Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур(Понятие и виды организационных структур)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования обусловлена тем, что построение организационных структур управления обоснована необходимостью приведения их в соответствие с требованиями рыночной экономики. Остаются нерешенными трудности оптимального построения организационных структур, распределения прав и ответственности на разных уровнях управления, установления действенных организационных связей.

Одновременно в теории и практике управления отсутствуют методика и систематизированные методические разработки в области построения организационных структур управления.

Организация как объект - это искусственное объединение людей, которое являлось элементом либо частью структуры и выполняющее определенные функции. В таком представлении слово «организация» относится к сложным объединениям, среди которых можно назвать организации, компании, банки, учреждения, разные союзы.

Организация как процесс представляет собой управление людьми, которое включает в себя распределение функций между работниками, контроль за реализацией распоряжений и распоряжений, распределение материальных и валютных ресурсов и т.д.

Организационные системы развиваются по имеющимся законам, эти законы должны использоваться в процессе деятельности компаний. Знание общих законов развития, структурирования и функционирования сложных систем дает возможность менеджеру составить представление о возможных путях достижения поставленной цели; позволяет осуществлять эффективное управление рисками и выбирать варианты достижения поставленной цели; позволяет использовать в процессах управления конкретными организациями научно обоснованные методы предсказания дальнейшего развития событий; является инструментом, помогающим целенаправленно изучать организационные системы, конструировать, прогнозировать их развитие, находить решение проблем.

Итак, указанные обстоятельства послужили основанием для выбора темы работы и обусловили ее актуальность.

Цель курсовой работы – провести анализ особенностей построения организационных структур.

Задачи курсовой работы:

рассмотреть теоретические основы построения организационных структур;
провести анализ организации построения организационной структуры на примере МБУ ДО «Центр внешкольной работы» «На Сумском»;
разработать пути улучшения построения организационной структуры организации.

Объектом исследования является организационная структура муниципального бюджетного учреждение дополнительного образования «Центр внешкольной работы» «На Сумском» (далее - МБУ ДО «Центр внешкольной работы» «На Сумском»).

Предметом исследования является процесс построения организационной структуры.

Теоретической основой исследования послужили труды современных отечественных и зарубежных авторов, в числе которых работы Соловьева Б.А., Сироткиной И.В., Морозовой Н.С., Гринчука В.И., Володиной А.Н. и др.

В качестве методов исследования использовались: анализ литературы, обобщения, анкетирование, методы экономического анализа, планирование, метод экспертных оценок и другие методы.

Работа строго структурирована и состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические основы построения организационных структур

1.1.Понятие и виды организационных структур

Современная литература, посвященная изучению темы исследования, содержит множество определений организационной структуры управления, среди которых имеются специальные исследования понятийной разработки аппарата данного явления.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структуры управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Система управления организацией представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Система управления организацией [12, с.89]

Проанализировав исследования можно выделить четыре сформировавшихся подхода к определению организационной структуры управления.

Первый подход, характеризует организационную структуру управления как единый состав некоторой совокупности органов управления. ГОСТом 24.525.0 – 80 «Управление производственным объединением и промышленным организацией. Основные положения» сформулировано определение, согласно которого под организационной структурой управления производственной организацией понимают упорядоченную совокупность управляющих органов производственного организации [15, 23].

Сторонниками второго подхода организационная структура управления характеризуется не только как состав, но и как взаимосвязь структурных элементов. И.И. Корольков сформулировал определение, четко подходящее под подобный подход, согласно которого организационная структура является отражением состава его элементов как единого целого в системе и способа взаимосвязи и взаимодействия [12, с.256].

Сторонники третьего подхода делаю акцент на связи посредством организационной структуры входящих в нее элементов. В.Г. Афанасьевым, дано определение организационной структуры как специфического способа взаимосвязи и взаимодействия составляющих ее звеньев.

Четвертой же группой специалистов придерживалась позиция, согласно которой понятие организационной структуры охарактеризовано с позиции инвариантности аспекта управления. Формулировка понятия подходящего под этот подход была определена Н.Ф. Овчинниковым, который выделил в этом понятии устойчивость и единство элементов системы и связывающих их отношений [19, с.60].

Особенностью, характеризующей подходы в вопросах понятия организационной структуры управления, следует отметить разнообразие внутренних предлагаемых определений в условиях сохранения принципиального положения устойчивого единства структурных элементов. Отображаться разнообразие может посредством функционального, информационного или правового подхода к организационной структуре. Иначе можно сказать, что понятие организационной структуры закрепляет устойчивость распределения функций управления между элементами управления или распределения прав в системе управления.

На основании проведенного рассмотрения и анализа имеющихся подходов к формулировке и описанию организационных структур организации, к сторонникам первого подхода можно назвать В.Р. Веснина, который характеризует организационную структуру с позиции единства и составной части некоторой совокупности органов управления. В.Р. Весниным было сформулировано определение управленческой структуры, который представлялся как совокупность органов управления (служб, подразделений, звеньев, должностей) организованных определенной взаимосвязью соподчинения и объединенных посредством коммуникативных каналов [6, с.115]. Помимо этого автор приводит квалификационные признаки управленческой структуры, основаниями которой являются:

1. степень сложности:

- количество подразделений и мест расположения;

- средняя численность подчиненных у одного структурного руководителя;

- структура и число уровней управления;

- важность принимаемых решений и др.

2. принципы разбиения (объективный, функциональный и др.);

3. степени централизации (централизованным и децентрализованным);

4. целевое назначение (информационные, стратегические, оперативные и др.).

Под организационной структурой управления понимается форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в основе которой лежит осуществление процесса управления соответствующих функций организации, направленных на решение поставленных задач и достижение намеченных целей [12, с.189].

Структуру управления можно представить в виде системы рационального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм связи органов управления и персонала организации.

Рассмотрим основные типы механических структур управления.

1.Простая линейная схема управления (распределения полномочий): руководитель непосредственно командует исполнителями. Возможно лишь для весьма малой организации.

2.Линейные структуры (Достоинства – четкость распределения и простота управления. Недостатки – высокие требования к руководителю, т.к. должны быть подготовлены всесторонне. Применение – применяется мелкими и средними фирмами, которые осуществляют несложное производство при отсутствии операционных связей между предприятиями.

Отличием линейной структуры управления является то, что ей присущи только вертикальные связи между элементами и иерархичность (рис. 2). Характерной чертой данной структуры является четкое единоначалие, где каждый работник подчиняется только одному руководителю и через него связан с еще более вышестоящими лицами управления.

Руководитель организации

Руководитель подразделения

Исполнители

Рисунок 2. Линейная структура управления

Применение линейной структуры можно встретить в малых и средних организациих, осуществляющих несложное производство, преимущественно основанной на простоте. Распределение обязанностей происходит между работниками, что позволяет более оперативно принимать решения в условиях изменяющихся среды, поддерживать трудовую дисциплину и четкую исполнительность.

3.Сложная линейная схема управления – вышестоящий руководитель командует нижестоящими, на нижнем уровне управления – исполнители.

4.В линейно-штабной схеме управления у каждого руководителя есть свой штаб, который участвует в выработке решений. Руководители разного уровня общаются между собой, пользуясь информацией своих штабов [2, с.78].

При модификации и развитии линейно-функциональной структуры управления возникла линейно-штабная структура, для которой характерной чертой управления являются получение функциональными руководителями в свое распоряжение развитых обособленных функциональных подразделений (управленческих, снабженческих, финансовых и др.), способных самостоятельно вести работу с производственными подразделениями (рис. 3).

Штаб руководителя организации

Руководитель организации

Штаб руководителя подразделения

Руководитель подразделения

Рисунок 3. Линейно-штабная структура управления

Штабы подчинены линейному руководству, который выполняет функции совещательного органа, участвующего в разработке проектов решений, а при этом не имеет принимать решения.

Линейно-штабная структура управления способствует объединению в одном органе управления функциональных специалистов, тем самым обеспечивая оперативность и качество принимаемых решений посредством обоснования. Практическое применение этой структуры управления исключает возникновение противоречий в распоряжении деятельностью предприятий и позволяет освободить линейных руководителей от управления и координированием деятельности структурных служб, концентрации внимания на глобальных вопросах управления.

Отличительным преимуществом этой организационной структуры является значительное повышение эффективности управленческого потенциала для решения экстренных задач.

5.Функциональная структура управления применяется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом, которые производят ограниченную номенклатуру продукции, предприятие действует в стабильных условиях).

Отличительной чертой функциональной структуры управления от линейной является наличие специальных дополнительных подразделений (рис. 4).

Руководитель организации

Функциональный руководитель

Исполнители

Рисунок 4. Функциональная структура управления

Функциональные структуры управления характерны для предприятий, имеющих производственные, финансовые и маркетинговые отделы. Встречаются случаи, когда организация может иметь довольно большой отдел или дополнительную структуры, тогда в этом случае применяется дробление их на более мелкие, выполняющие вторичные производственные задачи [11; 15].

6.Линейно-функциональные структуры управления. Основой линейно-функциональной структуры управления является применение «шахматного» принципа построения и специализации управленческой деятельности по функциональным подразделениям (финансирование, производство, планирование, маркетинг, персонал и т.д.). То есть эта структура управления содержит наряду с линейными звеньями структуры, функциональные черты организации (рис. 5).

Руководитель

Функциональный руководитель

Линейный руководитель

Функциональный руководитель

Исполнители

Рисунок 5. Линейно-функциональная структура управления

Достоинством линейно-функциональной структуры управления является сохранение целенаправленности линейной структуры с одновременной специализированностью выполняемых определенных функций [14, с.56]. Данная структура управления используется на организациих с часто повторяющимися и редко меняющимися функциями производства, к которым можно отнести массовое или крупносерийное производство.

Преимуществом линейно-функциональной структуры является [10, с.67]:

- способность получения высокой профессиональной специализации персонала;

- программирование и стандартизация трудового процесса;

- точность в определении места ресурсообеспеченности, в том числе и трудовых;

- четкое, простое и привычное распределение управленческих функций между персонал руководящих должностей.

7.Дививиональные структуры управления. Дивизиональная организационная структура характерна для крупных предприятий с широкой номенклатурой товаров и услуг, в которой быстро меняется техника и технология производство, при этом организации способно более гибко реагировать на изменение потребностей и спроса на новейшие потребительские товары (рис. 6) [18, с.189].

Генеральный директор

Зам. ген. директора по НИОКР

Зам. ген. директора по финансам

Зам. ген. директора по кадрам

Зам. ген. директора по маркетингу

Исполнительный директор

Менеджер по направлению В

Менеджер по направлению Б

Менеджер по направлению А

Рисунок 6. Дивизиональная структура управления

Такая структура сочетает централизованную координацию и децентрализованное управление. В качестве ключевых фигур управления в организации дивизиональной структуры выступают не руководители функциональных подразделений, а менеджеры (управляющие) производственных отделений.

Таким образом, под организационной структурой управления понимается форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в основе которой лежит осуществление процесса управления соответствующих функций организации, направленных на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

1.2. Особенности построения организационной структуры организации

При построении организационной структуры управления предприятием в современных условиях хозяйствования важное место занимает аспект, связанный с определением конкретного способа их построения. В соответствии с выбранным способом построения оргструктуры управления предприятием, главное внимание, как правило, уделяется разделению работ на отдельные функции и обеспечению соответствия ответственности управленческих работников предоставляемым им полномочиям. На этой основе в течение многих десятилетий в стране создавались так называемые формальные структуры управления, которые известны как адаптивные и бюрократические.

Процесс проектирования деятельности бюрократических структур управления, представлен следующими предприятием положениями:

четкие процессов линии предприятием прав, идущие процессов сверху вниз (цепь команд);
единоначалие, в соответствии предприятием с которым каждый работающий в организации предприятием не процессов должен иметь более процессов одного управления непосредственного управления руководителя;
соответствие процессов прав и предприятием ответственности;
абсолютная деятельности ответственность руководителей более процессов высокого управления уровня деятельности за структуры действия деятельности своих подчиненных;
делегирование процессов прав как можно управления ниже процессов по управления управленческой вертикали;
специализация деятельности работ с выделением одной основной функции предприятием для деятельности каждого управления работника; отделение процессов линейных функций от штабных;
ограничение процессов сферы контроля деятельности (масштаба структуры управляемости);
простота структуры и предприятием гибкость организации, обеспечивающие процессов ее процессов приспособляемость к изменяющимся деятельности условиям.

Методы построения управления на начальной стадии развития имели нормативный характер, недостаточность разнообразия, что способствовало механическому переносу применяемых организационных форм в прошлом в новые условия. Зачастую аппаратом управления повторялись одни и те же схемы на разных уровнях. Узко трактовались, с научной точки зрения, исходные факторы формирования структур, такие как численность персонала в замену целей организации, постоянного набора органов вместо изменений их комбинации и состава в зависимости от условий.

К одному из главных недостатков применения таких методик относили функциональную ориентацию, строгую регламентацию процессов управления, а не результативность. По этой причине важное значение приобрели цели и взаимосвязь системных звеньев управления, нежели строгая установка функциональной специализации. Такое положение вещей характерно при решении проблем по созданию акционерных обществ, корпораций, заказов, договоров по запросам потребителей, финансово-промышленных групп, комплексных решений проблем качества продукции [13, с.78].

Особое научно обоснованное значение по определению функций управления и нормативов численности процесса формирования организационно-управленческой структуры придавал системный подход, ориентировавший исследователей и разработчиков на общих принципах проектирования организации, тем самым определял исходную систему целям организации, которые обусловили структуру дальнейших задач и содержательную наполняемость функциями аппарат управления.

Основными назначениями ряда производственных предприятий, по мнению общества, являются удовлетворение рыночных потребностей производимых продуктах и услугах, при этом значения соответствию системы целей и организационной структуры не уделяется большого значение и однозначной оценки [5, с.112].

Единая система управления должна рассматривать различные методы формирования организационных структур, потому что они имеют различную природу, не способны к решению важных проблем в отдельности друг от друга и применимы только в органическом сочетании. Оценить эффективность построения организационной структуры невозможно каким-либо из показателей, потому что необходимо учесть способность структуры в обеспечении достижения организацией результатов, в соответствии с поставленными производственно-хозяйственными целями, а также адекватность внутреннего построения и процессов функционирования структуры в соответствии с объективными требованиями к их содержанию, свойствам и организации.

Одним из основных критериев эффективности построения организационной структуры при многовариатности является степень и скорость полноты и устойчивости достижения поставленных целей, однако практичность применения этого критерия наряду с простыми показателями является довольно трудоемким процессом. Для этих целей необходимо использовать нормативные показатели эффективности деятельности аппарата управления:

производительность переработки информации;
оперативность принятия управленческих решений;
надежность аппарата управления;
адаптивность и гибкость.

Возникновение проблем провоцирует необходимость формулировки численности персонала как критерия экономической эффективности для обеспечения максимизации результатов по отношению к затратам на управление. Численность персонала управления необходимо объективно обосновать для обеспечения полноты решения задач, вытекающих из поставленных целей.

Процесс формирования организационной структуры состоит из следующих этапов:

формулировка целей и задач;
определение места и состава подразделений;
ресурсообеспеченность (в том числе и персоналом);
разработка регламентирующих процедур, положений, документов, закрепляющих и регламентирующих процессы, методы, процедуры для обеспечения работы организационной структуры.

Организация этого процесса проходит по трем основным критериям:

- формирование общей структурной схемы основано на определении главных характеристик организации, направлений углубленного проектирования организационной структуры и ее аспектов, скорости и способности обработки информации;

- разработка состава основных подразделений и их внутренних связей, основанием которых является реализация организационных решений в целом по предприятию и его отдельным блокам (подразделениям) аппарата управления, распределение задач между ними и построение связей.

- регламентация организационной структуры основана на разработке количественной характеристики аппарата управления и процедур управленческой деятельности. В ее состав входит: определение состава внутренней структуры и проектной численности персонала подразделений; распределение работ и задач между исполнителями; определение ответственности и ее распределение их по подразделениям, обязательных к выполнению; разработка процедур на выполнение управленческих работ в подразделениях; расчет затрат по управлению подразделениями и повышения эффективности аппарата управления в условиях проектной работы по организации структуры.

Для эффективности и распределении взаимодействия уровней и звеньев управления разрабатываются специальные документы – органиграммы, которые представляют собой графическое представление процесса реализации управленческих функций, этапов, запланированных работ и описывающую распределение процедур и порядка принятия решений между подразделениями, внутренними структурными органами и работниками. Построение органиграммы обеспечивает рационализацию технологических маршрутов и информационных потоков с упорядоченными взаимосвязями структурных элементов систем управления, возникающих при организации согласованности выполняемых задач и функций, которые фиксируют организацию управленческого процесса посредством распределения ответственности и полномочий по обеспечению, разработке и принятию управленческих решений.

Таким образом, что в процессе построения организационных структур управления определяется структура предприятия, направленная на установление четких взаимосвязей между отдельными его подразделениями: количество и размер цехов, их группировка по производственному принципу, их организационное прикрепление; размеры и организационная структура обслуживания; перечень необходимых служб (маркетинга, материального разделения.

2. Организация построения организационной структуры на примере МБУ ДО «Центр внешкольной работы» «На Сумском»

2.1. Анализ организационной структуры организации

Государственное бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования города Москвы Центр внешкольной работы «На Сумском» создано путем реорганизации в форме слияния Государственного образовательного учреждения дополнительного образования детей города Москвы Центра внешкольной работы «На Сумском», расположенного по адресу: г. Москва, Сумской проезд, д. 66, Государственного образовательного учреждения Центра детского творчества «Досуг», расположенного по адресу: г. Москва, Варшавское ш., д. 53, корп. 3 на основании распоряжения Правительства Москвы от 29 сентября 2009 г. № 2553-РП «О реорганизации государственных образовательных учреждений системы Департамента образования города Москвы (Южный административный округ города Москвы)».

Государственное бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования города Москвы Центр внешкольной работы «На Сумском» является правопреемником всех прав и обязанностей Государственного образовательного учреждения дополнительного образования детей города Москвы Центра внешкольной работы «На Сумском», Государственного образовательного учреждения Центра детского творчества «Досуг» в отношении всех их кредиторов и должников, включая и обязательства, оспариваемые сторонами в соответствии с передаточными актами.

Организационная структура МБУ ДО «Центр внешкольной работы» «На Сумском» представлена в приложении 1. Управление Учреждением осуществляется на основе сочетания принципов единоначалия и коллегиальности.

Единоличным исполнительным органом образовательной организации является директор Учреждения, который осуществляет текущее руководство деятельностью Учреждения.

Органами и формами управления в Учреждении являются:

- Директор Учреждения;

- Общее собрание работников Учреждения;

- Педагогический совет Учреждения;

- Методический совет Учреждения;

- Управляющий совет Учреждения.

В целях учета мнения педагогических работников по вопросам управления Учреждением и при принятии Учреждением локальных нормативных актов, затрагивающих их права и законные интересы, в Учреждении действует профессиональный союз работников Учреждения.

Учредитель (органы, осуществляющие функции и полномочия учредителя) осуществляют свою компетенцию, Порядку создания и деятельности муниципальных бюджетных учреждений муниципального образования город Москвы, утвержденному постановлением Администрации города Москвы.

Общее собрание работников учреждения – орган управления учреждением, объединяющий всех работников Учреждения. Общее собрание работников учреждения собирается по мере необходимости, но не реже 1 раза в год.

Общее собрание работников учреждения вправе принимать решения, если на нем присутствует более половины работников учреждения. По вопросу объявления забастовки Общее собрание работников учреждения считается правомочным, если на нем присутствовало не менее двух третей от общего числа работников.

Решение Общего собрания работников учреждения считается принятым, если за него проголосовало не менее половины работников Учреждения, присутствующих на собрании. Процедура голосования, по общему правилу, определяется Общим собранием работников учреждения.

Общее собрание работников учреждения рассматривает и одобряет проекты о внесении изменений и дополнений в устав учреждения.

Профессиональная компетентность работников, их готовность и способность выполнять профессиональные задачи - основа качества и результативности предоставляемых Центром дополнительных образовательных услуг.

В 2016-2017 учебном году количество штатных педагогических работников составило 60 человек, что на 1 человек больше, чем в 2015-2016 гг., в том числе 6 мужчин, 54 женщины (90%). Из общего числа педагогических работников четверо находились в отпуске по уходу за детьми до 3-х лет; количество педагогов пенсионного возраста - 13 чел. (25%), 1 педагог - молодой специалист.

Средний возраст педагогического коллектива остается стабильным - 42 года. Увеличивается количество педагогов от 30 до 50 лет и снижается - до 30 лет.

Таблица 1

Сравнительные данные по стажу педработников

Период	0-3 года	3-5 лет	5-10 лет	10-20 лет	20-30 лет	Свыше 30 лет
2014-2015	1	1	6	44
2015-2016	5	4	6	17	21	5
2016-2017	4	5	8	15	23	5

Основной состав педагогических работников Центра имеет педагогический стаж свыше 10 лет - 43 человека (72%), которые обладают достаточным опытом работы, имеют сформированную профессиональную позицию. Стаж работы до 5 лет имеют 9 педагогов (15%). Таким образом, в Центре преобладают педагоги-стажисты, в то же время осуществляют педагогическую деятельность работники, только формирующие свой профессиональный имидж.

Таблица 2

Сравнительные показатели по образованию педагогов за 3 года

Показатели (по количеству человек)	Учебный год
Показатели (по количеству человек)	2014-2015	2015-2016	2016-2017
Высшее	43	45	47
Высшее педагогическое	30	27	31
Среднее специальное	17	12	12
Среднее специальное педагог.	6	4	4
Среднее	1	1	1
Обучаются в ВУЗах	3	3	2

В коллективе продолжает расти число дипломированных специалистов с высшим образованием: 47 чел. - 78% (против 70,5% в 2014-2015 уч.г.), при этом педагогов с высшим педагогическим образованием стало больше на 4 чел. и составило 52%. Всего имеют педагогическое образование (высшее и среднее специальное) 35 чел. - 58% коллектива, что требует активизации прохождения педагогами профпереподготовки по педагогическим специальностям (с учетом требований ФГОС).

Продолжается процесс повышения образовательного уровня педработников через обучение в вузах. В 2017 году профессиональную переподготовку в Омском государственном университете по программе «Педагогическое образование» прошел 1 педагог, обучаются по данной программе 3 педагога. Педагог-психолог проходит профпереподготовку по программе магистратуры в Московском институте экономики и информатики» по специальности «Психология». Всего за 3 года прошли переподготовку 10 педработников. Закончил в этом году обучение в вузе 1 педагог, продолжают обучение 2 педагога.

Таблица 3

Аттестация педагогических работников за 3 года

Учебный год	Всего аттестовано		На 1 кв. категорию		На высшую кв. категорию		На соответствие
Учебный год	на кв. категорию	на соотв.	чел.	%	чел.	%	чел.	%
2014-2015	6	2	5	8	1	1,6	2	3,2
2015-2016	12	-	7	12	5	8	-	-
2016-2017	16	5	10	16,7	6	10	5	8

Всего аттестовано в этом году 35,7% работников: на категорию - 26,7%, на соответствие занимаемой должности - 8% от общего состава основных работников педагогического коллектива.

Наблюдается положительная динамика показателей аттестованных работников в сравнении с 2015-2016 уч.г.: на 1 чел. увеличилось количество педагогов с высшей кв. категорией, на 8 - с 1 кв. категорией, снизилось на 3 человека количество педагогов, не имеющих категорию.

Таким образом, в целом по Центру количество аттестованных на категорию педагогических работников в этом году составило 42 чел. - 70% (в прошлом - 38 чел. -64%). С педагогами, прошедшими аттестацию на соответствие занимаемой должности, количество аттестованных составило 80%, что на 10% больше показателей прошлого учебного года.

Линейные руководители несут прямую ответственность за достижение целей организации и соответственно уполномочены принимать решения о том, как использовать находящиеся в его распоряжении ресурсы, то есть, решения о производстве, продажах, закупках, персонале. Функциональные службы лишены таких полномочий, их роль заключается в том, чтобы поддерживать деятельность линейных подразделений и давать экспертные советы линейным руководителям с целью повышения эффективности принимаемых ими решений

Таким образом, линейные руководители непосредственно осуществляют управление персоналом функциональных подразделений. Эффективное руководство персоналом непосредственно оказывает влияние на деятельность организации.

В процессе своей деятельности линейные руководители делегируют свои полномочия руководителям функциональных подразделений для достижения конкретных целей организации.

В процессе делегирования полномочий улучшается оптимизация рабочей силы руководителя и повышается эффективность самого руководства.

Работающие над конкретной проблемой сотрудники, лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.

Таким образом, делегирование полномочий на исследуемом предприятии преследует следующие основные цели:

освобождение времени руководства для решения более важных задач;
повышение мотивации персонала;
повышение доверия в рабочем коллективе;
проверка сотрудников на исполнительность.

Стиль руководства на предприятии демократический, то есть, все сотрудники: линейные руководители, руководители функциональных подразделений, специалисты принимают участие в решении проблем на предприятии и разработки проектов его развития. Применения данного стиля помогает создать команду, повысить корпоративный дух компании, объединить всех для достижения основных целей организации.

Таким образом, достоинством организационной структуры МБУ ДО «Центр внешкольной работы» «На Сумском», сформированной по функциональному признаку, является ее специализация на определенных действиях, что создает возможности их более глубокого освоения и технической формализации, и ограниченное число работников, что дает возможность сосредоточения каждым на выполняемых им функциях и контроля за их осуществлением, а также способствует быстрой передачи информации.

2.2. Проблемы построения организационной структуры учреждения

При анализе организационной структуры управления МБУ ДО «Центр внешкольной работы» «На Сумском» выявлены недостатки в части распределения функций и установления процедур их выполнения. В организации функции, установленные в документах, не соответствуют фактически выполняемым.

К основным недостаткам можно отнести: отсутствие регламентов проведения операций, проблема смены кадров на ключевых постах, отсутствие службы внутреннего контроля, наличие тенденции к концентрации рисков.

1. Отсутствие регламентов. В некоторых организациях выполнение функций и процедур не регламентировано внутренними стандартами компании, положениями и инструкциями. Осуществление операций сотрудниками при отсутствии закреплённых и утверждённых органами управления отдельных документов приводило к возникновению нарушений технологий процессов, а также к наличию ошибок, что негативно сказывается на деятельности организации в целом. Необходимость строгой регламентации всех действий подтверждается тем, что при соблюдении каждым специалистом установленных технологий снижается вероятность ошибок.

2. Отсутствие службы внутреннего контроля. До настоящего времени созданию эффективной службы внутреннего контроля не уделялось должного внимания. Основной функцией служб внутреннего контроля является проверка соответствия деятельности компании требованиям законодательства.

3. Медленная передача и переработка информации из-за множества согласований, а, следовательно, замедляются процессы принятия управленческих решений.

Аппарат управления организацией должен быть построен таким образом, чтобы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех уровней управления организации, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура при которой члены команды подчиняются не только руководителю, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают.

Итак, проводя анализ существующей организационной структуры управления в МБУ ДО «Центр внешкольной работы» «На Сумском» мной сделаны следующие выводы:

Таким образом, в организационной структуре МБУ ДО «Центр внешкольной работы» «На Сумском» существуют преимущества:

1. Четкое распределение ответственности в рамках подразделений.

2. Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений.

И недостатки:

1. Замедленная реакция на изменения рыночной конъюнктуры ввиду низкой развитости экономического блока и отсутствии состояния информации о состоянии рынка организации.

2. Низкая формализация текущих процессов.

3. Несбалансированность организационной структуры, то есть МБУ ДО «Центр внешкольной работы» «На Сумском» характеризуется высокой структурой управления с относительно низким диапазоном контроля, при этом на ключевых должностях диапазон контроля значительно отличается от среднего по организации.

2.3. Пути улучшения построения организационной структуры организации

В результате проделанного анализа было обосновано, что линейно-функциональная структура МБУ ДО «Центр внешкольной работы» «На Сумском» соответствует внутренним и внешним условиям деятельности организации на данном этапе ее развития. Однако в связи с тем, что данная структура давно не пересматривалась, а в деятельности организации возникают серьезные организационные проблемы,

Приемлемой моделью для МБУ ДО «Центр внешкольной работы» «На Сумском» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений. В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление.

Диверсифицированная организация ( организация с несколькими или многими стратегическими зонами хозяйствования) . Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций. (Рисунок 7)

Руководство

организацией

Функциональные службы

Отдел стратегического

планирования

стратегические

хозяйственные

подразделения

центры

прибыли

юридически самостоятельные

центры прибыли

хозяйственные

центры

прибыли

Рисунок 7. Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в образовательную деятельность учреждения все подразделения, способных расширить номенклатуру оказываемых услуг, повысить гибкость.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления ли другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

Для того чтобы реализовать мероприятия по оптимизации организационной структуры МБУ ДО «Центр внешкольной работы» «На Сумском», необходимо составить график их осуществления и назначить ответственных. Полагаем, что данные изменения можно осуществить в течение четырех месяцев. При этом наиболее трудоемким этапом является формирование должностных инструкций, а также работа по созданию в организации отдела стратегического планирования.

Предлагаемый вариант организационной структуры в процессе дальнейшего анализа может корректироваться и изменяться на основе дополнительных сведений, полученных в результате ее апробации, или по другим причинам.

Несомненно, все подразделения могут функционировать эффективно лишь тогда, когда во главе их стоят способные руководители с широким пониманием своих задач и ответственности, когда эти задачи и ответственность осознаются всеми работниками организации.

Изменение существующей организационной структуры наверняка вызовет сопротивление среди работников организации, у которых могут быть возражения в отношении проводимых перемен. Возможными причинами сопротивления могут быть:

противоположность интересов;
страх в отношении перемен;
отсутствие необходимого доверия.

Фундаментом реорганизации должна быть причастность высшего руководства. Именно позиция директора и руководителей подразделений может определить успех и неудачу в проводимых изменениях. Все усилия нужны для того, чтобы обеспечить единство действий в достижении поставленной цели.

Работа над осуществлением мероприятий по реорганизации структуры означает: тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т.д. Это обуславливается тем, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От высшего руководства требуется твёрдо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом.

Переход на новую организационную структуру управления МБУ ДО «Центр внешкольной работы» «На Сумском» позволит сократить время на решение оперативных вопросов, разграничить права и обязанности сотрудников, усовершенствовать процесс работы, повысить производительность труда, увеличить ясность системы управления, даст возможность быстро и адекватно реагировать на изменения окружающей среды, максимально полно удовлетворяя потребности клиентов, тем самым увеличив прибыль и эффективность деятельности организации. Новая организационная структура МБУ ДО «Центр внешкольной работы» «На Сумском» представлена в приложении 2.

Рассмотрим мероприятия по созданию отдела стратегического планирования подробнее.

Для реформирования МБУ ДО «Центр внешкольной работы» «На Сумском» на принципах интегрированного планирования необходимо постепенно изменять организационную культуру организации (табл. 4).

Таблица 4

Преобразования организационной культуры и стиля управления МБУ ДО «Центр внешкольной работы» «На Сумском»

Старая организационная культура МБУ ДО «Центр внешкольной работы» «На Сумском»	Новая организационная культура после внедрения принципов интегрированного маркетинга
Особенности существования МБУ ДО «Центр внешкольной работы» «На Сумском» во внешней среде
Слабое восприятие информации из внешней среды	Восприятие информации из внешней среды, ее использование в процессе целеполагания и планирования деятельности
Низкий уровень адаптивности к изменениям во внешней среде	Высокий уровень адаптивности
Деятельность руководителей в собственных интересах	Деятельность руководителей в интересах организации в целом, взаимовыгодное партнерство с поставщиками и потребителями
Особенности организационной культуры
Отсутствие у сотрудников ясного понимания целей организации	Понимание персоналом целей
Формализм во всем	Формализм в рамках необходимого, развитие неформальных связей
Ориентация на преимущественное сохранение сложившихся норм поведения, консерватизм	Ориентация на внедрение инноваций, готовность и умение идти на разумный риск
Атмосфера безразличия отделов к интересам друг друга	Интерес отделов к проблемам друг друга, совместный поиск решений
Особенности управления
Ориентация руководства на решение оперативных вопросов	Ориентация руководства на решение стратегических вопросов
Высокая степень бюрократизации, длительная подготовка решений	Быстрота подготовки решений

Таким образом, внедрение интегрированного подхода в деятельность фирмы будет происходить постепенно, после создания отдела стратегического планирования и развития системы планирования организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любой предприниматель обязан создать собственную организационную структуру и уметь профессионально руководить ею. Его внимание будет сосредоточено на построении организационной структуры. В процессе создания управления организационной структурой предпринимательской организации руководит всем процессом лично предприниматель. Хотя он может в какой-то степени делегировать полномочия по управлению менеджеру. В дальнейшем в связи с изменением целей и задач, возникающих перед предпринимателем, будет меняться и организационная структура предпринимательской организации.

Наиболее традиционной является линейно-функциональная организационная структура. Основой здесь являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье материалы и пр.

При построении организационной структуры управления предприятием в современных условиях хозяйствования важное место занимает аспект, связанный с определением конкретного способа их построения. В соответствии с выбранным способом построения оргструктуры управления предприятием, главное внимание, как правило, уделяется разделению работ на отдельные функции и обеспечению соответствия ответственности управленческих работников предоставляемым им полномочиям. в процессе построения организационных структур управления определяется структура предприятия, направленная на установление четких взаимосвязей между отдельными его подразделениями: количество и размер цехов, их группировка по производственному принципу, их организационное прикрепление; размеры и организационная структура обслуживания; перечень необходимых служб (маркетинга, материального разделения.

Достоинством организационной структуры МБУ ДО «Центр внешкольной работы» «На Сумском», сформированной по функциональному признаку, является ее специализация на определенных действиях, что создает возможности их более глубокого освоения и технической формализации, и ограниченное число работников, что дает возможность сосредоточения каждым на выполняемых им функциях и контроля за их осуществлением, а также способствует быстрой передачи информации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 09.02.2009) // Справочная – правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] – http://www.consultant.ru/.
Аширов Д.А. Управление персоналом. — М.: Высшее образование и наука, 2017. — 336 с.
Бабосов Е.М. Конфликтология. – СПб.: Питер, 2016. – 320 с.
Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Управление персоналом. Учебник. – М.: Прогресс, 2017. – 452 с.
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 382 с.
Баринов В.А. Организационное проектирование: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 399 с.
Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление организациими на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2017. – 366 с.
Волгин А.П. Модин А.А. Матиркина В.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2017. – 331 с.
Волков М. А.. Управление персоналом на разных стадиях развития организации. – М.: Экономика, 2016. – 430 с.
Гвишиани Д.М. Социология бизнеса. - М.: Финансы и статистика, 2018. – 296 с.
Гезман А. Я. Психология эмоциональных отношений. – М.: Инфра, 2016. – 379 с.
Генкин Б.М. Эффективность труда и качество жизни. - СПб.: Питер, 2014. – 112 с.
Герман Шрёдер. Руководить сообразно ситуации. — М.: Интерэкспорт, 2017. – 423 с.
Железнова, И. Проблемы формирования константной и переменной частей оплаты труда / И. Железнова // Управление персоналом. – 2012. – №16 (август). С.41-42.
Жизилев А.В. Руководитель и коллектив. – М.: Эксмо, 2017. – 228 с.
Захарова Е.В. Повышение эффективности персонала. – М.: Инфра, 2018. – 470 с.
Наумов В.Н. Организация предпринимательства: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2015. – 384 с.
Олянич Д.Б. Теория организации: Учебник. – Ростов н/Д : Феникс, 2016. - 408 с.
Пашутин С. Как избежать падения продаж и "эмоционального выгорания" сотрудников/ С. Пашутин// Управление персоналом. – 2012. – №5. - С.60-63.
Переверзев М.П., Лунёва А.М. Основы предпринимательства: Учебник / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. - М.: Инфра-М, 2014. - 176 с.
Ползунова Н.Н. Исследование систем управления / Н.Н. Ползунова, В.Н.Краев. - М: Академический проспект, 2017. – 274 с.
Померанцева Е.П. Модели управления персоналом / Е.П. Румянцева. – М.: Вершина, 2017. – 256 с.
Попков В.П., Евстафьева Е.В. Организация предпринимательской деятельности. Схемы и таблицы. - СПб.: Питер, 2015. – 352 с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности организации: 4-е изд., перераб. и доп. – Минск: ООО «Новое знание», 2017. – 688с.
Семенов А.К. Этика менеджмента: учеб. пособие / А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. - М.: Дашков и К, 2017. - 272 с.

Приложения

Приложение 1

Организационная структура МБУ ДО «Центр внешкольной работы» «На Сумском»

ДИРЕКТОР

Отдел социально-педагогической и естественнонаучной направленностей

Отдел изобразительного искусства, декоративно-прикладного и технического творчества

Педагог-психолог

Методист

Отдел художественно-эстетического творчества

Заместитель директора

по УВР

Режиссёр

Звукорежиссёр

Педагог-организатор

Швея

Зав. костюмерной

Костюмер

Заместитель директора

по НМР

Заместитель директора

по ОМР

Заместитель директора

по АХЧ

Художник-постановщик

Гардеробщик

Педагоги д/о

Зав. отделом

Педагоги д/о

Зав. отделом

Концертмейстеры

Педагоги д/о

Зав. отделом

Рабочий по комплексному обслуживанию здания

Уборщик служебных помещений

Приложение 2

Новая организационная структура МБУ ДО «Центр внешкольной работы» «На Сумском»

ДИРЕКТОР

Отдел стратегического планирования

Отдел социально-педагогической и естественнонаучной направленностей

Отдел изобразительного искусства, декоративно-прикладного и технического творчества

Педагог-психолог

Методист

Отдел художественно-эстетического творчества

Заместитель директора

по УВР

Режиссёр

Звукорежиссёр

Педагог-организатор

Швея

Зав. костюмерной

Костюмер

Заместитель директора

по НМР

Заместитель директора

по ОМР

Заместитель директора

по АХЧ

Художник-постановщик

Уборщик служебных помещений

Гардеробщик

Педагоги д/о

Зав. отделом

Педагоги д/о

Зав. отделом

Концертмейстеры

Педагоги д/о

Зав. отделом

Рабочий по комплексному обслуживанию здания