Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Разновидности организационных структур управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Современная организационная система управления предприятием должна отвечать следующим критериям, таким как внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. По своей сути, современная организационная структура является существенным фактором повышения конкурентных позиций современного предприятия. Она способна влиять как на имидж организации – быть фактором мотивации работников, так и на управленческие процессы внутри организационной структуры, темпы развития организации, то есть создавать определенные преимущества над конкурентами. Одним из преимуществ над конкурентами, которое оказывает грамотно выстроенная организационная структура, является согласованность и последовательность действий персонала организации, его привлечение и заинтересованность в деятельности предприятия на всех ступенях иерархии организационной структуры.

По нашему мнению, высокий уровень управленческой культуры в общей организационной структуре предприятия позволяет действовать эффективнее и результативнее, учитывая тенденции, угрозы и возможности; противодействовать стереотипам, которые ограничивают возможности; осознать причастность личности к коллективной деятельности, свою неотделимость от организационной структуры в целом; построить положительный имидж организации; определить правильную систему мотивации работников; установить миссию и цели организации, построить организационные ценности и идеалы; понять индивидуальное и коллективное поведение, осознать стиль руководства и вопрос лидерства в иерархии организационной структуры.

На сегодняшний день, можно выделить ряд исследований, относящихся к изучению организационных структур предприятий. В частности, А.А. Томсоном и А. Дж. Стриклендом, рассмотрены стратегия и конкурентные преимущества преобразования организационных структур компаний на основе диверсификации.

Г. Азоев рассматривал организационную структуру в составе конкуренции. А.В. Филипповым усовершенствование организационной структуры было рассмотрено в качестве способа повышения адаптивных качеств предприятия. После проведения анализа ряда научных публикаций можно прийти к выводу, что сама по себе организационная структура еще не является основным фактором, которым определяется эффективность предпринимательской деятельности.

Цель исследования – определить основные понятия «организационная структура» и выявить основные направлений развития организационной структуры на примере ООО «НовоГрадъ».

Объект исследования – организационная структура управления ООО «НовоГрадъ».

Предмет исследования – процесс управления формированием и развитием организационной структуры предприятия.

Для достижения поставленной цели при выполнении исследования предстоит решить следующие задачи:

– рассмотреть теоретические аспекты формирования и развития организационных структур;

– провести анализ организационной структуры ООО «НовоГрадъ» и определить направления ее развития.

Методологические основы исследования включают в себя общенаучные теоретические методы (системный и структурно-функциональный анализ) и частные методики эмпирического анализа (наблюдение, экспертные оценки).

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка источников и приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты построения организационных структур

1.1. Подходы к построению и формированию организационных структур

Система управления предприятием – это система, заключающаяся в использовании определенных принципов и механизмов управления, т.е. реальной формы воплощения управленческих связей[11,c.17].

Целями организационной системы управления являются подготовка и реализация управленческих решений для создания необходимого поведения управляемой системы (или объекта управления) для достижения сформулированных целей[9].

В настоящее время для повышения эффективности управления предприятиями большое внимание уделяется совершенствованию их организационных структур. Руководителям часто приходится сталкиваться с большим числом разных типов организаций, частных и государственных, общественных и прочих, построенных на различных принципах. Эти организации более или менее эффективны в достижении поставленных перед ними целей и, изучая их, нередко находится что-то полезное для внутренней управленческой практики и стратегии. Зачастую находится какая-то интересная черта или управленческий механизм. И решение применить его в компании, а в других случаях – наоборот не применять никогда, столкнувшись с чужим опытом, остается непростой задачей руководителя[21,c.106].

Конечной целью любой коммерческой организации является получение прибыли, поэтому организационную структуру можно еще охарактеризовать как одну из подсистем управления прибылью организации. Когда цели организации четко определены (например, завоевание доли рынка), то эффективная организационная структура позволяет направить управленческий процесс на достижение этих целей.

Необходимость формирования эффективной организационной структуры вызвана рядом причин, которые можно систематизировать следующим образом (рис. 1) [4,c.36].

Причины формирования эффективной организационной структуры

1) повышение нестабильности внешней среды, что вызывает повышение требований к системе управления

2) необходимость увеличения скорости реакции организации на изменения внешней среды

3) необходимость наличия в организации механизма действий по обеспечению выживаемости организации и избеганию кризисных ситуаций

Рисунок 1– Основные причины, вызывающие необходимость формирования эффективной организационной структуры предприятия[4,c.36]

Как видно, управление организацией необходимо осуществлять на основании конкретной организационной структуры. Структура современной организации и ее подразделений, самостоятельно формируются самой организацией.

Организационная структура управления (ОСУ) является упорядоченной совокупностью элементов, взаимосвязанных устойчиво, которые обеспечивают развитие и функционирование предприятия как единой целостности[6,c.35].

ОСУ можно также определить, как форму кооперации и разделения управленческой деятельности, в пределах которой происходит процесс управления в разрезе соответствующих функций, направленных на достижение намеченных целей и решение поставленных задач. С этой точки зрения ОСУ можно рассматривать как систему оптимального распределения функциональных обязанностей, ответственности и прав, форм и порядка взаимодействия в пределах входящих в ее состав органов управления и работающих в них людей[5,c.81].

Ключевые понятия структур управления представлены элементами, связями (отношениями), уровнями и полномочиями. В качестве элементов ОСУ могут выступать отдельные работники (служащие, специалисты, руководители), и органы либо службы аппарата управления, в деятельности которых занято определенное число специалистов, занятых выполнением определенных функциональных обязанностей[7,c.204].

Взаимоотношения элементов ОСУ обеспечиваются связями, подразделяемыми на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи являются одноуровневыми и отличаются характером согласования. Вертикальные представлены отношениями подчинения. Необходимость в них появляется в случае построения иерархичности ОСУ, т.е. в случае наличия различных уровней управления, каждому из которых присущи собственные цели[6].

В ОСУ различают линейные и функциональные связи. Линейные являются отношениями, возникающими в связи с принятием и реализацией управленческих решений и движением информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, которые несут полную ответственность за деятельность предприятия или его структурных подразделений. Функциональные связи сопряжены с какими-либо определенными функциями менеджмента[4,c.36].

В соответствии с этим применяется понятие полномочий в отношении таких звеньев как линейный персонал, штабной персонал и функциональный персонал. Полномочия линейных руководителей связаны с решением всех вопросов, связанных с развитием доверенных им предприятий и подразделений, а также отдачей распоряжений, обязательных для выполнения для других членов предприятия (подразделений). Если какой-либо работник управленческого аппарата наделен правом принятия решения и совершения действий, которые обычно выполняют линейные менеджеры, он наделяется так называемыми функциональными полномочиями[6].

Все названные выше составляющие ОСУ находятся в сложных отношениях взаимозависимости: изменения в любой из них (например, количества уровней и элементов, характера и числа полномочий и связей работников) связаны с необходимостью пересматривать все остальные.

Увеличение количества уровней и элементов в ОСУ ведет к многократному и неизбежному увеличению сложности и числа связей, которые возникают в свиязи с принятием управленческих решений.

Сегодня к организационной структуре управления предъявляется большое число требований, связанных с ее ключевым для процесса управления значением. Они учтены принципами формирования ОСУ, формированию которых посвящено большое количество трудов отечественных ученных дореформенного периода. Систематизировав мнения ученных, представим основные из таких принципов схематически на рис. 2[17,c.73].

Принципы формирования организационной системы управления

Подчиненность руководству и его потребностям

Оптимальное разделение труда

Наличие системы горизонтальных и вертикальных связей

Соответствие функций и обязанностей

Адекватность ОСУ

Рисунок 2 – Основные принципы построения ОСУ[17,c.73]

Приведем пояснения к схеме на рис. 2[13,c.67]:

1. ОСУ должна, в первую очередь, отражать задачи и цели предприятия, а, следовательно, находиться в подчинении производства и его потребностей.

2. Должно быть предусмотрено оптимальное разделение труда органов управления и отдельных работников, связанное с обеспечением творческого характера работы и нормальной нагрузки, а также надлежащей специализации.

3. Формирование ОСУ должно быть связано с формированием ответственности и полномочий каждого органа управления и работника, с определением системы горизонтальных и вертикальных связей между ними.

4. Между обязанностями и функциями, с одной стороны, и ответственностью и полномочиями, с другой, должно поддерживаться соответствие, нарушение может вызвать дисфункцию ОСУ в целом[10,c.119].

5. ОСУ должна быть адекватной социально-культурному окружению предприятия, оказывающему значительное влияние на решения в отношении уровней детализации и централизации, распределения ответственности и полномочий, масштабов контроля и степени самостоятельности менеджеров и руководителей.

1.2. Разновидности организационных структур управления

Современная теория выделяет следующие типы управления организациями: органический и бюрократический. Они характеризуются принципиально различными основаниями и специфическими чертами, которые способствуют выявлению сфер их рационального применения и перспектив дальнейшего развития[4,c.36].

Первым, с точки зрения истории, был сформирован бюрократический тип. Соответствующая концепция подхода к формированию организационных структур была разработана в начале XX века немецким социологом Максом Вебером. В основу данной модели положено представление о компаниях, как об «организованных организациях», которые предъявляют жесткие требования не только к людям, но и к структурам, в пределах которых они функционируют. При помощи схемы на рис.3 дадим характеристику ключевым концептуальным положениям нормативной модели рациональной бюрократии[14,c.21].

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалифицированными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками

Рисунок 3 – Характеристика ключевых положений модели рациональной бюрократии[14,c.21]

Бюрократическими структурами управления была продемонстрирована эффективность их применения особенно в крупных и сверхкрупных компаниях для обеспечения слаженной четкой работы больших групп людей, работающих на достижение единой цели. Для бюрократического типа ОСУ характерно большое число разновидностей. Самая распространенная из них– линейно-функциональная организация – по сей день широко используется компаниями по всему миру[14].

Второй указанный выше – органический тип ОСУ характеризуется сравнительно недолгой историей. Он был сформирован в качестве антипода бюрократической организации, – модели, которая перестала удовлетворять большинство предприятий, испытывающих необходимость в более адаптированных и гибких структурах[4,c.36]. Исходное определение органического типа ОСУ подчеркивает ряд принципиальных ее отличий от бюрократической традиционной иерархии: наличие более высокой гибкости, меньшей связанности нормами и правилами, применение в качестве базы бригадной (групповой) организации труда. В ходе дальнейших разработок перечень свойств, характеризующих органический тип ОСУ, был существенно дополнен (рис.4) [9,c.91].

Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях

Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть

Главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации

Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией

Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок

Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем

Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений

Рисунок 4– Основные свойства ОСУ органического типа[9,c.91]

Разновидности структур данного типа представлены проектными, матричными и бригадными формами организации управления.

1.3. Способы совершенствования организационной структуры современного предприятия

Совершенствование организации работы предприятий должно сопровождаться изменениями в иерархии власти (что является серьезной встряской для фирмы). И здесь было бы недальновидно ограничиваться пересмотром только формальной схемы подчиненности[23]. На той же волне изменений существует возможность без дополнительных потерь провести ревизию технологий, внедрить более эффективные методы обработки рынка. Это предполагает предварительный сбор рыночной информации партнерами (другие методы, другие люди) и выработку концепции развития предприятия.

Список возможных мероприятий в рамках совершенствования организации работы предприятий следующий (рис.5) [7,c.38]:

3. Оптимизация информационных технологий (проектирование АСУ, реформа системы планирования, постановка алгоритмов принятия решений)

1. Разграничение полномочий и сфер ответственностидиректора

2. Внедрение новых рыночных технологий (копирование работающих образцов конкурентов с адаптацией, заимствование из других отраслей)

4. Прописание функциональных обязанностей персонала (не детальных инструкций – на этапе внедрения изменений детализация тормозит процесс)

5. Настройка системы материального стимулирования на измененные функции работников

Рисунок 5 – Мероприятия по развитию и совершенствованию ОСУ[7,c.38]

Таким образом, весь проект совершенствования организации работы предприятия приобретает объемы, которые необходимо оценить заранее, – иначе он становится просто невыполнимым. Его реализация предполагает возникновение значительных трудностей и становится рискованной в определенной мере: при произвольном построении полезного эффекта не удается достичь автоматически[4,c.37].

Для компаний, которые осуществляют свою деятельность на нескольких рынках и располагают большой штатной численностью, приобретает актуальность увеличение самостоятельности подразделений. Универсальные рецепты здесь отсутствуют, однако положительные практические результаты дает минимизация штабных подразделений с ограничением их функций консультативными. Основные трудности процесса могут быть связаны с:

– отсутствием достаточно самостоятельных руководителей среднего звена;

– отсутствием образцов и опыта партнерского взаимодействия;

– возможными потерями клиентов, которые одновременно закупили разные группы товаров[4,c.37].

По первому пункту следует отметить следующее: порой реформа ОСУ осуществляется собственником именно чтобы стимулировать и мотивировать средних руководителей, которые не проявляют инициативы, заставить их работать самостоятельно. При этом не происходит делегирования ответственности: она предоставляется собственником, но подчиненными не принимается. Возможный выход лежит лишь в возврате к старому укладу.

Второе ограничение является преодолимым, когда собственник готов не только «снизойти» до установки «сотрудники-коллеги», но и бороться с теми же коллегами за нее. Результата можно добиться путем многих усилий, и зачастую не сразу[8,c.106].

Процесс развития организационной структуры включают в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих регулирующие формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) является одним из ключевых понятий в менеджменте, которое достаточно тесно связано с достижением целей, выполнением функций, осуществлением процесса управления, деятельностью менеджеров и распределением полномочий между ними[4,c.36].

В рамках рассматриваемой структуры происходит осуществление всего управленческого процесса (движутся потоки информации и принимаются управленческие решения); в его осуществлении задействованы менеджеры различной профессиональной специализации, категорий и уровней иерархии.

Под структурой управления непосредственно стоит понимать упорядоченную совокупность устойчиво связанных между собой элементов, благодаря которым обеспечивается развитие и функционирование организации как одного целого механизма. Кроме того, ОСУ можно определить в качестве особой формы кооперации и разделения деятельности менеджмента, в рамках которой осуществляются процессы управления в соответствии с отдельными функциями, основным направлением которых является – решить поставленные задачи и достигнуть намеченных целей[6].

Многообразие содержания структур управления предусматривает соблюдение и реализацию отдельных принципов по их формированию. Основные принципы можно сформулировать следующим образом[12]:

1. Организационная структура, прежде всего, должна быть направлена на достижение целей и решение задач, стоящих перед организацией, а, соответственно, она должна быть подчинена производству с присущими ему потребностями.

2. Необходимым является соблюдение оптимального разделения труда между отдельными работниками и органами управления; это будет способствовать обеспечению творческого характера работы и нормальной нагрузки, а также надлежащей специализации.

3. При формировании организационной структуры необходимо учитывать наличие связи между полномочиями и ответственностью каждого органа управления и сотрудника, устанавливать систему горизонтальных и вертикальных связей между ними.

4. Между обязанностями и функциями, с одной стороны, и ответственностью и полномочиями, с другой, необходимым условием является поддержание соответствия, нарушение которого способно вызвать определенные дисфункции в системе управления в целом.

5. Организационная структура должна сохранять и поддерживать адекватность относительно социально-культурной среды функционирования предприятия; это будет существенно влиять на эффективность решений по уровню детализации, распределению полномочий, масштабам контроля менеджеров и руководителей, степени их самостоятельности[11,c.324].

По своей сути, совершенствование организационной структуры является особой формой поиска альтернативных решений между децентрализацией и централизацией властных полномочий и функций. Поиск приемлемого соответствия между децентрализованным и централизованным управлением обусловлен необходимостью создания такой организационной структуры, которая будет характеризоваться централизованной разработкой способов совершенствования деятельности предприятия на фоне децентрализованного оперативного управления в рамках реализуемой хозяйственной политики. Для усиления управленческих функций в организационной структуре пользуются группами нововведений, программно-целевым подходом, внедрением матричных структур[4,c.36].

Но наибольшего внимания, по нашему мнению, заслуживает применение концепции стратегических хозяйственных подразделений предприятия для проектирования организационных структур. В таких случаях находят свою полную реализацию принципы, направленные на централизацию разработки стратегии и децентрализацию процессов ее реализации, обеспечению адаптивности и гибкости управления, вовлечению в управленческие процессы широкого круга менеджеров на всех уровнях.

В качестве наиболее приемлемой модели для современных предприятий, по нашему мнению, следует рассматривать схему организационной структуры с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений. В основу такой организационной структуры должна быть положена модель диверсифицированной организации, которая в своей деятельности ориентируется на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией[11,c.157].

Использование этой модели предоставит возможность для: создания современной организационной структуры предприятия, которая оперативно и адекватно реагирует на изменения внешней среды; реализации системы стратегического управления, способствующей эффективной деятельности предприятия в долгосрочном периоде; а также освобождения руководства предприятия от выполнения повседневных и рутинных обязанностей, связанных с оперативным управлением производственными и хозяйственными процессами; повышения оперативности принимаемых решений и др[2].

Высший уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления или другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую ступень структуры управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом[15].

Считается, что совокупность процедур, законов и нормативных правил, регламентирующих взаимодействие участников организационной системы, задает механизмом взаимодействия участников и функционирования всей системы. Механизмы функционирования и управления организационной системы не являются жестко установленными и могут меняться от системы к системе.

Управление всегда осуществляется с определенной целью, конкретной для заданного объекта управления и связанной с состоянием объекта и среды, в которой он находится. Наиболее важным фактором является определение цели управления, которая для каждого управляемого объекта должна быть взаимосвязанной и одинаковой[5,c.94].

Степень достижения поставленной цели управления определяется при помощи целевой функции управления. Анализируя функциональную модель системы управления организацией можно сделать вывод, что для реализации наиболее оптимального уровня управления недостаточно иметь целевую функцию управления и заданные для нее ограничения[8].

Организационная структура не обладает свойством эмерждентности. Ее возможности и ресурсы зависят от кадрового потенциала и компетенций участников. Поэтому моделирование такой системы содержит элементы вероятностного анализа поскольку поведение людей зависит от их сиюминутной мотивации и может меняться в зависимости от ментальных и психофизических факторов[22,c.137].

Организационное моделирование с функциональных позиций рассматривает организационную систему, как функциональную систему элементами которой являются функциональные единицы. Организационные сложные системы, это системы, поведение которых трудно моделировать по причине сложных зависимостей между их частями, а также из-за сложных взаимодействий между этой системой и окружающей средой

Подводя итог первой главы, можно сделать вывод. Изучая сущность и цель системы управления организационной системой нельзя не отметить, что система управления – это сложный процесс, включающий в себя взаимосвязанные элементы, такие как субъекты управления и коммуникационные каналы связи.

Глава 2. Анализ организационной структуры ООО «Новоградъ» и направления ее развития

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «НовоГрадъ»

Общество с ограниченной ответственностью «НовоГрадъ» основано в 2012 году с целью создания наиболее взаимосвязанного развивающего строительного бизнеса и обеспечения одного из ведущих мест на рынке строительных услуг. Сегодня компания ООО «НовоГрадъ» входит в число быстроразвивающихся строительных компаний и ставит перед собой задачи по освоению новых архитектурно-строительных систем, типовых жилых зданий и технологий их воздействия качественными, современными материалами и изделиями, а также снижению ресурсоемкости, энергетических и трудовых затрат при строительстве, сокращению инвестиционно-строительного цикла.

Компания постоянно осуществляет поступательное движение к новым рубежам и достижением. Одним из приоритетных направлений на ближайшие годы остается строительство жилья в г. Москве, Московской области других регионах России.

Основу кадрового потенциала компании ООО «НовоГрадъ» составляют высококвалифицированные инженеры-строители, получившие образование в гражданских и военных ВУЗах и имеющие большой практический опыт руководства производственными процессами в современных условиях.

Основные направления производственной деятельности ООО «НовоГрадъ»: инвестирование в строительстве; осуществление функций генподрядчика; заказчик строительства; проектирование и привязка жилых домов; строительно-монтажные и пусконаладочные работы; производство строительных конструкций и изделий; эксплуатация зданий и сооружений.

Единоличным исполнительным органом является генеральный директор. Генеральный директор возглавляет компанию, а также является официальным и законным ее представителем.

Проанализируем финансово-экономические результаты деятельности ООО «НовоГрадъ» на основании данных головой бухгалтерской (финансовой) отчетности предприятия за 2017-2019 гг.

Анализ финансовых результатов деятельности ООО «НовоГрадъ» представлен в табл. 1.

Таблица 1

Динамика финансовых результатов деятельности ООО «НовоГрадъ»

Наименование	2017год	2018 год.	2019 год.	Темп прироста в 2019 г. по сравнению с 2017 г.
1	2	3	4	5
Выручка	15979665	17213227	16933047	7,72%
Себестоимость продаж	-11664700	-13686089	-13269565	17,33%
Валовая прибыль	4314965	3527138	3663482	-18,26 %
Коммерческие расходы	-222381	-250207	-236100	12,51%
Управленческие расходы	-2065420	-2099956	-1906586	1,67%
Прибыль (убыток) от продаж	2027164	117975	1520796	-41,94 %
Проценты к получению	3284	7070	10352	115,29%
Проценты к уплате	-127678	-10432	-34456	-91,83 %
Доходы от участия в других организациях	5468	-	-	-100,00 %
Прочие доходы	761771	1285890	1875863	68,80%
Прочие расходы	-1627958	-1379874	-2681118	-15,24 %
Прибыль (убыток) до налогообложения	1042051	1079629	691437	3,61%
Изменение отложенных налоговых активов	166301	24600	22785	-85,21 %
Изменение отложенных налоговых обязательств	-119579	-79644	70537	-33,40 %
Текущий налог на прибыль	-444971	-334114	-396542	-24,91 %
Чистая прибыль (убыток)отчетного периода	598491	673563	377280	12,54%
Совокупный финансовый результат периода	742324	752564	514874	1,38%

Как свидетельствуют данные анализа, проведенного в табл. 1, выручка от реализации компании по сравнению с базовым периодом увеличилась (с 15979665 руб. в 2017 г. до 17213227 руб. в 2019 г.). За анализируемый период изменение объема продаж составило 1233562 руб. Темп прироста составил 7,72% Валовая прибыль за 2017 г. составляла 4314965 руб. За анализируемый период она снизилась на 787827 руб., что следует рассматривать как негативный фактор. за 2019 г. она составила 3527138 руб. Прибыль от продаж в 2017г. составляла 2027164 руб. За анализируемый период она, так же, как и валовая прибыль, снизилась на 850189 руб., что следует рассматривать как негативную тенденцию.

Следует отметить высокий уровень коммерческих и управленческих расходов. На начало анализируемого периода их доля составляла 19,61%, от себестоимости реализованной продукции, а на конец периода – 17,17% от себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг.

Показателем снижения эффективности деятельности предприятия можно назвать более высокий рост себестоимости по отношению к росту выручки. Рост себестоимости, в то время как выручка выросла на (7,72%) составил 17,33%.

Отрицательным моментом является наличие убытков по прочим доходам и расходам. За 2017г. сальдо по ним установилось на уровне -97346 руб. Однако наблюдается положительная тенденция – за период с 2018 по 2019гг. сальдо по прочим доходам и расходам увеличилось на 664211 руб. Чистая прибыль за анализируемый период выросла на 75072 руб., и к 2019 г. установилась на уровне 673563 руб. (темп прироста составил 12,54%).

Современная стратегия развития ООО «НовоГрадъ» направлена на обеспечение строительства объектов высокоэффективными технологиями в обществе. Для ее реализации в компании разработана долгосрочная программа по ускорению процесса внедрения эффективных ресурсосберегающих технологий, обеспечению повышения качества и конкурентоспособности строительной продукции, строительных изделий и конструкций, обеспечению высоких потребительских характеристик зданий и сооружений, их надежности, безопасности, комфортности.

Изменение показателей рентабельности ООО «НовоГрадъ» за 2017-2019 гг. представлены в табл. 2.

Таблица 2

Изменение показателей рентабельности ООО «НовоГрадъ»

Наименование	2017 г.	2018г.	2019 г.	Изменения 2019/2017
Наименование	2017 г.	2018г.	2019 г.	В абсолютном выражении	Темп прироста
Рентабельность продаж, %	12,69%	6,84%	8,98%	2,14%	31,35%
Рентабельность собственного капитала, %	3,42%	3,61%	1,79%	1,49%	485,64%
Рентабельность акционерного капитала, %	4,32%	4,86%	2,42%	1,99%	454,12%
Рентабельность оборотных активов, %	8,40%	10,04%	6,07%	5,17%	572,67%
Общая рентабельность производственных фондов, %	6,09%	5,58%	3,31%	1,69%	104,25%
Рентабельность всех активов, %	2,95%	3,05%	1,56%	1,28%	468,03%

Рассматривая показатели рентабельности, прежде всего, следует отметить, что и на начало, и на конец анализируемого периода частное от деления прибыли до налогообложения и выручки от реализации (показатель общей рентабельности) находится у ООО «НовоГрадъ» ниже среднеотраслевого значения, установившегося на уровне 10%. На начало периода показатель общей рентабельности на предприятии составлял 6,52%, а на конец периода – 6,27% (изменение в абсолютном выражении за период - (-0,25%). Это следует рассматривать как негативный фактор и искать пути повышения эффективности деятельности организации. Наряду с этим, как видно из таблицы 2, за анализируемый период значения большинства показателей рентабельности увеличились, что следует скорее рассматривать как положительную тенденцию.

2.2. Анализ применяемой организационной структуры и ее эффективность

Организационная структура ООО «НовоГрадъ» представлена в Приложении 1.Как видно из схемы, приведенной в Приложении 1, для ООО «НовоГрадъ» характерна линейно-функциональная структура управления, которая строится в соответствии с принципами горизонтального и вертикального разделения труда.

Линейно-функциональной структуре управления присущи как достоинства, так и ряд недостатков. Рассмотрим их ниже.

Основные достоинства линейно-функциональной структуры управления: полная персональная ответственность за результаты работы; оперативность в решении нестандартных ситуаций; быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.

Основные недостатки линейно-функциональной структуры управления: трудность координации деятельности всех подразделений; большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления; увеличение сроков принятия решения.

Все вопросы оперативной деятельности компании решаются генеральным директором. Решения по социально-экономическим вопросам деятельности компании вырабатываются и принимаются органами управления с участием членов трудового коллектива на общем собрании. Функции управления деятельностью организации реализуются отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Линейно-функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Проанализируем количественный и качественный состав персонала ООО «НовоГрадъ» (табл.3).

Таблица 3

Качественный и количественный анализ персонала ООО «НовоГрадъ»

Подразделение

Должность

Численность, чел

Высшее руководство

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Заместители

Финансовый отдел

Начальник отдела