Построение организационных структур (Теоретические основы построения эффективных организационных структур на предприятии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность достижения целей организации, внедрения ее стратегии и взаимодействия с внешней средой в основном определена правильностью структуры организации.

Структура организации должна быть сосредоточена на внедрении своей стратегии. Так как стратегия и планы периодически изменяются, организационная структура также требует соответствующих изменений. В условиях усложнения экономического развития, требуя нестандартных решений, конфликт между существующими схемами управления и чрезвычайно новыми объектами управления или между традиционным, рационалистическим и предпринимательским, инновационным стилем управления становится все более и более очевидным. Создание систем управления, которые позволяют развязывать творческую инициативу на всех иерархических уровнях, в настоящее время является главной целью реорганизации фирм, и это, прежде всего, основано на определении новых приоритетов в развитии организации.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что эффективность достижения целей организации, внедрения ее стратегии и взаимодействия с внешней средой в основном определена правильностью структуры организации. Правильный баланс полномочий и обязанностей, четкого регулирования действий менеджеров и руководителей в организации - обязательное условие для эффективного развития организаций.

Цель курсовой работы: исследование типов организационных структур с точки зрения различий между ними, рассмотрением преимуществ и недостатками их различных типов.

Задачи курсовой работы: исследование понятия организационной структуры, требований для строительства эффективной организационной структуры, исследования факторов, влияющих на формирование организационной структуры организаций, исследование различных типов организационных структур, их преимуществ и недостатков, исследования практики строительства эффективной организационной структуры на предприятии.

1. Теоретические основы построения эффективных организационных структур на предприятии

1.1. Сущность организационной структуры и факторы ее определяющие

Сущность и содержание системы управления проявляются в ее функциях, а форма - в ее организационной структуре.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных организационных форм, типов, структур. Важно, чтобы они наилучшим образом соответствовали содержанию и методам выполнения работ и способствовали их эффективности.[4]

Организационная структура - это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.[6]

На построение организационной структуры оказывают влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру. Для построения структуры управления очень важно знание факторов, ее формирующих.

Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на структуру управления, и факторы, действие которых проявляется опосредственно, косвенно; факторы, которые определяют структуру, и факторы, которые хотя и влияют на структуру, но в целом сами определяются ею; факторы, связанные с объектом и субъектом управления; факторы, которые по отношению к структуре управления являются «внешними», и факторы «внутренние».

В качестве непосредственно взаимодействующих на структуру факторов выступают компоненты самого механизма управления - цели, принципы, методы.[3]

Требования рынка и цели управления оказывают прямое влияние на организационную структуру. Значение целевого подхода при формировании структур управления постоянно возрастает. Система целей организации является основной для выделения в структуре управления самостоятельных подразделений, отвечающих за достижение конкретной цели. Так, в системе целей производственной организации все больший удельный вес приобретает обеспечение высоких темпов внедрения НТП, социально-экономического развития и охраны окружающей среды. Соответственно для реализации этих целей усиливаются и организационно выделяются необходимые структурные подразделения.

При построении структуры управления особую значимость приобретает не только вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации на горизонтали, т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации - это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны принимать важнейшие решения, - дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.[2]

Усиление экономических методов, расширение хозяйственной самостоятельности приводит к сокращению уровней управления, к ликвидации одних и появлению других структурных единиц (маркетинговая служба и др.).

Основными факторами, воздействующими на структуру, являются функции управления, их состав, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и обуславливает развитие структуры управления. На структуру управления непосредственно влияют также масштабы и сложность производства (тип производства), характер выпускаемой продукции и применяемой технологии; характер научно-технического прогресса и методы его осуществления (темпы обновления продукции и технологии, интеграции науки и производства и др.); степень концентрации, специализации и кооперирования производства; размеры и территориальное размещение производства.[7]

Наряду с факторами, действующими на структуру непосредственно, следует выделить факторы, влияющие на структуру более опосредственно. К этой группе факторов относятся кадры, техника, технология управления, организация труда. Эти факторы, хотя и оказывают влияние на структуру, но в целом сами определяются ею. Так, кадры управления влияют на структуру в плане ее уточнения, корректировки, некоторого перераспределения функций между подразделениями структуры и отдельными работниками. Но это все-таки факторы корректирующие, так как в основном именно структура управления определяет состав должностей и требования к качествам работников.

Внедрение АСУ и АРМ влияет на структуру управления, как в плане появления новых подразделений (информационного обслуживания), так и в сокращении работников отдельных подразделений (например, бухгалтеров). Однако и этот фактор не является определяющим, так как все эти нововведения происходят в рамках существующих структур.

Рациональность построения организационной структуры определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта.[8]

Важнейшим фактором, влияющим на формирование организационной структуры, является норма управляемости. От нее зависит как численность сотрудников в подразделении, так и число подразделений аппарата.

Таким образом, при формировании структуры управления приходится одновременно учитывать много факторов: цели и систему функций, объем работ и норму управляемости. Приходится учитывать воздействие и личности работника и применяемых средств техники управления. При взаимодействии такого числа факторов важно выделить главный, ведущий. Он практически зависит от особенностей ситуации, общей обстановки и т.д. Формирование реальной структуры - это искусство управления. Здесь влияют и проницательность руководителя, и его интуиция, и его прогнозы о характере развития производства и управления.

1.2. Требования, предъявляемые к организационной структуре

При разработке организационных структур необходимо ориентироваться на следующие основные требования:

1. Направленность на достижение целей. Поскольку цели являются главной характеристикой любой организации, структура управления должна способствовать их достижению. Это обеспечивается с помощью установления прав и необходимой полноты ответственности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач, сбалансированности задач звеньев одного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня, рационального разделения и кооперации труда между звеньями и уровнями управления и их взаимодействия.

2. Перспективность выражается в том, что в управляющей системе не должны решаться только вопросы оперативного характера; необходима работа над определением стратегии, связанной с будущим развитием производства и управления. С этой целью в организационной структуре необходимо предусмотреть блок перспективного, стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего управления.

3. Способность к развитию. Необходимость развития оргструктуры объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий, появляющимися диспропорциями в системе управления. В этих условиях организационная структура должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих воздействий. На практике это может достигаться с помощью создания временных целевых групп (подразделений), службы развития и т.п.[1]

4. Согласование интересов. В силу глубокого разделения труда, приведшего к обеспечению подразделений, появляется множественность и противоречивость интересов участников процесса управления. Например, интересы работников механического цеха не совпадают с интересами работников сборочного цеха. Первые, стремясь к повышению эффективности работы своего цеха, заинтересованы в сокращении номенклатуры и увеличении размеров партий изделий, сокращении количества переналадок оборудования и т.п., что приводит к увеличению объемов незавершенного производства, его некомплектности. Работники сборочного производства заинтересованы в своевременном обеспечении сборки всем необходимым. Причем поступление деталей сборочных единиц комплектующих изделий должно осуществляться в требуемых объемах по мере необходимости и без неоправданных запасов, что требует значительных складских площадей и дополнительных расходов. Противоречия могут быть не только между цехами, но и внутри одного коллектива, между поставщиком и потребителем продукции и т.п.

Таким образом, в организационной структуре должен присутствовать механизм, позволяющий примирить противоречия, установить разумные компромиссы.[1]

Это можно достичь введением в структуру юридической и социологической служб соответствующего специалиста, организацией советов трудового коллектива.

5. Индивидуализация. Каждое предприятие уникально в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, оборудования, формальными и неформальными управленческими связями и многими другими чертами. Поэтому разработка и осуществление мер по совершенствованию оргструктуры должны вытекать из ее особенностей. В связи с этим всякого рода типовые рекомендации могут быть использованы лишь как ориентировочные данные.

6. Экономичность. Организационная структура должна способствовать наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышению производительности труда управленческих работников при выполнении ими необходимых функций. Экономичность может достигаться с помощью различных мероприятий, в том числе созданием подразделений, в функции которого входило бы проведение анализа действующей оргструктуры, функционального и иерархического разделения труда, организации процессов управления и т.п.

1.3. Методы построения организационных структур

Выделяют следующие методы построения организационных структур:

1. Метод разделения по функциям. Согласно этому методу формирование управленческой единицы осуществляется по функциям предприятия. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы и т.д., существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всего предприятия, включая внутренние подразделения и отдаленные филиалы. Необходимо отметить, что на каждом предприятии существуют свои организационные названия основных функций. Например, на некоторых предприятиях функции снабжения и производства осуществляются управленческой единицей, называемой управление производством. На малых предприятиях техническое управление может осуществлять функции производства, снабжения, кадров, или же функции снабжения и реализации осуществляются единицей под названием коммерческое управление. На крупных предприятиях такое распределение бывает редко, так как на них по каждой функции создается своя управленческая единица. В общем можно сказать, что с учетом специфики каждого предприятия отделы и службы управления разделяются на следующие главные группы: технические, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива. Что касается формирования подразделенческих управленческих единиц, то в этом процессе используются эти же методы или какие-либо другие, отвечающие конкретным условиям и целям. Например, если организация внешнеторгового отделения основана на том, что исполнение внешнеторгового контракта является наиболее важным для предприятия, выпускающего простые технические товары, то можно использовать функциональный принцип для разделения функций этого отделения на три главные группы: подготовка к экспорту и работа на рынке; осуществление экспорта; регулирование и контроль экспорта.[5]

Несомненно, что характер деятельности предприятия, его цели и стратегию определяет характер функций и их количество. Например, извлечение прибыли требует изучения рынка и конкурентов. Для улучшения качества продукции необходимо проводить технические исследования. Преимущества метода разделения по функциям следующие:

- выделение относительной важности каждой управленческой функции;

- использование специализации и ее преимуществ;

- высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.

Недостатками этого метода являются:

- усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями;

- затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным географическим районам;

- расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать широкой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.

Однако эти проблемы, не являясь неразрешимыми, не умаляют значения данного метода.

При использовании метода разделения по функциям необходимо учитывать и решать вышеуказанные проблемы, исходя из конкретных условий определенного предприятия.[3]

Таким образом, все структурные подразделения органа управления объединяются в цепь основных групп (блоков):

Первая - структурные подразделения, ведающие объектами управления. Главная проблема при этом не превысить масштаб управляемости, с одной стороны, и не создавать карликовые подразделения для руководства небольшим количеством объектов, с другой;

Вторая - основные функциональные структурные подразделения (по планированию, контролю);

Третья - группа подразделений, ведающих межотраслевыми хозяйственными функциями (снабжение, сбыт, капитальное строительство, научно-технический прогресс, труд и кадры, финансы и т.д.);

Четвертая - вспомогательные и обслуживающие подразделения (канцелярия, архив и т.д.);

Пятая - руководство (руководитель органа), его заместители, различные руководящие подразделения органа коллегия, президиум, совет и т.д.

2. Метод разделения по производимой продукции. Практикуется производственными предприятиями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разнообразного сырья и оборудования. Разделение по номенклатуре товаров зависит от технологических, транспортных и функциональных возможностей. Таким образом, каждая управленческая единица специализируется на определенном товаре или группе товаров. Такая единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования и т.д., но независимо от других управленческих единиц. Такой же метод используется для формирования подразделений внутри данных единиц, и особенно для формирования сбытовых отделений. Например, такое отделение на станкостроительном заводе может иметь специализированные товарные группы по экспорту универсальных и специальных станков, а также по организации их технического обслуживания.[6]

Основные преимущества метода - это эффективное выполнение и качество производства, координация, слаженность и использование преимуществ специализации. Недостатки метода следующие:

- независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности;

- не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия;

- узкая специализация руководителя управленческой единицы усложняет управление им различными функциями единицы.

3. Метод разделения по группам (категориям) потребителей. Используется на предприятиях, имеющих дело с различными группами потребителей. Каждая управленческая единица специализируется на определенной группе потребителей и осуществляет необходимые функции. Чаще всего этот метод применяется для формирования управленческих подразделений, которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, ее производство, реклама, реализация и т.д. в соответствии с требованиями каждой группы потребителей. Такой метод обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции предприятия, позволяет набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей, координировать действия в пределах одной единицы. Этому методу также присущи такие недостатки, как затруднение координации деятельности различных управленческих единиц, невозможности использования преимуществ одной функции и возникновение различного рода противоречий.

4. Метод разделения по этапам производства. Применяется на производственных предприятиях, где процесс производства какой-либо продукции происходит в несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции, независимо от другой единицы. Например, на предприятии по производству ткани процесс производства делится на такие этапы, как прядение, ткачество, подготовка к крашению, крашение. Для каждого этапа возможно создание соответствующей независимой управленческой единицы. Такой метод позволяет наиболее полно использовать возможности работников, оборудования, станков, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах какого-либо этапа. Здесь также достигается высокая степень непосредственного контроля. В процессе какого-либо этапа обнаруживается некачественная работа предыдущего без непосредственного контроля. К недостаткам такого метода относится затруднение координации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимозависимости этапов друг от друга. Узкая специализации руководителя единицы осложняет для него управление всеми функциями.

5. Метод деления по рабочим сменам. На большинстве производственных предприятий применяется сменная работа, особенно на таких предприятиях, где это необходимо по требованиям рынка или обусловлено характером самого производственного процесса. Управленческие функции рабочих смен различаются друг от друга в большей или меньшей степени. Работа делится на дневные, вечерние и ночные смены. Возглавляет работу начальник смены, который подчиняется генеральному директору. Администраторы каждой смены имеют свои функции и программу работы, которые могут отличаться от других управленческих единиц, что зависит от специфических условий работы смены и предъявляемых требований. Этот метод используется при организации управления производством.

6. Метод разделения по географическому положению. В соответствии с этим методом каждый завод или филиал какого-либо предприятия рассматривается как независимая управленческая единица, осуществляющая все необходимые функции. Административное разделение и распределение работ осуществляется исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение определенных вопросов входит в компетенцию самой центральной администрации. Такими вопросами могут быть снабжение, финансирование, реклама и др. К преимуществам данного метода относится следующее:

- организация работы с учетом местных условий, что облегчает выполнение работы и повышает качество;

- слаженность и быстрота работы филиала; отсутствие бюрократических преград, которые характерны для решений центральной администрации, что ведет к ненужным потерям времени и средств;

- способствует продвижению руководителей филиалов на более высокие должности.

Несомненно, что это наиболее подходящий метод при распределении работ по географическим районам. Однако крайности в применении этого метода ведут к раздроблению функций предприятия по филиалам, что является причиной ослабления координации деятельности, уменьшения роли центрального аппарата и его полномочий, а также потере особенностей специализации функций на уровне всего предприятия. Разделение функций по географическому признаку более подходяще для формирования внешних торговых отделений. Например, можно таким образом разделить внешнеторговое отделение по рынкам сбыта в различных странах с учетом специфики рынка в каждой конкретной стране для данного товара.[2]

7. Метод комбинированного разделения. По мере укрупнения организации, увеличения ее управленческих функций, расширения масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таких случаях применяются различные методы. При этом используют преимущества каждого метода и, по возможности, избегают его недостатков, что обеспечивает наиболее эффективное функционирование организационной структуры управления. Например, одновременно с использованием метода разделения по этапам производства такие функции, как финансовая и снабжение, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия.

Большинство современных фирм при формировании организационной структуры управления используют различные методы разделения, что позволяет избежать недостатков каждого метода в отдельности, эффективно использовать их преимущества и проявлять большую гибкость при дальнейшей корректировке целей и стратегии предприятия, изменений условий и т.д. Разделение организационной структуры любой организации основывается на таких методах, как разделение по географическому положению, по виду продукции, по этапам производства, группам потребителей в соответствии с конкретными условиями предприятия. Это позволяет использовать научные принципы построения организационных структур.

1.4. Виды организационных структур

В реальных системах управления находит применение большое разнообразие организационных структур. Но в этом разнообразии имеются общие устойчивые закономерности их формирования, которые позволяют свести все действующие оргструктуры к сравнительно небольшому числу их разновидностей.[4]

Функциональная организационная структура. Для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При формировании организационной структуры организация делится на традиционные функциональные блоки - это отделы производства, маркетинга и финансов (рис. 1). В свою очередь при необходимости эти отделы подразделяются на мелкие функциональные подразделения.

Рисунок 1 - Фрагмент функциональной структуры

К преимуществам функциональной структуры организации обычно относят:

1. Стимулирование деловой и профессиональной специализации;

2. Уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

3. Улучшение координации в функциональных областях.

Вместе с тем эта структура не лишена и недостатков и это прежде всего то, что подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей организации в целом. И еще важным отрицательным моментом является то, что в большой организации при подобной структуре цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию. Поэтому подобную структуру целесообразно использовать в организациях: а) выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции; б) действующих в стабильных внешних условиях и в) функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем.

Главным направлением перестройки организационных структур в западных фирмах является переход от функциональных схем к структурам, основанным на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления, то есть дивизиональным структурам.[7]

Дивизиональные структуры (рис. 2-4) позволяют организации уделять конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько и небольшая организация, выпускающая один продукт или ориентирующаяся на одного потребителя, или функционирующая в одном регионе, что позволяет быстрее адаптироваться к меняющейся внешней среде. И еще один положительный момент состоит в улучшении коммуникаций.

Рисунок 2 - Продуктовая структура

Рисунок 3 - Структура, ориентированная на потребителя

Рисунок 4 - Региональная структура

Вместе с тем возможный недостаток - это увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях.

Большинство фирм перешли к дивизиональным структурам эволюционным путем, т.е. они не имели явно выраженных причин для отхода от функциональных схем управления.[8]

Однако неопределенность внешних факторов внутрифирменного развития требует перехода к адаптивным формам организации, характеризующимся отсутствием бюрократической регламентации деятельности органов управления, применением проектных и матричных структур. Неопределенность внешних факторов и ускорение их изменения ведут к тому, что в деятельности управляющих все реже повторяются одни и те же работы, становится сложно регламентировать выполнение различных функций. Поэтому в 80-е годы усилилась тенденция к созданию временных органов управления, а также централизации важнейших функций на высшем уровне управления фирмами, что проявилось в формировании адаптивных типов организационных структур и прежде всего таких, как проектная и матричная организации.

Проектная организация представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи. Суть ее заключается в том, что в одну команду объединяются самые квалифицированные сотрудники организации с целью осуществления сложного проекта, то есть так называемый принцип «мозговой атаки». По завершению проекта, подобная организация, как правило, распускается. Примером таких организаций могут служить разработки программ перехода к рынку, осуществленные в 1991 году командой под руководством Явлинского Г.А. - 500 дней и командой под руководством Шаталина С.С. концепция и программа «Переход к рынку». Основное преимущество подобной организации то, что она концентрирует все усилия на решении одной задачи.[8]

Матричная организация характеризуется тем, что члены проектной группы находятся в подчинении как руководителя проекта, так и руководителей функциональных подразделений, в которых они работают постоянно. Матричная структура позволяет достичь большей гибкости и большей координации работ, чем в функциональных и дивизиональных структурах, то есть она лучше и быстрее реагирует на изменения внешней среды. Вместе с тем наиболее существенный недостаток матричной структуры - это ее сложность.

Изменение стратегии фирм также является важной причиной их перехода к новым формам организационных структур. Органическими элементами стратегии становится увеличение размеров фирмы и расширение ее производственно-хозяйственных операций, диверсификация производства, интенсивное проникновение на зарубежные рынки.[6]

Западные специалисты указывают на тесную зависимость между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение размеров предприятия, усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обуславливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку организации внутрифирменного управления, увеличение размеров фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений). В свою очередь это приводит к росту административно-управленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимущество гомогенности крупных фирм, которые обусловлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений.

В числе главных целей, преследуемых крупными и средними фирмами при перестройке организационных структур, выделяются следующие:

1. Выделение основных, четко очерченных сфер ответственности в управлении конкретными объектами и связанное с этим совершенствование процессов управления, а также разгрузка работы звеньев и органов высшего уровня управления;

2. Переход к использованию систем контроля, основанных на учете конкретных результатов деятельности крупных автономных производств - хозяйственных подразделений фирм;

3. Усиление ориентации звеньев и органов управления на рынок;

4. Повышение ответственности сотрудников фирмы за сокращение уровня издержек производства продукции и услуг;

5. Улучшение мотивации сотрудников фирмы.

Важнейшим средством управления, присущим практически всем организационным структурам управления и в особенности организационным структурам крупных организаций, являются комитеты или комиссии. Комитет - одна из форм разделения управленческой работы, которая характеризуется общей работой. Члены комитета осуществляют определенную управленческую функцию, несут за нее ответственность и обладают определенными полномочиями. К несомненным преимуществам комитетов относится коллективное управление, координация и взаимодействие, обмен информацией и идеями и т.д.[1]

Комитеты формируются с целью решения каких-либо постоянных и временных задач. Рассмотрение опыта построения организационных структур показывает, что формирование управляющих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации. Это является главной причиной невозможности применения единой модели управленческой структуры для всех организаций. Кроме того, эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения организационных структур.

2. Анализ функционирования предприятия ООО "Уфа-КПДстрой"

2.1. Общая характеристика организации

На сегодняшний день в Башкортостане практически нет населенных пунктов, где строителями не использовались или не продолжают использоваться материалы ООО "Уфа-КПДстрой" - независимо от того возведение это жилья или обустройство какого-либо производства. Кроме того, на заводе осваиваются новые технологии выпуска продукции.

Предприятие ООО "Уфа-КПДстрой" занимается производством и реализацией стройматериалов, строительством жилых домов.

Основными заказчиками на продукцию являются Государственное унитарное предприятие инвестиционно-строительный комитет ГУП ИСК, УКС КМ РБ. Объем производимой и отпускаемой для них продукции составляет около 80%. Домодетали серии 121-У (Трехслойные стеновые панели с повышенной тепловой защитой) в РБ производит только ООО "Уфа-КПДстрой". Основная часть продукции потребляется на территории республики.

Поставщики сырья и материалов, на которых приходится более 50% всех поставок: цемент: ООО "Ирис" г. Уфа, ООО "Мар" г. Уфа, ООО "КПД" г. Уфа, металл: ООО "Омита" г. Екатеринбург, песок, гравий: ООО "Уфимский речной порт", керамзит: ГУП "Шакшинский керамзитовый завод".

Рынки сбыта и использования продукции: детали КПД: ООО "Уфа-КПДстрой" - 99,4%, промжелезобетон: ООО "Уфа-КПДстрой" - 47%, ОАО "Промстройбыт" - 8,6%, Прочие организации - 27,2%.

Таким образом, 99,4 % деталей КПД и 47 % промышленного железобетона предприятие использует для строительства домов, остальную часть продукции продает на сторону.

Объем инвестиций, направленных на реконструкцию производства, техническое перевооружение, строительство новых объектов: в 2015 г. - 1806,1 т.р. (на газификацию и приобретение механизмов), в 2016 г. - 3018,0 т.р. (то же).

Расчленение предприятия на производственные подразделения (цехи, участки, службы), принципы их построения, взаимной связи и размещения принято называть производственной структурой предприятия. Производственная структура ООО "Уфа-КПДстрой" представлена на рис.5.

Рисунок 5 - Производственная структура ООО "Уфа-КПДстрой"

Производственная структура предприятия определяет разделение труда между отдельными его частями, т. е. внутризаводскую специализацию и кооперирование производства. На предприятии ООО "Уфа-КПДстрой" производство продукции организовано в трех основных цехах: производство изделий КПД, промжелезобетон, бытовые изделия, товарный бетон, товарная арматура. Кроме основных цехов на предприятии функционируют вспомогательный цеха: цементно-сырьевой склад, энергетическая служба, цех отгрузки, ремонтно-механическая служба, ремонтно-строительная механическая группа. На предприятии функционируют также столовая, служба охраны и медпункт.

2.2. Управленческий анализ деятельности предприятия

В процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений на ООО "Уфа-КПДстрой" принимают участие все категории работников аппарата управления: руководители, специалисты и технические исполнители. Общее состояние руководства предприятием достаточно демократично (табл. 1). Готовность к переменам имеется, работоспособность высокая.

Факторы управленческого потенциала	Характеристика
1	2
Организационный климат (желание реагировать): 1) характер мышления	Руководитель предприимчив, хороший организатор
2) полномочия	Обладает высоким уровнем полномочий
2. Компетенция (способность реагировать): 3) таланты (способности)	Среди личных качеств руководителя необходимо отметить следующие: целеустремленность, желание вывести предприятие на лидирующие позиции
4) умения/знания	Большой опыт в технологии производства, постоянное обучение по специализированным журналам способов стратегического управления кампанией
5) метод решения проблем фирмы	Разный, как директивный (на основании издания внутренних приказов, распоряжений), так возможность решения дел в различных инстанциях
6) информация, используемая для управления	Отчеты (внутренние), приказы (внешние), СМИ
7) организационная структура	Линейная.
8) процедура решения проблем фирмы	При обнаружении проблем создается группа, которая пытается найти оптимальное решение. Возможные варианты представляются директору, который выбирает оптимальный, обговаривает возможность такого решения проблем со специалистами предприятия и назначает ответственного за исполнение.
9) определение должностных обязанностей	В соответствии с технологическими требованиями (к производственным специалистам), на основании стандартных должностных инструкций (к специалистам управления)
10) технические средства, облегчающие принятие решений	Отсутствуют
11) стиль управления	Смешанный.
2. Возможность действовать (диапазон реакции): 12) личная работоспособность	Высокая
13) манера работать	Старается быть в курсе современных проблем. В отношении с подчиненными больше доброжелательный
14) вознаграждение и экономические стимулы	Выплаты премиальных, социальные пакеты (страховки, путевки), иногда – объявление благодарности
15) определение объема работы	В соответствии с переданными полномочиями
16) наличие кадров	Штат укомплектован
17) рычаги руководства	Экономический

Таблица 1 - Обследование общего руководства организации

Анализ динамики объема реализации продукции представлен в таблице 2.

№ п/п	Показатели	2015 год	2016 год	Изменение (+,-)	Изменение, %
1	2	3	4	5	6
1	Объем реализации (в сопоставимых ценах), тыс.руб.	2755,7	5792,4	3036,7	110,2
2	Среднесписочная численность персонала, чел.	463	609	+146	31,53
3	Материальные затраты (в сопоставимых ценах), тыс. руб.	982	1762	+780	79,43
4	Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	2154,3	2559,1	404,8	18,8
5	Производительность труда, тыс. руб.	162,1	222,8	60,7	37,4
6	Материалоемкость продукции, руб.	0,36	0,3	-0,06	-16,67
7	Материалоотдача, руб.	2,81	3,29	0,48	17,08
8	Фондоотдача, руб.	1,28	2,26	0,98	76,95
9	Фондоемкость продукции,руб.	0,78	0,44	-0,34	-43,49

Таблица 2- Основные факторы, определяющие объем реализацию продукции

Объем реализации продукции увеличился в отчетном году по сравнению с базисным годом на 3036,7 тыс.руб. Среднесписочная численность персонала также растет, но меньшими темпами, чем производительность труда. Материалоемкость продукции уменьшилась на 0,06 руб., следовательно, удельный вес материальных затрат в объеме реализации уменьшился.

2.3. Маркетинговый анализ деятельности предприятия

Проведем анализ основных конкурентов предприятия.

1. ОАО Саратовский завод крупнопанельного домостроения: выпуск комплектов крупнопанельных домов серии 90 ЩС; ж/б изделия общестроительного назначения (сваи, плиты и т.п.).

2. ОАО Пензенский завод крупнопанельного домостроения Основные виды продукции - продукция производственно-технического назначения: канальные плиты; лестничные марши; лестничные площадки; лестничные ступеньки, перемычки; плиты балконные, карнизные, дорожные; прогоны, проступи; фундаментные блоки; детали КПД; промжелезобетон; бетонные изделия; товарный бетон; товарный раствор; товарная арматура; товарные з/детали; товары народного потребления; элементы забора.

3. Казанский ДСК: разработка конструкции жилых домов на базе типовых серий 90 и 121 в целях улучшения их комфортности и архитектурного облика, освоение производства несущих конструкций для домов универсальной каркасной безригельной системы, расширение производства пенобетонных стеновых материалов для домов с многослойными плитами, отвечающими повышенным требованиям по теплозащите, внедрение линий отечественного производства по выпуску мелкоштучных изделий методом вибропрессования и экструзионных пустотных плит перекрытий на длинномерном стенде.

Анализируемое предприятие является единственным в Башкортостане, производящее трехслойные стеновые панели с повышенной тепловой защитой, выгодно отличается этим от своих основных конкурентов. Далее проведем оценку соперничества между фирмами внутри отрасли. Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении.

Фирма-конкурент	Место расположения
ОАО Саратовский завод крупнопанельного домостроения	г. Саратов
ОАО Пензенский завод крупнопанельного домостроения	г. Пенза
Казанский ДСК	г. Казань

Таблица 3 - Основные конкуренты ООО "Уфа-КПДстрой"

Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Как видим большое количество конкурентов на внутреннем и внешнем рынках способствует постоянному контролю конкурентоспособности продукции.

Вопрос	Ответ
1	2
1. Какова степень насыщенности рынка?	Высокая
2. Каковы тенденции изменения емкости и насыщенности рынка на ближайшие 2-5 лет?	Возможно рынок еще увеличится в ближайшие 5 лет
3. Какие признаки указывают на падение либо рост емкости рынка	Увеличение строительства жилья
4. Что будет происходить с долей исследуемой организации по мере сокращения либо расширения рынка?	Возможно увеличение доли рынка, если не появятся новые конкуренты
5. Относится данный рынок к числу конкурентных или нет? Почему?	Да. Большое количество производителей, предлагающих одноименную продукцию.
6. Какова общая тенденция спроса на продукт данной организации?	Спрос растет
7. Какие имеются возможности для сегментации рынка?	Сегментация по товарам: А- строительные материалы Б – строительство жилья В –разработка проектов Сегментация по социально-демографическим признакам: С – взрослое население со средним уровнем доходов D – взрослое население с высоким уровнем доходов Сегментация по географии распространения: Е – реализация на внутреннем рынке (Башкортостан) F – сегментация на внешнем рынке - Россия
8. Экономическая ситуация в важнейших потребляющих регионах?	Жилищно-коммунальный комплекс является развивающимся.
9. Динамика рентабельности потребляющих рынков?	Уровень рентабельности строительных организаций - высокий

Таблица 4 - Анализ конъюктуры рынка

Сделаем анализ сильных и слабых сторон конкурентов ООО "Уфа-КПД-строй" ( табл.5).

Вопрос	Ответ
1	2
Кто основные конкуренты организации?	1. ОАО Саратовский завод крупнопанельного домостроения 2. ОАО Пензенский завод крупнопанельного домостроения 3. Казанский ДСК
Каковы их сильные и слабые стороны?	Сильные стороны: 1. Разработка проектов жилья наиболее развита на Казанском ДСК 2. Широкий ассортимент 3. Большие финансовые возможности Слабые стороны: 1. Отсутствие доставки
Какие стратегии используют конкуренты?	1. Базовая стратегия: Увеличение объемов реализации 2. Рыночная стратегия: Завоевание рынка 3. Конкурентная стратегия: Дополнительные вложения в продвижение продукции 4. Маркетинговая стратегия: Возможная диверсификация производства
В каком состоянии дела конкурентов – стабильны, на подъеме или идут на спад?	Стабильны. Более 10 лет на рынке
Каковы стратегические намерения конкурентов?	Увеличить объем реализации. Завоевание всего рынка

Таблица 5 - Анализ конкурентов

Положение конкурентов стабильно. Много сильных сторон. Больше финансовых возможностей. Одним из возможных путей преодоления конкурентной борьбы является диверсификация производства на предприятии и увеличение роли маркетинга при принятии управленческих решений.

Потребители	Объем приобретаемой продукции
	Абсолютн., тыс. руб.	Относит, %
1. Строительные организации	120	18,2
2. Физические лица	360	54,5
3. Розничные магазины строительных товаров	180	27,3
Итого	660	100

Таблица 6 - Анализ потребителей

Основными потребителями производимой продукции ООО "Уфа-КПДстрой" являются строительные организации региона, физические лица, розничные магазины, находящиеся в крупных городах Башкортостана.

Анализ сегментов рынка представлен в таблице 7. К конкурентным преимуществам предприятия можно отнести предоставление услуг по доставке товара до потребителя на собственных машинах предприятия. Основным преимуществом на внутреннем рынке для предприятия является его близость к потребителям.

Сегмент рынка	Количество покупателей	Характеристика потребителей	Основные требования потребителей к предлагаемым продуктам
1	2	3	4
1. Строительные организации	3	Крупные и средние строительные организации, находящиеся на внутреннем рынке	Стандартное качество продукции, своевременность поставок, необходимые объемы производства. Форма оплаты – безналичный расчет
2. Физические лица	6	Расположение – весь регион (Россия)	Необходимые объемы производства, качество. Предпочтительная форма оплаты –в течении 10 –летнего периода. Заключение договоров.
3. Розничные магазины строительных товаров	4	Преимущественно магазины, находящиеся в крупных городах республики	Требования: доставка на склад магазина по предварительному графику. Оплата – либо безналичный расчет по факту получения товара, либо в течении 10 банковских дней. Требуются гарантии в форме договоров-поставки. Необходимо предоставлять спецификацию качества на каждую партию товара.

Таблица 7 - Анализ сегментов рынка

Предприятию будет трудно конкурировать с другими производителями аналогичной продукции из-за ограниченности ассортимента, отсутствия широкой рекламы как на республиканском рынке, так и на российском.

Итак, сформулируем основные выводы по анализу функционирования предприятия. Предприятие ООО "Уфа-КПДстрой" является конкурентоспособным предприятием, занимающимся производством и реализацией строительных материалов и строительством жилых домов. Основными конкурентами предприятия являются: ОАО Саратовский завод крупнопанельного домостроения, выпускающий комплекты крупнопанельных домов серии 90 ЩС; ж/б изделия общестроительного назначения (сваи, плиты и т.п.); ОАО Пензенский завод крупнопанельного домостроения, выпускающий продукцию производственно-технического назначения; Казанский ДСК, занимающийся разработкой конструкций жилых домов в целях улучшения их комфортности и архитектурного облика, освоением производства несущих конструкций для домов универсальной каркасной безригельной системы, расширением производства пенобетонных стеновых материалов для домов с многослойными плитами.

Основные конкуренты предприятия отличаются от ООО "Уфа-КПДстрой" большим количеством предлагаемых услуг, но находятся в отдалении от предприятия. Анализируемое предприятие является единственным в Башкортостане, производящее трехслойные стеновые панели с повышенной тепловой защитой, выгодно отличается этим от своих основных конкурентов.

Управленческий анализ показал, что руководство фирмы успешно повышает выручку от реализации предприятия. В основном, повышение выручки от реализации происходит за счет повышения производительности труда, в меньшей степени за счет увеличения численности работающих. Проведенный анализ внешней среды позволил выявить сильные и слабые стороны анализируемого предприятия. К конкурентным силам в отрасли можно отнести: наличие широкой рекламы; применение новых технологий; развитие строительства.

Действия организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия конкурентных позиций могут быть следующие: расширение ассортимента производимой продукции; проведение рекламных акций.

3. Разработка организационной структуры ООО "Уфа-КПДстрой"

3.1. Разработка и внедрение стратегии диверсификации на ООО "Уфа-КПДстрой"

Для проведения стратегии диверсификации, т.е. продвижения на новые рынки сбыта, необходимо снижать затраты, проводить рекламные акции, продвигать товары на рынок.

При этом вся деятельность предприятия должна быть направлена на сокращение затрат.

Необходимыми предпосылками являются:

- большая доля рынка или другие существенные преимущества, т.е. стратегический контроль (например, доступ к дешевому сырью);

- строительство производственных сооружений эффективной величины;

- строжайший контроль расходов;

- использование возможностей затрат, например, отказ от прямой поставки мелким клиентам, снижение расходов на исследования, сервис, рекламу.

Преимущества стратегии:

а) предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты в результате сильной борьбы попали в зону убытка;

б) преимущество в затратах защищает от сильных покупателей, которые не могут опускать цены ниже, чем затраты второго по эффективности продавца;

в) низкие затраты дают преимущества по отношению к поставщикам, так как повышение цен меньше всего задевает лидера;

г) низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках;

д) при появлении продуктов - заменителей лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкуренты.

Исходя из современного состояния рынка строительных материалов и жилых домов предлагается использование и реализации стратегии диверсификации с упором на стратегию лидерства в области издержек. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, понижение сбытовых и рекламных издержек.[4]

На данный момент на предприятии ООО "Уфа-КПДстрой" сложилась определенная система привлечения потребителей (строительных организаций, индивидуальных покупателей), укрепление и развитие которой обеспечит сохранение основных преимуществ предприятия на рынке города Уфы и в регионе в целом, и утверждение в качестве лидера по выпуску строительных материалов и строительству домов. Главными потребителями строительных материалов являются строительные организации. От темпов и тенденций их развития зависят объемы производства и продаж продукции. Главными потребителями жилых домов являются индивидуальные покупатели, от их платежеспособности и возрастания потребностей в жилых помещениях зависит объем продаж предприятия.

Основные способы привлечения потребителей практикуемые на ООО "Уфа-КПДстрой": вся продукция на заводе реализуется, используя единственный канал товародвижения, - прямая продажа с ООО "Уфа-КПДстрой", как частным лицам, так и строительным организациям. Предприятие применяет различные способы стимулирования сбыта продукции и привлечения к покупке жилых помещений, однако нет четкой системы отслеживания эффективности вложенных средств. Рекомендуем использовать систему планирования расходов на стимулирование сбыта в совокупности с рекламным отделом и отделом сбыта.

Используя дополнительные каналы сбыта путем расширения рекламной деятельности и применения различных способов стимулирования сбыта ООО "Уфа-КПДстрой", скорее всего, увеличит объем реализуемой продукции и соответственно, размер прибыли.

Для кратковременного стимулирования сбыта, рекомендуется использовать следующие мероприятия:

1) Ценовое стимулирование потребителей, использование гибкой системы скидок.

Изделия ООО "Уфа-КПДстрой" - высококачественные и более дешевые, чем у конкурентов, ориентированы на людей среднего достатка и являются более доступными для массового строительства.

Конкретное соотношение объемов потребления и уровень качества различны для каждого вида продукции предприятия и зависит от покупательской способности отдельных видов населения. Для увеличения объемов продаж на предприятии используется стимулирующая система скидок, как для оптовых, так и для розничных покупателей:

- При наличном или безналичном расчете за крупные партии товара оптовым потребителям предоставляется скидка порядка 5% от стоимости продукции;

- При покупке продукции на сумму свыше 40000 рублей индивидуальному потребителю предоставляется скидка в размере 10%.

Необходимо поддерживать и развивать существующую на заводе систему ценового стимулирования потребителей.

2) Дополнительное сервисное обслуживание.

ООО "Уфа-КПДстрой" предоставляет для частных покупателей возможность воспользоваться дополнительными услугами по замеру площадей строительных блоков и по доставке продукции.

Большим плюсом можно считать техническое усовершенствование конструкции стеновых панелей, дающих возможность увеличить гарантийный срок на их эксплуатацию.

3) Премии, лотереи, конкурсы и другие рекламные компании являются основными средствами, на которых строится деятельность по стимулированию потребителей. Данные методы способны привлечь внимание большого количества потенциальных покупателей и переманить уже существующих потребителей у конкурирующих фирм. Одним из вариантов стимулирования может быть продажа оконного блока в комплекте с подоконником, либо с комплектом фурнитуры.

Следующим направлением в разработке стратегии диверсификации ООО "Уфа-КПДстрой" является ценообразование. Цена в строительстве представляет собой денежное выражение стоимости единицы строительной продукции и определяется количеством общественно необходимого труда, затрачиваемого на ее создание.

Механизм ценообразования в строительстве имеет специфические особенности. Прежде всего, это связано с индивидуальным характером строящихся зданий и сооружений, особенно проявляющимся в гидротехническом строительстве, существенной зависимостью стоимости от конкретных, часто неповторяющихся условий строительства. Подобные обстоятельства не позволяют установить единые отпускные цены на продукцию строительства, как это делается в других отраслях народного хозяйства. Поэтому цена на строительную продукцию в подавляющем большинстве случаев определяется в индивидуальном порядке на основе сметной документации в соответствии с объемами работ, методами технологии производства работ и единичных расценок на отдельные виды работ. Поэтому для оценки стоимости строительной продукции разработана специальная система ценообразования. Действующая система ценообразования в строительстве включает в себя строительные нормы и правила - ч. IV СНиП "Сметные нормы и правила», Государственные федеральные сметные нормативы - ГФСН-91, Методические указания, рекомендации и другие сметно-нормативные документы, необходимые для определения сметной стоимости строительства.[5]

Сметная стоимость является основой для определения размера капитальных вложений, финансирования строительства, формирования договорных цен на строительную продукцию, расчетов за выполненные подрядные строительно-монтажные работы, оплаты расходов по приобретению оборудования и доставке его на стройки, а также возмещения других затрат за счет средств, предусмотренных сводным сметным расчетом. На основе сметной документации осуществляется учет и отчетность, хозяйственный расчет и оценка деятельности строительно-монтажных организаций и заказчиков. Исходя из сметной стоимости, определяется балансовая стоимость вводимых в действие основных фондов по построенным предприятиям, зданиям и сооружениям. Сметная стоимость является основой для расчета технико-экономических показателей проектируемого объекта, обоснования и принятия решения об осуществлении его строительства.

Необходимость оценочной стоимости возникает с первоначальной идеи сооружения объекта. На предпроектных этапах проектирования определяют ориентировочную (предположительную) стоимость объекта. По мере накопления дополнительных сведений и исходных данных в процессе изысканий, исследований и проектирования возрастают возможности для более точного определения сметной стоимости сооружения объекта. Занижение или завышение расчетной стоимости строительства проектируемого объекта может привести к ошибкам в оценке его экономической эффективности, а следовательно, к неправильным выводам о целесообразности строительства объекта. Точность сметных расчетов зависит от качества и глубины проектных проработок как в части основных сооружений, так и в части технологии их возведения, полноты топографических и инженерно-геологических изысканий, правильности определения объемов работ, умения достаточно верно оценить производственные условия предстоящего строительства.

В связи с тем, что одной из важнейших задач строительства является сокращение объемов работ, выполняемых непосредственно на строительной площадке, из анализа структуры сметной стоимости можно сделать вывод, что одним из главных направлений повышения эффективности строительства, является прежде всего совершенствование строительных решений: улучшение конструктивно-компоновочных решений, повышение уровня их технологичности, совершенствование методов технологии производства работ и организации строительства, что обеспечивает сокращение объемов работ, выполняемых на строительной площадке, ускорение строительства и повышение его эффективности.

Для совершенствования ценообразования на анализируемом предприятии предлагается: применять прогрессивные технологии производства строительных материалов; укладываться в нормативные сроки проведения работ.

Однако, только модернизация мощностей и уменьшение стоимости продукции не приведут к снижению цен. Стоимость недостроенного из-за отсутствия средств жилья увеличивают затраты на обслуживание и охрану. До половины расходов по возведению дома вынуждены нести заказчики. Кроме того, мировой опыт привлечения банковских кредитов упирается в нежелание банков кредитовать застройщика под залог недостроенного жилья. Ликвидными считаются ценные бумаги, недвижимость. А вот строящийся дом не попадает в категорию надежных источников обеспечения, как, например, на Западе. По мнению многих риэлторов, полноценного наполнения рынка жильем не произойдет до тех пор, пока строители, инвесторы и риэлторы будут разобщены. Строители не знают потребности рынка, не могут обосновать необходимость предоставления кредита, не в силах выплачивать кредиты по высоким процентным ставкам, учитывая долгую оборачиваемость средств. Пока дом будет построен, квартиры реализованы, проценты съедят большую часть прибыли. Инвесторы не уверены в возврате кредита, потому что риэлторы не подсказали всей привлекательности инвестиционного проекта.[3]

Предлагается увеличить долю предприятия на рынке за счет внедрения на предприятии новых видов продукции, используя для этого прогрессивное технологическое оборудование. За счет использования прогрессивного технологического оборудования номенклатура изделий, производимых ООО "Уфа-КПДстрой" может быть существенно расширена: канальные плиты; лестничные марши; лестничные площадки; лестничные ступеньки, перемычки; плиты балконные, карнизные, дорожные; прогоны, проступи; фундаментные блоки; детали КПД; промжелезобетон; бетонные изделия; товарный бетон; товарный раствор; товарная арматура; товарные з/детали; товары народного потребления; элементы забора и т.д. по имеющейся конструкторской документации.

3.2. Создание маркетинговой службы на ООО "Уфа-КПДстрой"

Проанализировав организационную структуру управления предприятия ООО "Уфа-КПДстрой", можно делать следующий вывод:

1. В структуре фирмы нет отдела, который должен заниматься разработкой перспективных планов развития и финансовой политикой предприятия.

2. Этапы прохождения финансовых документов слишком затянуты, что на стадии развития фирмы считается недопустимым.

Исходя из вышеизложенного предлагается изменить организационную структуру управления предприятия (рис. 6) следующим образом:

1. Ввести в организационную структуру завоодоуправления отдел Маркетинга и Рекламы, который будет отвечать за разработку планов развития предприятия, определение финансовой и рекламной политики фирмы, а также поиском новых поставщиков сырья и нового рынка сбыта выпускаемой продукции.

2. Убрать из подчинения Главному Менеджеру Коммерческого директора и Заместителя по производству, подчинив их непосредственно Директору фирмы.

Рисунок 6 - Предлагаемая организационная структура управления с учетом влияния работы службы маркетинга

В условиях растущей конкуренции производители товаров и услуг все большее значение будут придавать маркетингу, в самом ближайшем будущем на ООО "Уфа-КПДстрой" необходимо открыть маркетинговую службу.

В настоящее время на предприятии маркетинговыми исследованиями занимается отдел сбыта. Сбыт продукции происходит достаточно медленно, но открытие маркетинговой службы, прямыми задачами которой являются выяснение общественных потребностей и путей наиболее полного их удовлетворения, позволило бы увеличить скорость реализации готовой продукции. С введением в организационную структуру управления отдела маркетинга будет реальным расширение ассортимента продукции, так как предвидеть, прогнозировать спрос возможно благодаря постоянному изучению потребителей так, чтобы разрабатывать и предлагать именно то, что они хотят и в чем нуждаются.

Выход на новые рынки сбыта продукции также обуславливается возможностью быстро реализовывать продукцию, чему безусловно способствует создание отдела маркетинга на предприятии.

Активная работа отдела маркетинга является залогом эффективной деятельности предприятия, так как он непосредственно занимается поиском реальных и потенциальных потребителей продукции и как следствие получение доходов от реализации.

Подбор кадров на этапе развития фирмы осуществляется директором фирмы, но после назначения человека на должность главного менеджера им будет осуществляться подбор кадров.

Рассмотрим должностные обязанности работников предприятия.

1. Директор занимается кадрами (приём на работу, увольнение),

2. Заместитель директора по производству отвечает за работу отдела материально-технического снабжения, ведёт переговоры и заключает договора с поставщиками, отвечает за поставки оборудования в случае его износа, технического старения, определяет направления рекламной кампании.

3. Заместитель директора по строительству отвечает за своевременное обеспечение строительных участков всеми необходимыми материалами и оборудованием и за качественное и своевременное строительство объектов.

4. Рабочие основных и вспомогательных цехов, участков по строительству непосредственно заняты в производстве строительных материалов и строительстве домов, грузчики помогают осуществлять продажу строительных материалов со склада, а также погружать продукцию на транспорт для посредников или конечных потребителей; водители осуществляют доставку строительных материалов до магазинов-распространителей и обеспечивают доставку сырья от поставщика. Уборщица следит за чистотой как на складе, так и в цехе, а также в конце дня убирает полностью помещение.

5. Коммерческий директор следит за каждым перемещением товара, выполняет заказы по отгрузки шумоизоляционных панелей, выполняет расчёты связанные с изменениями в технологии.

В его подчинении находятся отдел сбыта, который ведёт переговоры и заключает договора посредническими компаниями, с магазинами-распространителями принимает заказы, осуществляет связь с предприятиями-поставщиками и посредниками, отвечает по возможности на вопросы потребителей осуществляет продажу строительных материалов крупными оптовыми партиями со склада; и отдел маркетинга и рекламы, отвечающий за своевременное проведение рекламных компаний, успешное продвижение товара, участие в выставках, ярмарках.

6. Бухгалтерия и финансовый отдел, подчиняющиеся непосредственно коммерческому директору, ведут всю финансовую деятельность фирмы (начисление и уплата налогов, распределение прибыли, составление балансов предприятий), отражают все денежные перемещения, рассчитывают и выдают заработную плату.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная структура управления - составной набор связанных информационных элементов объекта и руководства. Это отражает структуру системы управления, содержание которой является функциями управления, вертикальным и горизонтальным отношением уровней управления, а также числом и отношениями структурных единиц в каждом уровне. В зависимости от отношения уровней и структурных подразделений, линейных, функциональных, линейно-функциональных, отличают матрицу и типы матричного штата организационных структур.

Появление рыночных отношений в России способствует появлению новых, более сложных форм организации управления, у которых, в отличие от традиционных, есть и вертикальные и горизонтальные связи, который значительно усложняет систему управления. В этих условиях необходимо различать функции и ответственность за внедрение определенных задач и работу, и из-за вертикальных и из-за горизонтальных структурных отношений. Правильное отношение полной ответственности и ответственности, четкого регулирования действий менеджеров и руководителей в организации - обязательное условие для эффективного развития организаций.

С одной стороны, методология исследования и дизайна управляющих органов организаций должна быть основана на научных принципах управления, с другой стороны, они должны принять во внимание личные качества и опыт менеджеров, которые знают возможности организации и требования, которые управляют каждым из отделов.

Эти требования подчеркивают важность систематического подхода к формированию или улучшению организационных структур и разработке методов с достаточной степенью детализаций управления.

Общая тенденция в улучшении организационных структур - потребность переместиться от линейно-функционального до дивизионных и матричных управляющих органов. Такие структуры позволяют децентрализовать эксплуатационное управленческое решение и концентрировать высшее руководство на стратегическом планировании и управление. Децентрализация постепенно выполняется с последовательной передачей многих функций к самому низкому уровню контроля.

В курсовой работе рассчитывается эффективность компании ООО "Уфа-КПДстрой".

Чтобы узнать, как предприятие работает в установленный срок, был проведен всесторонний обзор деятельности организации.

Предприятие ООО "Уфа-КПДстрой"- конкурентоспособное предприятие, занятое производством и продажей строительных материалов и строительством жилых зданий. Главные конкуренты предприятия отличаются от ООО "Уфа-КПДстрой" большим количеством предложенных услуг, но расположены далеко от предприятия.

У компании нет хорошо разработанной маркетинговой стратегии, которая приводит к уменьшению в производстве и реализации продуктов. Было предложено обновить ассортимент изделий, введя передовую технологию, которая приведет к увеличению производства и продажи строительных материалов и введет маркетинговую услугу.

Предложенные рекомендации в курсовой работе:

1. Введение передовых технологий для производства строительных материалов и увеличения производства и продажи строительных материалов.

2. Создание маркетинговой услуги, которая будет ответственна за развитие планов относительно развития предприятия, определения финансовой и рекламной политики компании, а также поиска новых поставщиков сырья и нового рынка продаж для произведенных продуктов.

Практическое значение этой курсовой работы состоит в том, что меры, предложенные в ней, позволят предприятию действительно улучшать результаты экономической деятельности ООО "Уфа-КПДстрой".

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности - М.: Экономика, 1999. - 578с.

2. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 648 с.

3. Галенко В. П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2000. - 114с.

4. Волков О.И. Экономика предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 520с.

5. Грузинов В.П. Экономика предприятия.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000.- 555 с.

6. Кабушкин М.И. Основы менеджмента. Учеб пособие. - 3-е изд - Минск-«Новое знание», 2000. - 336 с.

7. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 167с.

8. Ваникин А.В. Менеджмент в России. - М.: Дело, 1997. - 144с.