Построение организационных структур (Теоретические основы формирования организационных структур управления )

Содержание:

Введение.

Организационная структура – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда – то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается необходимое построение взаимоотношений уровней управления, функциональных служб и производственных подразделений, в форме позволяющей организации достигать главной цели наиболее эффективным способом.

Переход на рыночные отношения кардинально меняет взгляды на организационную структуру, создающую условия для наилучшего использования техники и людей в процессе производства и тем самым повышающую его эффективность.

Научно-обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределение задач, решаемых различными работниками.

Глава 1 Теоретические основы формирования организационных структур управления.

1.1 Понятие, значение, определение организационных структур управления. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры.

Как любое сложное образование, организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей, т.е. имеет определенную структуру.

Структура – строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, форма организации системы. Каждый материальный объект обладает многообразием внутренних и внешних связей, способностью к переходу из одного состояния в другое. Когда количественные изменения системы выходят за пределы меры и вызывают ее качественные изменения, последние всегда выступают как изменения структуры. Связь элементов в структуре подчиняется диалектике части и целого. Изменение структурных отношений в системе вызывает изменения свойств элементов, которые подчиняются общим законам развития системы как целого. Таким образом, структура характеризует взаимозависимость частей системы.

Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обуславливаю необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, т.е. процессов управления. Возникает понятие организационная структура управления как единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления фирмами, осуществляющими производственно-хозяйственную и социальную деятельность.

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей организации – подразделений, обособившихся в результате разделения труда.

Основными элементами организационной структурой управления (ОСУ) выступают: цели и стратегии системы; иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности; горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, - менеджеры и руководители, управленческие работники; субъекты внешних связей – потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации; связи – отношения, коммуникации, информация.

Определяющим элементом структуры выступаю связи – отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание. Прежде всего, отношения по управлению имеют социально-экономическую природу, поэтому при формировании способа связей между людьми и коллективами, осуществляющими совместную деятельность, учитывается совокупность интересов – экономических, социальных, психологических. Нужно отметить, что основное внимание уделяется связям, отражающим характер разделения труда.

Выделяю функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные). Если принять во внимание особенности и многогранность связей и отношений управления, становятся понятными сложность категории организационной структуры управления и ее значимость в управлении экономикой.

Целевое назначение организационной структуры управления – обеспечить устойчивое развитее социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначение связана и способность адаптации структуры к изменяющимися условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура – основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления.

Устойчивость и рациональность выступали приоритетными параметрами при формировании классических структур управления организациями уже в начале ХХ века. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максов Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

⦁ Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

⦁ Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

⦁ Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированности различных задач;

⦁ Формальные обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;

⦁ Осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.(с 180-183, 11)

Для выполнения функций управления производством создается управляющая система – аппарат управления.

Структура аппарата управления оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления развитием производства.

На структуру аппарата управления оказывает воздействие следующие факторы:

⦁ Характер производства и его отраслевые особенности: состав производимой продукции, технология изготовления. Масштаб и тип производства, уровень технической оснащенности производства;

⦁ Форма организации управления производством: линейная, линецно-функциональная, матричная;

⦁ Степень соответствия структуры аппарата управления иерархической структуре производства;

⦁ Соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;

⦁ Соотношения между отраслевой и территориальными формами управления (по продукту, по региону);

⦁ Уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалификация работников, эффективность их труда;

⦁ Соответствие иерархической структуре производства как управляемой системе.

1.2 Типы структур и их характеристика

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы (формы) организационных структур управления производством: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, проблемно-целевое управление, отделенческая.

Линейная структура управления (рисунок 1). Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сам указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Преимущества линейной структуры управления:

⦁ Единство и четкость распорядительства;

⦁ Согласованность действий исполнителей;

⦁ Повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;

⦁ Оперативность в принятии решений;

⦁ Получение исполнителями указанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсов;

⦁ Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему:

⦁ Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, разграничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;

⦁ Большая перегрузка информаций, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперативных связей между предприятиями.

Рисунок 1

Функциональная структура управления (рисунок 2). Предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.

Преимущества функциональной структуры управления:

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К числу недостатков можно отнести:

⦁ Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

⦁ Длительную процедуру принятия решений;

⦁ Иерархию в структуре взаимоотношений;

⦁ Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;

⦁ Снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания и выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

⦁ Дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

⦁ Нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

рисунок 2

Линейно-функциональная структура управления(рисунок 3)

Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику.

В линейно-функциональных структурах управления, используемых в большинстве американских компаний, можно отметить следующие слабые стороны:

Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

Чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.

рисунок 3

Матричная структура управления (рисунок 4)(функционально-временно-целевая). Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

⦁ Подбор и назначение руководителя программы, его заместителей по отдельным подсистемам с соответствии со структурой программы;

⦁ Определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

⦁ Организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре: создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных целей программы.

Руководитель программы работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшения качества выпускаемой продукции.

Преимущества матричной системы управления:

Значительная активация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

Разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделении). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу деятельности по ускоренному техническому совершенствования производства.

Матричная структура позволяет:

⦁ Сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями;

⦁ Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;

⦁ Ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;

⦁ Усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы;

⦁ Организовать четкое взаимодействие на базе рационального перераспределения задач в системе управления;

⦁ Применять современные методы управления;

Решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшении стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии ее производства.

рисунок 4

Матричные структуры управления получили широкое применение и развитие, прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного оборудования, что ведет к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных фирмах и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по

продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

Проектная структура управления предполагает:

⦁ Обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту;

⦁ Усиление внутрифирменной системы управления в промышленных фирмах, участвующих в выполнении правительственных заказов;

⦁ Укрепление и активизацию деятельности функциональных подразделений.

Наиболее широко проектная структура управления используется в фирмах аэрокосмической, химической, электронной, фармацевтической промышленности и тяжелого машиностроения. К середине 80-х годов матричные формы управления внедрили такие фирмы США, как «ИБМ», «Дженерал электрик», «Ханиуэл», «Американ цианамид», «Тексас инструментс», «Катерпиллар трэктор», «ИИТ», «ЗМ», «Монсанто кемикл», «Нэшнл кэш реджистер», англо-голландская фирма «Юниливер».(342-344)

Проектная структура управления используется также в крупных банках, страховых компаниях, строительных, торговых, консультационных фирмах, правительственных организациях, крупных госпиталях и научных центрах.

Рассмотрим матричную форму координации работ по проектам. Под проектом понимается определенный комплекс работ, которые требуют участия десятков промышленных фирм и создания централизованной системы управления. При матричной форме по проектам:

Функциональные подразделения продолжают играть свою прежнюю роль;

Для успешного выполнения каждого проекта создается координационная группа, согласовывающая деятельность специалистов нескольких функциональных подразделений, принимающих участие в работах по проекту. Во главе такой группы стоит координатор, который обеспечивает координацию работ по проекту в соответствии с планом работ, составленном с учетом установленного времени, уровня издержек производства и качества выполнения производственных операций;

Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, однако они периодически встречаются для обмена информацией и поддержания деловых контактов;

При выполнении небольших проектов в координационные группы выделяются специалисты функциональных подразделений, непосредственно участвующие в осуществлении работ по проекту. При выполнении крупных и сложных проектов в состав группы включаются заместители управляющих функциональными подразделениями, которые одновременно с участием в составе группы осуществляют координацию работ по проекту в рамках своего функционального подразделения.

В функции координатора проекта входит:

⦁ Согласование намечаемого хода работы по проекту с управляющими функциональными подразделениями;

⦁ Координация действий, связанных с выделением необходимых производственных, материальных и трудовых ресурсов;

⦁ Поиск дополнительных ресурсов;

⦁ Принятие всех необходимых мер (административных, поощрительных) для выполнения проекта;

⦁ Информация вышестоящих руководителей о ходе выполнения работ.

Проблемно-целевая структура управления зависит: от типа производства (массовое, серийное, единичное), масштабов производства, направлений специализации производства (предметное, подетальное), числа и характера осуществляемых программ.

Поэтому каждая промышленная фирма разрабатывает проблемно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.

Постоянные проблемно-целевые группы создаются на уровне предприятий (заводов), производственных отделений, высшей администрации. Они формируются из специалистов функциональных подразделений, вовлекаемых в активную деятельность по выполнению возможностей повышения эффективности производства на основе роста производительности труда, снижения издержек производства и улучшения качества выпускаемой продукции.

Временные целевые группы формируются из ведущих инженеров, экономистов, ученых разных специальностей в целях разработки комплексных научных проблем, при планировании работ по сооружению крупных промышленных объектов, для составления технико-экономического обоснования предлагаемых работ.

В крупных промышленных фирмах США в составе высшей администрации создаются целевые группы, занимающиеся разработкой долгосрочных перспектив развития фирмы. Такие группы называют группами развития, они подчиняются вице-президенту фирмы; их цель – разработка и уточнение главных направления и развития фирмы.

В некоторых фирмах целевые группы создаются для разработки конкретных организационных или технических вопросов. Например, в фирме «Тексас инструментас» в Хьюстоне была создана группа для разработки рекомендации по улучшению системы технического контроля за качеством выпускаемой продукции. В нее вошли представители функциональных подразделений, специалисты, занимающиеся проектированием и разработкой контрольно-измерительного оборудования, применяемого в системе технического контроля, а также специалисты, работающие с этим оборудованием. В результате было создано новое поколение контрольно- измерительных приборов, позволивших значительно улучшит, функционирование системы технического контроля.

Целевые группы могут создаваться для решения разнообразных задач, в частности:

⦁ Определения тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию и разработки маркетинговых программ;

⦁ Разработки проблем использования отходов производства, загрязняющих внешнюю среду;

⦁ Выявления возможностей улучшения функционирования управленческого аппарата;

⦁ Повышение качества выпускаемой продукции (кружки качества);

⦁ Подготовки особо сложных решений по вопросам технической политики;

⦁ Активизации творческих усилий специалистов на создание и внедрение качественно новой продукции или принципиальное повышение качества выпускаемой продукции, что может потребовать технической перестройки производства, обеспечивающей одновременно повышение производительности труда и снижение издержек производства. Такие целевые группы именуются новаторскими. В их состав входят ведущие инженеры, изобретатели и рационализаторы производства. Им предоставляется возможность быстрого внедрения в производство новых опытно-конструкторских разработок и изобретений, за что участники группы получают не только моральные, но и высокое материальное вознаграждение и поощрение. Обычно инженеры, предлагающие принципиально новые идеи, получают возможность в рамках целевых групп заниматься их ускоренной разработкой и на определенный период освобождается от выполнения других служебных обязанностей.(с344-346, 11)

В современных условиях наибольшее распространение в американских крупных промышленных фирмах получила организационная структура управления, основанная на групповом подходе. Такой подход предполагает создание группы (команды) специалистов, в которую входят представители всех функциональных служб и которой предоставляются необходимые ресурсы и ставится цель обеспечить выполнение конкретной задачи.

Проблемно-групповой подход способствует повышению эффективности производства, поскольку объединяет усилия работников разных специальностей для достижения конкретной цели. Например, проблемно-групповой подход был использован фирмой «Форд» при разработке одного из самых популярных автомобилей последних лет – «Таурус».

Подсчитано, что принцип формирования целевых команд позволяет сократить число уровней и число работников аппарата управления на 35%.

Таким образом, матричные структуры проблемно-целевого и программно целевого управления:

⦁ Призвана способствовать решению сложных крупномасштабных задач, расширяя потенциальные возможности крупной фирмы;

⦁ Дают возможность сконцентрировать внимание на повышение эффективности использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов в рамках крупного промышленного комплекса, состоящего из десятков взаимосвязанных между собой заводов;

⦁ Обеспечивает сосредоточение усилий фирмы на выполнении сложных комплексных работ, что стало возможным благодаря использованию компьютерной техники и созданию в каждой промышленной фирме внутрифирменный информационно-вычислительной сети, обрабатывающей огромные потоки цифровой и текстовой информации.(с 346-347, 4)

Отделенческая структура управления (по производственным отделениям, дивизиональная). Использует элементы программно-целевого управления. На руководителя производственного отделения возлагается ответственность за осуществление функции производственного планирования и контроля, в частности: определение основных показателей плана своих заводов с учетом тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию; определение уровня издержек производства и реализации; составление рекомендаций вышестоящим руководителям относительно возможностей расширения сбыта продукции, совершенствование систем сбыта; за координацию деятельности функциональных служб (помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб какого-либо одного профиля по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали).

В обязанности управляющего производственным отделением входит:

⦁ Тщательная подготовка производства;

⦁ Рациональная организация труда;

⦁ Оптимальное использование сырья, материалов, энергии;

⦁ обеспечение полной загрузки производственных мощностей (оборудования);

⦁ улучшение качества выполняемых операций;

⦁ контроль за исполнением обязанностей подчиненными ему работниками.

Руководитель производственного отделения обязан обеспечить наиболее полное использование имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов для достижения результатов с наименьшими издержками производства при высоком качестве выпускаемой продукции.(с 349, 4)

1.3 Методы проектирования организационных структур

Выделяют следующие методы построения организационных структур:

1. разделение по функциям

2. разделение по производимой продукции

3. разделение по группам потребителей

4. разделение по этапам производства

5. разделение по рабочим сменам.

6. разделение по географическому положению.

7. комбинированное разделение.

8. Метод разделения по функциям - это формирование управленческой единицы, осуществляемое по функциям предприятия. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровни всего предприятия, включая внутренние подразделения и отдаленные филиалы. Отделы и службы управления разделяются на следующие отдельные главные группы: технически, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива.

Преимущества метода разделения по функциям следующие:

Выделение относительной важности каждой управленческой функции;

Высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.

Недостатками этого метода являются:

Усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями;

Затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным географическим районам;

Расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать широкой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.

1. Метод разделения по производимой продукции.

Практикуется производственными предприятиями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разнообразного сырья и оборудования. Разделение по номенклатуре товаров зависит от технологических, транспортных и функциональных возможностей. Таким образом, каждая управленческая единица специализируется на определенном товаре или группе товаров. Такая единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования и т.д., но независимо от других управленческих единиц. Такой же метод используется для формирования подразделений внутри данных единиц, и особенно для формирования сбытовых отделений.

Основные преимущества этого метода – это эффективное выполнение и качество производства, координация, слаженность и использование преимуществ специализации. Недостатки метода следующие:

⦁ Независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности;

⦁ Не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия;

⦁ Узкая специализация руководителя управленческой единицы усложняет управление различными функциями единицы.

1. Метод разделения по группам потребителей.

Используется на предприятиях, имеющих дело с различными группами потребителей. Этот метод применяется для формирования управленческих подразделений. Которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, ее производство, реклама, реализация и т.д. в соответствии с требованиями каждой группы потребителей. Такой метод обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции предприятия, позволяет набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей, координировать действия в пределах одной единицы. Этому методу также присущи такие недостатки, как затруднение координации деятельности различных управленческих групп, невозможность использования преимуществ одной функции и возникновение различного рода противоречий.

1. Метод разделения по этапам производства.

Применяется на производственных предприятиях, где процесс производства какой-либо продукции происходит в несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции независимо от другой единицы. Такой метод позволяет наиболее полно использовать возможности работников, оборудования, станков, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах какого-то этапа. Здесь достигается высокая степень непосредственного контроля. К недостаткам такого метода относят затруднение координации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимонезависимости этапов друг от друга. Узкая специализация руководителя единицы усложняет для него управление всеми функциями.

1. Метод разделения по рабочим сменам.

На большинстве производственных предприятиях применяется сменная работа. Управленческие функции рабочих смен различаются друг от друга в большей или меньшей степени. Работа делится на дневные, вечерние и ночные смены. Возглавляет работу начальник смены, который подчиняется генеральному директору. Этот метод используется при организации управления производством.

1. Метод разделения по географическому положению.

Административное разделение и распределение работ осуществляется, исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение определенных вопросов входит в компетенцию центральной администрации.

К преимуществам этого метода относят:

⦁ Организация работы с учетом местных условий, что облегчает выполнение работы и повышает качество;

⦁ Слаженность и быстрота работы филиала;

⦁ Отсутствие бюрократических преград, которые характерны для решений центральной администрации, что ведет к ненужным потерям времени и средств;

⦁ Способствует продвижению руководителей филиалов на более высокие должности.

1. Метод комбинированного разделения.
2. По мере укрупнения организации, увеличения ее управленческих функций, расширения масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таких случаях применяются различные методы. Например, одновременно с использованием метода разделения по этапам производства такие функции, как финансовая и снабжение, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия.

Глава 2. Аналитическая основа оптимизации структуры управления

2.1 Характеристика конкретной организации

В практической части будет проведен анализ предприятии ОАО «Уфимская кожгалантерейная фабрика».

Анализируемое предприятие является одной из успешных и наиболее посещаемых гостиниц города Орска Оренбургской области.

ОАО «Большой Урал» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли. Данное гостиничное предприятие занимающееся формированием и продвижением услуг в г. Екатеринбурге по адресу: улица Малышева 2Е Данная организация функционирует с 1932 года.

Основными видами (предметом) деятельности Общества являются:

- оказание гостиничных услуг c ресторанами;

- прием и размещение иностранных и российских туристов;

- оказание культурно-развлекательных, зрелищных, концертных, игровых и оздоровительных услуг;

- оказание услуг общественного питания;

- сдача в аренду, продажа, лизинг, передача в безвозмездноепользование оборудования, зданий и помещений российским и иностранным фирмам и организациям;

- оказание услуг телефонной связи;

- оказание транспортных услуг;

- оказание услуг по размещению рекламы;

- изучение и внедрение отечественного и зарубежного опыта вобласти туризма и гостиничного бизнеса, в том числе в сфере внешнеэкономической деятельности.

ОАО «Большой Урал» вправе осуществлять любые виды деятельности, направленные на достижение цели Общества и не запрещённые законодательством.

Данное предприятие давно функционирует на рынке услуг и за это время достигла высоких результатов в своей сфере деятельности.

Номерной фонд отеля составляет 32 номера. Так же включает в себя ресторан, рассчитанный на 100 человек; бизнес-центр, пресс-центр, сауну, бар.

Численность персонала на данный момент составляет 26 человек. Общая организационная структура данного гостиничного комплекса представлена на следующем рисунке.

Рисунок 3 - Общая организационная структура предприятия «Большой Урал»

За долгий период своего существования предприятие гостиничного сервиса «Большой Урал» доказало свою состоятельность и занимает одно из ведущих мест в сфере производства услуг. С каждым годом оно разрабатывает новые программы и мероприятия по улучшению предоставляемых услуг населению и туристам.

Внешние коммуникации - это обмены информацией между организацией и ее внешней средой. Любая организация существует не изолированно, а во взаимодействии со своей внешней средой. И от того, какие факторы этой среды (потребители, конкуренты, органы государственного регулирования, общественное мнение и т.д.) оказывают наибольшее влияние на работу организации и ее результаты, зависят характер и способы ее коммуникаций.

Основной задачей внешних коммуникаций гостиничного предприятия «Большой Урал» является создание неповторимого, индивидуального имиджа, определенное позиционирование на рынке услуг, что способствует не только выделению его, как лучшего отеля города из числа конкурирующих фирм, но и признанию со стороны потребителей.

Отель «Большой Урал» позиционирует себя, как предприятие универсал, то есть указывает на разнопрофильность предоставляемых услуг. Ищет индивидуальный подход к каждому клиенту.

Процесс коммуникации с внешней средой, главным образом с потенциальным потребителем, происходит еще до непосредственной встречи в офисе. Речь идет о рекламе, анкетировании и т.д.

Что касается рекламы, то деятельность данного предприятия освещается на местном телевидении, а так же контактная информация располагается на рекламном щите, в непосредственной близи от самой фирмы, на сайте отеля и в журнале города.

Так же для выявления проблем и недостатков своей работы проводит опросы у клиентов отеля и у бывших постояльцев.

В связи с тем, что город, в котором данная компания осуществляет свою деятельность, достаточно небольшой, упор предприятие делает на создание благоприятного общественного мнения как у людей уже воспользовавшимися их услугами, так и у потенциальных потребителей.

Что касается потенциальных потребителей, то гостиничное предприятие сдает свой ресторан под проведение корпоративов, свадеб и других знаменательных торжеств, так же нередко выступает одним из спонсоров проведения благотворительности.

С людьми, уже воспользовавшимися слугами данной фирмы проводится пост сервисное обслуживание (обзванивание менеджером туристов, вернувшихся из путешествий), а так же предоставление скидок постоянным клиентам.

На территории города Екатеринбурга на 1 января 2018 года зарегистрировано более 200 гостиниц и отелей. Все они функционируют на рынке услуг более 3 лет, что говорит о высокой конкуренции. Но, тем не менее, отель «Большой Урал» удерживает первенствующие позиции на протяжении длительного времени.

Но все же пока не занимает лидирующее положение. Исходя из опросов, проводимых самим предприятием, отель обладает все же недостаточно высоким уровнем обслуживания. В чем же проблема? Для этого проанализируем внутренние коммуникации на предприятии.

Внутренняя коммуникация - это поток информации интеллектуального или эмоционального содержания, цель которого ослабление негативных моментов во взаимоотношениях руководства и служащих и усиление позитивных. То есть, внутренние коммуникации предполагают установление добропорядочных отношений между сотрудниками, между сотрудниками и руководителем, кроме этого они

способствуют обеспечению условий эффективного и эмоционального соучастия.

Гостиничное предприятие «Большой Урал» - имеет линейную структуру управления, а так в штат сотрудников входит довольно большое количество людей, что способствует с одной стороны:

1) четкому и простому взаимодействию между подразделениями;

2) компетентности руководителя в вопросах фирмы; а с другой стороны является причиной:

1) возникновения конфликтных ситуаций внутри организации из-за разобщенности мнений;

2) безответственности некоторых субъектов организационной структуры за результаты своих действий вследствие недоработки руководителя

Л1-линейный руководитель высшего уровня;

Л2- линейный руководитель среднего уровня;

И - исполнитель.

Рисунок 4-Линейная структура управления отеля «Большой Урал»

Установление действенного механизма организации внутренних коммуникаций, является одной из наиболее важных задач рассматриваемого предприятия. Этому способствует применение ряда основных коммуникативных принципов:

а) взаимоуважение (позволяет избегать конфликтных ситуаций и способствует повышенной деловой активности).

б) поощрение и одобрение (является показателем уважения, и каждый сотрудник желает его получить).

в) признание положительного вклада сотрудников в успехи предприятия (выступает, как действенный механизм стимулирования работников и привитию им рабочей инициативы).

г) объективная оценка сотрудников (является сильнейшим стимулом для самосовершенствования).

Предприятия социально-культурной сферы базируются на постоянном контакте с клиентами, и именно данная область наиболее сильно зависима от адекватного понимания и применения коммуникативных моделей. Именно с благоприятного климата в коллективе, начинается проектирование успешного взаимодействия на внешнюю среду.

Среди наиболее важных аспектов внутреннего общения в организации можно отметить следующие:

- стремление выразить собственное мнение;

- «доступность» и доверие высшего руководства;

- приоритет внутренних коммуникаций над внешними;

- для того чтобы добиться успеха, сотрудники всегда действуют дружно и слаженно.

К сожалению, данные аспекты не полностью находят свое отражение на данном исследуемом предприятии. Все это происходит из-за текучести кадров. Новые сотрудники постоянно нарушают устоявшиеся механизмы в организации и для того, чтобы ознакомить их с этим механизмом уходит не меньше месяца, что говорит о малоэффективности кадровой политики.

Чтобы наглядно представить, как данный показатель влияет на исследуемое нами предприятие, предлагаю рассмотреть динамику текучести кадров в течение последних трех лет(2015-2018г.г.)

Таким образом, мы видим, что за последние Згода, текучесть кадров снижается, но тем не менее данный коэффициент отражает существующую проблему кадровой политики предприятия «Большой Урал», что влияет на внутренней коммуникативную модель взаимодействия.

На данный вопрос руководству следует обратить пристальное внимание, если хочет достичь цели - занять лидирующее положение в гостиничном сервисе, существующий в данном городе.

Таким образом, в данной главе мы рассмотрели организационную характеристику предприятия, проанализировали внешние и внутренние коммуникации фирмы. Вследствие чего были выявлены ряд проблем, которые необходимо решить для дальнейшего успешного функционирования предприятия в своей отрасли.

2. Общие рекомендации по развитию коммуникаций на предприятии

В ходе анализа было выявлено, что у предприятия гостиничного сервиса «Большой Урал» существует проблемы с внутренней коммуникацией, которые мешают достичь организации наилучших результатов.

Для решения данных проблем существуют различные варианты совершенствования коммуникации на данном предприятии:

- управленческие действия - организация как коротких встреч с одним или несколькими сотрудниками для обсуждения специфичных проблем, так и периодических встреч с участием всех подчиненных, которые подразумевают обсуждение стратегий и планов, проверку соблюдения графика работы, оценку завершенных заданий и т.д.;

- системы обратной связи - опрос работников, перемещение их из одних подразделений в другие с целью выявления мнения о качестве продукции, работе сотрудников других подразделений;

- системы сбора предложений - функционирование ящиков для предложений, в которые сотрудники анонимно подают свои предложения;

- информационные бюллетени - издание бюллетеней, содержащих информацию для всех сотрудников. В них изложены существенные факты, позволяющие каждому оценить успешность действий компании, деятельность руководителей и других сотрудников;

- современные информационные технологии - новейшей технологией на данный момент является проведение видеоконференций, позволяющее собеседникам, находящимся на расстоянии друг от друга,

общаться, смотря друг другу в лицо. Это, безусловно, облегчает процесс общения.

Заключение

Проведение занятий для работников в виде игр и тренингов -основной целью тренингов является развитие сотрудничества. «Занятия могут моделировать как совещание или деловую беседу, презентацию или торги, так и свободно развивающееся деловое общение - диалог между участниками. Интерактивные технологии ситуационного характера позволяют работникам «походить в чужих ботинках», посмотреть как бы со стороны на себя, на других, на результаты деловой коммуникации. Критический анализ итогов под руководством профессионала в человеческих отношениях позволяет отметить конструктивный и деструктивный потенциал общения и разработать программы самокоррекции». С помощью тренингов выявляется потенциал работников, стимулируется их инновационная деятельность

Литература

1. Ваханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд.- М.: Гардарики, 2000. – 528с

2. Веснин,/ Основы менеджмента.- М.: «ГНОМ-пресс» при сод. Т.Д. «Элит-2000», 2000-440с

3. С.М. Грачев сборник должностных инструкций. Более 350 образцов –М.: ТК Велби. Изд-во Проспект, 2004г.-832с.

4. Герчикова. Менеджмент: Учебник -2-е изд.перераб. и доп.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ – 2000-480с.

5. Кабушкин Н.И,Основы менеджмента: Учебник. МН.: БГЭУ, 1999г.-284с.

6. Кузнецова Ю.В., Подлесных В.И. Менеджмент: Учеб.пособие для вузов/ -СПб.:Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001г.-432с.

7. Лафта Дж.К. Теория организации. Учеб.пособие. М.: ТК Велби. Изд-во Проспект, 2006. – 416с.

8. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А, и др. Менеджмент: Учебник.-М.:; ЮНИТИ, 2006-343с.

9. Мильнер. Теория организации: Учебник 2-е изд.перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М, 2001-480с.

10. Мескон М, Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело 2002г.

11. Русинова Р.М. и Разу М.Л. Менеджмент Учебник. –М.:НД ФБК-ПРЕСС, 2000-504с.