кислова В.Ю. Подготовка кадров для нефтехимической промышленности: опыт, проблемы, перспективы // Вестник Казанского технологического университета. - 2013. - Т. 16. - № 12. - С. 238-242.
8. Корель Л., Комбаров В. Российское промышленное предприятие и субъект труда на нем в контексте социологических проблем многовекторной модернизации // Общество и экономика. - 2016. - № 6. - С. 40-66.
9. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанов Е.А., Ловчева М.В.. -М.: Инфра-М, 2015. -524 с.
10. Нельсон Б. 1001 способ поощрить работника. - М.: ООО ИД Вильяме, 2013. - 192 с.
11. Салихов Б.В., Летунов Д.А. Интеллектуальная экономика как нравственно-этическая форма инновационного развития [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.m-economy.ru/art.php?nArtId= 2070.
12. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах - М.: Вершина, 2008. - 224 с.
13. Султанова Д.Ш., Бурганов Р.Ф. Технологические и управленческие инновации как факторы роста производительности труда // Вестник Казан. технол. ун-та. - 2016. - Т. 15. - № 21. - С. 203-207.
14. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент - М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2012
15. Хенсен М. Мастер мотивации. Секреты управления. - М.: Астрель, АКТ, 2016. - 156 с.
16. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала - М.: ГроссМедиа, 2012. - 224 с.
17. http://hr-portal.ru

1. ГрузковИ.В., ГрузковВ.Н. Воспроизводство человеческого капитала: философско-экономический анализ: Монография // Под ред. проф. Л.Л. Редько. - Ставрополь: Изд-во СГПИ, 2010. - 180 с. ↑

2. Бухалков М.И. Управление персоналом - М.: ИНФРА-М, 2016. - 368 с. ↑

3. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент - М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2016 ↑

4. Нельсон Б. 1001 способ поощрить работника. - М.: ООО ИД Вильяме, 2013. - 192 с. ↑

5. Хенсен М. Мастер мотивации. Секреты управления. - М.: Астрель, АКТ, 2016. - 156 с. ↑

6. http://hr-portal.ru ↑

7. Нельсон Б. 1001 способ поощрить работника. - М.: ООО ИД Вильяме, 2013. - 192 с. ↑

8. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления - М.: Элит, 2013. - 487с. ↑