Построение организационных структур (Сущность и понятие организационной структуры управления предприятием)

Содержание:

Введение

На предприятии огромной значимостью располагают: разработка организационной структуры системы управления, подходы к распределению обязанностей, принципы формирования перспективной организации и т.д. Таким образом, существенное внимание уделяется улучшению организационной структуры системы управления на предприятии.

Тем самым структура организации представляет логические взаимоотношения уровней управления, а также функциональных областей, которые построены в такой форме, которая дает возможность более эффективно достигать целей предприятия.

Так, понятие организационной структуры содержит в себе не только исполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами организации. Многие традиционно исполнявшиеся самой организацией виды работ сегодня передаются специализированным организациям, что полагается тесное взаимодействие независимых организаций и трансформацию традиционных границ между организациями.

Полагается, что организация существует во внешней среде, которая создает ее стратегию, технологию, а также масштаб и уровень нововведений. Данные ситуационные факторы, назначают надобную структуру, а именно структуру, которую должна принять организация с целью обеспечения производственной деятельности.

Таким образом, структура управления назначается составляющими ее как звеньями, так и иерархическими ступенями управления. При этом организационная структура должна предоставлять целостность устойчивых связей между его составляющими, а также надежное функционирование всей системы в целом.

Степень разработанности темы подтверждается работами таких авторов как Д.Д. Вачугова, Е.Н. Кнышова, И.В. Сергеев, Ф.П. Ходеев, А.Д. Шеремет и др., которые раскрывают в своих работах сущность и характеристики формирования организационной структуры управления предприятием.

Целью курсовой работы является изучение формирования организационной структуры управления предприятием.

Объектом курсовой работы служит организационная структура управления предприятием, а предметом – ее формирования и характеристика.

Цель работы определила круг задач курсовой:

• раскрыть сущность и понятие организационной структуры управления предприятием;
• изучить разработку организационной структуры управления предприятием, основные элементы и современные подходы;
• дать характеристику основным методам проектирования организационных структур управления предприятием;
• рассмотреть классификацию организационных структур;
• исследовать ключевые принципы организационной структуры управления предприятием;
• дать характеристику централизации и децентрализации управления предприятием.

Гипотеза работы определяется положением о том, что организационная структура в управлении предприятием является важнейшим элементом всей системы управления в целом.

Методологической основой курсовой работы являются методы, использованные в работе, для раскрытия темы курсовой, а именно метод анализа и синтеза.

Практическая значимость работы заключается в возможности наиболее глубокого изучения темы, которая посвящена формированию организационной структуры управления предприятием.

Структура работы содержит в себе такие части как введение, две главы, заключение, глоссарий, список использованных источников и приложения.

Глава 1 Характеристика организационной структуры управления предприятием: сущность, понятия, элементы, подходы и методы проектирования

1.1 Сущность и понятие организационной структуры управления предприятием

Итак, наличие структуры представляет неотъемлемый элемент всех реально имеющихся социально-экономических систем, потому как структура придает им целостность.

Так, под организационной структурой управления постигается состав как отделов, так служб и подразделений в аппарате управления, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления предприятия, а также набор как координационных, так и информационных связей, порядок распределения функций управления по самым разнообразным уровням и подразделениям иерархии управления. Тем самым без организационной структуры управления не возможно было бы управлять людьми, они были бы не управляемой толпой, а в лучшем случае совокупностью независимых групп, однако не как не организацией.[2, С. 86]

Таким образом, организационная структура управления представляет собой совокупность способов, путем которых процесс труда сначала подразделяется на отдельные рабочие задачи, а далее достигается координация действий по решению задач. [10] Тем самым организационная структура назначает распределение, как ответственности, так и полномочий внутри конкретного предприятия. Она отражается в виде графической схемы, элементами которой выступают иерархически упорядоченные организационные единицы.

Отметим, что разделение на отделы, подчиненность, подотчетность выступают основными характеристиками организационных структур управления. Однако также имеются и иные характеристики, информационные системы и многочисленные процедуры по координации, которые не могут быть показаны на данной схеме. Так, организационная структура представляет целостную систему, которая специально разработана так, чтобы функционирующие в ее рамках люди могли более эффективно добиться намеченной перед ними цели.

Как функции, так и структура управления представляют две неразрывно взаимосвязанные, а также взаимообусловленные стороны единого целого – организации системы управления и выступают соответственно как содержание и форма процесса управления. При этом взаимообусловленность, как функций, так и структуры управления полагает первичность функций, а также вторичность структуры управления. Но первичность и вторичность функций и структуры относительны, а не абсолютны.

Тем не менее, организационная структура управления с назначенными функциями есть ее устройство, которое соответствует по составу собственных элементов назначению системы.

Главные концепции, которые играют отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля; структура всегда должна отображать стратегию; детерминизм – концепция, полагающая, что структура организации назначается внешней средой.

Тем не менее, специализированное разделение труда представляет закрепление этой работы за специалистами, а именно за теми, кто способен исполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Наряду с этим на всех предприятиях, за исключением самых малых, имеет место горизонтальное разделение труда согласно специализированным линиям. В случае если предприятие весьма велико по размеру, специалистов зачастую группируют вместе в пределах функциональной области. Избрание функциональных областей назначает главную структуру организации и в существенной степени – возможности ее успешной деятельности. Не менее значимо и то, как реализовывается вертикальное разделение труда. [5, С. 93]

Так, вертикальное разделение труда - это отделение работы по координации от непосредственного исполнения заданий. Оно нужно с целью успешной групповой работы. Вместе с тем преднамеренное вертикальное разделение труда на предприятии предоставляет в результате иерархию управленческих уровней. Основной характеристикой данной иерархии выступает формальная подчиненность лиц на любом уровне.

Количество лиц, которые подчинены одному руководителю, представляет сферу контроля. Сфера контроля представляет собой значимый аспект организационной структуры. В случае если одному руководителю подчиняется весьма огромное количество людей, тогда имеет место широкая сфера контроля, которая предоставляет в результате плоскую структуру управления. В случае если любому руководителю подчиняется незначительное количество сотрудников, а именно когда сфера контроля узкая, тогда в данном случае можно говорить о многоуровневой структуре. Таким образом, большие предприятия с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.

Отметим, что регулярное воспроизведение таких видов деятельности, как распределение заданий, руководство, а также координация действий сотрудников, создает структуру организации, а потенциальная возможность разнообразных их комбинаций разъясняет отличия организационных структур.

Тем не менее, структура не есть нечто раз и навсегда данное. Она постоянно развивается. При этом структура организации представляет собой совокупность методов разделения процесса труда на определенные рабочие задания и координации их выполнения.

Так, понятие организационной структуры содержит в себе не только исполняемые внутри нее задания, однако и координируемую сотрудниками деятельность за пределами предприятия. Многие традиционно исполнявшиеся самой организацией виды работ сегодня передаются специализированным предприятиям, что полагает тесное взаимодействие независимых предприятий и трансформацию традиционных границ между организациями.

После выбора, как стратегии, так и разработки дальнейшего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации с целью, чтобы выяснить, содействует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия назначает структуру. В результате осуществления либо изменения стратегии руководство предприятия всегда должно учитывать его взаимосвязь со структурой, а также объединить формирование структуры организации и планирование. Структура базируется на стратегии и должна предоставлять ее эффективность так, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

Полагается, что организация существует во внешней среде, которая создает ее стратегию, а также технологию, масштаб и уровень нововведений. Данные ситуационные факторы, тем самым назначают нужную структуру, а именно структуру, которую должна принять организация с целью обеспечения деятельности производства.

Однако сторонники ситуационного подхода исходят из того, что структура процветающих предприятий соответствует как принятой стратегии, так и внешней среде, в которой они реализовывают собственные операции. Наряду с этим эффективное управление предприятием полагает формулирование адекватной стратегии, а также развитие структур, содействующих ее осуществлению путем стимулирования нововведения, который соответствует условиям внешней среды. Тем не менее, организационные формы развиваются постепенно, по мере того как менеджеры постигают неэффективность функционирующих механизмов. В них вносятся изменения, которые соответствуют разнообразным аспектам желаемой структуры. [9, С. 45]

Стоит сказать, что сторонники ситуационного подхода полагают, что менеджеры обладают правом выбора, однако ограниченной надобностью приспособления структуры к внешним условиям, назначающей приемлемые результаты деятельности предприятия.

Тем самым решение о выборе структуры организации в целом зачастую принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего управления только помогают ему, при этом предоставляя нужную информацию.

Главная задача заключается в том, чтобы избрать ту структуру, которая больше всего соответствует как целям, так и задачам организации, а также влияющим на нее внутренним, а также внешним факторам. При этом наилучшая структура это та, которая оптимальным образом дает возможность организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и рационально как распределять, так и ориентировать усилия собственных сотрудников и, так, удовлетворять потребности клиентов и достигать собственных целей с высокой эффективностью.

Также можно сказать, что наилучшей организационной структурой будет та, которая отвечает размерам, динамизму, сложности и личному составу организации.

Одна из главных ошибок, которые совершается довольно многими предприятиями, заключается в том, что новую стратегию они просто налагают на имеющуюся структуру предприятия. Так не должно быть. Структура главным образом зависит от стратегии, и этап создания структуры в процессе планирования может представлять более значимую стадию успешной реализации стратегического плана.

Отметим, что объективными факторами и условиями установления многообразия организационных структур выступают: [7, С. 40]

- размер деятельности предприятия (малое, среднее, крупное);

- специализация на выпуске одного вида продукции либо широкой номенклатуры изделий разнообразных отраслей;

- характер выпускаемой продукции (тип производства);

- сфера деятельности предприятия (организация на местный, национальный или внешний рынок);

- масштабы заграничной деятельности и формы ее реализации;

вид монополистического объединения (концерн, финансовая группа, холдинг).

Кроме выше указанных факторов, воздействующих на выбор ограниченной структуры, можно назначить динамизм внешней среды, технологию, отношение к организации руководителей и сотрудников.

Так, динамизм внешней среды выступает весьма сильным факторам, который назначает, какую организационную структуру должно избрать предприятие. В случае если внешняя среда постоянна, тогда предприятие может с успехом использовать механистические организационные структуры.

Однако в случае динамичности внешней среды, организационная структура должна быть органической.

Воздействие технологии на организационную структуру выражается в следующем: [3, С. 66]

1) структура привязана к той технологии, которая применяется на предприятии. Число структурных единиц и их взаимное расположение во многом зависят от применяемой в организации технологии;

2) организационная структура должна быть выстроена так, чтобы она давала возможность проводить технологические обновления.

Тем самым организационная структура в существенной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и как они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций.

Признаками оптимальной структуры являются:

- незначительное число уровней руководства;

- небольшие подразделения либо автономные группы с высококвалифицированным персоналом;

- целенаправленная работа на потребителей;

- предусмотрение изменений либо быстрая реакция на них;

- высокая производительность и низкие затраты – высокая эффективность.

Потому как предназначение организационной структуры заключается в том, чтобы обеспечить достижение находящихся перед предприятием целей, проектирование структуры должно основываться на стратегических планах организации, а также на переменных внешней среды, в которой она реализовывает собственные операции. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить осуществление ее стратегии. Потому как с течением времени стратегия и внешняя среда изменяются, тогда надобны соответствующие изменения и в организационных структурах, использование новых организационных форм структур. Нужно широко применять как принципы, так и методы проектирования организационной структуры управления на основании системного подхода. При этом системность подхода к созданию структуры выражается в следующем: не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых осуществление целей окажется неполной; раскрыть и взаимоувязать применительно к данным задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления; исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления; обеспечить ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение наилучшего для данных условий соотношения, как централизации, так и децентрализации в управлении.

Таким образом, содержание процесса создания организационной структуры в существенной степени универсально. Оно содержит в себе формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, которые как закрепляют, так и регулируют формы, методы, процессы которые реализовываются в организационной системе управления. Весь данный процесс можно организовать согласно трем крупным стадиям: 1) формирование общей структурной схемы аппарата управления; 2) разработка состава основных подразделений и связей между ними; 3) регламентация организационной структуры.

1.2 Разработка организационной структуры управления предприятием, основные элементы и современные подходы

Разработка организационной структуры управления предприятием содержит:

- назначение состава органов управления и их количество;

- определение уровня компетенции, прав, обязательств, а также ответственности любого звена;

- определение количественного состава работников;

- создание используемых методов руководства;

- установление, как состава информации, так и техники ее обработки и применения.

Главными элементами организационной структуры управления предприятием выступают: [5, С. 76]

- состав и структура функций управления либо процессов по обеспечению нужд, а также запросов потребителей;

- численность работников управления по функциям либо процессам и их профессионально-квалификационный состав;

- состав самостоятельных структурных подразделений;

- количество уровней управления или автономных групп и распределение работников между ними;

- централизация либо децентрализация управления;

- информационные взаимосвязи.

Алгоритм формирования организационной структуры управления предприятием представлен на рисунке А.1 Приложения А курсовой работы.

Так, согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Тем самым последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Изначально нужно реализовать разделение организации на широкие сферы, далее назначить определенные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а затем составляются определенные правила.

Отметим, что последовательность действий такая: [8, С. 82]

1. Реализовывается деление организации по горизонтали на широкие блоки, которые соответствуют главнейшим направленностям деятельности по осуществлению стратегии. Решаются, какие виды деятельности должны исполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

2. Определяются соотношения полномочий самых разнообразных должностей. Наряду с этим руководство определяет цепь команд, если нужно производит последующее деление на более мелкие организационные подразделения с целью, чтобы наиболее эффективно применять специализацию, а также избежать перегрузки руководства.

3. Назначаются должностные обязанности как совокупность назначенных задач и функций, и поручается их исполнение определенным лицам.

Имеются три основных этапа в проектировании всякой организационной структуры управления, а именно:

1) назначение характера исполняемой работы;

2) распределение работы между некоторыми позициями менеджмента;

3) классификация элементов менеджмента, разработка на этом основании логических групп управления.

1. Назначение характера исполняемой работы. С целью исполнения данной задачи эту стадию формирования организационной структуры полезно также разбить на подгруппы, которые предусматривают назначенные как этапы, так и виды работ.

Однако выделяются такие направленности исследований, которые нужно провести на исследуемом этапе построения организационной структуры. Они содержат в себе анализ:

1) деятельности: назначение той работы, которая должна реализовываться, и способов координации взаимодействия;

2) решений: какого вида решения будут приниматься, и какое участие в этом будет принимать тот либо иной менеджер;

3) отношений, а именно установление того вклада в общее дело, который должен внести менеджер;

4) лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать;

5) воздействия, оказываемого на менеджера иными лицами, которые принимают решения.

2. Распределение работ между элементами менеджмента. Данный этап содержит в себе: определение норм, стандартов; технические приемы в рамках научных методов управления; установление полного сотрудничества всех лиц, функционирующих в рамках организации.

3. Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В этом вопросе значимо, чтобы элементы управления были классифицированы по виду исполняемой работы, а не по иным критериям.

Распределение производственных как обязанностей, так и создание логических групп должны неизбежно вести к формированию подразделений, а именно коллективов людей, исполняющих некоторую аналогическую работу, в основном, под единым руководством начальника подразделения.

Нынешними подходами к организации проектирования структуры управления являются: [2, С. 55]

- синтез формирования структуры из отдельных ее первичных элементов на основании анализа функций;

- матрично-органический подход – структура организации проектируется на основании, как надобностей, так и запросов потребителей;

- рационализации технологии организационных процессов - решение проблемы организаций планирования, контроля, регулирования;

- организационных изменений – данный подход полагает применение социально-психологических методов влияния на организацию для совершенного ее построения и функционирования;

- ситуационный выбор характеристик организационной структуры управления.

1.3 Характеристика основных методов проектирования организационных структур управления предприятием

Под методом проектирования организационной структуры смыслят научно-методические базы их разработки, применяемые в результате построения структур управления на вновь вводимых предприятиях, а также в результате улучшения системы управления.

Особенность проблемы проектирования организационной структуры управления заключается в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора оптимального варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, которая решается на основании сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов, а также экспертов, как по выбору, так и по оценке оптимальных вариантов организационных решений.

Отметим, что проектирование организационных структур управления реализовывается на основании таких главных взаимодополняющих методов как: [3, С. 47]

а) аналогий;

б) экспертно-аналитического;

в) структуризации целей;

г) организационного моделирования

Метод аналогий заключается в использовании организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками в отношении к проектируемой организации.

Экспертно-аналитический метод заключается в обследовании и аналитическом исследовании организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и иных работников с целью, чтобы раскрыть специфические особенности, проблемы, "узкие места" в деятельности аппарата управления, а также выработать целесообразные рекомендации по его созданию либо перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, целесообразных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Особенное место среди экспертных методов занимает разработка как графических, так и табличных описаний организационных структур, а также процессов управления, отображающих рекомендации с целью их оптимальной организации.

Метод структуризации целей рассматривает выработку системы целей организации, при этом включая их как количественную, так и качественную формулировки, и дальнейший анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. В результате его применения зачастую исполняются такие ключевые этапы как: разработка системы ("дерева") целей; экспертный анализ полагаемых вариантов организационной структуры; составление карт прав и ответственности за достижение целей.

Метод организационного моделирования - это разработка формализованных математических, графических, машинных и иных отражений распределения, как полномочий, так и ответственности в организации, выступающей основой с целью построения, анализа, а также оценки самых разнообразных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Некоторыми основными типами организационных моделей являются: [9, С. 112]

1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, которые описывают организационные как связи, так и отношения в виде систем математических уравнений, а также неравенств либо же при помощи машинных имитационных языков;

2) графоаналитические модели организационных систем, которые представляют собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

3) натурные модели организационных структур и процессов, которые состоят в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные и лабораторные эксперименты, управленческие игры;

4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Так, процесс проектирования организационных структур управления должен быть создан на совместном применении охарактеризованных выше методов.

Формирование подразделений посредством группирования аналогичных функций производства дает возможность добиться наиболее эффективного управления, надобной гибкости руководства предприятием в период расширения его хозяйственной деятельности.

Создание бизнес-групп в области закрепленного за ними процесса, который представляет назначенные отношения организации с потребителями, усиливает группирование работ по рынкам. Возникают довольно автономные группы. В результате данного подхода сближаются те, кто принимают решения, с теми, кто материализованные продукты решений покупает – потребители.

Методы распределения обязанностей по подразделениям главным образом зависят от положенных в основание признаков. Во-первых, по признаку деления на равные по размеру группы. Данный метод используется, когда работники одних профессий, а с целью достижения какой-нибудь цели нужно определенное число людей.

Во-вторых, по функциональному признаку. Это более распространенный способ формирования отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их количество во многом зависит от потребностей смой организации.

В-третьих, по территориальному признаку.

В-четвертых, на основании выпускаемой продукции. Данный способ получает распространение на крупных предприятиях, которые расширяют ассортимент производимой продукции.

В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель выступает основным фактором, а его интересы проявляют решающее воздействие на структуру организации.

При создании подразделений во внимание принимаются такие факторы как:

- стратификация, а именно, сколько может потребоваться уровней управления;

формализация, а именно насколько формальным должно быть взаимодействие.

Глава 2 Классификация, принципы, централизация и децентрализация организационной структуры управления предприятием

2.1 Классификация организационных структур

Всякая организация - это технико-экономическая и социальная система, описать которую возможно, если назначить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом, а также взаимодействие индивида с организацией. Значимо то, что место в этом занимает структура организации, путем которой либо посредством которой это взаимодействие реализовывается. [10]

Тем самым взаимодействие на уровне "организация – внешняя среда" может реализовываться при помощи механистического либо органического подходов. Так, механистический тип организационных структур характеризуется применением формальных как правил, так и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности и жесткой иерархией власти в организации.

Отметим, что органический тип организационных структур назначается слабым либо умеренным применением формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко назначаемой ответственностью в деятельности, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Основными типами организационных структур по взаимодействию подразделений являются: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) или традиционная, дивизиональная или отделенческая и матричная.

При линейной организации управления распределение должностных обязанностей реализовывается так, чтобы любой служащий был предельно направлен на исполнение производственных задач организации.

Функциональная структура представляет собой тип организационной структуры, в результате которого подразделения формируются в соответствии с видом исполняемых ими работ, а также подчинены функциональным руководителям.

Основанием линейно-функциональной схемы организационной структуры выступают линейные подразделения, реализовывающие на конкретном предприятии основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на "ресурсном" основании: финансы, кадры, планирование, труд и заработная плата, снабжение.

Стоит сказать, что прохождение в развитии организации этапа, отвечающего применению линейно-функциональных схем, выступает обязательным. Этот этап развития может быть коротким по времени либо длинным. Но он нужен, потому как "перепрыгивание" через него лишает организации возможности отработки отношений "начальник-подчиненный" и выведения данных отношений на уровень, который адекватен требованиям внешней среды.

Тем самым сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений создает дивизиональный тип организационной структуры. Дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основание берется какой-нибудь конечный результат: продукт, потребитель либо рынок.

Матричная схема построения организации назначена с целью объединения в группу специалистов предприятия для работы над проектом.

Организации, которые построены с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

Типы организаций по взаимодействию с человеком: корпоративная организация, индивидуалистская организация.

Корпоративная организация, либо корпорация, исследуется как особенная система связи между людьми в ходе реализации ими совместной деятельности. Данное осмысление корпорации необходимо отличать от уразумения корпорации как субъекта права – юридического лица.

Корпорации как социальный тип организации - это замкнутые группы людей с ограниченным доступом, предельной как централизацией, так и авторитарностью руководства, которые противопоставляют себя иным социальным общностям на основании собственных узко корпоративных интересов.

Противоположным корпоративному выступает индивидуалистский тип организаций. Это объединение людей свободное, открытое и добровольное, реализовывающих совместную деятельность. Сама организация представляет собой совокупность либо сообщество полуавтономных образований.

Новыми типами организаций, которые действуют в "информационной" среде являются: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок, организации предпринимательского типа, двойной структуры управления, техноцентричные формы, безграничные организации, развивающиеся формы организаций, виртуальные организации.

Эдхократические организации – это организации будущего. Данное название они получили за применимость к нестандартным и сложным работам, трудно назначаемым и быстроменяющимся структурам, к власти, созданной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

Многомерная организация характеризуется тремя измерениями. Матричная организация зачастую выступает комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной организацией, как бы сформировывается и имеет их измерения. Но данный подход оставляет за границами матричной организации такие значимые переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которых также могут объединяться работы в организации. При добавлении данного третьего измерения возникают многомерные организации. [9, С. 86]

Основанием многомерной организации выступает автономная рабочая группа, которая одновременно исполняет три основные задачи:

1. обеспечение производственной деятельности нужными ресурсами;

2. производство для определенного потребителя, рынка либо территории продукта, либо услуги;

3. обслуживание определенного потребителя, развитие или проникновение на определенный рынок, проведение операций в пределах назначенной территории.

Проблема формирования структуры, которая устраивала бы всех членов организации, а также адекватно мотивировала, их деятельность успешно решается в случае, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений касающихся их работы.

Лежащее в основании партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении полагает участие в:

- принятии решений;

- определении целей;

- решении проблем.

Как быстрые, так и динамичные изменения, которые за последнее время произошли во внешнем окружении деловых организаций, содействовали развитию особенного типа организационных структур, которые получили наименование предпринимательских. Осуществление возможностей и применение с целью этого ресурсов зачастую реализовывается на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением.

Организация, которая направлена на рынок либо "движимая рынком" организация, может быть описана следующим образом. По характеру взаимодействия с внешней средой, это органический тип организации. По характеру взаимодействия частей внутри организации, это или развитая дивизиональная, или реальная матричная структура. По характеру взаимодействия индивида с организацией - это индивидуалистский тип.

От организации, которая направляется на рынок, необходимо соблюдение трех основных качеств, а именно: гибкости, адаптивности и инновационности. В движении в данной направленности деловых организаций выражаются следующие тенденции. В организации усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прилагается с целью адаптации продукта к потребителю. Тем самым имеет место частое изменение продукта. Ускоряются потоки информации. Структура организации начинает все больше носить сетевой характер. Система управления становится ключевым ресурсом предприятия. Все в организации ориентировано на сближение тех, кто принимает решения, с теми, кто продукты решений покупает – потребителями. Это тем самым вызывает понижения количества уровней управления в организации, а также передачи ответственности на нижние этажи иерархии, которые расположены ближе к потребителю и берущие на себя риск. Главное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

Развитие перечисленных выше тенденций изменяет структуру рыночно ориентированной организации в следующих направленностях. Связи в структуре организации создаются больше под влиянием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями.

Организация проектируется исходя из нужд потребителя, в результате чего вместо жесткой иерархии появляются довольно автономные группы. Данным группам зачастую придается статус "центра прибыли" или бизнес-группы. Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними бизнес-процесса.

Надобность усиления стратегической ориентированности научно-исследовательской, маркетинговой и иных главнейших видов деятельности привела к появлению двойной структуры управления предприятием. Ее сущность состоит в том, что в рамках предприятия создаются так называемые стратегические зоны хозяйствования, которые связаны как с разработкой, так и с освоением новых технологий, видов продукции, рынков, ресурсов, ответственность за развитие которых несут стратегические хозяйственные центры. Данные центры не наделены административными правами, а реализовывают как рекомендательные, так и координационные функции. Набор стратегических зон хозяйствования балансируется с целью, чтобы, с одной стороны, все "технологические яйца" предприятия не оказались в одной корзине, а, с другой стороны, не был бы превзойден наилучший уровень диверсификации. [7, С. 132]

Суть техноцентричных форм организационных структур состоит в следующем. Сегодня все большее внимание уделяется электронным средствам. Определяются корпоративные информационные сети; сотрудники побуждаются к применению возможностей, как этих сетей, так и общей базы данных. Изменился и порядок принятия решений. Помимо того чтобы назначить структуру, а далее – адекватные ей технологии, нынешние компании сначала избирают содействующие исполнению задач электронные средства и на их основании создают структуры.

Так, в развивающихся формах структуры организаций становятся наиболее органическими, а также адаптивными. Изменения организационных структур предприятий выражаются в децентрализации процессов принятия решений, движении к плоской структуре, возрастании степени неопределенности. Интернационализация деятельности ведет к размыванию границ организации. Появилась надобность подготовки "гибких менеджеров". Индивидуальное развитие работников и организационное развитие главным образом назначается корпоративной культурой, которая стимулирует открытость, доверие, участие, инициативу, а также непрерывное обучение.

Таким образом, виртуальные организации предлагают рынку реальные товары и услуги, однако в сопоставлении с традиционными предприятиями располагают значительно меньшим количеством материальных характеристик. Зачастую они представляют собой объединения независимых агентов, совместно представляющих товары или услуги.

2.2 Ключевые принципы организационной структуры управления предприятием

В результате разработки организационной структуры возможно воспользоваться принципами, которые сформулированы А. Файолем. [7, С. 146]

1. Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации, а также делегирования полномочий нести как полную, так и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия в целом должен один человек.

2. Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность обозначает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий иным лицам по линии руководства.

3. Единство подчинения. У всякого служащего (работника) может быть лишь один руководитель.

4. Число лиц, которые находятся в эффективном управлении, лимитировано. Это во многом зависит от целого ряда обстоятельств, от характера исполняемой работы.

5. Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть определены и постоянно поддерживаться.

6. Принцип ориентирования. Организации должны основываться в соответствии с характером возложенных на них задач, а также не зависеть от субъективных факторов.

7. Принцип избирательности. Руководство должно получать только ту информацию, которая выходит за рамки плана и выступает исключительной, а именно или благоприятной, или неблагоприятной с целью ведения бизнеса. Так, можно будет отсечь лишнюю, непригодную к применению информацию.

8. Дифференциация работы. Разнообразные виды работы имеют различные характеристики, что нужно предусмотреть в результате формирования организации.

9. Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Данные методы должны найти собственное использование в организации, потому как дают возможность понизить затраты.

10. Контроль за реализацией операций. Данную функцию рационально поручить четко обозначенному для данных целей аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным процессом исполнения операций. Творческий подход к делу нужно поощрять.

11. Планирование должно всегда предшествовать исполнению работы.

12. Гибкость. Структура организации должна давать возможность вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, с возникновением новых технологий и ресурсов.

13. Доступность всех уровней организации. Всякий работник организации должен иметь право, а также возможность подать жалобу, высказать замечания либо предъявить рекламации соответствующему руководителю.

Можно воспользоваться и такими принципами как:

- первичности функций либо процессов по обеспечению потребителей;

- точных границ между линейным и функциональным руководством;

- расплывчатости границ между ними в автономных группах, ориентированных на рынок;

- соблюдения норм управляемости;

- минимальностей ступеней управления;

- сочетания централизации и децентрализации выполнения функций.

Огромной значимостью обладает правильное определение пределов распространения полномочий.

Необходимо учитывать, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления утрачивает личный контакт между менеджером и подчиненными. Менеджер может потерять управление группой, вероятно возникновение подгрупп. Появляются трудности в проверке результатов деятельности группы. Понижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за исполнением порученных им заданий, что негативно сформировывается на их моральном состоянии, а также на результатах труда.

С иной стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления появляется довольно много уровней управления. Возрастают административные затраты. Больше времени отводится на принятие решений наряду с надобностью прохождения всех звеньев управления. Возрастает степень контроля, что может вести к понижению как инициативы, так и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии работников.

Организационная структура управления документально фиксируется в схеме структуры управления, в штатных расписаниях, положениях об структурных подразделений, а также в должностных инструкциях для исполнителей.

В схемах структуры управления отображаются состав структурных подразделений, подчиненность, внутренняя структура любого подразделения.

Положение о самостоятельном структурном подразделении предприятия должно содержать:

1. общую часть (роль, подчиненность);

2. цели и задачи;

3. функции;

4. внутреннюю структуру;

5. взаимоотношения;

6. права;

7. ответственность;

8. критерии оценки работы;

9. порядок реорганизации и ликвидации.

Должностные инструкции включают такие разделы для любого исполнителя как:

1. должностные обязанности (виды работ);

2. должен знать (законы, постановления, ГОСТы);

3. квалификационные требования, отображающие уровень общей и специальной подготовки и практический стаж;

4. права и ответственность.

В штатных расписаниях регистрируется как численный, так и профессиональный состав исполнителей в разряде любого структурного подразделения аппарата управления.

2.3 Характеристика централизации и децентрализации управления предприятием

Итак, организационную структуру предприятия, возможно, назначить как разделение предприятия на отдельные структурные как подразделения, так и службы (центры ответственности), полагающее распределение между ними функций по решению задач, появляющих в процессе производственной деятельности, так, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, находящихся перед предприятием в целом.

Организационная структура предприятия может быть охарактеризована как централизованная либо децентрализованная - в зависимости от степени ответственности, которая возложена на ее менеджеров.

Централизованные организации имеют иерархическую пирамидальную структуру, которая построена согласно функциональному принципу. В основании системы управленческого учета данных предприятий находятся главным образом центры затрат. Данная система управления по своей сути выступает консервативной, полагает максимум принуждения и не обеспечивает свободы действия сотрудникам предприятия.

Отметим, что жестко централизованная система управления становится тормозом их развития. Она понижает инициативу исполнителей, препятствует как гибкости, так и оперативности в управлении. Выход из сформировавшегося положения руководство предприятий видит в предоставлении собственным структурным подразделениям большей хозяйственной самостоятельности и как следствие - в возрастании их ответственности за принимаемые решения.

Современные рыночные отношения вызывают новых подходов к организации внутрифирменного управления. Расширяется спектр управленческих задач, решаемых руководителями производств. Возникает надобность в разделении всех полномочий, в том числе, и в, части принятия управленческих решений. Порой некоторые структурные подразделения начинают функционировать как мини-предприятия, не выступая тем самым самостоятельными юридическими лицами. Иными словами, начинается процесс формирования децентрализованной организационной структуры предприятия. [5, С. 125]

Децентрализованная структура характеризуется наличием центров прибыли, а также инвестиций. Их руководители располагают наиболее широким кругом как прав, так и обязанностей, чем менеджеры центров затрат. С одной стороны, менеджеры на предприятиях с данной структурой несут огромную ответственность, располагают расширенными полномочиями и могут принимать существенную часть решений без предварительного согласования с администрацией предприятия. С иной стороны, в результате децентрализованной структуры между управляющими распределяется ответственность в части как планирования, так и контроля затрат и результатов деятельности некоторых структурных подразделений.

Итак, формирование децентрализованной структуры управления предприятием полагает решение двух взаимосвязанных задач, а именно таких как:

1) распределение ответственности среди исполнителей;

2) контроль за качеством их деятельности.

Имеется и обратная зависимость: данные задачи не могут быть успешно решены в отсутствии назначенной системы управленческого учета.

Главным преимуществом децентрализованной системы управления выступает свобода руководителей центров ответственности в принятии управленческих решений. Менеджер структурного подразделения, в основном, обладает наиболее как точной, так и детализированной информацией по вверенным ему направлениям деятельности, чем высшее руководство. Это позитивно воздействует как на обоснованность, так и на оперативность принимаемых на наиболее низком управленческом уровне решений. Администрация предприятия, которая освободилась от текущих задач, надобности выполнения рутинной работы, получает возможность сосредоточиться на решении перспективных вопросов, на разработке стратегии организации.

Но успешное функционирование децентрализованной системы вероятно в результате соблюдения, по крайней мере, двух главных условий, таких как: [1, С. 105]

1) наличия высокопрофессионального управленческого персонала;

2) согласованности целей и интересов организации в целом и ее отдельных структурных подразделений.

Так, независимо от типа выбранной организационной структуры - централизованной и децентрализованной - ответственность за финансирование всего предприятия в целом лежит зачастую на высшем руководстве. Другими словами, финансовые функции будут централизованы во всяком случае.

Таким образом, наряду с задачами управленческого учета, а также организационным обеспечением их практического решения появляется понятие финансовая структура предприятия как динамическая система зон либо центров ответственности. При этом полагается, что финансовая структура наиболее мобильна и состав центров ответственности может изменяться по бюджетным периодам относительно изменяющихся целей деятельности предприятия в результате сохранения его организационной структуры. Определенная устойчивость финансовой структуры предприятия может быть достигнута в результате оптимального согласования стратегических программ развития предприятия и его текущих бюджетов.

Итак, построение системы организационного обеспечения управленческого учета основывается на концепции децентрализации управления, а также выделения в рамках организационной структуры предприятия центров ответственности.

Заключение

Организационная структура управления представляет собой совокупность способов, путем которых процесс труда сначала подразделяется на отдельные рабочие задачи, а далее достигается координация действий по решению задач. Тем самым, организационная структура назначает распределение, как ответственности, так и полномочий внутри предприятия. Она отражается в виде графической схемы, элементами которой выступают иерархически упорядоченные организационные единицы.

Основные характеристики организационных структур управления разделение на отделы, подчиненность, подотчетность.

Имеются такие главные типы организационных структур управления, как:

- линейная;

- линейно-функциональная;

- дивизиональная;

- матричная и проектная.

Многообразие организационных структур главным образом связано с отличиями в области деятельности, как в характере, так и в сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположение предприятия. Нынешние организационные структуры в принципе действуют до той поры, пока остаются главными как идеями, так и правилами линейно-функционального управления.

Тем не менее, проектирование структуры управления, предоставляет возможность сформировать целесообразную структуру. Формирование отделов (подразделений) посредством группирования аналогичных производственных функций, а также служащих дает возможность добиться наиболее эффективного управления, нужной гибкости руководства предприятия в период расширения его хозяйственной деятельности.

Таким образом, основная тенденция заключается в том, что любая последующая структура становится наиболее простой, а также наиболее гибкой в сравнении с ранее функционировавшими. Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с огромной многообразностью структур, всякая из которых будет соответствовать нуждам определенного предприятия.

Список использованных источников

1. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2016. — 504 с.
2. Вачугова, Д.Д. Основы менеджмента: Учебное пособие.– 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2015. — 376 с.
3. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 422 с.
4. Кнышова, Е.Н. Менеджмент: Учебник.– М.: 2015. - 304 с.
5. Продиус, Ю.И. Экономика предприятия: Учебное пособие. – Харьков: ООО «Одиссей». – 2014. – 416 с.
6. Рогожин, С.В. Теория организации: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2012.- 320 с.
7. Сергеев, И.В. Экономика предприятия: Учебник.– М.: Финансы и статистика, 2001. – 304 с
8. Ходеев, Ф.П. Менеджмент: Учебное пособие. - Ростов н/Д: Феникс, 2012. - 224 с.
9. Шеремет, А.Д. Теория экономического анализ: Учебник.– М.: Инфра-М, 2014. – 368 с.
10. Экономический словарь [электронный ресурс] / режим доступа: www.glossary.ru

Приложение 1

Рисунок 1 – Алгоритм формирования организационной структуры управления предприятием