Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Организационная структура и ее значение в управлении организацией)

Содержание:

Введение

Анализ организационной структуры предприятия занимает важное место в системе управления предприятием. Постоянный мониторинг обеспечивает соблюдение принципа соответствия организационной структуры условиям, диктуем внешней и внутренней средой предприятия. Своевременно выявленные недостатки структуры и разработка конкретных мероприятий по их устранению являются источником мобилизации внутренних ресурсов доходности предприятия и создают условия для реализации принятой стратегии развития.

От эффективности функционирования управленческого аппарата напрямую зависит и конкурентоспособность хозяйствующего субъекта, так как одним из факторов, влияющих на нее, являются расходы на управление, как часть издержек. Соответственно минимизация расходов на содержание управленческого аппарата и оптимизация управленческой структуры предприятия ведет к повышению конкурентоспособности конкретного товаропроизводителя.

Таким образом, от эффективности менеджмента в организации зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта, его конкурентоспособность и успешное функционирование на рынке. Одно из основных звеньев менеджмента организации отводится организационной структуре управления, что и объясняет актуальность выбранной темы курсовой работы.

Целью данной курсовой работы является выявление необходимости проведения организационных изменений, изучение этой проблемы и разработка предложений основных направлений организационных изменений на конкретном предприятии.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе сформулированы следующие задачи:

рассмотреть сущность организационных изменений как объекта управленческого воздействия;
выявить причины изменения организационной структуры;
изучить систему показателей, используемых для оценки эффективности организационных структур;
проанализировать процесс управления организационными изменениями в ООО «Компас»;
разработать рекомендации по совершенствованию процесса управления организационными изменениями в исследуемой организации.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью сеть специализированных магазинов «Компас».

Предметом исследования курсовой работы являются организационная структура организации и ее изменение.

Данная курсовая работа состоит из трех глав, введения и заключения.

Первая глава включает в себя теоретический материал, касающийся основных вопросов построения организационных структур. Здесь раскрыты понятия и причины изменений организационных структур, рассмотрены предпосылки и условия, способствующие организационным изменениям, описан вопрос эффективности организационных структур.

Вторая глава данного курсового проекта посвящена изучению объекта исследования. Сначала дается краткая общая характеристика предприятия, затем рассматриваются организационно – правовая форма и организационная структура предприятия ООО «Компас».

В третьей главе предложена программа по усовершенствованию управления организационными изменениями на предприятии.

Глава 1. Организационные изменения как объект управленческого воздействия

1.1. Организационная структура и ее значение в управлении организацией

Развитие организации заключается в совершенствовании ее системы управления, организационной структуры управления (ОСУ), повышении эффективности функционирования предприятия на основе совершенствования технологии и организации труда в структурных подразделениях.

В современной экономической литературе организационная структура определяется как формальные правила, разработанные менеджерами для распределения труда и официальных обязанностей среди работников предприятия и групп; определения сферы контроля руководителей и подчиненности в организации; координация всех функций для функционирования организации как единого целого [1].

Под структурой хозяйствующей системы понимают фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организаций. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Концепция иерархических структур была сформулирована Максом Вебером [2].

Вопросы построения организационных структур и их класификация рассмотрены в работах Бредика У., Герчиковой И.Н., Гибсона Д., Мескон М. Х., Минцберга Г. и др. Всестороннее изучение трудов зарубежных и отечественных ученых показало, что практически все они сосредоточены на проблемах проектирования и выбора той или иной формы организационной структуры управления субъекта хозяйствования.

Результаты анализа литературных источников, посвященных определению сущности понятия управления организациями, позволяют выделить основные группы недостатков, допускаемые учеными и практиками при ее освещении:

упор делается на организационной стороне регулирования корпоративных отношений;
предполагается, что решения, касающиеся развития систем корпоративных отношений, распространяются и на другие сферы деятельности предприятий;
не учитываются особенности систем и технологий управления корпорациями [7].

В категорийно-понятийном аппарате по управлению организацией очень часто используются категории «система менеджмента организации» и «система управления организацией», но при этом не в полной мере раскрывается их сущность. Это приводит к отождествлению данных понятий система менеджмента организаций и систем корпоративного управления. Такое отождествление является ошибкой, поскольку первая по своей сути является более узким понятием и выступает составным компонентом управления организацией. Своя, особая роль в данной области отводится понятию организационная структура управления, которая в свою очередь являются частью механизма управления корпорациями.

Баланс между централизацией и децентрализацией, интегрированность, ресурсная оптимальность является закономерностями корпоративного управления. На него действуют как общеэкономические законы, так и законы общей теории управления, корпоративной теории [5]. Условиями обеспечения результативности и успешности корпоративного управления является наличие эффективной нормативно-правовой базы, регулирующей акционерный и корпоративный секторы национальной экономики, деятельность субъектов управления, обеспечивающая развитие менеджмента корпораций.

Обобщение теоретических положений, рассматривающих сущность системы управления корпорацией, позволяет определить ее составные компоненты, которые существует как составные части механизма менеджмента, делятся на управляющую и управляемую системы, и активно взаимодействуют с объектами внешнего окружения. При этом корпоративное управление является составляющим элементом бизнес-системы, имущественного комплекса и компонентом механизма управления компанией.

Объектом корпоративного управления является процесс менеджмента в организации, качество выполнения управленческих функций, реализуемых в процессе управления деятельностью компании. Субъектами управления являются участники корпоративных отношений: обладающие необходимым уровнем квалификации и компетентности. Предметом менеджмента организаций является теория и практика управления ими [15].

Рассматривая различные варианты определений организационной структуры управления, можно установить закономерность, с которой многие авторы рассматривает её как внутреннее устройство системы управления, где можно увидеть распределение и взаимодействие между подразделениями и органами взаимодействия. В самом определении можно выделить не только взаимодействие между структурными подразделениями, но и меры ответственности и полномочий, а также поведенческую систему, в которую входят руководители и специалисты, выстраивающие взаимоотношения для решения определенных задач.

В данном случае, под организационной структурой управления необходимо понимать упорядоченную совокупность организационных элементов с установленными между ними связями, которые формируют уровни управления и являются составной частью механизма управления организацией, обеспечивают реализацию функций управления на основе выработанных принципов и методов управления. Организационную структуру управления не стоит путать с организационной структурой, поскольку последняя отражает размещение и взаимодействие основных и вспомогательных подразделений компании.

Многообразие организационно-правовых форм обуславливает различные подходы к формированию организационных структур управления. В настоящее время можно утверждать о наличии тенденции усложнения структур управления компаниями в виду совершенствования подходов к управлению, укрупнения предпринимательских структур [10].

На действенность и эффективность организационных структур влияют:

- действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой (это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях);

- действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

- полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в системе может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства [12].

Организационная структура характеризует внутреннее строение хозяйствующей системы и представляет собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде.

Оптимальная структура управления должна обеспечивать эффективное взаимодействие с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Объектом исследования организационных форм и методов управления являются хозяйствующие субъекты производственной сферы, сочетающие в себе все типы организационных структур. При этом в типовых организационных структурах существуют вертикальные и горизонтальные связи, изменяющиеся в процессе развития управления современным предприятием.

1.2. Причины изменения организационной структуры

Совершенствование организационной структуры предприятия, в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта. [6]

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколько-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации [8].

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений [16].

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

Эти обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния [17].

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры — по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными [11].

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли — производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения — в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции [14].

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций — все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

1.3. Эффективность организационных структур

Качество построения организационной структуры управления оценивают посредством применения экспертных методов, в частности анкетирования работников (опросов). Кроме информации подобного рода для оценки эффективности организационной структуры управления используют и экономические показатели деятельности предприятия. В теории и практике менеджмента [4, 6] кроме анкетирования выработано несколько подходов к оценке эффективности организационной структуры управления. Их анализ и систематизация позволили выделить следующие (рис. 1): группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации.

При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём реализации продукции, прибыль, рентабельность, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.. Этот подход вполне правомерен, так как эффективное построение предприятия оказывает непосредственное влияние на результирующие показатели его развития.

Однако рост или снижение перечисленных выше показателей не характеризуют организационную структуру однозначно. Можно назвать множество факторов, обуславливающих эти изменения. Их разновекторное влияние не позволяет получить полную информационную картину состояния структуры и влияния ее параметров на развитие хозяйствующего субъекта.

Состояние организационной структуры в определенной степени будет отражать способность организации использовать рыночные возможности. В качестве оценочных показателей можно использовать: степень соответствия ассортимента реализуемой продукции структуре спроса. Для ответа на поставленный вопрос аналитику необходимо:

Рис. 1. Система показателей для оценки эффективности организационной структуры

1. рассчитать отклонение структуры спроса от ассортимента, имеющегося в наличии;

2. степень удовлетворения покупательского спроса на данную продукцию (отклонение объема закупки продукции от спроса на нее);

3. скорость внедрения на рынок и широта охвата целевого сегмента (квота рынка и ее динамика);

4. быстрота реакции на изменения внешней среды.

Однако и при этом подходе для проведения необходимых структурных преобразований требуется более детальное обследование.

Оценка состояния структуры может производиться на основе показателей, отражающих отдельные ее характеристики. Так, например, для оценки информационного обеспечения, как структурной характеристики организационной структуры, используют такие показатели, как:

1. доля информации, используемой для принятия решений в общем объеме информации;

2. время прохождения информации от высшего руководства до низших уровней и обратно.

Данный подход к оценке организационной структуры предполагает сравнение рассчитанных значений характеристик организационной структуры с нормативными, эталонами, на которые следует ориентироваться. Эффективной будет считаться та структура, которая оптимальным образом обеспечивает достижение целей конкретного хозяйствующего субъекта. Поэтому проблема заключается в определении нормативных значений показателей, характеризующих данную структуру.

К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительны затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

Такие стандарты должны разрабатываться применительно к условиям функционирования конкретного предприятия, что является достаточно трудоемкой задачей для менеджеров и специалистов предприятия.

Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Важным дополнением оценки организационной структуры являются показатели, характеризующие эффективность затрат, связанных с функционированием организационной структуры. Для оценки можно рекомендовать использование следующих показателей:

3. размер чистой прибыли (валовой прибыли, прибыли от операционной деятельности, выручки от продаж), приходящейся на одного работника аппарата управления;

4. размер чистой прибыли (валовой прибыли, прибыли от операционной деятельности, выручки от продаж) на 1 рубль затрат, приходящихся на персонал управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения. В дополнение к общему анализу состояния организационной структуры целесообразно провести анализ организационных структур отдельных функциональных подразделений организации, играющих наиболее важную роль в обеспечении ее конкурентоспособности

Оценка степени влияния различных факторов внутренней среды выполняется с помощью экспертной оценки, путём ранжирования факторов по степени их важности, по пятибалльной системе. По данным таблицы выводиться усреднённый показатель значимости каждого выделенного фактора, производиться их ранжирование.

Интегральная оценка абсолютного качества организации Р определяется, исходя из условия [11, c.38]:

где k – число показателей, входящих в интегральную оценку;

А_i – значение коэффициента важности показателя;

X_i – числовое значение i-ой характеристики качества организации.

Найденная таким образом интегральная оценка абсолютного качества организации будет представлять собой комбинированный показатель, включающий в себя формальные и неформальные показатели.

Глава 2. Анализ процесса управления организационными изменениями в ООО «Компас»

2.1. Общая характеристика предприятия

В качестве своего объекта исследования я выбрала Общество с ограниченной ответственностью «Компас».

«Компас» - общество с ограниченной ответственностью, учреждено несколькими лицами, уставный капитал разделен на доли, размер которых определен учредительными документами.

Эта сеть специализированных компьютерных магазинов начала работу достаточно давно. Вот уже более семи лет они на рынке компьютерных услуг. ООО «Компас» осуществляет следующие виды дечтельности:

продажа компьютеров и различных периферийных устройств;
ремонт любой компьютерной техники и оргтехники, контрольно-кассовых аппаратов;
продажа, установка компьютерных программ, а также первоначальное обучение работе с программами серии «1С» и «Консультант-Плюс»;
локальные вычислительные компьютерные сети;
различного рода услуги;
гарантийное и послегарантийное обслуживание.

Клиентами ООО «Компас» являются многие предприятия г.Нижнего Новгорода и конечно же, частные лица.

Уставный капитал общества составляет 55000 (пятьдесят пять тысяч) рублей. Вкладом Участника общества могут быть здания, сооружения, оборудование и другие материальные ценности.

Миссия ООО «Компас» состоит в обеспечении предприятий, организаций и населения компьютерной, оргтехникой, и другими видами современной техники, а также предоставлением качественных услуг в сфере компьютерных технологий.

Сеть специализированных магазинов «Компас», как организация является обществом с ограниченной ответственностью (ООО).

Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующего личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества. Имущество общества, включая уставный капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников. Поскольку вклады участников становятся собственностью общества, нельзя сказать, что его участники отвечают по долгам общества в пределах внесенных ими вкладов. В действительности они вообще не отвечают по долгам общества, а несут лишь риск убытков (утраты вкладов). Даже те из участников, кто не внес свой вклад полностью, отвечают по обязательствам общества лишь той частью своего личного имущества, которая соответствует стоимости неоплаченной части вклада (п.1 ст.87 ГК РФ).

Высшим органом управления общества является собрание Участников. Общество раз в год проводит годовое собрание Участников независимо от других собраний. Собрание созывается генеральным директором общества, ревизионной комиссией или по требованию не менее 2 участников. Собрание избирает из числа участников ревизионную комиссию для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества.

Для того чтобы проанализировать экономическую составляющую ООО «Компас» необходимо составить таблицу финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В данной курсовой работе проанализировано экономическое положение сервис – центра «Компас».

На основании таблицы 2 можно сделать вывод о том, что выручка увеличилась на 22,28% по сравнению с прошлым годом, так же увеличилась и себестоимость реализуемой продукции - на 19,58%. Тот факт, что выручка от продаж растет быстрее себестоимости реализуемой продукции, способствовал росту валового дохода предприятия более чем в 4 раза.

Таблица 2 - Анализ финансово-хозяйственной деятельности

Показатель	2018	2019	Абсолютное изменение, тыс. руб.	Темп прироста, %
Выручка, тыс. руб.	73260	89587	16327	22,28
Себестоимость тыс. руб.	72771	87020	14249	19,58
Валовой доход, тыс. руб.	489	2567	2078	424,95
Уровень валового дохода, %	0,66	2,87	2,21	334,85
Внереализационные доходы, тыс. руб.	55	535	480	872,73
Внереализационные расходы, тыс. руб.	27	122	95	135,85
Прибыль/убыток до налогообложения, тыс.руб.	517	2980	2463	476
Налог на прибыль, тыс. руб.	124	715	591	476
Чистая прибыль, тыс. руб.	393	2265	1872	476
Рентабельность чистой прибыли, %	0,53	2,53	2	377
Рентабельность продаж, %	0,66	2,86	2,2	333

В 2018 г. величина валового дохода составила только 489 тыс. руб., а в 2019г. уже 2567 тыс. руб. На предприятии коммерческие и правленческие расходы включаются в себестоимость продукции, а не вычитаются общей суммой из валового дохода. Это привело к тому, что величина валового дохода и прибыли от продаж – одинаковы.

На предприятии за рассматриваемый период возросли внереализационные доходы на 480 тыс. руб., а внереализационные расходы также увеличились, но не так значительно, на 95 тыс. руб. Однако, внереализационные доходы нельзя рассматривать как постоянный источник поступления средств, поскольку в следующем периоде их может и не быть у предприятия.

Сумма прибыли от продаж и сальдо внереализационных доходов и расходов формируют прибыль до налогообложения. Прибыль до налогообложения в отчетном году составила 2980 тыс. руб., что на 2463 тыс. руб. больше, чем в прошлом году. Предприятие использует общую систему налогообложения. Налог на прибыль в отчетном году составил 715 тыс. руб.

- - 1. Чистая прибыль представляет собой окончательный результат работы предприятия, который остается в распоряжении собственника и может им использоваться по своему усмотрению. За анализируемый период чистая прибыль предприятия составила 2265 тыс. руб., прирост чистой прибыли – 476%. Рост прибыли от продаж привел к увеличению рентабельности продаж с 0.66 до 2.89%. Это означает, что с каждого рубля реализуемой продукции предприятие стола получать на 2,2% прибыли от продаж больше. Рентабельность по чистой прибыли также возросла и на конец года составляет 2,53%.

2.2. Анализ организационной структуры управления

Для анализа организационной структуры ООО «Компас» было выбрано одно предприятие – сервисный центр.

В данный момент штат сотрудников центра составляет 17 человек.

Организационная структура ООО «Компас» представлена на рис.1:

Директор

Офис - менеджер

Коммерческий директор

Главный инженер

Бухгалтерия

Менеджер по продажам

Инспектор по кадрам

Специалисты технического облуживания

Программисты

Рисунок 1 - Организационная структура сервис – центра ООО «Компас»

Данная структура управления относится к типу линейных и имеет следующие отличительные черты: строго иерархическое дерево, непосредственные связи только по вертикали. Сущность данной структуры состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

В табл.1 представлены основные функциональные обязанности сотрудников.

Таблица 1 - Функции и обязанности сотрудников ООО «Компас»

Должность	Функции и обязанности
Директор	Управление фирмой, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений, ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами
Коммерчес-кий директор	Ведение переговоров, сбыт продукции, контроль и анализ финансового состояния фирмы
Офис - менеджер	Работа с документами, обеспечение и обслуживание работы руководителя
Менеджер по продажам	Изучение конъюнктуры рынка, разработка плана реализации продукции, разработка плана ценовой стратегии, подготовка и заключение договоров
Бухгалтерия	Ведение бухгалтерского учета и отчетности
Главный инженер	Руководство техническими службами, координация подразделений по разработке технического развития предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности производства, производительности труда, обеспечение производства конкурентоспособной продукции.
Специиалисты тех. обслуживания	Техническое обслуживание и ремонт компьютерной и оргтехники
Программисты	Изготовление, установка и настройка программного обеспечения
Отдел кадров	Обеспечение подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов; организация системы учета кадров, анализ текучести кадров

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

2.3. Анализ развития и методов управления организационными изменениями в ООО «Компас»

Для того чтобы управлять организационными изменениями, руководитель организации должен точно знать, какие изменения происходят внутри организации, а какие – извне. Для такого анализа существует метод SWOT – анализа, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Проанализируем факторы внутренней среды ООО «Компас».

Таблица 3 - Анализ внутренних сторон ООО «Компас»

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
Маркетинг	Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка	Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама	Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов
Финансы	Высокая доходность капитала, финансовая стабильность	Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов	Благополучное финансовое состояние фирмы
Производство	Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка продукции	Очень «скудный» ассортимент продукции, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса	Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции

Продолжение таблицы 3

Факторы

Сильные стороны

Слабые стороны

Последствия

Организация

Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники

Недостаточная квалификация руководства и менед-жеров низкая реакция на изменение рыноч-ной ситуации, больше необходимого число сотрудников

Нескоординированная работа

фирмы

Таким образом, выявлены негативные показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации. Сильные стороны финансового фактора несколько превосходя слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия. Главный изъян - в производственном факторе – недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы. Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства фирмы.

Далее проанализируем внешние факторы.

Таблица 4 - Основные угрозы и возможности для ООО «Компас»

Угроза	Возможность	Последствия для фирмы	Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей
Потеря клиента		Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации фирмы	Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом
	Появление клиента	Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств	Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.
Преимущества конкурентов		Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка	Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами.
	Слабость конкурентов	Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов	Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов

Продолжение таблицы 4

Угроза	Возможность	Последствия для фирмы	Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей
Потеря поставщика		Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика	Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы
	Появление нового поставщика	Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов	Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.
Введение дополнительных налогов		Повышение стоимости продукции	Попытка получения налоговых льгот
	Предоставление государством субсидий	Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства	Попытка получения новых субсидий

Таким образом, практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

Исходя из проведенного анализа сильных и слабых сторон внутри ООО «Компас» и возможностей и угроз, которые есть во внешней среде, в главе 3 данной курсовой работы будут предложены мероприятия по усовершенствованию процесса управления организационной структуры.

Глава 3. Разработка рекомендаций по усовершенствованию процесса управления организационными изменениями в ООО «Компас»

3.1. Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО «Компас»

Проведя SWOT-анализ, было выявлено, что данная структура организации не удовлетворяет ее потребностям, вследствие чего структура подлежит реорганизации.

Организация имеет слишком малый ассортимент продукции, а также, двое из программистов работают только с определенным программным обеспечением (Консультант-Плюс и 1С), в связи, с чем организационная структура нуждается в переработке.

Предлагается исключить должность менеджера по продажам и ввести две новые должности: менеджер по продажам (закупкам) компьютеров и менеджер по продажам (закупкам) оргтехники и периферии. Данное решение поможет фирме решить проблему с недостатком ассортимента продукции.

Вместе с тем, необходимо выделить отдельно программиста по программе «1С» и программиста по «Консультант-Плюс». Также, для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия коммерческому директору. Для этого будет утверждено новое штатное расписание, в котором на коммерческого директора дополнительно будут возложены обязанности инспектора по кадрам, в связи с чем, будет увеличен должностной оклад.

Так же предложено переименовать должность главного инженера в должность технического директора, название, которое более соответствует условиям современной России.

Проведя SWOT-анализ и введя новое штатное расписание, перестроим организационную структуру следующим образом (см.рис.2).

Директор

Офис - менеджер

Коммерческий директор

Технический директор

Бухгалтерия

Менеджер по продажам (закупкам) компьютеров

Менеджер по продажам (закупкам) орг.техники и пр.

Специалисты технического облуживания

Программисты

Программист по общим вопросам

Программист по ПО фирмы «1С»

Программист по ПО «Консультант +»

Рисунок 2 - Реорганизованная организационная структура сервис – центра ООО «Компас»

Из реорганизованной структуры видно, что две новые введенные должности менеджеров будут ориентированы на определенную продукцию (компьютеры и оргтехнику), что, в свою очередь, должно привести к решению проблемы – устранению дефицита ассортимента. А также, был реорганизован отдел программистов по принципу специализации. Данные преобразования позволяют фирме достичь поставленных целей, таких как увеличение объёма продаж, повышение качества оказываемых услуг и продвижения на рынок новинок и увеличение доли рынка.

3.2. Расчет эффективности совершенствования организационной структуры

Для расчёта эффективности совершенствования организационной структуры произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из условия:

где k – число показателей, входящих в интегральную оценку;

А_i – значение коэффициента важности показателя;

X_i – числовое значение i-ой характеристики качества организации.

1. Используя приложение 1 произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия до изменений в предприятии (приложение 4):

Получаем, что P = 2,4

2. Используя приложение 2 произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия после изменений в предприятии:

Получаем, что P = 2,79

3. Используя приложение 3 произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внешней среды предприятия:

Получаем, что P = 3,33

Изменения в фирме в итоге коснулись таких факторов внутренней среды предприятия, как: ассортимент продукции, удовлетворение покупательского спроса, квалификация руководства, а также квалификация и способности менеджеров. Соответственно увеличилась и оценка абсолютного показателя качества организации. Она увеличилась с 2,4 до 2,79.

Заключение

Цель данной курсовой работы заключалась в выявлении необходимости проведения организационных изменений, изучения этой проблемы и разработка предложений по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Компас».

Для достижения поставленной цели, была определена основная задача, выработка программы проведения организационных изменений.

В работе были решены следующие задачи:

изучена и проанализирована мировая и отечественная практика проектирования и совершенствования организационной структуры управления предприятием;
проведен SWOT - анализ хозяйственной деятельности предприятия;
проанализирована существующая организационная структура управления предприятием и выявлены следующие причины ее совершенствования: неудовлетворительное функционирование предприятия (снижение прибыли), малый ассортимент продукции, недостаточная эффективность продаж, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса, недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы;
на основе SWOT - анализа организационной структуры были выдвинуты предложения по ее совершенствованию, такие как:

исключить должность менеджера по продажам и ввести две новые должности: менеджер по продажам (закупкам) компьютеров и менеджер по продажам (закупкам) оргтехники и периферии.
выделить отдельно программиста по программе «1С» и программиста по «Консультант-Плюс»
для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия коммерческому директору.

Был проведен расчёт эффективности совершенствования организационной структуры, который показал, что предложенное менеджерское решение положительным образом сказалось на таких факторах внутренней среды предприятия как: ассортимент продукции, удовлетворение покупательского спроса, квалификация руководства, а также квалификация и способности менеджеров, увеличилась оценка абсолютного показателя качества организации с 2,4 до 2.79.

Предложенное менеджерское решение заслуживает подробного рассмотрения и может быть рекомендовано для реализации, руководству ООО «Компас» в качестве инструмента, для повышения устойчивости и адаптационной способности предприятия.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.

Список использованной литературы

Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2018. – 216 с.
Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 2019. – 536 с.
Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие для учащихся специальных учебных заведений экономического профиля - М.: ИНФРА-М, 2019. -256с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2016. – 528 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов - 2-е изд.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017. - 480 с.
Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли – мл. Организации: поведение, структура, процессы. – М.: Инфра – М, 2016. – 483 с.
Дункан У. Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Пер. с англ.- М.: «Дело», 2019. - 272с.
Зотов В.В., Ленский Е.В. Задачи и организационные основы менеджмента. - М.:ТОО «Корона принт», 2018. – 456с.
Карасев В.А., Гоголкина Д.Г. Организационная структура управления компании: роль и предпосылки развития // Научное обозрение. 2017. № 5. С. 135-141.
Карасев В.А. Чемерис Д.Б особенности управление персоналом в логистике./ В сборнике: Прикладные исследования и технологии ART2015 сборник трудов Второй международной конференции. 2015. С. 363-367.
Леонтьева Н.Г. Организационная структура и структура управления организацией // NovaInfo.Ru. 2017. Т. 3. № 58. С. 68-71.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие - М.: Изд-во МГУ, 2016. - 312 с.
Менеджмент организации: Учебное пособие. / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 429 с.
Организация управленческой деятельности. Карасев В.А., Моисеев А.В., Барчан Н.Н. и др. Учебник. Часть 1./Балашиха, 2016. - 358 с
Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2018. - №5.
Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя - Донецк: Сталкер,2017. - 448 с.
Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента (Управление в системе цивилизованного предпринимательства): Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 224 с.