«Построение организационных структур»(Параметры организационных систем управления )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Структурированность является свойством любой системы. Структурный подход к организации позволяет упорядочить задачи, распределить роли, ответственность и полномочия. Структура характеризует конкретную систему ее строения, пространственно-временного расположения частей, взаимосвязей между ее элементами. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные. Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента. В ней происходит весь управленческий процесс. Главными факторами ее формирования являются разделение труда и появление функции управления. Ключевыми понятиями организационных структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники, так и службы либо органы аппарата управления.

Выбор структуры организации принимает высшее руководство организации. Задача менеджеров состоит в правильном выборе структуры, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации. Проектирование структуры должно учитывать стратегические планы, поскольку со временем потребуются изменения в организационных структурах в связи с изменениями стратегии. Структура организации разрабатывается сверху вниз. Сначала идет разделение организации на широкие сферы, затем ставятся конкретные задачи, в конце конкретные правила:

1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки
2. Установить соотношения полномочий различных должностей.
3. Определить должностные обязанности

Цель данной курсовой работы – изучение способа построения организационных структур управления.

Основными задачами являются:

1. изложение теоретических основ изучения организационной структуры предприятия;
2. описание параметров ОСУ;
3. описание основных типов ОСУ.

Предмет изучения – построение организационной структуры управления.

Параметры ОСУ разделены на:

• сфера контроля;
• уровни иерархии;
• типы полномочий;
• централизация и децентрализация управления.

Существует много типов организационных структур, но на промышленных предприятиях применяются в основном четыре из них: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная и матричная. Они и будут рассмотрены в курсовой работе. Процесс построения организационных структур управления называется организационным проектированием и состоит из следующих этапов:

• департаментализация
• установление соотношения полномочий сотрудников и руководителей;
• дальнейшее выделение более мелких подразделений;
• определение должностных обязанностей каждого сотрудника.

1 Понятие организации. Определение организационных структур управления

Термин “организация” в менеджменте употребляется в двух значениях:

а) организация (как объект или система) – предприятие, фирма, компания и т.п. и

б) организация (как процесс или функция) – обеспечение эффективности и результативности совместной деятельности людей.^[1]

Организация как объект представляет собой группу людей, целенаправленно работающих вместе для получения необходимого результата.

Одной из важных характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Организация не может функционировать изолированно. Они полностью зависимы от окружающего мира как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей. Изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии предприятия, далее к изменению его организационных характеристик и, в конечном счете, к преобразованию организационной структуры

Цель всякой организации включает преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией – это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.

Рис. 1.1 – Общие характеристики организации^[2]

Организовать – это значит:

• во-первых, распределить между людьми (исполнителями) задачи, ресурсы, полномочия и ответственность;
• во-вторых, обеспечить их совместную, скоординированную работу.

Декомпозиция цели (целей) организации – процесс распределения задач между исполнителями. Для продуктивной работы необходимо обеспечить координацию работы сотрудников (подразделений) организации.

Работа группы людей можно считать организованной, когда каждый исполнитель знает, что он должен делать, какими ресурсами он для этого располагает, что он уполномочен требовать (ожидать) от других людей и какую ответственность он буден нести за ненадлежащее выполнение порученных ему задач, а также – в каком порядке должны исполнители работать в группе и как взаимодействовать между собой.

Структуру организации можно определить, как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению этих задач.^[3]

Г.Минцберг выделяет пять координационных механизмов, посредством которых организации координируют свою деятельность:

• взаимное согласование;
• прямой контроль;
• стандартизация рабочих процессов;
• стандартизация выпуска;
• стандартизация навыков и знаний (квалификации).

При взаимном согласовании контроль процессов и результатов труда осуществляют сами сотрудники, используя неформальные коммуникации. Применение прямого контроля предполагает, что ответственность за работу других людей, формулировка заданий и оценивание качества их работы возлагаются на одного человека – руководителя. Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию^[4]) или программирование содержания труда. Стандартизация выпуска предполагает спецификацию результатов труда, например параметров изделия или нормы выработки. Стандартизация навыков и знаний предполагает точное определение требуемой квалификации работников, как условия их участия в процессе труда.

В общем случае любая организационная деятельность характеризуется следующими признаками:

• наличие общей цели или совокупности целей деятельности;
• совместная деятельность людей;
• особая система организационных отношений между людьми;
• наличие управления совместной деятельностью людей;
• технологичность деятельности;
• наличие определенной организационной культуры.

Организацию можно рассматривать как совокупность ее параметров, которые меняются под воздействием управленческих решений и внешней среды. Внешняя среда – совокупность факторов, оказывающих воздействие на деятельность фирмы. Внешняя среда разделяется на факторы косвенного (макросреда) и прямого (микросреда) воздействия.^[5]

Макросреда – факторы косвенного воздействия оказывающие в целом на все организации. Для того чтобы эффективно изучать внешнюю среду, должна быть создана специальная структура в организации. К ним относят следующие факторы:

Экономическая среда – определяет развитие экономических процессов в национальной экономике;

Политическая среда – факторы, определяющие развитие политических процессов, стабильность законодательных норм в национальной экономике, степень общественного недовольства правительством и т.д.;

Технологическая среда – показывает тенденции развития научно-технического прогресса и связанного с ним изменения технологического базиса производства;

Социальная среда – факторы, определяющие демографическую структуру населения и тенденции развития, нормы, обычаи и ценности населения, отношение людей к работе и качеству жизни, темпы роста населения и др. Социальная среда во многом определяет состояние рынка труда и численность трудоспособного населения.

Рис. 1.2 – Факторы внешней среды организации

Микросреда – факторы, оказывающие влияние на определенную организацию и определяющие ее конкурентоспособность в сравнении с другими организациями, действующими в той или иной отрасли. К ним относятся:

поставщики ресурсов – хозяйствующие субъекты, имеющие необходимые ресурсы для данной организации;

потребители продукции (работ, услуг) – хозяйствующие субъекты, испытывающие спрос на продукцию (работы, услуги), предлагаемые определенной организацией;

конкуренты – хозяйствующие субъекты, соперники на конкретном рынке и производящие аналогичную продукцию (работы, услуги);

посредники – хозяйствующие субъекты, способствующие в продвижении, распространении и сбыте товаров организации.

контактные аудитории – это системы и социальные группы, которые проявляют реальный или потенциальный интерес к деятельности фирмы и могут оказать существенное влияние на ее результаты.

Внутренняя среда организации – совокупность процессов, для преобразования имеющихся ресурсов организации в товары для рынка. Во внутренней среды выделяется две части: ресурсную часть, операционную часть.

Ресурсная часть организации – ресурсы, которыми обладает организация для реализации. В состав ресурсной части входят менеджмент (менеджеры и их квалификация, методы и технология управления и т. п.), финансы, определяющий возможности в приобретении необходимых ресурсов для своего развития, персонал.

Операционная часть организации – совокупность процессов, преобразующих имеющиеся ресурсы в готовый товар. В состав входят процессы, связанные с анализом состояния целевых рынков, процессы проведения научных исследований и разработки новых товаров (работ, услуг), процессы поставки производственных ресурсов, производства и сбыта продукции.^[6]

Организационная структура управления (ОСУ) – это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. ОСУ является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество.

Рис. 1.3 – Классификация типов ОСУ^[7]

Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму. Органистические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными.

В силу ряда обстоятельств структура организации может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования особенности построения сетей коммуникации, управленческих команд и рабочих групп, и ту метафору, в соответствии с которой и построена организация.^[8]

2 Параметры организационных систем управления

2.1 Сфера контроля

В крупных организация специалистов обычно группируют в пределах конкретной функционально области. Выбор функциональных областей определяет основу структуры организации и потенциал ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения труда обусловливает конкурентоспособность организации. Не менее важен процесс осуществления вертикального разделения труда, т.е. определения действий по координации, начиная с непосредственного выполнения заданий. В результате вертикальное разделение труда формирует иерархию управленческих отношений, центральной характеристикой которой является формальная подчиненность лиц на каждом отдельном уровне. Должностное лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении несколько руководителей среднего звена из различных функциональных областей. Последние, в свою очередь, могут иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей.^[9]

Одним из важнейших параметров ОСУ является сфера контроля. Сфера контроля – важный аспект организационной структуры. Количество подчиненных одному руководителю лиц представляет собой сферу контроля. В том случае, если одному руководителю подчиняется значительное количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, определяющей плоскую структуру управления. И напротив, если сфера контроля узкая, при которой каждый руководитель имеет небольшое количество подчиненных, то речь идет о многоуровневой структуре. Нужно отметить, что большие организации с плоской структурой обладают меньшим количеством уровней управления по сравнению с организациями подобного размера, но с многоуровневой структурой.

Как показывает практика, сфера контроля в организации варьируется как по уровням управления, так и по функциональным областям. Идеальной сферы контроля не существует, поскольку переменные внутренней и внешней среды организации могут оказывать на нее существенное влияние (рис. 2.1).

Рис. 2.1 – Взаимозависимость должностей, структуры и целей

Изучая вопросы управленческого контроля, важно представлять, что такое контрольная среда и какое место в сфере контроля занимают центры ответственности, а также как они классифицируются. Для измерения результатов работы центров ответственности служат трансфертные цены^[10].^[11]

2.2 Уровни иерархии

Другой важнейший параметр – количество уровней иерархии (уровней управления) в ОСУ предприятия. Различные сочетания этих двух параметров дают различные типы ОСУ. На рис. 2.2 показаны:

а) многоуровневая ОСУ с узкими сферами контроля на каждом уровне;

б) “плоская” (имеющая малое число уровней) ОСУ с широкими сферами контроля на каждом уровне.

 Рис. 2.2 – Различия ОСУ в зависимости от масштаба управляемости и количества уровней иерархии

Наличие в многоуровневой ОСУ узкой сферы контроля облегчает работу руководителя на каждом уровне иерархии, однако при этом каждый руководитель должен являться разностороннее подготовленным специалистом, т.к. ему приходится отвечать сразу за несколько направлений деятельности.

Кроме того, существенным недостатком многоуровневой ОСУ является большое время прохождения информации от высшего уровня к низшему и обратно. При этом существует вероятность искажения и потери информации.

Каждый раз, когда информация проходит очередной организационный уровень, от нее остается только 60%. И потери быстро нарастают, особенно в иерархичных компаниях с большим количеством организационных уровней.^[12]

В “плоской” ОСУ проблемы и достоинства меняются местами. Широкая сфера контроля усложняет работу руководителя, при этом большое количество специалистов на каждом уровне позволяет сделать работу более специализированной. Малое количество уровней уменьшает время прохождения и процент потерь информации.

На рис. 2.3 показана диаграмма, демонстрирующая распределение организационных структур российских компаний по количеству уровней иерархии.

Рис. 2.3 – Распределение российских компаний по количеству уровней иерархии^[13]

2.3 Типы полномочий

Для правильного понимания принципов построения ОСУ и функционирования организации, важно знать типы полномочий (связей) в организации.

 Полномочие – это право, официально предоставленное кому-либо на совершение чего-либо.

 В общем случае в менеджменте различают три типа полномочий: общие, линейные и функциональные.

Общие полномочия подразумевают право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и т.п. Такие полномочия принадлежат высшему руководству организации.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой руководители отдают распоряжения исполнителям, т.е. указывают что, когда, где (а иногда и как) они должны делать (или наоборот, не делать), чтобы обеспечить достижение поставленной цели. При этом линейные руководители несут ответственность за каждого подчиненного им исполнителя и координацию работ.

Иначе говоря, линейные полномочия обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций, включающих право оказывать на подчиненного административное воздействие (объявление взысканий и поощрений, увольнение и т.п.).

Линейные полномочия персонифицируют и упрощают взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Таким образом, линейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд (цепочкой полномочий).

Как правило, линейные полномочия включают в себя входят задачи оперативного управления деятельностью основных подразделений организации (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т.п.

Функциональные полномочия обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций, без права оказывать административное воздействие. Они реализуются посредством функциональных (косвенных) связей. Такие полномочия заключаются в том, что некоторые руководители имеют право принимать решения, регулирующие деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Причем эти решения являются обязательными для исполнения этими работниками.

Руководители, имеющие право использовать по отношению к сотрудникам линейные полномочия, называются линейными руководителями (линейными менеджерами), а имеющие право использовать только функциональные полномочия – функциональными руководителями (функциональными менеджерами).

Для сохранения принципа единоначалия (подчинения исполнителей только одному линейному руководителю) содержание и объем функциональных полномочий в организациях строго регламентируются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы (главный бухгалтер, главный экономист и пр.) и руководители соответствующих отделов и служб (например, отдела кадров, планового отдела и пр.).

Общие, линейные и функциональные полномочия относятся к распорядительным полномочиям. Помимо них существуют и другие типы полномочий.

Представительские полномочия предусматривают выполнение назначенными сотрудниками по поручению руководства таких функций, как координация и контроль деятельности.

Отдельные сотрудники (а также временные или постоянные комиссии и комитеты), реализующие функцию координации, наделяются координационными полномочиями. Такие полномочия реализуются в процессе разработки несколькими подразделениями совместных решений или проектов. Лица или подразделения, которые наделяются координационными полномочиями, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных подразделений и сотрудников и направлять ее в русло, соответствующее целям организации.

Контрольно-отчетными полномочиями наделяются сотрудники, выполняющие в установленных рамках функции проверки деятельности подразделений (и отдельных сотрудников) и получения от них необходимой информации. Подобные полномочия могут быть возложены на специальные подразделения (например, контрольно-ревизионный отдел, служба мониторинга), а также на функциональные службы (например, бухгалтерию).

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатели обязаны выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий. К ним относятся:

• рекомендательные полномочия;
• обязательные согласования. Иногда выделяют особый тип обязательных согласований – предостерегающие полномочия. Ими располагает, например, юридическая служба, сотрудники которой проверяют соответствие управленческих решений действующим правовым нормам. Однако руководители имеют право игнорировать мнение “предостерегающих” специалистов, беря на себя всю полноту ответственности за возможные последствия;
• параллельные полномочия.

 Часто в менеджменте используется понятие “штабные полномочия”. Под ними подразумевается совокупность различных полномочий, реализуемых специальным административным аппаратом компании, называемым штабом. К штабным часто относят: функциональные, согласительные и представительские полномочия.

Таким образом, структуру полномочий, возникающих в организациях, можно проиллюстрировать схемой (рис. 2.4).

 

Рис. 2.4 – Типы полномочий в менеджменте

2.4 Централизация и децентрализация управления

Еще одним важным параметром ОСУ любой компании является соотношение уровней централизациии децентрализации управления.

 В централизованных организационных структурах высшее руководство оставляет за собой большую часть полномочий.

 В децентрализованных организационных структурах полномочия делегируются (передаются) и на нижестоящие уровни управления.

 Большое значение имеет выбор оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций в организации, т.к. от этого зависит эффективность управления. Излишняя централизация управления приводит к тому, что деятельность организации почти полностью зависит от высшего уровня управления. При этом менеджеры среднего и низшего звеньев играют роль лишь проводников и исполнителей решений топ-менеджмента. В таких компаниях, как правило, не поощряется креативность, новаторство и самостоятельность менеджеров. С другой стороны, и для высшего руководства это чревато серьезными негативными последствиями, такими как: большие перегрузки (из-за чего происходит снижение эффективности их работы); необходимость заниматься оперативным управлением в ущерб долгосрочным планам и программам и т.п.

Решить эти и некоторые другие проблемы позволяет децентрализация, в основе которой лежит понятие “делегирование полномочий”.

 Делегирование полномочий – это передача части функций руководителя другим менеджерам или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.

 Делегирование полномочий используется для оптимизации системы управления компанией. В основе делегирования полномочий лежит уверенность в том, что сотрудники, работающие над конкретной проблемой, лучше понимают ситуацию, чем руководитель, и им проще найти верное решение.

При всем разнообразии типов ОСУ, их можно условно разделить на две группы:

а) бюрократические (механистические);

б) адаптивные (органические).

Организации с бюрократической структурой схожи с механизмом. При бюрократической организационной структуре не было возможности оперативно реагировать на изменяющуюся внешнюю среду, что могло привести к краху организации. Поэтому были разработаны адаптивные структуры, которые расширили возможность организации реагировать на происходящие изменения и введение новшеств.

Организации с органической структурой похожи по своему строению и развитию на живой организм. В отличие от бюрократических, могут быстро адаптироваться к изменениям, происходящим во внешней среде.

В нашей стране по-разному менялось соотношение централизации и децентрализации. Условно первые годы советской власти можно назвать периодом децентрализации, когда действовали совнархозы как территориальные органы экономического управления и система съездов Советов, формировавших представительную систему "снизу-вверх". С конца 30-х годов усиливается отраслевое государственное управление, отражавшее ускоренные процессы индустриализации и реконструкции народного хозяйства.^[14]

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

• число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;
• важность решения для организации в целом;
• степень контроля за исполнением принятого решения.^[15]

На рис. 2.5 приведены характерные признаки этих двух структур.

 Рис. 2.5 – Признаки бюрократических и адаптивных организаций

3 Типы организационных структур управления

3.1 Линейная организационная структура управления

Линейная ОСУ относится к структурам бюрократического типа. Одна из простейших структур управления, характеризуется тем, что во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления. Каждый руководитель обеспечивает руководство подчиненными подразделениями по всем видам деятельности, т.е. является линейным руководителем. Выполняемые работы в такой организации однотипны, а персонал не разделяется по функциям или квалификации.

Рис. 3.1 – Линейная ОСУ

Линейная ОСУ, в которой создан штаб, называется линейно-штабной (рис. 3.2). Сотрудники штаба выполняют вспомогательные административные функции, снимая часть нагрузки с высшего руководителя. 

Рис. 3.2 – Линейно-штабная структура

В таблице 3.1 приведены достоинства и недостатки такой структуры.

Таблица 3.1 – Достоинства и недостатки линейной ОСУ 

Достоинства линейной ОСУ	Недостатки линейной ОСУ
простота построения четкая система взаимосвязей “начальник – подчиненный” явно выраженная ответственность каждого руководителя и исполнителя быстрая реакция исполнителей на указания своего непосредственного руководителя. высокая степень “прозрачности” деятельности структурных единиц	чрезмерная нагрузка на высший уровень управления отсутствие вспомогательных служб отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями

3.2 Функциональная организационная структура управления

Создается путем выделения в организации функциональных областей, каждая из них имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Как правило, в компаниях выделяются такие бизнес-функции, совместное выполнение которых обеспечивает производство продукции и ее сбыт (или оказание услуг клиентам). К таким функциям обычно относятся:

• маркетинг (изучение рынка);
• научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР);
• закупки (сырья, материалов, оборудования и т.п.);
• производство продукции;
• сбыт продукции;
• управление финансами предприятия и т.п.

В результате организационная структура предприятия приобретает следующий вид:

Рис. 3.3 – Функциональная ОСУ

В таблице 3.2 приведены достоинства и недостатки такой структуры.

Таблица 3.2 – Достоинства и недостатки функциональной ОСУ 

Достоинства функциональной ОСУ	Недостатки функциональной ОСУ
высокая квалификация менеджмента и персонала в пределах своей функциональной области эффективное достижение функциональных целей удобство производства малой номенклатуры товаров	слабое представление менеджеров функциональных подразделений об общих целях организации слабая координация работы подразделений незначительные инновации медленная реакция на изменения внешней среды

Не смотря на преимущества функциональная ОСУ не относится к адаптивным структурам. Узкая профессиональная квалификация менеджеров функциональных подразделений повышает их компетентность в рамках своих функциональных обязанностей, но снижает координацию работы с менеджерами других подразделений. Поэтому она не предназначена для одновременного производства различных видов продукции или для работы компании на разных рынках.

3.3 Линейно-функциональная организационная структура управления

Иногда называют традиционной или классической. Линейно-функциональная ОСУ сочетает в себе достоинства линейной и функциональной ОСУ. Такие структуры находят себе применение на предприятиях крупного и среднего бизнеса. Часто используются в России.

Подобные структуры базируются с одной стороны на линейных полномочиях. Принципы управления сформулированы в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер. Важная особенность такой структуры заключается в единоначалии и Цепи команд.

Линейно-функциональная ОСУ приобретает следующий вид:

Рис. 3.4 – Линейно-функциональная ОСУ^[16]

Линейно-функциональную структуру целесообразно использовать в организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Например, фирмы металлургической и резинотехнической промышленности.

Линейные руководители осуществляют управление по объектам и всем функциям управления. Например, руководитель предприятия, цеха, участка, несет ответственность за результаты деятельности своего подразделения.^[17]

Различают два типа функциональных руководителей: первые реализуют одну или несколько функций управления по всему объекту управления (например, руководитель планового отдела); вторые - все функции управления по части объекта управления (например, службы главных специалистов - главного энергетика, главного конструктора, главного механика и т.д.).

В то же время руководители служб главных специалистов могут выполнять функции линейных руководителей в отношении непосредственно подчиненных им подразделений и работников.

Например, главный энергетик предприятия осуществляет функциональное руководство всеми подразделениями предприятия и в то же время линейное руководство непосредственно подчиненных ему подразделений: электрического, теплового цехов и других подразделений.

В таблице 3.3 приведены достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры.

Таблица 3.3 – Достоинства и недостатки линейно-функциональной ОСУ 

Достоинства линейно-функциональной ОСУ

Недостатки линейно-функциональной ОСУ

глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем возможность привлечения консультантов и экспертов сочетание достоинств линейной и функциональной структур

возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом слабая инновационная и предпринимательская активность отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб потеря гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур конкуренция и конфликты по ресурсам

3.4 Дивизиональная организационная структура управления

Создается в том случае, когда организация начинает производить разнообразные виды продукции, выходит на новые рынки (регионы, страны) или ориентирует свою деятельность на различные группы клиентов. Термин “дивизиональная” (от англ. division – разделение, подразделение, отдел, дивизион) указывает на то, что в компании для решения перечисленных задач создаются отдельные организационные единицы – дивизионы.

Рис. 3.5 – Пример дивизиональной ОСУ продуктового типа

На рис. 3.5 показана упрощенная схема дивизиональной ОСУ продуктового типа. В состав крупной компании входят три завода, производящих разные виды продукции. В этом случае в основу построения компании положен принцип продуктовой департаментализации. Всей компанией в целом управляет ее топ-менеджмент, а во главе каждого завода находится директор. Они могут выбирать поставщиков, партнеров, вносить изменения в технологию производства и т.п.. Вопросы стратегического развития и некоторые другие, общие задачи они решают под руководством топ-менеджмента. Дивизиональная структура управления является децентрализованной, что повышает самостоятельность дивизиональных менеджеров.

Другим вариантом дивизиональной ОСУ является структура территориального типа. В этом случае в основу построения компании положен принцип территориальной департаментализации. По такому принципу строятся практически все крупные современные компании, выпускающие свою продукцию в разных странах мира или в разных регионах одной страны.

Рис. 3.6 – Пример дивизиональной ОСУ территориального типа

Иногда компании выделяют в своей структуре филиалы, ориентированные на группы клиентов (рис. 3.7). Например, в книжном издательстве могут создаваться подразделения, выпускающие книги для женщин, для мужчин и для детей.

Рис. 3.7 – Пример дивизиональной ОСУ клиентоориентированного типа

В таблице 3.4 приведены достоинства и недостатки дивизиональной структуры.

Таблица 3.4 – Достоинства и недостатки дивизиональной ОСУ 

Достоинства дивизиональной ОСУ	Недостатки дивизиональной ОСУ
способствует более эффективному размещению капитала способствует подготовке руководящих кадров высшего эшелона распределяет коммерческие риски по разным рынкам обладает исключительной стратегической оперативностью, быстротой реакции	обладают ограниченными возможностями для адаптации к изменяющимся условиям

3.5 Матричная организационная структура управления

Так же называют структурами адхократического (от лат. ad hoc – специально для этого) типа. Такая структура может быстро изменяться, адаптируясь к изменяющимся условиям работы. Имеет четко выраженное начало и конец. В ней формируются проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. Поэтому проектно-матричные ОСУ иногда называют программно-целевыми. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Например, в компаниях, использующих сложные технологические инновации, часто требуется объединять специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды. После завершения проекта команда расформировывается, а ее участники входят в состав вновь создаваемых команд и начинают работу над другими проектами.

Рис. 3.8 – Пример проектно-матричной ОСУ

На рис. 3.8 приведена упрощенная схема проектно-матричной ОСУ. В этой компании одновременно реализуются три проекта. Для реализации каждого из них необходимо, чтобы проект прошел несколько стадий: маркетинг (изучение спроса и желаний потребителей), закупки сырья и материалов (необходимых для производства продукта), производство, сбыт (продажи продукта).

Для управления каждым из проектов назначается руководитель проекта. А за качество каждого из этапов всех проектов отвечают менеджеры соответствующих функциональных подразделений. Таким образом, каждая группа подчиняется и своему функциональному руководителю, и руководителю проекта.

Матричная структура хорошо показывает себя в организациях со сплоченным коллективом и его квалификации. В ином случае возникнет дезорганизация управления.

На рис. 3.9 приведена диаграмма, демонстрирующая распределение российских компаний по типам ОСУ.

Рис. 3.9 – Распределение российских компаний по типам ОСУ

В таблице 3.5 приведены достоинства и недостатки матричной структуры.

Таблица 3.5 – Достоинства и недостатки матричной ОСУ 

Достоинства матричной ОСУ

Недостатки матричной ОСУ

более четкая ориентация на проектные цели и требования рынка высокая эффективность оперативного управления возможность оперативного снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников развитие у работников профессиональных навыков, эффективной управленческой культуры и навыков самостоятельного принятия решений улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы “хозяин” является центром сосредоточения информации, касающейся проекта сокращается время реакции на нужды проекта или программы

трудность однозначного установления ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе были изучены теоретические основы организационных структур управления. В следствие чего узнали о двух значениях термина “организация“, а организованной считаться может та группа людей, в которой все знают свои задачи и ресурсы для их достижения. Была описана внешняя среда, ее факторы воздействия на организацию (макросреда и микросреда) и их виды (экономическая среда, социальная среда, поставщики, потребители, конкуренты и т.д.). Организационная структура управления представляет из себя внутреннее строение производственно-хозяйственной системы (организации). Определили классификацию типов организационных структур управления.

Далее описаны параметры организационных структур управления, которые определяют структуру. Сфера контроля показывает количество подчиненных одного руководителя. Параметр “Уровни иерархии” определяет их количество в структуре. Разные сочетания этих параметров формируют различные типы организационных структур управления. Третий параметр – типы полномочий, различают три: общие, линейные и функциональные. Полномочие – право, разрешающее делать что-либо. Централизация и децентрализация – еще один важны параметр.  В централизованных организационных структурах высшее руководство оставляет за собой большую часть полномочий. В децентрализованных организационных структурах полномочия передаются и на нижестоящие уровни управления. Выбор оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций в организации имеет большое значение, поскольку от этого зависит эффективность управления.

Существует большое количество типов организационных структур, в курсовой работе были изучены самые основные из них (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная). Линейная организационная структура управления относится к структурам бюрократического типа, главным достоинством является простота построения, а недостатком – чрезмерная нагрузка на высший уровень управления. Функциональная организационная структура управления создается путем выделения функциональных областей, каждая из них имеют собственную задачу. Главное достоинство функциональной ОСУ – эффективное достижение функциональных целей, а недостаток – незначительные инновации. Комбинация этих двух типов структур управления образует линейно-функциональный тип структуры управления. Она сочетает в себе достоинства этих структур. Дивизиональная структура управления создается, когда организация начинает производить разнообразные виды продукции, выходит на новые рынки или ориентируется на разные группы клиентов. Ее главное достоинство – способствует более эффективному размещению капитала, но хуже приспосабливаются к изменяющимся условиям. Матричная структура может быстро адаптироваться к изменяющимся условиям работы. Имеет четко выраженные начало и конец.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акофф Р. Планирование корпорации будущего. — М. 1985.
2. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур. URL: http://www.cfin.ru/press/management/2000-1/03.shtml. (Дата обращения: 04.08.2017).
3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. URL: http://www.smartcat.ru/Referat/Management/ManagementByVihanskyFR.shtml.
4. Генри Минцберг. Структура в кулаке: создание эффективной организации. М.: Издательский дом "Питер", 2011. – С. 17.
5. Дракер П. Создание новой теории производства//Проблемы теории и практики управления. – 1991. — № 1.
6. Ефремов В.С. Семь граней современного менеджмента//Менеджмент в России и за рубежом. — 1997. — № 1.
7. Журнал "У". Экономика. Управление. URL: http://portal-u.ru/orgkakobiektupravleniya/vneshnayasreda (Дата обращения: 04.08.2017).
8. К.Нордстрем, Й.Риддерстрале. Бизнес в стиле фанк. М.: Манн, Иванов и Фербер. 2005.
9. Кузнецов Ю.В. Теория организации. URL: http://www.konspekt.biz/index.php?text=8011 (Дата обращения: 15.08.17)
10. Ламакин Г.Н. Основы менеджмента в электроэнергетике. М.: Тверь: ТГТУ, 2006.
11. Латфуллин Г.Р. Основные тенденции и концепции управления на стыке веков//Проблемы теории и практики управления. – 1998. — № 1.
12. Мильнер Б.З. Теория организаций. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 1998.
13. Михненко П.А. Интернет-курс по дисциплине ”Основы менеджмента”. URL: http://e-biblio.ru/book/bib/06_management/osn_manag/osnovi_managment.html (Дата обращения: 04.08.2017). Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2011. Тема 6. Построение организации. (Дата обращения: 31.07.2017).
14. Теория организации и организационное поведение: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения / Н.В. Угрюмова, А.О. Блинов. М.: Издательский дом "Питер", 2015.
15. Управление персоналом. URL: http://www.rus-lib.ru/book/38/men/09/bazarov/index.html. (Дата обращения: 31.07.2017).
16. Учебное пособие / А.Д. Шеремет, К.П. Кондраков, С.М. Шапигузов: Под редакцией А.Д. Шеремета. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000
17. Черников Д.А. Крах радикализма и эволюционистская альтернатива//Российский экономический журнал. – 1995. — № 3.
18. Широкова Г.В, Меркурьева И.С., Серова О.Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента. Том 4, №3, 2006.
19. Ю.А. Тихомиров. Централизация и децентрализация: динамика соотношения. URL: http://www.yabloko.ru/municipal/library/Tsentralizatsya_i_detsentralizatsya_dinamika_sootnoshenya (Дата обращения: 04.08.17).

1. Михненко П.А. Интернет-курс по дисциплине ”Основы менеджмента”. URL: http://e-biblio.ru/book/bib/06_management/osn_manag/osnovi_managment.html (Дата обращения: 04.08.2017). Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2011. Тема 6. Построение организации. ↑

2. Журнал "У". Экономика. Управление. Финансы. Понятие организации. URL: http://portal-u.ru/orgkakobiektupravleniya/ponatieorg (Дата обращения: 04.08.2017). ↑

3. Генри Минцберг. Структура в кулаке: создание эффективной организации. М.: Издательский дом "Питер", 2011. – С. 17. ↑

4. Спецификация – (от. лат. specificatio – род, вид, разновидность) термин, обозначающий набор требований и параметров, которым удовлетворяет некоторый объект (процесс). ↑

5. Журнал "У". Экономика. Управление. Финансы. Внешняя среда организации: среда прямого и косвенного воздействия. URL: http://portal-u.ru/orgkakobiektupravleniya/vneshnayasreda (Дата обращения: 04.08.2017). ↑

6. Журнал "У". Экономика. Управление. Финансы. Внутренняя среда организации: характеристика ее элементов. URL: http://portal-u.ru/orgkakobiektupravleniya/vnutrennyayasreda (Дата обращения: 04.08.2017). ↑

7. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур. URL: http://www.cfin.ru/press/management/2000-1/03.shtml. (Дата обращения: 04.08.2017) ↑

8. Управление персоналом. URL: http://www.rus-lib.ru/book/38/men/09/bazarov/index.html. (Дата обращения: 31.07.2017) ↑

9. Теория организации и организационное поведение: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения / Н.В. Угрюмова, А.О. Блинов. М.: Издательский дом "Питер", 2015. – С. 23. ↑

10. Трансфертные цены — это цены, применяемые внутри фирмы при реализации продукции между подразделениями компании, а также разных, но входящих в одно объединение компаний. Как правило, данные о трансфертных ценах ограничены, они составляют коммерческую тайну, а их уровень и соотношения значительно отличаются от цен при поставках продукции в качестве запчастей. Последние могут быть в несколько раз выше при продаже на рынок. ↑

11. Учебное пособие / А.Д. Шеремет, К.П. Кондраков, С.М. Шапигузов: Под редакцией А.Д. Шеремета. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000 – С. 426 ↑

12. К.Нордстрем, Й.Риддерстрале. Бизнес в стиле фанк. М.: Манн, Иванов и Фербер. 2005. С. 212. ↑

13. Широкова Г.В, Меркурьева И.С., Серова О.Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента. Том 4, №3, 2006. С. 3-26. ↑

14. Ю.А. Тихомиров. Централизация и децентрализация: динамика соотношения. URL: http://www.yabloko.ru/municipal/library/Tsentralizatsya_i_detsentralizatsya_dinamika_sootnoshenya (Дата обращения: 04.08.17) ↑

15. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. URL: http://www.smartcat.ru/Referat/Management/ManagementByVihanskyFR.shtml. – C. 180 ↑

16. Кузнецов Ю.В. Теория организации. URL: http://www.konspekt.biz/index.php?text=8011 (Дата обращения: 15.08.17) ↑

17. Ламакин Г.Н. Основы менеджмента в электроэнергетике. Тверь: ТГТУ, 2006. ↑