Особенности политики мотивации персонала малых предприятий. Анализ особенностей политики мотивации персонала малого предприятия

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Работа в любой организации всегда характеризуется наличием двух сторон. Одной стороной являются сотрудники организации, которые осуществляют свою трудовую деятельность ради какой-либо личной выгоды. Другой же стороной выступает руководство, стремящееся консолидировать и направить усилия своих подчиненных для достижения определенной цели. В этом случае, руководство должно иметь некий инструмент, который мог бы быть для него своего рода рычагом давления на персонал. Этим инструментом выступает процесс, названный мотивацией. Состояние современного предпринимательства, начиная с микроуровня и заканчивая мегауровнем, ставит перед предпринимателем достаточно жесткие требования в отношении развития конкурентной предпринимательской среды. Важно и состояние человеческих ресурсов организации, которое во многом зависит от мотивации.

Мотивация представляет собой процесс побуждения человека к действию. От нее зависит насколько сильно сотрудник будет вовлечен в трудовой процесс, в выполнение своих обязанностей, насколько активно он будет исполнять свои функции. В основе процесса мотивации лежит образ некого материального или нематериального предмета, представляющего ценность для человека – мотив. Он определяет направления деятельности и является ее смыслом.

Целью данной работы является изучение особенностей политики мотивации персонала малых предприятий, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты политики мотивации персонала на малых предприятиях;

- провести анализ особенностей политики мотивации персонала малого предприятия на примере ООО «Банкет»;

- разработать предложения по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала.

Объект исследования – ООО «Банкет».

Предмет исследования - особенности политики мотивации персонала малых предприятий.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, кадровой политики, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1 Теоретические аспекты политики мотивации персонала на малых предприятиях

1.1 Понятие, сущность, особенности мотивации труда

Эффективная работа в организации невозможна без грамотного использования процесса мотивации. При правильном мотивировании руководство организации способно значительно повысить производительность труда подчиненных, и наоборот, при недостаточной мотивации персонал исполняет свои обязанности нехотя, не прикладывая достаточных усилий, что понижает производительность труда.

Как известно все люди являются личностями со своими собственными характерами, особенностями мышления, чувствами, переживаниями, поэтому при построении системы мотивирования руководству необходимо учитывать специфику сложившегося коллектива подчиненных. Не существует определенной универсальной системы мотивации. Для наиболее значительного эффекта целесообразно осуществлять индивидуальный подход к каждому сотруднику. Могут быть ситуации, при которых для одного человека будет более приемлемым материальное денежное стимулирование, а для другого – побуждение к деятельности созданием условий для чувства гордости результатом проделанной работы. Следует также учитывать системный характер развития предпринимательской среды, анализировать прошлые ситуации, принятые решения и достигнутые результаты^[1].

Если характер работы соответствует определенным ценностям, интересам и потребностям ее исполнителя, то у него складывается положительное мнение о своей работе. Это приводит к удовлетворенности работой, что является одним из факторов повышения производительности труда^[2]. Так, можно строить систему мотивации, относительно тех интересов и ценностей сотрудников, которые подходят к той или иной работе^[3].

Исследования в этом направлении проводил американский психолог Эдгар Шейн, который создал собственную теорию мотивации. В рамках этой теории Шейн выделил восемь основных ценностей и интересов в работе персонала, которые назвал «карьерными якорями». Для каждого якоря он определил мотивацию.

Основные аспекты мотивации сотрудников, согласно теории «карьерных якорей», представлены на рисунке 1.1.

Рис. 1.1 – «Карьерные якоря» Э. Шейна

Технико-функциональный «якорь». Заинтересованность сотрудника в своей деятельности. Он стремится к тому, чтобы стать настоящим профессионалом в своей работе, испытывает удовольствие при общении с такими же специалистами как он сам, пытается научиться чему-то новому и гордится своими умениями и навыками. Для мотивации таких сотрудников доктор Шейн советует руководителям поручать им интересную профессиональную работу, выполнение которой повысит их самоуважение и вызовет одобрение со стороны коллег и руководства, а также будет способствовать совершенствованию профессиональных навыков.

Общее руководство. В этом случае сотрудник проявляет желание руководить, он умеет организовывать и контролировать людей, обладает развитым чувством ответственности. Таких сотрудников рекомендуется мотивировать привлечением к деятельности по руководству персоналом, их не следует сильно ограничивать в инициативе по контролю над другими сотрудниками. Кроме того, следует выражать им благодарность за проявленную инициативу: это станет для них поводом думать, что «я, возможно, на один шаг ближе к подъему по карьерной лестнице».

Самостоятельность и независимость. Работник больше полагается на собственное мнение по качеству своей работы и срокам ее выполнения, при этом он любит выполнять свои трудовые функции без вмешательства других людей и не завися от кого бы то ни было. Осуществление мотивации сотрудников с такими особенностями возможно посредством обеспеченья относительной независимости в работе, причем лучшим вариантом было бы поставить перед ним задачу, требующую высокого уровня ответственности. Такие работники предпочитают работать самостоятельно, поэтому одиночная работа могла бы их дополнительно мотивировать.

Чувство безопасности и стабильность. В данном случае сотрудники хотят сохранить свою стабильную работу на длительный срок; они также характеризуются хорошей работой в команде. Мотивировать таких сотрудников может спокойная, тихая работа, не содержащая рисков, характеризующаяся командным выполнением и длительным сроком осуществления.

Предпринимательская жилка. Сотрудник стремится к изменениям, к чему-то новому, использует творческий подход к работе, при этом хорошо работает в команде; к решению проблем подходит со своей точки зрения и пытается их решить по-своему. Рекомендуется мотивировать таких сотрудников работой, подходящей к их широкому видению и творческой натуре. Помимо этого, их мотивирует новая, ранее не проделываемая работа, требующая новых подходов и методов. Это может быть задание по разработке инновационного проекта.

Стремление быть полезным и преданность делу. Такие работники испытывают стремление к помощи другим людям, а также любят передавать свои знания и консультировать. Для таких сотрудников подходит мотивация посредством поручения работы с клиентами, требующей активного общения с разными людьми. Таким работникам также подходят задачи по устранению конфликтных ситуаций в организации и помощи коллегам.

Испытание сил в чистом виде. Такие сотрудники имеют высокий уровень внутренней мотивации, стремятся постоянно испытывать свои силы, решать все новые и новые трудовые проблемы, при этом они готовы решать трудные задачи, связанные с высоким риском. Обычные задания для них не представляют интереса, а задания по улаживанию кризиса вполне подойдут им. Для них рекомендуется применять материальную мотивацию, т.е. обеспечивать высокую оплату труда. Кроме этого, следует выяснить, какая работа послужила бы для них источником мотивации и что могло бы проверить их силы.

Стиль жизни. Работники ценят разграничение между личной жизнью и работой, трудовая деятельность не должна мешать их жизни вне работы; трудятся в соответствии со своим идеальным, по их мнению, стилем жизни. Их мотивация обеспечивается путем предоставления достаточного количества свободного времени. Оно может быть предоставлено путем составления гибкого графика работы или неполного рабочего дня. Для таких сотрудников важна оценка работы по полученному результату, а не по затраченному времени^[4].

Одному сотруднику могут быть присущи интересы и потребности, относящиеся к различным «якорям». В этом случае он равно ценит соответствующие работу и задания, поэтому его одинаково может мотивировать различная работа^[5].

Для определения того, какой «карьерный якорь» характеризует сотрудника можно разработать тест, результаты которого покажут принадлежность того или иного работника к тем или иным «якорям». Тест должен содержать вопросы, отражающие основные аспекты, относящиеся к какому-либо «карьерному якорю». Примерная форма теста представлена в таблице 1.1. Тест призван ответить на вопрос, насколько сотрудник ценит тот или иной аспект работы.

Таблица 1.1 – Тест «Карьерные якоря»

Анализ результатов теста покажет, к какому типу относится протестированный сотрудник. По результатам теста следует разработать систему мотивации персонала в организации, соответствующую специфики ценностной ориентации сотрудников. Определение «карьерного якоря» возможно также и путем беседы руководителя с подчиненным. Предполагается, что программа мотивации, созданная с помощью полученных результатов, в перспективе улучшит отношение персонала к своей работе, сотрудники будут лучше понимать ради чего они трудятся, будут получать большее удовлетворение своей работой, что вследствие повысит производительность труда в организации.

Таким образом, мотивация персонала является важнейшим условием эффективности ведения дел в организации и высокой производительности труда. Руководство должно грамотно подходить к построению системы мотивирования, учитывая все факторы успешной мотивации.

1.2 Мотивация персонала на малых предприятиях

Мотивация работников в малом бизнесе является одним из ключевых вопросов ввиду того, что практически каждый работник является единственным специалистом в своей сфере деятельности. Для того, чтобы деятельность сотрудника в команде организации была более эффективной, он должен быть заинтересован в ней морально и материально.

В настоящее время основу мотивации в организациях малого бизнеса составляет организация оплаты труда, которая не всегда отвечает требованиям современного рынка труда, квалификации и трудозатратам сотрудника. Помимо этого, уровень оплаты труда и ее организацию и систему в организациях малого бизнеса устанавливает предприниматель-руководитель единолично, так как именно он формирует размер фонда оплаты труда^[6].

Организации малого бизнеса имеют ряд особенностей в области управления персонала, к которым можно отнести:

• личностный характер взаимоотношений между работником и предпринимателем в небольшом коллективе организации;
• ведущая роль предпринимателя-руководителя в деятельности организации, его вовлеченность в производственный процесс, во взаимодействие с представителями внешней среды, что обусловлено высокой степенью предпринимательского риска и ответственностью за результаты деятельности;
• высокий образовательный уровень, обусловленный содержанием деятельности и высокими профессиональными требованиями;

• гибкость и неформальность управления персоналом;

• повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.
• принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника.
• социальная незащищенность. Благополучие персонала непосредственно зависит от руководителя.

Все перечисленные аспекты касаются, в основном, рядового персонала. Для высококвалифицированных специалистов мотивационные особенности проявляются в таких аспектах, как: тесное деловое сотрудничество с владельцем бизнеса, что позволяет быстрее решать возникающие проблемы; результаты деятельности сотрудника видны руководителю и существует возможность своевременного поощрения; сотрудники могут участвовать в принятии управленческих решений; заработная плата может быть не ниже уровня оплаты труда на крупных предприятиях, а то и выше; малый бизнес имеет намного меньше ограничений в своей деятельности, чем крупные организации.

Стимулирование является основным фактором мотивации персонала.

Рассмотрим основные требования, предъявляемые к стимулированию персонала:

• комплексность стимулов;
• дифференцированность и гарантированность стимулирующих воздействий;
• справедливость поощрений;
• общественная гласность;
• оперативность и гибкость использования;
• обеспечение равенства возможностей;
• постепенность изменений.

1.3 Методы мотивации на предприятиях малого бизнеса

Традиционно различают материальное и нематериальное стимулирование.

Материальное стимулирование формируется на денежных выплатах. Система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы.

Базовая заработная плата является гарантированной компенсацией работнику за его труд в организации, то есть вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами. Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и напрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.

Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Социальные выплаты рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К данным выплатам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Система нематериальной мотивации включает совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в организациях мало го бизнеса для поощрения эффективности труда.

К методам нематериального стимулирования можно отнести:

• обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса);
• гибкий график рабочего времени (проектная система работы);
• приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;
• регулярная «горизонтальная» ротация кадров;
• упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте;
• устная или письменная благодарность за эффективную работу;
• проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;
• размещение рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть;
• проведение корпоративных праздников для сотрудников. Использование материальных и нематериальных стимулов направлено на повышение мотивации персонала.

Таким образом, для наиболее эффективной деятельности организаций малого бизнеса необходимо наличие благоприятных факторов внутренней и внешней среды, эффективная система мотивации, что позволит сформировать хорошо мотивированную команду единомышленников с сильным лидером - предпринимателем, заинтересованном в успехе своего дела.

Глава 2 Анализ особенностей политики мотивации персонала малого предприятия на примере ООО «Банкет»

2.1 Общая характеристика предприятия

По организационно-правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью и является ООО «Банкет». Ресторан расположено в городе Нижнем Новгороде на улице Ванеева дом 110

Преимущества ООО:

-возможность вести предпринимательскую деятельность не от собственного лица, а опосредованно, через созданное юридическое лицо

-ограниченный размер предпринимательского риска

-возможность расширения бизнеса, привлечения инвестиций

-возможность при создании общества задать степень влияния каждого из участников на решения по ключевым вопросам деятельности общества (в некоторых случаях это может обернуться недостатком)

-возможность участия ООО в других хозяйственных обществах, создания дочерних обществ, создания некоммерческих организаций

-возможность сформировать структуры управления, соответствующие размерам и специфике деятельности фирмы

-наибольшая информационная "закрытость" - не требуется публиковать какие-либо документы, относящиеся к деятельности ООО

-возможность перехода на упрощенную систему налогообложения - для ООО, являющихся субъектами малого предпринимательства

Недостатки ООО:

-при любых изменениях состава участников, величины и пропорций уставного капитала, структуры управления требуется регистрация изменений в учредительных документах

-число участников ООО не может превышать 50 человек, иначе оно должно быть преобразовано в акционерное общество

-высокая степень риска при выходе из общества одного или нескольких участников, поскольку им должна быть передана доля в имуществе общества. В некоторых случаях, особенно если большую часть имущества составляет неделимый объект, это может сделать невозможной дальнейшую деятельность

-решение стратегических вопросов деятельности собранием участников повышает риск принятия неверных решений, особенно при существенном неравенстве долей участников

Пивной ресторан Нижнего Новгорода «Sehr Gut!» объединил в одном здании два различных питейных заведения: немецкое и русское, связанных одним историческим периодом (в них антураж середины 19 века). В старинном русском трактире, расположенном на первом этаже, гостей поражает огромный семиведерный самовар, есть настоящая русская печь, в которой готовят аппетитное жаркое, томят наваристые щи в подлинных чугунках, пекут румяные пироги. Тут же проход в комнату для детворы, которая подготовлена для проведения роскошных детских празднеств. В ней ваш ребёнок может отлично провести время, пока его отец по соседству насладится ароматным пивом.

На втором этаже пивного ресторана «Зер гут!» уютно располагается немецкое питейное заведение с традиционной баварской кухней, в которой прямо в зале на очаге готовится почти половина всех горячих блюд из мяса и рыбы, знаменитые пивные колбаски, а во время вечеринок – туши на вертеле! В немецком пивном ресторане есть два изолированных зала для особых гостей с дровяными каминами, небольшой танцпол и сцена для выступлений артистов. По пятницам, субботам и праздничным дням ресторан проводит весёлые вечеринки и развлекательные шоу-программы.

Славящийся эксклюзивными сортами пива из Германии ресторан в Нижнем Новгороде «Зер гут!» на своей крыше построил целую немецкую деревеньку. В ней небольшие домики с баром, комнатка для ди-джея, столики для гостей, летняя сцена, уличный мангал и танцевальная площадка. Ресторан расположен в отдельно стоящем здании Со стороны входа для потребителей подъезд автомобилей не разрешён, удобная парковка отсутствует. Пешеходный доступ не ограничен. С противоположной стороны от здания располагается служебный вход, разгрузочная эстакада, на некотором удалении – контейнеры для мусора. Площадь хозяйственного двора полностью заасфальтирована и не ограничена в доступе для посторонних, там возможна парковка автомобилей потребителей.

Ресторан имеет два торговых зала равной площади, расположенных на разных этажах. Производственные помещения общие. Характеристика предприятия представлена в таблице 1.

По рассмотренным параметрам нарушений требований стандарта ГОСТ Р 50762 не обнаружено.

Дневной товарооборот предприятия зависит от многих факторов: сезон, день недели, работа конкурирующих предприятий, - совокупное влияние которых трудно прогнозируется.

Структура управления предприятием соответствует его типу и мощности. На всех этапах управления руководители решают производственные, трудовые, финансовые задачи. Подготовка и принятие решений, организация их выполнения и контроль за их выполнением - важнейшие этапы деятельности.

На предприятие принята линейная система управления, при которой решения принимает руководитель, и он же прослеживает их выполнение. При линейной системе все распоряжения идут сверху вниз: от руководства к сотрудникам. Преимущество данной системы заключается в точном определении и разграничении функций и ответственности, и создании очень четкой организации управления. Характерным является также то, работники среднего звена управления сочетают процесс руководства с выполнением своих производственных функций.

Однако, что касается дисциплинарной подчиненности, то в рамках этой системы работник подчиняется лишь одному непосредственному начальнику по своим функциональным обязанностям. Эта система универсальна и большинство предприятий избирает именно ее. Управленческая структура должна быть в такой степени гибкой, чтобы предприятие не только просто приспосабливалось к меняющимся ситуациям, но и делало это своевременно и в полном соответствии с целями предприятия.

Вся структура управления предприятия определяется также его уставными отношениями и формой собственности.

На предприятие широко используются технические средства управления. Технические средства управления или организационной техники можно разделить на следующие группы: средства составления документов, средства копирования и оперативного размножения документов, средства обработки документов, средства хранения, поиска и транспортировки документов, средства передачи информации. Основные права и обязанности административно-управленческого персонала предприятия приведены ниже.

Все работники предприятия делятся на определенные группы. Администрация, работники производства, работники зала и прочие работники.

Структура управления предприятием представлена на рисунке 2.1.

Генеральный директор

Директор

Водитель-экспедитор

Метрдотель

(администратор)

Шеф-повар

Главный бухгалтер

бухгалтер

Повара

бармен

Официанты

Калькулятор

Кухонные рабочие

Кладовщик, грузчик

Мойщицы посуды

Охрана

Уборщик зала

Рис. 2.1 - Структура управления предприятием

В своей деятельности работники руководствуются должностными инструкциями.

Смета расходов по труду за 2014 и 2015 гг. представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Плановая смета расходов по труду на год, тыс.руб.

Наименование	2014 год	2015 год
1. ФЗП по окладам	1987,90	2405,36
2. Премиальный фонд (35%)	695,77	841,88
3. Надбавки (10%)	198,79	240,54
4. Выплаты компенсирующего характера (10%)	108,14	109,14
5. Оплата за неотработанное время (10%)	198,79	240,54
Итого ФОТ:	3189,39	3837,45

Анализ плановых показателей по труду представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Показатели по труду ресторана «Зер гут» за 2014 и 2015 гг.

Наименование	2014 год	2015 год
Валовой товарооборот, тыс.руб.	60649,12	90068,78
Среднесписочная численность работников, чел.	39,00	43,00
Товарооборот на 1 работника, тыс.руб.	1555,11	2309,46
ФОТ, тыс.руб.	3189,39	3837,45
Уровень ФОТ к товарообороту, %	5,26	4,26
Средняя заработная плата, тыс.руб.	6,81	7,44

Фонд заработной платы за 2014 год составил 3189,39 тыс.руб., а за 2015 год составил 3837,45 тыс.руб., при этом средняя зарплата за месяц увеличилась с 6,81 тыс.руб. в 2014 году до 7,44 тыс.руб. в 2015 году. Товарооборот на одного работника вырос с 1555,11 тыс.руб. в 2014 году до 2309,46 тыс.руб. в 2015 году.

В таблицах 2.3 и 2.4 представлены расчеты амортизационных отчислений за 2014-2015 гг.

Таблица 2.3 - Расчет амортизационных отчислений за 2014 год

Виды основных средств	Балансовая стоимость, тыс. руб.	Норма амортизационных отчислений	Сумма амортизации, тыс. руб.
1. Здание	31611,7	6,6	2086,37
2.ККА	4,66	11	0,51
3. Оргтехника	476,1	12,5	59,51
4. Холодильное оборудование	603,35	10	60,34
5. Тепловое оборудование	504,34	12,5	63,04
6. Прочее оборудование	5500,27	14	770,04
Итого:	38700,42		3039,81

Таблица 2.4 - Расчет амортизационных отчислений за 2015 год

Виды основных средств	Балансовая стоимость, тыс. руб.	Норма амортизационных отчислений	Сумма амортизации, тыс. руб.
1. Здание	29525,33	6,6	1948,67
2.ККА	4,15	11	0,46
3. Оргтехника	416,59	12,5	52,07
4. Холодильное оборудование	543,02	10	54,30
5. Тепловое оборудование	441,30	12,5	55,16
6. Прочее оборудование	4730,23	14	662,23
Итого:	35660,61		2772,90

Общая сумма амортизационных отчислений за 2014 год составила 3039,81 тыс.руб., а за 2015 год составила 2772,90 тыс. руб.

Расчет износа санитарной и специальной одежды, столового белья, посуды, приборов и другого инвентаря представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5- Износ санитарной и специальной одежды, столового белья, посуды, приборов и другого инвентаря

Наименование	Нормы эксплуатационных потерь к стоимости осн. средств	Сумма, тыс. руб. 2014 год	Сумма, тыс. руб. 2015 год
Спецодежда	0,18	47,41	58,35
Фарфоро-фаянсовая посуда	0,55	144,86	178,28
Стеклянная посуда	0,5	131,69	162,07
Столовые приборы	0,07	18,44	22,69
Скатерти, салфетки, полотенца	0,1	26,34	32,41
Производственный инвентарь	0,25	65,84	81,04
Итого:		434,58	534,84

План издержек производства и обращения ресторана «Зер гут» за 2014-2015 гг. представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - План издержек производства и обращения ресторана «Зер гут» за 2014-2015 гг., тыс.руб.

Наименование статьи	2014 год	2015 год	Изменение
Всего издержек производства и обращения	9118	10426,16	1308,16
В том числе:
1. Автотранспортные расходы	270,00	270,00	-
2. Расходы на оплату труда	3189,39	3837,45	648,06
3. Отчисления на социальные нужды	829,24	997,74	168,5
4. Расходы на содержание зданий, сооружений, оборудования	97,04	141,07	44,03
5. Амортизация основных средств	3039,81	2772,90	-266,91
6. Расходы на ремонт основных средств	533,71	795,18	261,47
7. Износ посуды, приборов, белья и др.	434,58	534,84	100,26
8. Расходы на топливо, газ, электроэнергию для производственных нужд	26,79	41,18	14,39
9. Расходы на хранение, переработку и упаковку товаров	121,29	180,14	58,85
10. Расходы на рекламу	242,59	360,28	117,69
11. Потери товаров при перевозке, хранении и реализации	90,97	135,1	44,13
12. Прочие расходы	242,59	360,28	117,69

Общая сумма издержек за 2014 год составила 9118 тыс. руб., а в 2015 году составила 10426,16 тыс. руб. Увеличение издержек на 1308,16 тыс. руб. связано с расширением производства, а также с увеличением численности персонала.

Проведем анализ прибыли и рентабельности деятельности ресторана «Зер гут»

Прибыль от реализации продукции определяется как разность между валовым доходом и издержками производства и обращения.

Валовая прибыль характеризует конечный финансовый результат хозяйственной деятельности предприятия и представляет собой сумму прибыли от реализации продукции и покупных товаров, основных фондов и другого имущества и доходов от внереализационных операций, уменьшенных на сумму расходов по этим операциям.

Рентабельность – показатель экономической эффективности производства на предприятиях, комплексно отражает использование материальных, трудовых и денежных ресурсов.

Предприятие считается рентабельным, если результаты от реализации продукции (работ, услуг) покрывают издержки производства и, кроме того, образуют сумму прибыли, достаточную для нормального функционирования предприятия.

Экономическая сущность рентабельности может быть раскрыта только через характеристику системы показателей. Общий их смысл – определение суммы прибыли с одного рубля вложенного капитала.

Рентабельность основной деятельности показывает, какова доля прибыли от реализации продукции (работ, услуг) основного вида деятельности в сумме затрат на производство:

Р_од = П_р/З,

где П_р – прибыль от реализации;

З – затраты на производство продукции.

Расчет прибыли и рентабельности ресторана «Зер гут» приведен в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Расчет прибыли и рентабельности ресторана «Зер гут»

Показатели	Сумма, тыс. руб. 2014 год	Сумма, тыс. руб. 2015 год	Темп роста, %
Валовой товарооборот	60649,12	90068,78	148,5
Валовой доход	20216,37	30990,77	153,3
Издержки производства и обращения	7351,4	9626,33	130,9
Прибыль от реализации	12864,97	21364,44	166,1
Рентабельность продаж, %	21,2	23,7	112
Налог на прибыль	3087,59	5127,47	166,1

Согласно данным таблицы 1.9 предприятие можно считать рентабельным, так как его прибыль в 2014 году превышала издержки производства в 1,75 раз, а в 2015 году более чем в 2 раза (2,21). Прибыль от реализации выросла на 66,07%, также как и чистая прибыль. А это означает, что ресторан «Зер гут» может успешно функционировать и развивать свою деятельность.

Проведем анализ показателей экономической эффективности деятельности ресторана «Зер гут!»

Экономическая эффективность капитальных вложений характеризуется коэффициентом экономической эффективности (Э) и сроком окупаемости (Т), Расчет производится по формулам:

Э = П / К

Т = К / П = 1 / Э

где П – прибыль за год, тыс. руб.;

К – сумма капитальных вложений, тыс. руб.

Основные производственные фонды (ОПФ) – это часть активов, которая рассчитана на использование их предприятием в течение длительного периода.

Основные фонды занимают, как правило, основной удельный вес в общей сумме капитала предприятия. От их количества, стоимости, технического уровня, эффективности использования во многом зависят конечные результаты деятельности предприятия: выпуск продукции, ее себестоимость, прибыль, рентабельность, устойчивость финансового состояния.

В зависимости от степени непосредственного воздействия на предметы труда основные производственные фонды предприятий подразделяют на активные и пассивные. К активной части относят машины, оборудование, измерительные и регулирующие приборы и устройства и др. к пассивной – те группы основных фондов, которые создают условия для нормального выполнения процесса производства (здания, сооружения, передаточные устройства и др.).

Для оценки эффективности применения ОПФ используется система показателей, включающая общие (стоимостные).

Общие показатели характеризуют уровень использования всей совокупности основных производственных фондов в целом.

Наиболее широко из общих показателей используется показатель фондоотдачи:

ФО = С/Ф,

где С – годовой объем продукции (работ, услуг) в сметных ценах, тыс.руб;

Ф – среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.

Фондоемкость определяется по формуле:

ФЕ = Ф/С = 1/ФО

Уровень оснащенности организаций основными производственными фондами характеризуется показателями фондовооруженности.

Фондовооруженность труда определяется по формуле:

ФВ = ОФ/Ч,

где Ч – среднесписочная численность рабочих за отчетный период, чел.

Расчет экономической эффективности основных фондов и капитальных вложений представлены в таблице 2.8

Таблица 2.8 - Анализ экономической эффективности основных фондов

Показатели	2014 год	2015 год	Абсолютное отклонение тыс. руб.	Относительное отклонение
				Темпы роста, %	Темпы прироста, %
Стоимость осн. фондов, тыс. руб.	38700,42	35660,61	-3039,81	92,15	-7,85
Валовой товарооборот, тыс. руб.	60649,12	90068,78	29419,66	148,51	48,51
Прибыль, тыс. руб.	12864,97	21364,44	8499,47	166,07	66,07
Среднесписочная численность работников, чел.	39	43	4	110,26	10,26
Фондоотдача	1,57	2,53	0,96	161,17	61,17
Фондоемкость	0,64	0,40	-0,24	62,05	-37,95
Фондовооруженность	992,32	829,32	-163,00	83,57	-16,43

Анализ эффективности использования ОПФ показал, что ОПФ эффективно используется на предприятии, так как основные показатели, такие как фондоотдача, фондоемкость ведут себя в соответствии с их экономическим содержанием: в 2015 году фондоотдача составила 2,53, а в 2014 году 1,57, то есть за анализируемый период фондоотдача увеличилась на 0,96, фондоемкость снизилась на 0,24. Это произошло потому, что темпы роста валового товарооборота опережают темпы роста ОПФ. То есть на один рубль основных фондов получено в 2014 году 1,57 руб., в 2015 году 2,53 руб. товарной продукции. На один рубль товарной продукции используется в 2014 году 64 коп., в 2015 году 40 коп. осн. фондов.

Таким образом, на основе анализа экономических показателей деятельности предприятия можно сделать вывод о достаточно устойчивом экономическом положении предприятия.

2.2 Анализ персонала организации

Система работы с кадрами требует от руководителя индивидуальной концепции, профессионального мышления, индивидуального стиля деятельности.

Эффективное управление персоналом, а также разработка мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала невозможно без адекватной информации. Такую информацию называют статистической человеческих ресурсов. Статистика персонала предоставляет информацию о различных сторонах управления персоналом – возрастной, образовательной структуре, стаже работы, структуре рабочих по категории занятых, профессиональном обучении. Каждая организация использует собственные показатели, отражающие специфику ее деятельности и традиций.

Рассмотрим основные показатели статистики персонала, демонстрирующие укомплектованность и состояние структуры персонала, для ООО «Банкет»

Численность работников

Таблица 2.9 - Численность работников ООО «Банкет» за 2013 – 2015 гг.

Категории персонала	2013	2014	2015
Администрация	10%	10%	10%
Вспомогательный	38%	38%	40%
Производственный	52%	52%	54%
Всего	100%	100%	104%

Как видно из таблицы 2.8, присутствует некоторое постоянство численности персонала в ООО «Банкет». Изменение количества персонала происходит в рамках 4 %. Это говорит об относительной устойчивости состава персонала, что можно связать с устойчивой структурой фирмы, а так же о стабильной работе фирмы в целом. Некоторые колебания происходят, в основном, из-за перехода кадров на работу в другие фирмы и организации.

Половая структура организации

Рассмотрим распределение персонала по первичным половым признакам, полученные данные представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 – Структура персонала по половым признакам в ООО «Банкет» 2013 – 2015гг. (в % к численности)

Пол	2013	2014	2015
Мужчины	10%	10%	10%
Женщины	90%	90%	90%

Анализируя данные таблицы необходимо отметить, что в фирме явно отслеживается преобладание женщин, что накладывает определенный отпечаток на управление персоналом в ООО «Банкет

Возрастная структура рабочей силы

Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации, однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии в компании десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников.

Гораздо более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки.

Таблица 2.11 – Возрастная структура ООО «Банкет» за 2013 – 2015 гг. (в % к численности)

Возраст	2013	2014	2015
До 30 лет	40%	40%	50%
30-50 лет	45%	45%	40%
Более 50 лет	15%	15%	10%

Анализируя данные, таблица 2.11 прослеживается явная тенденция к увеличению количества молодых работников (до 30 лет), что является очень хорошим показателем. «Омоложение» коллектива необходимо для поддержания творческого потенциала фирмы. Хотя представленная тенденция не является абсолютно положительной или отрицательной, руководителю фирмы необходимо помнить о том, что должно поддерживаться некоторый возрастной баланс, то есть так называемый сплав опыта с молодостью.

Образовательный уровень

Аналогично возрастной структуре организации анализирует состав рабочей силы по уровню полученного образования.

Таблица 2.12 – Образовательная структура персонала в ООО «Банкет 2013 – 2015гг. (в % к численности)

Образование	2013	2014	2015
Общее среднее	10%	10%	10%
Среднеспециальное	45%	50%	50%
Высшее	45%	40%	40%

Судя по данным, приведенным в таблице 2.15, уровень образования в управлении остается постоянным. Доля работников с высшим образованием также остается практически постоянной.

Стаж работы

Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в организации (стаж).

Таблица 2.13 – Структура персонала по продолжительности работы в организации ООО «Банкет за 2013 – 2015 гг. (в % к численности)

Стаж работы	2013	2014	2015
Менее 1 года	8%	7%	9%
1 – 3 года	15%	17%	17%
3 – 5 лет	20%	23%	20%
Свыше 5 лет	40%	38%	37%

Текучесть кадров

Важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный метод – отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации для руководства организации важен не только сам показатель текучести кадров, но и причин, по которым люди покидают организацию – неудовлетворительные условия труда, неинтересная работа, отсутствие перспектив профессионального роста и так далее. Поэтому отдел человеческих ресурсов проводит анализ причин текучести и выявляет наиболее серьезные из них.

Таблица 2.14 – Анализ причины текучести кадров в ООО «Банкет

Причины увольнений	2013	2014	2015
Плохие условия труда	20%	21%	19%
Неинтересная работа	5%	5%%	4%
Отсутствие перспектив роста	18%	18%	24%
Неудовлетворительная компенсация	34%	39%	45%
Неудобное расположение	10%	11%	12%
Прочие причины	5%	4%	7%

Итак, анализ статистики персонала дает основание сделать вывод о том, что в целом ООО «Банкет» укомплектован кадрами на необходимом качественном и количественном уровне.

Однако, существует некоторые отрицательные моменты, которые необходимо устранить. Например, необходимо повышать уровень образования, а также предоставить возможность работникам повышать свою квалификацию.

2.3 Исследование политики мотивации персонала в ООО «Банкет

Мотивация персонала занимает одну из ключевых позиций в системе управления карьерой. Именно от того, как будет, мотивирован работник, зависит выполнение поставленных перед ними целей. В современных организациях зачастую отсутствуют эффективные системы мотивации. Надо отметить, что не существует универсальных систем мотивации, пригородных для всех организации в силу большого их разнообразия и особенностей. Поэтому каждая организация должна разрабатывать мотивационную систему, отражающую ее реальную истинность и существенные особенности в управлении персоналом.

Оценим уровень мотивации в ООО «Банкет» Для исследования были выделены 5 групп аспектов мотивации. В каждой из групп представлены отдельные факторы, относящиеся к тому или иному аспекту мотивации. Кроме того, выделены факторы, оказывающие положительное и негативное влияние. Было опрошено 30 человек персонала ресторана.

В колонке «баллы» опрашиваемый должен указать (по 5-бальной системе) значимость присущих лично ему мотивов и антимотивов.

После обработки анкет были суммированы баллы и были выставлены оценки по каждому фактору, то есть, которых оказалось больше. После этого опрашиваемые сотрудники поставили общие баллы для каждого аспекта мотивации по 10-бальной системе. И после обобщения их оценок, отражающих реальную ситуацию с мотивированием, были выведены общие оценки по каждому аспекту и одна итоговая. Анализ обобщенной анкеты дает полную картину мотивации персонала на предприятии. Рассмотрим каждый аспект подробнее в таблице 2.15

Таблица 2.15 – Оценка аспектов

Аспект мотивации	Важность в % содержании
Материальный аспект	50%
Организационный аспект	13%
Моральный аспект	15%
Информационный аспект	7%
Социально – психологический аспект	15%

Проведенное исследование показало, что наиболее важным стал материальный аспект мотивации. Все факторы мотивации и антимотивации получили высшую оценку. Это говорит о том, что данный аспект играет определенную роль в поведении работников. И это не удивительно: по оценкам известного специалиста по управлению персоналом А.Я. Кибанова, - лидирующую роль этот мотив играет у не менее 80% работников любых организаций. [5, 214] Одинаковые оценки получили «предоставляемые льготы», «заработная плата» и «премия». И общая оценка коллектива 4 балла вполне понятна.

На втором месте, по своей значимости, стал Организационный аспект мотивации. «Решение бытовых вопросов» - стал главным фактором мотивации данного аспекта. Этот фактор является как бы продолжением предыдущего аспекта и зависит от него. Также выделились факторы «хорошее место работы» и «обеспеченность техническими средствами», «условия творческого решения проблем», «самостоятельность». Все это, за исключением обеспеченности техническими средствами, предоставляется руководством предприятия в полном объеме. Здесь цениться творческий подход и самостоятельность при решении проблем.

На третьем месте, стал моральный аспект мотивации. Лидирующее место здесь занял фактор «удовлетворенность от выполненной работы». Это объясняет его сложностью и комплексностью, так как он включает в себя сразу множество составляющих: особенности личности, интерес к работе, степень достижения результатов и др.

Возможность влияния руководства на моральный аспект мотивации сильно ограничена вследствие следующих причин: отсутствие выявления воздействия факторов на конкретного сотрудника; невозможность предоставления всем работникам желаемой для них работы; отсутствие перспектив роста. Повлиять на мотивацию в этом аспекте достаточно трудно, но на предприятии с этим справляются неплохо, о чем свидетельствует выставленная оценка (8 балов).

Информационный аспект мотивации. Среди факторов, оказавших наиболее положительное влияние оказался аспект «активное общение с людьми». Чуть меньше значение придается «возможности узнавать новое». И малое влияние оказывает «информация по итогам работы» и «возможность продолжить образование». Характерно, что данный аспект практически не оказывает негативное влияние. Это происходит, вследствие достаточно высокого уровня знаний и компетенции персонала.

Социально – психологические аспекты мотивации. Высшее оценки получили «хорошая обстановка в коллективе» и «положительная оценка со стороны окружающих», а также соответствующие им антимотивы. Примечательно то, что работники мало внимания уделили «порицание со стороны начальства» и «недостаточность обратной связи», видимо потому, что в практической деятельности мало сталкиваются с этим, что говорит о хорошей организации труда. Итак, результаты исследований, свидетельствуют о том, что материальный аспект мотивации, как и ожидалось, играет ведущая роль у сотрудников (5 балов). На втором месте моральный и социально – психологический аспект (4,2 и 4,5 балла соответственно), что характеризует коллектив предприятия как развитый социальный аспект (3,75 и 3,8 балла), как следствие нормального функционирования этих процессов. Общая оценка уровня мотивации получилась не такой высокой, как предполагалось (6 и 8 балла из 10 возможных) из-за низкой оценки материального аспекта.

Руководитель должен постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними.

Система мотивации сотрудников ООО «Банкет» представлена в таблице 2.16.

Таблица 2.16 – Система мотивации сотрудников ООО «Банкет»

Материальные	Моральные
заработная плата	информирование о том, что происходит в компании
премии	согласование целей персонала с целями компании
бонусы	планирование карьеры сотрудника
страхование сотрудников	представление работы (интересной, сложной, творческой и т.д.)
медицинское обслуживание персонала	оценка и поощрение хорошо выполненной работы
социальные программы	делегирование полномочий, повышение ответственности сотрудников.
обучение персонала	персональное внимание (прямое/косвенное)
	профессиональное развитие/карьерный рост/внедолжностная карьера
	корпоративная культура, атмосфера, праздники, дни рождения и т.д.

Познакомившись с материалами данной главы, можно получить необходимые сведения о статистических данных о персонале организации, характеристики действующей организационной структуры и профессионального развития персонала.

Расходы, для различных групп сотрудников, должны различаться, поэтому были разработаны различные положения по стимулированию сотрудников, удовлетворяющие как материальные, так и нематериальные потребности сотрудников компании.

Материальное поощрение. Каждый человек за свою работу хочет получить справедливое вознаграждение. Что может предложить своим сотрудникам ООО «Банкет»? Это стабильная заработная плата, выплачиваемая без задержек, размер которой индексируется один раз в год, различные системы премий. Сотрудники имеют повременную ставку, а также могут поощряться премиями, которые подразделяются на:

Полугодовая премия. Согласно «Положению о премировании работников на производстве» данная премия начисляется к окладу сотрудника производства по результатам его работы, личного вклада в деятельность ООО «Банкет» за прошедший месяц. Премия выплачивается при выполнении трех критериев: план по товарообороту, индекс соответствия рыночному позиционированию и производительности труда. Каждый критерий имеет свой удельный вес и в сумме составляет 100 % от премиального фонда.

Премия за выслугу лет. Согласно «Положению о вознаграждении персонала производства предприятий за выслугу лет» данная премия выплачивается работникам, имеющим непрерывный стаж в Компании свыше одного года. Премия выплачивается в рублевом эквиваленте всем сотрудникам, кроме директоров фирмы, размер премии зависит от стажа работника.

Нематериальные вознаграждения.

Согласно «Положению о социальных льготах и компенсациях» ООО «Банкет» предоставляет работникам следующие льготы:

• конкурсы и акции с вознаграждениями и призами;
• производит доплату к пособиям по государственному социальному страхованию.

Доплата до фактического заработка работника (сверх установленного максимального размера пособия) производится при выплате следующих пособий по государственному социальному страхованию:

• пособия по временной нетрудоспособности – не более 10 рабочих дней в течение рабочего года;
• пособия по беременности и родам – весь период, на который выдано пособие.

В материальных и моральных мотивациях ООО «Банкет» существуют свои проблемы. Премии выплачиваются только за выполнение или перевыполнение плана по общему товарообороту и продажи СТМ. Обучение персона в выходной день по графику. Оснащение рабочего места устарелым оборудованием.

Во второй главе данной работы дана общая характеристика деятельности предприятия, проведен анализ статистика человеческих ресурсов, анализ системы оплаты труда, были выявлены причины пассивности работников, ООО «Банкет», исследована система мотивации и стимулирования труда.

В третьей главе данной работы будут предложены мероприятия по совершенствованию мотивации и стимулированию труда персонала.

Глава 3 Предложения по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала

ООО «Банкет» в процессе своего функционирования сталкивается с проблемой развития персонала, что является необходимым условием процветания организации. Главным элементом в развитии и повышении работоспособности в ООО «Банкет» является обучение. Здесь важно отметить, что обучение должно быть именно непрерывным, т.е. каждый работник начинает процесс обучения при поступлении на работу.

В основу непрерывной системы обучения в ООО «Банкет» может быть положен принцип самообучения. Первоочередной задачей фирмы является поощрение и стимулирование всех работников самостоятельному обучению и развитию не только профессиональных, но и общих знаний и навыков. Но кроме поощрения работников к обучению, необходимо создать соответствующие условия.

Основная цель для ООО «Банкет» в этой области – создание системы непрерывного образования. В настоящее время системы в обучении работников еще не сложилось.

Такая ситуация не позволяет работникам ООО «Банкет» эффективно повышать свою квалификацию. Поэтому перед ООО «Банкет» встает необходимость внедрения модели систематического обучения, даже в условиях ограниченных ресурсов.

Модель систематического обучения представлена на рисунке 3.1.

1.

Определение потребностей в обучении персоналом

3.

Определение направлений в обучении

2.

Определение количества сотрудников, нуждающихся в обучении

4. Сбор информации о предложении необходимых образовательных услуг

8.

Оценка результата и качества обучения

5.

Выбор форм и места обучения

6.

Выделение ресурсов

7.

Обучение персонала в разные сроки

Рис. 3.1 - Модель систематического обучения

Рассмотрим подробнее цикл модели систематического обучения:

1. Определение потребностей в обучении персонала. Потребности Фирмы в целом должны быть проанализированы руководителем в соответствии с общими целями фирмы и кадровой политикой.
2. Определение количества сотрудников, нуждающихся в обучении. Общее количество сотрудников, нуждающихся в обучении устанавливается еще на первом этапе, а здесь оно должно быть скорректировано с учетом финансовых возможностей фирмы и возможностей и желаний самих сотрудников.
3. Определение направление обучения персонала. Так же определяется на первом этапе, зависят от профессии сотрудника и должности, которую он занимает. Основные направления: экономическое, управленческое, психологическое, возможен также комплекс направлений.
4. Сбор информации о предложении необходимых образовательных услуг. Осуществляется путем просмотра СМИ и специальных бюллетеней, рекламирующих образовательные услуги.
5. Выбор форм и места обучения сотрудников. Существует очень широкий выбор форм обучения, начиная от образования в ВУЗах и послевузовской подготовки и заканчивая однодневными семинарами. Чаще других, как правило, выбирают в качестве формы обучения – курсы или семинары однодневными. Местом для прохождения учебы может служить учебно-материальная база.
6. Выделение ресурсов на обучение персонала. Затраты на обучение персонала должны быть запланированы в годовой смете.
7. Обучение сотрудников в разные сроки. Конкретные сроки обучения должны также планироваться. Условием при этом, является составление графика обучения персонала, для того, чтобы в фирме не оказалось ситуации нехватки работников в какой-то момент.
8. Оценка качества обучения персонала.

Основной критерий оценки качества обучения – это возможность применения сотрудниками полученных знаний на практике.

Наибольшая эффективность от обучения сотрудников возможна только в случае совмещения модели систематического обучения с развитием самообразования сотрудников. Тогда обучение станет действительно непрерывным процессом, который будет обеспечивать ООО «Банкет» подготовительными на должном уровне сотрудниками. Для совершенствования процесса повышения квалификации можно разработать и внедрить следующие основные программы:

1. создание автоматизированной системы обучения работников на базе компьютерного обучающего комплекса с использованием программного обеспечения комплекса. Представляет возможность:

• использовать визуального метода обучения, что дает возможность сократить срок обучения;
• автоматизировать оценку соответствия имеющегося и полученного профессионального уровня обучающихся;
• автоматического составления обучающей программы в соответствии с имеющимся уровнем полготовки работника (не проводится обучение по уже имеющимся знаниям);

2. Создание видео технологического комплекса обучения и целевой подготовки кадров. При этом обеспечивается:

• использование видео сюжетов в компьютерных программах;
• сокращение учебного времени;
• повышение эффективности усвоения учебных материалов;
• создание видеотеки учебных программ;
• возможность изучения на рабочем месте.

Развитию самообразования работников могут способствовать и другие формы образования.

Таким образом, чтобы добиться нужных результатов и быть конкурентоспособными, ООО «Банкет» необходимо иметь более совершенную систему повышения квалификации работников. Бедная система повышения квалификации – по-своему показывает факт равнодушно-безразличного отношения к личности работника.

Заключение

Сущность нового времени состоит в том, что будущее страны, мира все больше и больше зависит от человека, так как состояние мира – это, прежде всего, результат преобразований, совершаемых человеком, его исследовательско-проектно-практической деятельностью. Успешность выхода человечества из кризиса, в котором оно оказалось в результате научно-технического прогресса, во многом зависит от способностей людей создавать и внедрять инновации, основанные на природной сущности вещей.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляет возрастающую роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствие с задачами, стоящими перед организацией.

Для конкурирования в эпоху информации фирмы должны все более полагаться на знания, квалификацию, опыт и суждения всех своих сотрудников.

За последнее время в нашей повседневной жизни можно часто слышишь, как в ответ на вопрос, кем вы работаете, отвечают – рабочий.

Каждая организация должна разрабатывать мотивационную систему, отражающую ее реальную деятельность и существенные особенности в управлении персоналом.

Основными задачами мотивации являются: формирование у каждого сотрудника понимания сущности и знания мотивации в процессе труда. А для того, чтобы понимать какие ценности и потребности могут заставлять людей совершать определенные действия, нужно знать природу человека, человеческого поведения.

Для эффективности решения задач ООО «Банкет» требуются пригодные для этого люди (фармацевты, провизоры), которые должны развиваться и как работники, и как личности. Развитие сотрудников требует особого подхода по:

• поддержке способных к обучению фармацевтов, провизоров;
• распространению знаний и передового опыта;
• обучению молодых квалификационных сотрудников;
• осознанию управленческим персоналом важности развития сотрудников.

В основе непрерывной системы обучения может быть положен принцип самообучения, саморазвития.

Список литературы

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Соминтэк, 2014. – 403 с.
2. Белоглазова Т.М., Левушкина С.В. Системы менеджмента качества: понятие, необходимость внедрения и проблемы / Т.М. Белоглазова, С.В. Левушкина // Состояние и перспективы развития аграрного сектора экономики: региональный аспект: сб. статей 72-й научно-практической конференции. – Ставропольский государственный аграрный университет, 2013. С. 190-193.
3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. – М.: Экономика, 2013. – 378 с.
4. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 2014. – 495 с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. - М: Изд-во МГУ, 2015 , 528 с.
6. Волгин А.П., Митирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. – М.: Дело, 2014. – 345 с.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом.-Н.Новгород,НИМБ,2014, 607с.
8. Левушкина С.В. Обеспечение устойчивости нового качества экономического развития малых и средних предпринимательских структур в кризисных условиях: теория и практика: монография. – Ставрополь: АГРУС, 2013. –  236 с.
9. Левушкина С.В. Формирование механизма обеспечения устойчивости развития малого и среднего предпринимательства: методологические основы /С.В. Левушкина // В мире научных открытий. 2014. № 11. С.1511
10. Левушкина С.В., Еременко Н.В. Динамический анализ развития малого и среднего предпринимательства / С.В. Левушкина, Н.В. Еременко // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета (Научный журнал КубГАУ) [Электронный ресурс]. – Краснодар: КубГАУ, 2015. – №107.  С. 63-76.
11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - Москва-Новосибирск : 2014
12. Моргунов Е.Б. Управление персоналом, исследование, оценка, обучение. - М.:, 2015, 259 с.
13. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2013, 272 с.
14. Управление персоналом организации. Учебник Под.ред.А.Я.Кибанова. -2е изд., доп. и перераб.-М: ИНФРА-М., 2013, 638 с.
15. Филипова В.Н., Преображенский А.П. Методы оценки компетенций работников в организации / В.Н. Филипова, А.П. Преображенский / В мире научных открытий. 2015. № 3.9 (63). С. 4115-4120.
16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации .-М: Интел-синтез, 2013 , 363 с.
17. Schein, Edgar H. Career Anchors (discovering your real values), Jossey-Bass Pfeiffer, San Francisco, 2010.

Приложение А

Анализ анкеты мотивов и анимотивов

АНКЕТА

Оцените по 5-ти бальной системе следующие факторы мотивации, которые для Вас являются более значимыми.

Напротив каждого пункта укажите количество баллов (от 0 до 5 баллов)

1. Работа без больших напряжений.

2.Хороший заработок.

3.Оплата, связанная с результатами труда.

4.Удобное расположение места работы.

5.Хорошие отношения в коллективе с сотрудниками

6.Хорошие отношения с администрацией.

7.Гибкое рабочее время

8.Значительные дополнительные льготы.

9.Интересная работа.

10.Высокая степень ответственности.

11.Сложная и трудная работа.

12 Справедливое распределение объемов работ.

13.Премии.

15.Оклад.

16.Решение бытовых вопросов.

17.Обеспеченность техническими средствами.

18.Условия творческого решения проблем.

20.Самостоятельность.

21.Удовлетворенность от выполненной работы.

22.Активное общение с людьми.

23.Информация по итогам работы.

24.Возможность продолжить образование.

25.Положительная оценка со стороны окружающих.

26.Порицание со стороны начальства.

27.Недостаточность обратной связи.

Спасибо за участите в опросе!

Приложения Б

Аспекты мотивации

Мотив	БАЛЛЫ (от 0-10)
Работа без больших напряжений
Хороший заработок
Оплата, связанная с результатами труда
Удобное расположение
Хорошие отношения в коллективе
Гибкое рабочее время
Значительные дополнительные льготы
Интересная работа
Высокая степень ответственности
Сложная и трудная работа
Справедливое распределение объемов работ

1. Левушкина С.В., Еременко Н.В. Динамический анализ развития малого и среднего предпринимательства / С.В. Левушкина, Н.В. Еременко // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета (Научный журнал КубГАУ) [Электронный ресурс]. – Краснодар: КубГАУ, 2015. – №107.  С. 63-76. ↑

2. Левушкина С.В. Обеспечение устойчивости нового качества экономического развития малых и средних предпринимательских структур в кризисных условиях: теория и практика: монография. – Ставрополь: АГРУС, 2013. –  236 с. ↑

3. Белоглазова Т.М., Левушкина С.В. Системы менеджмента качества: понятие, необходимость внедрения и проблемы / Т.М. Белоглазова, С.В. Левушкина // Состояние и перспективы развития аграрного сектора экономики: региональный аспект: сб. статей 72-й научно-практической конференции. – Ставропольский государственный аграрный университет, 2013. С. 190-193. ↑

4. Schein, Edgar H. Career Anchors (discovering your real values), Jossey-Bass Pfeiffer, San Francisco, 2010. ↑

5. Филипова В.Н., Преображенский А.П. Методы оценки компетенций работников в организации / В.Н. Филипова, А.П. Преображенский / В мире научных открытий. 2015. № 3.9 (63). С. 4115-4120. ↑

6. 1. Белоглазова Т.М., Левушкина С.В. Системы менеджмента качества: понятие, необходимость внедрения и проблемы / Т.М. Белоглазова, С.В. Левушкина // Состояние и перспективы развития аграрного сектора экономики: региональный аспект: сб. статей 72-й научно-практической конференции. – Ставропольский государственный аграрный университет, 2013. С. 190-193.

   ↑